1. 16 | JANUARI/FEBRUARI 2016
KIEST U VOOR DE HARDE OF DE ZACHTE STRATEGIE?
Strategisch nadenken over het personeelsbeleid is altijd al belangrijk geweest, zeker in de
kinderopvang. Immers, de bedrijfsvoering draait voor zeker 70 procent om de personeels-
kosten. Het besef dat strategisch HRM tot de kern van de bedrijfsstrategie hoort, dringt –
net zoals in de rest van de wereld – ook door in de kinderopvang. Reden om eens het naad-
je van de kous te onderzoeken, in Den Haag en Berlijn. | Leontine Diemel-Tromp
Strategisch HRM
van 2Samen en INA

2. JANUARI/FEBRUARI 2016 | 17
springen hierbij direct in het oog. In Ber-
lijn is de vraag naar kinderopvang groot.
In Den Haag (lees: Nederland) is de vraag
naar kinderopvang beperkt. In Berlijn is er
een groot tekort aan pedagogisch mede-
werkers. In Den Haag is menig pedago-
gisch medewerker hard op zoek naar een
baan. Ook het opleidingsniveau van de
pedagogisch medewerkers verschilt. In
Berlijn is het opleidingsniveau: middelba-
re-schoolopleiding (vwo-niveau) plus een
drie-jarige vakopleiding. In Nederland is
een opleiding op mbo-niveau verplicht.
Daarnaast is het toekomstperspectief ver-
schillend. In Berlijn is de verwachting dat
de marktsituatie de komende tien jaar
nauwelijks zal veranderen. In Den Haag
(Nederland) weten we juist zeker dat er de
komende jaren nog heel veel gaat veran-
deren. Dat kinderopvang zowel in Berlijn
als Den Haag op dit moment niet bepaald
winstgevend is, is een van de weinige
overeenkomsten.
Hoe gaan beide organisaties om met deze
grote situatie-verschillen? Voor het beant-
woorden van deze vraag hebben we de
organisaties aan de hand van het model
voor excellente organisaties van McKinsey
(zie kader 1) geanalyseerd. De zeven ver-
gelijkingselementen zijn: strategy, systems,
structure, shared values, skills, staff, (manage-
ment) style.
INA Kindergarten
Strategy: Gezien het tekort aan personeel,
zet INA sterk in op de werving en selectie
van pedagogisch medewerkers. Ook wil zij
kwalitatief hoogwaardige kinderopvang
bieden. De Situationsansatz1
(pedagogische
visie) van INA en het Berliner Bildungspro-
gramm2
spelen daarbij een grote rol. Om
deze visie goed tussen de oren van de me- >
STRATEGISCH HRM
Het vak van Human Recource Manage-
met (HRM) is volop in beweging. Hielden
hrm’ers zich tot voor kort vooral bezig
met zaken als de personeelsadministra-
tie, -werving, -selectie en -advies, van-
daag de dag komen we hen steeds vaker
tegen in zwaardere rollen als strateeg,
consultant en zelfs als business partner.
Ook in de kinderopvangbranche kunnen
we deze ontwikkeling verwachten. In de
kinderopvang gaat immers zo’n 70 pro-
cent van de inkomsten naar personeel.
Personeel is daarmee een belangrijke fac-
tor en de HRM-afdeling een belangrijke
speler. Ook de kinderopvang zal meer en
meer strategisch met haar personeelsbe-
leid omgaan.
Nieuwsgierignaardezeontwikkelingenop
het gebied van HRM in de kinderopvang-
branche heb ik twee gerenommeerde kin-
deropvangorganisaties gevraagd of ze hun
HRM-kaarten op tafel willen leggen: 2Sa-
men in Den Haag en INA Kindergarten
(verder INA genoemd) in Berlijn. Dat heb-
ben ze gedaan. Samen met de managers
P&O, Astrid Dummin (INA), Annemieke
Scheltes (2Samen) en de managers Nina
Bolte (co-locatiemanager INA) en Jordie
Vos (unitmanager 2Samen), hebben we de
belangrijkste omgevingsfactoren in kaart
gebracht, de organisaties geanalyseerd en
de HR-taken doorgenomen.
