1. FINDING EXCELLENCE
In de praktijk
Hertel Nederland versterkt organisatie met nieuwe MD
De wendbare, procesgerichte organisatie
Voortdurend verbeteren met de klant als uitgangspunt
Het managen van groei in de maritieme sector
Familiebedrijf met hoge loyaliteitsfactor
Van product- naar procesorganisatie
HERTEL
DISCOM
AUPING
DAMEN
ALEWIJNSE
NKT CABLES

2. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥ Gertjan van de Groep
Inhoud
Finding Excellence in de praktijk
Gertjan van de Groep
Hertel Nederland versterkt organisatie met nieuwe MD
Hertel
De wendbare, procesgerichte organisatie
Discom
Investeer in je mensen - Investeer in Operational Excellence
Bert-Jan de Visser
Voortdurend verbeteren met de klant als uitgangspunt
Koninklijke Auping
Het managen van groei in de maritieme sector
Damen Shipyards
Famliebedrijf met hoge loyaliteitsfactor
Alewijnse
Van product- naar procesorganisatie
nkt cables
3
4
6
8
10
14
16
18
Tekst
Ontwerp
Afbeeldingen
Kirsten Hummel, Wim de Kruijf
Wim de Kruijf
iStockphoto, Alewijnse, Hertel, Richard Snel, nkt
Cables, Damen Shipyards, Ruud van der Steeg,
Bert-Jan de Visser, Auping.
Met Van de Groep & Olsthoorn zijn we al
ruim 35 jaar actief in het zoeken naar, en
vinden van, managers en directeuren in de
techniek en industrie. Omdat wij allemaal een
achtergrond hebben in de techniek vinden we
de ene case die we van onze opdrachtgever
krijgen nog interessanter dan de andere.
Met een netwerk uit de techniek leek het ons
interessant om een aantal van deze verhalen
met u te delen. Vol trots presenteren wij u
daarom dit magazine: finding excellence
in de praktijk. In de artikelen geven onze
opdrachtgevers u een blik achter de schermen
van hun bedrijfsvoering waar een verandering
heeft plaatsgevonden. Met hulp van een
(interim-) manager of directeur gevonden
door Van de Groep & Olsthoorn hebben onze
opdrachtgevers hun doelstellingen kunnen
verwezenlijken.
Met vriendelijke groet,
Gertjan van de Groep
Managing Director
VAN DE GROEP & OLSTHOORN
Finding Excellence
in de praktijk
2 3
Colofon

3. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥ Hertel
Hertel Nederland versterkt
organisatie met nieuwe MD
Stelt u zich eens voor: uw organisatie
bevindt zich in een dynamisch internationaal
speelveld met veranderende klantwensen
en kleine marges. En dan kondigt de huidige
Managing Director intern zijn vertrek aan.
Dit was het geval bij Hertel Nederland,
onderdeel van de internationale Hertel
Groep. Dit bedrijf is een toonaangevende,
multidisciplinaire technisch dienstverlener
die zijn opdrachtgevers wereldwijd
ondersteunt op het gebied van steigerbouw,
isolatie, plant integrity, access solutions en
gerelateerde gespecialiseerde technische
services. “We zochten een partner met
een achtergrond in de industrie én het
netwerk op directieniveau, om ons te helpen
confidentieel op zoek te gaan naar een
nieuwe Managing Director Nederland.” Van
de Groep & Olsthoorn in gesprek met Wil
Klerks, Group HR Director bij Hertel.
Hertel richt zich op de markten Olie & Gas,
Proces, Energie en Offshore, en doet dit
wereldwijd voor gerenommeerde klanten.
Vanwege de internationale spreiding
van zijn klantengroep heeft Hertel zich
georganiseerd rond de locaties van zijn
klanten. “Het is een kleine markt, iedereen
kent elkaar. En dat maakte het juist ook zo
lastig om een nieuwe geschikte Managing
Director te vinden, zonder daarbij onnodige
onrust te kweken in de markt.” Hertel is
een slagvaardige organisatie. De cultuur is
informeel en de lijnen zijn kort. Dat moet
ook wel in de industrie: “We kunnen ons snel
aanpassen aan de wensen van de klant, en
aan het feit of we tenders wel of juist net
niet binnenhalen. We werken met flexibele
schillen en met een aantal internationale
partners: dat geeft ons de slagvaardigheid.”
Maar voor een dergelijke platte organisatie
is het des te meer van belang dat de nieuwe
Managing Director deze markt goed kent
en snel weet te anticiperen op bewegingen.
Klerks: “Door de aanhoudende prijsdruk is
het continu noodzakelijk om de kosten te
monitoren en daar waar mogelijk of nodig in
te grijpen.“
Partner
Hertel ging in gesprek met Van de Groep &
Olsthoorn en voelde zich op de juiste plek.
Klerks: “We merkten de diepgang in het
gesprek: met gerichte vragen over het profiel,
de achtergronden en de geur en kleur van
onze organisatie. Ook dacht Van de Groep &
Olsthoorn direct gericht met ons mee in de
te kiezen wervings- en selectiemethoden.
Ze kennen de markt overduidelijk goed.” Om
een goed beeld te krijgen van de organisatie
zijn Gertjan van de Groep en Bert-Jan de
Visser daarna samen nog een dag bij Hertel
geweest. Hier voerden ze gesprekken met
de verschillende stakeholders rondom de
functie. Dit leidde tot een helder zoekprofiel.
De statutair Managing Director is niet
alleen eindverantwoordelijk voor de winst,
continuïteit en een adequate bedrijfsvoering,
maar ook voor het aansturen van de regio’s
in Nederland en de centrale organisatie in
Botlek-Rotterdam. Klerks: “En met de focus
op een continu verbeterproces leidend tot
Operational Excellence en het implementeren
van een organisatieverandering, zeker geen
gemakkelijke klus.”
Missie geslaagd
Na een gerichte search presenteerde Van
de Groep & Olsthoorn een short-list van
kandidaten met daarop hun eigen visie.
Hieruit werd uiteindelijk een kandidaat
aangenomen. Klerks: “Allemaal kandidaten
van het juiste niveau (hbo, wo) met ervaring in
de branche, op managementniveau.” In Arjan
Bakx heeft Hertel uiteindelijk de directeur
gevonden: passend bij de organisatiecultuur
en met ruime ervaring in de branche en met
veranderingsprocessen. Klerks: “Hertel is
momenteel regionaal georganiseerd en we
willen graag werken naar multidisciplinaire
teams, ook omdat veel van onze klanten al
zo georganiseerd zijn en dit sneller schakelt.
We hebben daar wel ideeën over, maar het is
aan Arjan Bakx om daar zijn visie op te geven
en dit uit te rollen over Hertel in Nederland.
.” Ook op het vlak van HR maakt Hertel
momenteel grote stappen. Wil Klerks werkt
aan groepsvraagstukken die gericht zijn op
de toekomst. Klerks: “Met name door te
zorgen dat Hertel steeds de juiste persoon
op de juiste plek heeft en alle in-, door- en
uitstroomprocessen te optimaliseren. Denk
hierbij aan Talent Management, Succession
planning, Employability en focus op kwaliteit
richting het contact naar de klant.” •
Hertel is een internationaal bedrijf
dat gespecialiseerd is in industrial
maintenance and support services.
De dienstverlening van Hertel is erop
gericht om klanten te ondersteunen
gedurende de gehele levenscyclus
van hun industriële vaste activa, van
onderhoudsprojecten tot shutdowns,
modificaties en decommissioning. Het
hoofdkantoor van Hertel is gevestigd
in Nederland. Hertel is actief op
de industriële, de maritieme en de
bouwmarkt.
4 5
“Focus op een continu
verbeterproces leidend tot
Operational Excellence”
Wil Klerks

4. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥ Discom
Discom: de wendbare,
procesgerichte organisatie
Om beter in te kunnen spelen op de veranderende behoefte
van de klant transformeert Discom van een lijn-staf naar een
proces-gestuurde organisatie met een verbreding van de
commerciële focus. Wat maakt deze transitie tot een succes?
En welke uitdagingen komt een manager hier nog meer
tegen?
Discom bestaat inmiddels ruim 37 jaar en in die tijd is het
werkterrein flink verbreed. De oplossingen die Discom biedt
richten zich op de combinatie van het beperken van geluid en
van schadelijke uitstoot. Maar de klantvraag verandert: van
standaard producten transformeerde Discom mee naar het
aanbieden van producten met opties tot speciale producten
en zelfs projectgedreven oplossingen. In 2013 stagneert
de omzet en bevindt de organisatie zich in een impasse.
Interim Directeur Richard Snel: “Discom was als het ware te
groot voor het servet en te klein voor het tafellaken. Met een
organisatieverandering en een sterkere commerciële focus
realiseren we nu weer positief resultaat.”
Cultuurverandering
Bij binnenkomst in de hal bij Discom merk je het gelijk:
er klinkt druk overleg, projectteams zoeken samen een
plek om te vergaderen, de deur van directeur Richard
Snel staat open en zijn kantoor is leeg. Dat geeft ook
gelijk de leiderschapsstijl van Snel aan: “Discom is een
van oorsprong familiair opgezet bedrijf, waarbij heel veel
verantwoordelijkheid bij het management werd teruggelegd.
We geven de teams onder leiding van een teamleider nu meer
eigen verantwoordelijkheid, onder het motto van Nelson
Mandela: Als je iets goeds ziet, geef dan en compliment. Als
je iets fouts ziet, bied dan je hulp aan.” Zo simpel als het
op papier lijkt om een organisatie anders te organiseren,
zo lastig is dat in de praktijk. Het belangrijkste deel van
het nieuwe werken zit hem namelijk in de cultuur en in de
mensen. Snel: “Toen ik hier begon zei ik al gelijk: Ik kom hier
niet om het evangelie verkondigen, maar om iedereen weer
te leren lezen in de bijbel. Met andere woorden: iedereen
weet zelf wat zijn taken en verantwoordelijkheden zijn en
we spreken elkaar aan op zaken die beter of anders kunnen.
Door mensen vertrouwen te geven stimuleer je innovatie en
vernieuwing. Iedere verandermanager heeft het altijd over
de kar van de verandering: 10 % van de mensen trekt de kar,
80% zit er bovenop en 10% hangt achter de
kar met de hakken in het zand. Bij mij heeft
de kar plaatsgemaakt voor de bus van de
vooruitgang: met een paar mensen voor in
de bus (die weten de weg), een paar mensen
achterin de bus (daar is het het gezelligst) en
in het midden van de bus zitten de mensen
die zich ontspannen laten vervoeren. De
10% die nog bij de bushalte staat, heeft de
bus gemist. We moeten nu veranderen.” Dit
werd tastbaar gemaakt voor de medewerkers
met een praktische kick-off van Pierre van
Amelsvoort, trainer en coach, waarin hij liet
zien wat procesgericht werken nu precies
inhoudt. Dit werd gevolgd door een heldere
presentatie van Richard Snel van het nieuwe
organisatiemodel, waarin de noodzaak van de
verandering nog eens werd neergezet.