Het doel van mijn project was uit de ver-
gelijkingvanhet(strategisch)personeels-
beleid van twee verschillende organisa-
ties in verschillende culturele en politieke
omgevingen lering te trekken.
In dit artikel beschrijf ik de resultaten van
mijn vergelijkingsonderzoek. Op basis van
de resultaten probeer ik een antwoord te
formuleren op de vraag wat beide organi-
saties van elkaar kunnen leren – gezien de
overeenkomsten en verschillen – en hoop
ik dat de gevonden antwoorden een aan-
zetzullengeventothetmakenvaneenver-
diepingsslag zodat ook meer strategische
HRM-vraagstukken tot de dagelijkse prak-
tijkvandekinderopvanggaanbehoren.En
zoals dat gaat, roept ook dit onderzoek
weer nieuwe vragen op, vragen naar de ef-
fectiviteit van strategisch HRM.
Grote verschillen tussen
Berlijn en Den Haag
Om organisaties met elkaar te kunnen
vergelijken moet je rekening houden met
de omgevingsfactoren. Zij hebben im-
mers een grote invloed op de organisatie.
De verschillen tussen Berlijn en Den Haag

3. 18 | JANUARI/FEBRUARI 2016
> dewerkers te krijgen, doet INA veel aan
trainingen en opleidingen. Nieuwe mede-
werkers volgen een training van 21 dagen
in drie jaar. Daarnaast geldt voor alle me-
dewerkers dat zij een week per jaar collec-
tief in opleiding zijn. Ook zijn er Arbeits-
gruppen, werkgroepen waarin medewer-
kers met elkaar knelpunten en ideeën be-
spreken op het gebied van bijvoorbeeld
‘kinderen onder de drie jaar’ of ‘pedagogi-
sche kwaliteit op centra met kinderen zon-
der en kinderen mét handicap’. De ele-
menten skills en shared values zijn daardoor
sterk ontwikkeld. Slim bekeken, want de
shared values vormen het hart van de or-
ganisatie. Zij beïnvloeden alle andere ele-
menten uit het model. De kracht van INA
zit ’m dan ook in de aanpak van de ‘softe
kant’ van het model van Mc Kinsey.
2Samen
2Samen bevindt zich in een heel andere
situatie. De markt is instabiel, de concur-
rentie is groot. Daarom is voorzichtigheid
geboden. Ook kinderopvangorganisaties
kunnen omvallen. Alert zijn en je steeds
weer aanpassen aan de omgeving is de
strategie van 2Samen. Intern betekent dit
dat 2Samen aan alle organisatieonderde-
len aandacht besteedt en stapje voor
stapje verbeteringen doorvoert. Het ac-
cent ligt daarbij wel meer op de elemen-
ten strategy, structure en systems oftewel op
de ‘harde kant’.
Strategy:2Samenrichtzichophetindepas
STRATEGISCH HRM
Het model voor excellente organisaties van McKinsey
Het 7S-model is een systeem, ontworpen door voormalige
McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Anthony Athos, Tom Peters
en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die
een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie
'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, signifi-
cante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf).
McKinsey pleit ervoor dat de interrelaties tussen de organisatiefacto-
ren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze
sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het
oog op een doelmatige integratie, alle in eenzelfde richting zullen
moeten wijzen.
Shared values = de significante waarden. Het gaat over de bedrijfs-
opvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit, de visie. De shared values
staan centraal omdat zij zorgen voor samenhang en invloed hebben
op alle onderdelen.
Strategy = welke doelstellingen heeft de organisatie en op welke
wijze wil de organisatie deze realiseren.
Structure = de wijze waarop de organisatie is gestructureerd met
verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de wijze waarop deze
worden aangestuurd.