Zwemmen tegen de stroom in
De veranderende werkwijze betekende
ook een fysieke verandering voor veel
medewerkers. Afdelingen werden opgeheven
en ergens anders in het kantoor tot teams
omgevormd. Voor alle duidelijkheid:
een team verenigt alle disciplines. Het
kantoorpand is verbouwd om de teams van
engineering tot eindproduct één grote ruimte
te geven. Kantoorruimtes maken plaats
voor praktische en functionele ruimtes.
Functietitels verdwijnen en iedereen wordt
‘Discommer’ met hoofd- en neventaken.
Snel: “Zie Discom als een huishouden
waarin verschillende taken moeten worden
uitgevoerd, waarbij teamcoördinatoren het
proces begeleiden. Dit was zeker wennen
in het begin, maar het gaat stap voor stap
beter. Ik coach daarbij: ben aanwezig op de
afdelingen en geef regelmatig presentaties
waarbij ik zoveel mogelijk metaforen gebruik
om het proces te verduidelijken. Mijn focus
ligt op het veranderen met de mens centraal,
herbouwen op het bestaande fundament.
Je werkelijke kapitaal zit namelijk al in het
bedrijf, een procesgerichte organisatie geeft
veel ruimte aan medewerkers om zichzelf
te ontwikkelen. Door coaching en motivatie
maak ik de medewerker bewust dat het
anders kan en moet. Tegen de stroom in
zwemmen betekent dat we sterker worden
door fouten te maken en ervan te leren.”
Van technisch-commercieel naar
commercieel-technisch
De initiële opdracht waarmee Discom contact
opnam met Van de Groep & Olsthoorn was
gericht op het vergroten van de verkoop. Na
een grondige analyse bleek de orderintake
op prima niveau, alleen de omzet bleef
achter. Snel: “We geven nu op een andere
manier inzicht in de omzet en de marge en
hebben het voortschrijdend gemiddelde
geïntroduceerd. Iedere maand kijken we
twaalf maanden terug en daarop bepalen
we onze planning en capaciteit. Scheefgroei
tussen productie en handel én behoud
van zowel kwaliteit als onze marge zijn
aangepakt. Met duidelijke stuurinformatie
en inzicht maken we nu keuzes en gooien
daarbij geregeld ‘heilige huisjes’ om. Maar
allemaal voor een goed doel: want als je
doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat
je altijd gekregen hebt.” Uiteraard is er ook
aandacht besteed aan de sales portal zoals
Snel het concept noemt: “Ons bestaansrecht
is de perfecte invulling van het proces tussen
klantbehoefte en klanttevredenheid. De
salesforce maakt een grondige inventarisatie
van de wensen van de klant. Vervolgens
maken we concrete afspraken. Dit alles
vanuit de missie: de klant beter bedienen
tegen lagere kosten. Als je dit goed weet
in te vullen dan vertaal je pas goed de
kerncompetenties van Discom naar de
behoeften van de klant en vice versa en heb
je een tevreden klant.” •
6 7
“Discom was als het ware te groot voor het servet en te klein voor
het tafellaken. Met een organisatieverandering en een sterkere
commerciële focus realiseren we nu weer positief resultaat”Interim Directeur
Richard Snel

5. ≥ Finding Excellence in de praktijk8 ≥ Bert-Jan de Visser 9
Onlangs hebben wij een groot onderzoek
uitgevoerd onder kandidaten naar hun
vertrekintenties. En dat bevestigde wat wij
bij Van de Groep & Olsthoorn eigenlijk al
langer vermoedden: meer dan de helft van
de managers in de industrie overweegt een
carrière-overstap. Maar het interessante
is: waarom? Omdat ze ergens anders meer
kunnen verdienen? Of omdat ze bij hun
huidige werkgever er al alles uit hebben
gehaald wat erin zit? Niets is minder waar:
de managers waren niet meer tevreden over
de inhoud van hun baan, over het gebrek aan
visie of strategisch doel. De meesten van
hen hadden simpelweg het gevoel niet meer
samen te streven naar een organisatiedoel.
Het gevoel dat ze niet meer vooruit konden in
hun baan.
Strategisch plan
Voor organisaties is dit een groot risico:
het verlies van menselijk kapitaal, kennis
en uiteindelijk marktaandeel. Hoe keer
je als werkgever het tij? Uitdaging,
motivatie, verantwoordelijkheid, het
interessant houden van een job, emotionele
betrokkenheid: dát zijn de zaken waar het
om draait. Zo behouden de beste industriële
bedrijven hun managers. In ons 35-jarig
trackrecord is dat het recept voor succes.
We hebben bedrijven gezien die een goed
strategisch plan hebben neergezet en hun
missie en visie helder hebben geformuleerd.
Dit werkt niet alleen op de fabrieksvloer
door, maar ook in de top en subtop.
Investeer in je mensen -
Investeer in Operational
Excellence
Operational Excellence
Dat klinkt allemaal mooi, maar hoe werkt dit
in de praktijk? Ik pleit voor organisaties die
methodieken implementeren die streven naar
een excellent opererende organisatie, zoals
Lean Management, Six Sigma en Operational
Excellence. Deze objectieve manier van
meten, beoordelen en belonen heeft grote
invloed, blijkt ook uit ons onderzoek. Je
geeft op deze manier managers eigen
verantwoordelijkheden en maakt ze
eigenaar van het proces, binnen het traject
van continue verbetering. Bij succesvolle
organisaties op dit vlak zie je dat daar niet
alleen gekeken wordt naar productie, maar
ook naar scholing, opleiding en training van
de managers. Bedrijven bereiken op deze
manier een betere productie mét betere
mensen die van het bedrijf houden, en
zichzelf willen doorontwikkelen binnen het
bedrijf.
U speelde misschien al langer met het idee
dat Lean of Operational Excellence ook voor
uw organisatie veel kan betekenen: een
verkorten van de levertijd, het versimpelen
van het productieproces of uw werkwijze.
Maar ik garandeer u: het brengt nog veel
meer: u behoudt en motiveert uw mensen en
creëert de managers voor de toekomst.
Bert-Jan de Visser
Director
VAN DE GROEP & OLSTHOORN
“Uitdaging, motivatie,
verantwoordelijkheid,
het interessant houden
van een job, emotionele
betrokkenheid: dát zijn de
zaken waar het om draait“

6. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥ Auping
Auping: Voortdurend verbeteren
met de klant als uitgangspunt
Het merk Auping staat als een huis.
Om doelstellingen ten aanzien van
groei en internationalisatie vanuit één
centrale locatie in Nederland te kunnen
realiseren, moet Auping verder bouwen
aan zijn procesinrichting en werkethiek.
Klanten verwachten de beste producten,
beschikbaar op het juiste moment en tegen
een acceptabele prijs. Om dit mogelijk te
maken richt Auping zich op het optimaliseren
van alle processen vanuit één centrale
productielocatie, met als focus: het
verminderen van de doorlooptijd. Uitdagingen
liggen verborgen in het ontwikkelen van
flexibiliteit en veranderingsbereidheid bij
de organisatie. Van de Groep & Olsthoorn
bemiddelde meerdere vaste en interim
managementposities voor de Deventer
onderneming. Want een goede manager en
lean-leider heeft niet alleen technische en
procedurele kennis maar zet richting uit,
heeft visie en mobiliseert zijn mensen op de
nieuwe werkwijze.
Hoe bouwt een familiebedrijf dat 125 jaar
bestaat verder met de drive om de komende
125 jaar ook te blijven bestaan en door te
groeien? “In het voorjaar van 2015 zijn alle
processen verhuisd naar een grote locatie
op een industrieterrein aan de A1 en worden
alle ambachtelijke werkzaamheden voortaan
onder één dak uitgevoerd, zonder voorraden
in een magazijn. Dit vraagt om ingrijpende
veranderingen in de organisatie.” Van de
Groep & Olsthoorn in gesprek met Harry
Gruben en Luc Kikkert, respectievelijk
Directeur Operations en Manager Inkoop bij
de Koninklijke Auping.
Koninklijke Auping 2.0
Auping is een gezonde organisatie, efficiency
en flexibiliteit zijn sleutelcompetenties
Deventer: een beddenfabriek die zo uniek is
dat iedereen straks komt kijken hoe wij die
bedden produceren.” Beide heren begeleiden
de transitiefase waarin Auping verkeert: van
ambachtelijk bedrijf met heel veel aandacht
voor het product en hele hoge kwaliteitseis,
naar een super efficiënte beddenfabriek met
diezelfde liefde voor het product en hoge
kwaliteit. Gruben: “Onze taak is erop gericht
om continu de mensen mee te nemen. We
moeten de bestaande normen en waarden
zeker behouden, maar wel toetsen aan de
wensen van de consument van vandaag.
Stilstand is achteruitgang.”
Stip aan de horizon
In een transitiefase is het voor iedere
onderneming belangrijk een stip aan de
horizon te zetten en die te laten staan.
Het proces is opgestart en gevoed door
externe input en een benchmark bij
concurrenten en collega’s: hoe doen
andere ondernemingen dit? Vervolgens is
door het management een gezamenlijke
visie op papier gezet om richting en
energie te geven. Gruben: “Onze visie,
het zogenaamde Auping Huis, omschrijft
kernwaarden die van toepassing zijn op alle
processen en afdelingen. Denk hierbij aan
kernwaarden als: de klant eerst, respect
voor de medewerker en het wegnemen van
verspilling. Het bevordert het vraaggestuurd
werken en verduidelijkt keuzes door een
beslismodel met eigenschappen van ons
product. Iedereen is hiermee, op alle
niveaus, aan de slag gegaan.” Kikkert vult
aan: “Waarde toevoegende partnerships
kunnen alleen maar goed werk leveren als
ze dezelfde normen en waarden delen. Deze
gedefinieerde normen en waardenset zegt
ook tegen onze partners: hier staan wij voor,
willen jullie dat ook? Auping is een Cradle to
Cradle en duurzaam bedrijf en transparantie
in de keten is het doel: niet alleen voor
de eigen organisatie, maar ook om in de
toekomst met de consument te kunnen
delen.”
De klant in de fabriek
Gruben: “Het volgende wat we hebben
gedaan is de klant in de fabriek brengen.
Wanneer worden welke bedden verwacht? We
10 11
van de organisatie. De medewerkers zijn
betrokken bij de bedrijfsvoering, het product
en de organisatie. Auping bevindt zich in een
interessant veranderingsproces. Het bedrijf
heeft een grote naam en miljoenen bedden
verkocht aan Nederlandse huishoudens,
maar de concurrentie wordt sterker, de
markt ontwikkelt zich en consumenten
worden kritischer. Ondanks het feit dat
er sprake is van efficiënte en verfijnde
bedrijfsvoering en Auping alles in huis heeft
om marktleiderschap te behouden, wordt
momenteel de basis gelegd om de organisatie
naar een nog hoger niveau te tillen. Dit
vraagt om een aantal grote aanpassingen
van strategie, beleid, assortiment en proces
tot aan de verkoop. Gruben: “Middels lean
manufacturing en lean supply chain wordt er
naar een uitmuntende performance gestreefd
op het gebied van doorlooptijdreductie,
kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en verlaging
van operationele en logistieke kosten.”