Systems = Het gaat hierbij om formele en informele procedures,
communicatiestromen, regelingen en afspraken intern en extern.
Skills = sleutelvaardigheden. Waar is de organisatie erg goed in en
met welke vaardigheden onderscheidt deze zich van andere.
Style = verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over
de manier waarop de manager met de medewerkers omgaat en de
wijze waarop men met elkaar omgaat.
Staff = concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de
beheerder en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we
ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden?
Zonder staf kunnen de andere S’en niet tot hun recht komen.
Strategy, structure, systems worden ook wel de‘harde’elementen
genoemd.
Er wordt verondersteld dat deze snel zijn te veranderen.
Skills, Style en Shared values worden ook wel de‘zachte’elementen
genoemd.
Er wordt verondersteld dat zij op langere termijn te beïnvloeden zijn.
Het model van Mc Kinsey veronderstelt dat hoe beter de onderdelen
op elkaar zijn afgestemd, des te effectiever de organisatie functio-
neert. Bij excellente organisaties zijn alle onderdelen nauwkeurig op
elkaar afgestemd.

4. JANUARI/FEBRUARI 2016 | 19
blijven met de politieke en economische
ontwikkelingenenopprofessionalisering.
Systems: 2Samen handhaaft het HKZ-certi-
ficaat en beschikt over moderne IT-midde-
len. Ook steekt zij veel energie in de NCKO
0-meting. De metingen op de dagopvang
zijn afgerond en de 0-meting op de bso
loopt. Verder wil de organisatie op systema-
tischewijzetoewerkennaarindividueleont-
wikkelingsplannenvoorhaarmedewerkers.
Structure: 2Samen heeft een evenwichti-
ge organisatiestructuur en dito commu-
nicatiestructuur, dat wil zeggen, er is re-
gelmatig overleg op alle niveaus. Be-
voegdheden en verantwoordelijkheden
zijnoververschillendemanagementlagen
verdeeld. Veel waarde hecht men daarbij
aan open en respectvol communiceren.
Communicatie met ouders is voor 2Sa-
men daarbij ook heel belangrijk. Op deze
manier past 2Samen zich stapje voor
stapje aan de marktvraag aan. Dat deze
aanpak vruchten afwerpt, blijkt. 2Samen
gaat voorwaarts en durft voorzichtig te
hopen op een markt die aantrekt.
De HRM-afdelingen
Hoe vertalen zich nu de verschillende ac-
centen die in de organisaties gelegd wor-
den, naar het werk op de HRM-afdelin-
gen?
Rol van HR: de personeelsadministratie
en het personeelsadvies nemen bij beide
organisaties de meeste tijd in beslag. Bij
2Samen heeft de HRM-afdeling strate-
gisch gezien een sterkere positie: de ma-
nager P&O maakt deel uit van het ma-
nagementteam.
HR-procedures: de procedures zijn aange-
past aan de arbeidsmarkt. De werving en
selectie is bij INA vooral gericht op snel
en gemakkelijk nieuwe medewerkers
aan te nemen. 2Samen heeft daarente-
gen de luxe om uitgebreid de ‘beste kan-
didaat’ te selecteren. Beide organisaties
hebben de functionerings- en beoorde-
lingscyclus op orde. Bij uitdiensttredin-
gen zien we dat het in Berlijn heel onge-
woon is om van werkgever te veranderen
als je langer in dienst bent. Medewerkers
blijven uit loyaliteit. In Den Haag zien we
dat medewerkers graag bij hun werkge-
ver willen blijven omdat de huidige ba-
nenmarkt veel onzekerheden met zich
meebrengt. De afgelopen jaren zijn veel
tijdelijke contracten niet verlengd.
Monitoring: de personele inzet en het
ziekteverzuim worden bij beide organi-
saties nauwkeurig gemonitord. Kwanti-
tatieve informatie over het personeels-
bestand over in- en uitstroom en leef-
tijdsopbouw is aanwezig. Financieel ge-
tinte HR-informatie over bijvoorbeeld
ziekteverzuim en opleidingen beperkt
zich bij 2Samen tot kostenberekeningen
en zijn bij INA niet direct voor handen.