Continuous improvement
Auping is een familiebedrijf met korte lijnen
en anticyclische investeringsbereidheid,
maar is ook wel gewend succesvol te zijn.
In sommige zaken was de noodzaak tot
verandering niet goed zichtbaar. ‘Het werkt,
dus waarom zouden we het veranderen?’
Het doorvoeren van lean als continuous
improvement bij Auping beslaat een aantal
stappen waarin de klant centraal staat.
Kikkert: “Het is inspirerend deel uit te
maken van deze transitie van Auping als
ambachtelijk ingesteld merk met een hoog
kwaliteitsimago, naar nog iets beters. Hierbij
werken we met productieplatformen om
de klant nog beter te bedienen en werken
we aan projecten zowel op lean- als op
duurzaamheidsgebied. Ons doel is om in
2014 een voorbeeldfabriek neer te zetten in
Harry Gruben tijdens een Lean presentatie

7. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥ Auping
werken op alle afdelingen – van management
tot productie - met visueel management.
Want wat blijkt: door taken visueel te maken,
neemt men er veel meer verantwoording
voor.” Volgens het train-de- trainer-principe
zijn alle managementlagen getraind en op
hun verantwoordelijkheid aangesproken om
voor een goede inbedding op de werkvloer
te zorgen. Alle afdelingen richten zich nu
op het bereiken van bepaalde resultaten
per niveau. Kikkert: “We werken vanaf een
bord waar dagelijks een kort werkoverleg
plaatsvindt van 15 minuten, in plaats van
een uitgebreid tweewekelijks overleg, zoals
dat voorheen ging.” Gruben vult aan: “Dit
gaat zo ver dat er een visuele dagplanning
per machine zichtbaar is en medewerkers
zich afvragen: ‘Wat betekent dit voor mijn
afdeling en mijn doelen? Waarom worden
bepaalde doelen niet gehaald?’ Vervolgens
sturen we op die afwijkingen: waarom ging
het mis, waar lag dat aan en welke actie
onderneemt de manager nog diezelfde dag?
12 13
Eigenaarschap ligt hierbij zo laag mogelijk
in de organisatie.” Iedere werkplek kent zijn
eigen omschreven standaarden en beste
manier van werken. Zijn er afwijkingen dan
worden deze geregistreerd en worden er
acties aan gekoppeld.
Kritisch naar eigen aanbod en proces
In deze fase is Auping ook kritisch gaan kijken
naar het eigen aanbod: biedt de organisatie
nog wel wat de klant vraagt? Vanuit zowel
een commercieel oogpunt (rationalisatie van
je assortiment) als een operationeel oogpunt
(ontwerp en engineering) is gewerkt aan een
integrale aanpak en focus. Zo is de opbouw
van het assortiment kritisch beoordeeld;
de modellen moeten aansluiten bij de
verschillende wensen van de doelgroepen
en zijn zo herkenbaarder voor de klant,
operationeel haalbaar en veelbelovend
voor het bedrijfsresultaat. Vervolgens is er
gekeken naar de inzet en flexibiliteit van
medewerkers. Gruben: “Uit het track record
van Auping bleek dat de vraag naar bedden
erg seizoengevoelig is en een duidelijke
piek kent in het najaar. Het kan niet zo zijn
dat week in week uit dezelfde hoeveelheid
verschillende typen bedden gemaakt worden
zonder kritisch naar deze vraag te kijken.
Arbeidsflexibiliteit is de nieuwe norm.” Het
doel van Auping in 2015 is te produceren op
klantvraag met constante hoge kwaliteit.
Lean = ketenintegratie
Auping wil een lean organisatie zijn, maar
erkent dat een goede lean organisatie dit
doorvoert in de volledige keten en niet
alleen in de eigen processen. Alle externe
partijen en leveranciers in de keten moeten
hierbij worden betrokken. Inkoop wordt
“De most important person voor de afdeling inkoop bij Auping
is de man die aan de lijn werkt. Hij moet op het juiste moment
kunnen beschikken over de juiste materialen en dat tegen de best
mogelijk total cost of ownership”
hiermee een primaire functie binnen een
organisatiestructuur. Kikkert: “De most
important person voor de afdeling inkoop
bij Auping is de man die aan de lijn werkt.
Hij moet op het juiste moment kunnen
beschikken over de juiste materialen en
dat tegen de best mogelijk total cost of
ownership (TCO). Ik kreeg de opdracht om
een nieuwe manier van werken door te
voeren, zowel intern (eigen medewerkers)
als met partners.” Voorheen was Auping een
kostengedreven inkooporganisatie. Doel is
nu over te stappen op een werkwijze waarbij
de keten waarde toevoegt aan het product:
van prijskoop naar value creation. Kikkert:
“Medewerkers waren voornamelijk op kosten
gefocust en hadden geen duidelijk idee hoe
de leverancier te betrekken in waardecreatie.
De leveranciersbasis was inmiddels ook
argwanend. De taak was dus om vertrouwen
terug te winnen bij de partners en aan de
andere kant ook het team te laten zien dat
het anders kan met betere eindresultaten.”
Van kostenreductie naar waardecreatie
Kikkert: “We zijn nu halverwege de transitie.