INA heeft wel behoefte aan meer HR-
managementinformatie maar heeft hier-
voor extra software nodig.
Vitaliteit, employability, competentiema-
nagement en performance management (zie
kader2): beide organisaties zijn selectief
als het gaat om het oppakken van deze
thema’s. Hierbij zien we opnieuw dat de
ene organisatie zich meer richt op de sy-
stematiek en de ander meer op de in-
houd: 2Samen verbetert de functione-
rings- en beoordelingscyclus en brengt
het komend jaar de kwaliteiten van per-
soneel verder in beeld door registratie
en ranking van kwaliteiten (competen-
tiemanagement/performance-analyse).
INA heeft met behulp van subsidie veel
aandacht besteed aan een gezonde leef-
stijl en gezonde voeding voor medewer-
kers en voor kinderen (onderdeel van vi-
taliteit, inzet 2).
OpwegnaarstrategischHRM?
Bewandelen beide organisaties het strate-
gische pad? Jazeker, beide hebben een or-
ganisatiestrategie die inspeelt op de om-
HR-prioriteiten
Employabiliteit is het vermogen
om werk te krijgen en te behou-
den. Je kunt daarbij denken aan
geografische mobiliteit, flexibele
inzetbaarheid, opleidingsbereid-
heid en veranderingszin.
Vitaliteit heeft betrekking op de
geestelijke/fysieke gezondheid,
betrokkenheid van de medewer-
kers, sfeer op het werk en onder-
linge samenwerking.
Competentiemanagement is het stu-
ren op de beschikbaarheid van en
ontwikkeling van competenties in
relatie tot de gewenste competen-
ties met het oog op de strategie.
Performance analyse: het evalue-
ren en monitoren van de mate
waarin medewerkers presteren en
aan de verwachtingen voldoen.
Voorbeeld van een prestatie-analyse is:
Potentieel
/Prestatie Laag Hoog
Hoog % Werkbijen % High potentials
Laag % Achterblijvers % Probleemgevallen/
Vraagtekens
Het verzamelen van gegevens over de potenties en prestaties van de me-
dewerkers, geeft een beeld van de mate waarin de organisatie in staat is
omhaarmedewerkerstothunrechttelatenkomen.Hethoudtjeals
organisatieeenspiegelvoor.Eenvoorwaardevooreenperformanceanalyse
is natuurlijk wel dat de organisatie een goed beeld heeft van wat er ver-
wacht wordt van de medewerkers en dat verwachtingen en prestaties ook
in de functionerings- en beoordelingscyclus transparant gemaakt is.
HR analytics is de methodiek die gebruikt wordt om gegevens over po-
tenties en prestaties binnen de organisaties te verzamelen en analyseren.
Doorgaans worden daar software tools voor gebruikt. De uitkomsten van
deze tools kunnen richting geven aan het strategisch HR-beleid.
>

5. STRATEGISCH HRM
M E E R L E Z E N : W W W. B B M P. N L
> gevingsfactoren en een personeelsbeleid
dat daarop is aangepast. Met het inzetten
op thema’s als vitaliteit, employability,
competentiemanagementenperformance
management is men terughoudend. Dat is
wel begrijpelijk. Kosten en baten van een
‘goede sfeer’, ‘veranderingszin’, ‘mobili-
teit’ en een ‘gezonde leefstijl’ zijn niet
gemakkelijk in beeld te brengen. Maar
hier kun je wel aan werken. Ten aanzien
van strategisch HRM kan hierin dan ook
nog een verdiepingsslag worden ge-
maakt. Want dat het een organisatie uit-
eindelijk ook geld kost als deze niet in-
vesteert in ‘een goede sfeer’, in ‘veran-
deringszin’ of in de ontwikkeling van
medewerkers, moge duidelijk zijn. En
ook als je er wel in investeert kun je je af-
vragen of het effectiever of efficiënter
kan.