De belangrijkste leveranciers zijn tot
Auping Preferred Supplier benoemd. Onze
partners moeten ook leren werken met hun
partners: een samenwerkende keten is ons
ideaalbeeld.” In 2012 is Auping gekozen tot
winnaar Dutch Sourcing Award 2012 in de
categorie Step Change. Dit is een prijs die
wordt uitgereikt aan het inkoopteam dat
de meest indrukwekkende inkoopprestatie
heeft geleverd van het afgelopen jaar.
Auping werd geroemd vanwege de in korte
tijd gerealiseerde cultuuromslag binnen de
inkoopfunctie met focus op meerwaarde,
waarmee een goede basis is gelegd voor
verdere investeringen in de toekomst.
Gruben: “De focus voor de komende 2
jaar ligt op het samenvoegen van de twee
productielocaties in Deventer naar één
nieuwe locatie op een industrieterrein
aan de rand van de stad. Het is nu nog zo
dat de productieafdelingen voor staal- en
houtproducten en die voor matrassen en
boxsprings zich op deze twee locaties
in Deventer bevinden. De nieuwe
samengevoegde productieomgeving gaan
we voeren zonder grondstoffenvoorraad.
Dat betekent dat we dagelijks aangeleverd
moeten worden, en dat we voorraadvoering
de keten in duwen dan wel in de keten
oplossen.” Kikkert vult aan: “We maken van
leveranciers medewerkers in het proces
door ze op een andere manier te briefen:
leveranciers gaan nu met ons op zoek naar de
meest efficiënte oplossing voor een probleem
tegen een kostprijstarget. Het gevolg is dat
we projecten binnen gestelde tijd afronden
en een leverancier zelf bepaalt hoe succesvol
hij kan zijn met een product.” •
Auping
Koninklijke Auping bv is de grootste
zelfstandige beddenproducent
van Nederland. Het begon 125
jaar geleden in de smederij van
Johannes Auping in Deventer met
de ontwikkeling van de beroemde
spiraalbodem. Later kwamen
daar matrassen en boxsprings bij,
gevolgd door bedtextiel, kasten
en accessoires. Zo ontwikkelde
Auping zich tot de slaapspecialist
en marktleider in Nederland.
Door voortdurend te investeren
in innovatie en ontwerp is Auping
altijd trendsettend geweest in
slaapcomfort. Naast het hoofdkantoor
in Deventer heeft Auping eigen
verkoopkantoren in Antwerpen
en Kopenhagen. In andere landen
en werelddelen zijn de bedden
en matrassen verkrijgbaar via
geselecteerde distributeurs.
Koninklijke Auping BV heeft ca. 350
werknemers in dienst.
Manager Inkoop Luc Kikkert

8. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥Damen Shipyards
Momenteel is Damen zelf of via
deelnemingen en joint ventures actief in 14
landen. De ambities voor de komende periode
reiken nog verder. “We willen meer, groter,
lichter, kortom op alle terreinen willen we
onze grenzen verleggen. Maar als de groei
zo exponentieel is, hoe zorgen we dan dat de
interne organisatie daarin meevaart en de
groei faciliteert?” Van de Groep & Olsthoorn
gaat in gesprek met Arold de Vries, Director
Human Resources bij Damen Shipyards.
Grenzeloos ondernemen
Grenzeloos schepen bouwen betekent
dat medewerkers bij Damen veel
verantwoordelijkheid krijgen. Innovatie is
van groot belang, zoals de ontwikkeling van
de bijlboeg die tot diep onder de waterlijn
doorloopt en dan als een bijl terugbuigt.
De ontwikkelingen gaan snel en de interne
organisatie moet ingericht zijn om deze
groei te managen. Een aantal functies
waarbij Van de Groep & Olsthoorn Damen
heeft ondersteund bevinden zich aan de
binnenkant van het bedrijf, waar verdere
14 15
Het managen van groei in de
maritieme sector
professionalisering een belangrijk thema is.
De managers die het bedrijf voor de posities
zocht moesten zich goed in kunnen leven
in de ondernemende cultuur en dat weten
te faciliteren. “Ondernemende techneuten
hebben we bij Damen in overvloed, als
tegenhanger heb je dan in je interne
organisatie ook mensen nodig die de synergie
creëren door processen te verbeteren en te
vernieuwen.”
Veranderende organisatie
De rollen die Van de Groep & Olsthoorn heeft
ingevuld waren nieuw in de organisatie.
“Het is van belang dat de nieuwe manager
de positie intern verkoopt en in korte
tijd zijn meerwaarde laat zien. Absoluut
geen harde saneerder, maar onze eigen
mensen meenemen in het proces.” Hoe
een organisatie op korte termijn dergelijke
krachtige interim managers vindt? Damen
heeft een aantal Executive Searchbureaus
uitgenodigd voor een briefing. Van de Groep
& Olsthoorn sloot direct het beste aan. “Ze
kennen de markt en de uitdagingen waar we
voor staan. Met hun grote netwerk leveren ze
de best passende kandidaten. Kenmerkend
voor de samenwerking zijn de pragmatische
aanpak, de alertheid, het heldere
zoekprofiel en de snelle actie. Een Executive
Searchbureau heeft meerwaarde als het
begrijpt waar de opdrachtgever naartoe wil
met een functie. Iemand die de cultuur snapt
en door vertaalt op precies de juiste toon in
de opdracht. Dat inlevingsvermogen typeert
Van de Groep & Olsthoorn. Tot slot vinden we
het bij Damen belangrijk dat je goed omgaat
met de mensen met wie je samenwerkt en
blijft innoveren. Hierbij moet je niet te lang
nadenken, anders verkoop je geen boten.” •
Damen Shipyards
Damen Shipyards Group (opgericht
in 1927) exploiteert ruim 55
scheepswerven, reparatiewerven
en gerelateerde bedrijven over de
hele wereld. Bij Damen zijn 8.000
mensen in dienst, verspreid over 35
landen. Het bedrijf heeft sinds 1969
ruim 5.000 schepen opgeleverd.
Jaarlijks levert de onderneming zo’n
150 schepen af aan klanten over
de hele wereld. Dankzij het unieke,
gestandaardiseerde ontwerpconcept
kan Damen constante kwaliteit
garanderen.
“Ondernemende techneuten hebben we bij Damen in overvloed,
als tegenhanger heb je dan in je interne organisatie ook mensen
nodig die de synergie creëren door processen te verbeteren en te
vernieuwen”
“Het is van belang dat de nieuwe manager de positie intern
verkoopt en in korte tijd zijn meerwaarde laat zien. Absoluut
geen harde saneerder, maar onze eigen mensen meenemen in het
proces”
Van de Groep & Olsthoorn bemiddelde al meerdere interim- en directieposities voor Damen
Shipyards. De Damen Shipyards Group bestaat uit 34 werkmaatschappijen in binnen- en
buitenland. In nog geen halve eeuw is Damen Shipyards van een kleine scheepswerf, met in
1969 slechts zeven werknemers, uitgegroeid tot een wereldspeler van formaat, die per jaar
met zesduizend werknemers 120 tot 160 schepen aflevert. Van de Groep & Olsthoorn werd
ingeschakeld als partner in executive search voor meerdere posities.

9. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥ Alewijnse
Familiebedrijf met een
hoge loyaliteitsfactor
Van de Groep & Olsthoorn bemiddelde
al meerdere directieposities voor
Alewijnse. Een veelzijdige (elektro-)
technische dienstverlener, die zijn
klanten totaaloplossingen biedt, waarin
duurzaamheid en innovatie centraal staan.
Dick Alewijnse staat aan het roer van dit
familiebedrijf dat al meer dan 100 jaar
bestaat. De organisatie is opgedeeld in
verschillende business units, die zelfstandig
opereren en verantwoordelijk zijn voor de
realisatie van de diverse installatieprojecten.
Van de Groep & Olsthoorn werd ingeschakeld
als partner in executive search voor de
posities van Directeur Alewijnse Marine
Nijmegen en Directeur Alewijnse Utrecht.
Waar liggen de uitdagingen in deze
organisatie en welke elementen zijn van
belang bij het vinden van de best passende
managers voor de verschillende Business
Units? Van de Groep & Olsthoorn gaat in
gesprek met: Amarjit Vredeveld, HR Manager
bij Alewijnse Holding.
Sleutelposities
De business units bij Alewijnse opereren
in de maritieme markt en in de Industrie
& Utiliteit. Deze markten stellen hoge
kwaliteitseisen aan de dienstverlening
en Alewijnse ondervindt de krapte op
de arbeidsmarkt aan den lijve. Vooral
het invullen van zwaardere posities op
het gebied van algemeen management,
projectmanagement, engineering en
procesautomatisering is een grote uitdaging.
Juist op deze belangrijke sleutelposities
moeten de beste managers zitten. Vredeveld:
“We proberen eerst onze eigen boontjes te
doppen door zelf te werven. Maar bepaalde
functiegroepen zijn heel erg moeilijk. Daarom
gaan we naar de specialist, want die kent de
visvijvers waar de karpers te vinden zijn die
Alewijnse zoekt.”
DNA van de organisatie
Alewijnse kenmerkt zich door de grote
gehechtheid van het personeel aan het
bedrijf; de organisatieloyaliteit en het
commitment zijn hoog. Twee keer per
jaar vinden er bijvoorbeeld personeels-
bijeenkomsten plaats in alle business units,
waarbij niet alleen wordt stilgestaan bij de
ontwikkelingen rondom het bedrijf maar
ook bij persoonlijke zaken, zoals jubilea
en het behalen van diploma’s. De CEO,
Dick Alewijnse, is hier altijd bij aanwezig.
Wel kan de werkorganisatie soms wat ad
hoc zijn. Managers bij Alewijnse moeten
met die dynamiek om kunnen gaan en hun
eigen suggesties voor standaardisering
meebrengen. Dat Alewijnse een
cultuurgevoelig bedrijf is, werd als belangrijk
aspect meegenomen door Van de Groep &
Olsthoorn in de procedures. Vredeveld: “Je
kunt nog zulke goede papieren hebben, maar
als je niet bij het behang en de meubelen
past, dan red je het niet. We zoeken personen
die naast technische vakbekwaamheid
ook een zekere empathie meebrengen. De
kandidaten die Van de Groep & Olsthoorn ons
bezorgde hebben die extra kwaliteit.”
Toegevoegde waarde
Alewijnse zocht in de werving en selectie
naar een partner met dezelfde ervaring
én focus op de branches techniek,
industrie en logistiek met een flink aantal
referenties in de installatietechniek en
de maritieme sector. Kenmerkend voor
de samenwerking zijn het snelle begrip
van de organisatie en de problematiek,
de accurate terugkoppeling, tussentijdse
statusupdates en het vervolgens presenteren
van meerdere relevante kandidaten. Waar
hem de specifieke toegevoegde waarde in
zit? Vredeveld: “Mensen uit een kaartenbank
halen kan iedereen. Maar meerdere
kandidaten aanbieden die er allemaal écht
toe doen: die een echte fit hebben met de
organisatie, zowel functie-inhoudelijk als qua
persoonlijkheid, dát is toegevoegde
waarde.” •
16 17
Alewijnse
Alewijnse is een veelzijdige (elektro)technische dienstverlener. Empowering your business is
hun slogan en daar staat het bedrijf voor. Alewijnse helpt organisaties succesvoller opereren
door het ontwerpen, installeren en beheren van technische oplossingen. Steeds vaker voert
de organisatie multidisciplinaire projecten uit. Specifieke disciplines zijn hiervoor in huis,
waaronder bouwmanagement, technisch beheer en integrale beveiliging. Deze projecten
worden integraal uitgevoerd: van advisering, engineering en installatie tot inbedrijfstelling,
service en onderhoud. Alewijnse gespecialiseerd is in de maritieme sector, de industrie en
de utiliteitsbouw. Met ruim 1100 medewerkers, verdeeld over 17 vestigingen is Alewijnse
wereldwijd actief.HR Manager Amarjit Vredeveld
“Je kunt nog zulke goede
papieren hebben, maar als
je niet bij het behang en de
meubelen past, dan red je het
niet”

10. ≥ Finding Excellence in de praktijk ≥ nkt cables
Van product- naar
procesorganisatie
Welke uitdagingen speelden er en hoe
pakt een interim manager die op? Welke
verbeteringen zijn doorgevoerd en is dat
volgens een bepaalde methodiek gegaan?
Van de Groep & Olsthoorn in gesprek met
Ruud van der Steeg, Interim Financieel
Expert.
Van product- naar projectorganisatie
nkt cables is een technisch ondernemende
organisatie en maakt een omslag van
productiebedrijf naar projectenorganisatie.
Dit bracht veranderingen met zich mee,
zo ook voor de financiële organisatie.
De organisatieverandering vroeg om het
aanscherpen van de huidige financiële
basisprocessen en het doorvoeren van
nieuwe initiatieven. Denk aan procedures
op het gebied van project controlling en
het doorvoeren van calculatie- en costing
systemen. Een ander belangrijk aspect was
de bewustwording binnen de organisatie
en het meenemen en mobiliseren van de
medewerkers in dit veranderingsproces.
De uitdaging
Hoe zette van der Steeg in korte tijd
een transparante en gestructureerde
financiële organisatie neer, die aansluit
op de organisatieontwikkelingen? Door
gestructureerd stappen te doorlopen als:
eerst een vertrouwensrelatie opbouwen
met het team, vervolgens de diagnose
stellen en dan de verbetertrajecten uit te
rollen. Van der Steeg: “In die trajecten ben
ik sterk zelfsturend te werk gegaan en heb
ik nog twee Project Managers ingeschakeld
die het voortouw namen in deelprocessen
binnen de organisatie. De ondersteuning
van het management was hierin cruciaal.”
Er zijn een aantal concrete verbeterpunten
gerealiseerd. Zo is er meer vertrouwen in de
financiële rapportages. Daarnaast is er beter
inzicht in de lopende projecten, waardoor
een meer betrouwbare financiële planning
gemaakt kan worden en door het verbeterde
caculatiesysteem kan de salesafdeling
duidelijkere prognoses afgeven bij de
aanvragen van nieuwe projecten.
Personal branding
Welke eisen stelde Van der Steeg als interim
manager aan een bureau dat bemiddelt?
Belangrijk is dat het bureau actief is in
het segment waar de interim manager
graag acteert en dat de opdrachten die het
bureau bemiddelt van een voldoende hoog
niveau zijn. Van de Groep & Olsthoorn kijkt
primair naar de specifieke competenties
die nodig zijn voor een opdracht. Op die
manier zetten ze managers goed in de markt.
“In Internationale, industriële, offshore
en projectorganisaties heb ik ervaring
opgebouwd en breng ik daardoor hogere
toegevoegde waarde. Door met Van de Groep
& Olsthoorn op te trekken, kan ik me nog
beter positioneren”, aldus van der Steeg. Van
de Groep & Olsthoorn onderscheidt zich op
dit punt.
Vliegende start
Wat maakt het werken als interim manager
zo uitdagend? Enerzijds zijn de opdrachten
vaak erg intensief met lange dagen en
ingewikkelde trajecten. Anderzijds krijgt van
der Steeg er veel energie, professionele groei
en kennis voor terug. “Je komt op plekken
waar je in korte tijd veel toegevoegde waarde
kunt brengen. Als interim manager moet je
continu kijken waar je kracht ligt: waar kun
je toegevoegde waarde leveren? Door als
interim manager te bouwen op de kennis en
ervaring die je al hebt, maak je een vliegende
start bij de opdrachtgever.” •
18 19
“Focus op een continu
verbeterproces leidend
tot Operational
Excellence en het
implementeren van een
organisatieverandering”” Door als interim manager
te bouwen op de kennis en
ervaring die je al hebt, maak
je een vliegende start bij de
opdrachtgever.”
Interim CFO Ruud van der Steeg
Met ruim vijfendertig jaar ervaring in de industrie beschikt Van de Groep & Olsthoorn over
een groot netwerk van interim managers. Managers die organisaties helpen op korte termijn
resultaten te realiseren. Vaak worden ze ingezet voor opdrachten of projecten met een
tijdelijk karakter. Zo werd Van de Groep & Olsthoorn ingeschakeld als partner in interim
management voor de positie van Chief Financial Officer (CFO) voor nkt cables GmbH. Een
grote internationaal opererende productieorganisatie en leverancier voor de energiesector.
“In internationale, industriële,
offshore en projectorganisaties
heb ik ervaring opgebouwd
en breng ik daardoor hogere
toegevoegde waarde. Door met
Van de Groep & Olsthoorn op
te trekken, kan ik me nog beter
positioneren”