Dit zijn de zwaardere, meer strategische
HR-vraagstukken waar elke organisatie
uiteindelijk mee te maken zal krijgen.
Meer inzicht in de kwaliteiten van het
personeel en in de kosten en baten van
HR-instrumenten zijn daarvoor belang-
rijk.
Als resultaat van de vergelijking tussen
2Samen en INA zou ik kinderopvangor-
ganisaties willen aanmoedigen een ver-
diepingsslag te maken in hun HR-beleid
door:
- allereerst goed naar de organisatie en
de omgevingsfactoren te kijken. Een
brede blik op de organisatie en de om-
geving is belangrijk voor strategisch
HRM. Mc Kinsey betoogt dat organisa-
ties effectiever functioneren als alle on-
derdelen zo goed mogelijk samen-
hangen. Bespreek binnen je organisatie
of de focus vooral ligt op de ‘softe kant’
ofopde‘harde’kant,ofdateenbewuste
keuze is, of ‘bij toeval zo gekomen’ en of
dat een risico vormt voor de organisatie.
Als dat zo is, bedenk dan hoe de orga-
nisatie weer in balans kan komen en
welke (HR-)middelen daarbij kunnen
helpen;
- de kwaliteiten/competenties van het
personeel in kaart te brengen. Maak als
organisatie een plan om het monitoren
van de kwaliteiten/competenties van je
personeelmogelijktemaken.Daarvoor
is het een voorwaarde dat je je functio-
nerings- en beoordelingscyclus – net
zoals 2Samen en INA – goed op orde
hebt. Daarnaast moet je weten welke
kwaliteiten en competenties je van je
medewerkers verwacht. De organisatie
moet duidelijk hebben hoe de uitkom-
sten van functioneringsgesprekken en
beoordelingsgesprekken gebruikt kun-
nenwordenomcompetentiesenkwali-
teiteninbeeldtebrengenentemonito-
ren. Bedenk tevens welke IT-middelen
je daarvoor nodig hebt. Het is een pro-
cesdatmeerderejareninbeslagneemt.
Als je de kwaliteiten van je personeel in
beeld hebt, kun je ook de zwaardere
HR-dilemma’s beter in beeld brengen;
- de financiële consequenties van je HR-
instrumenten te onderzoeken. De fi-
nanciële middelen in de kinderopvang
zijn beperkt. Een financieel argument
is dus altijd een sterk argument! De
meeste informatie zit al in de admini-
stratie, dus ga op onderzoek en maak
er gebruik van. Kijk naar kosten en
ook naar baten. Ook dit is een ‘tool’
om de meer strategische HR-vraag-
stukken in beeld te brengen.
Harde of zachte instrumenten
De uitkomst van een onderzoek leidt al-
tijd tot nieuwe vragen. Zo roept dit on-
derzoek bij mij de vraag op waar de voor-
keur voor ‘harde’ of ‘zachte’ instrumen-
ten vandaan komt. Is het een stukje Ne-
derlandse en Duitse cultuur die wortel
heeft geschoten? Is het de persoonlijke
voorkeur van directeuren die je terugziet
in de organisatie? Heeft het te maken
met de instabiele markt in Nederland die
vraagt om middelen waarvan gezegd
wordt dat ze sneller effect hebben? En
maakt een stabiele markt in Berlijn de
inzet van langetermijnmiddelen daarom
wel mogelijk? Of heeft het te maken met
het opleidingsniveau van de pedago-
gisch medewerkers? Het zijn vragen die
in dit artikel niet worden beantwoord.
Wel horen ook deze vraagstukken, wat
mij betreft, thuis bij strategisch HRM.
Met andere woorden, als 70 procent van
de omzet naar personeel gaat, dan kan
HRM niet anders dan een strategische
kwestie zijn. Wil je als organisatie en als
hrm’er verder handen en voeten geven
aan strategisch HRM, kijk dan goed naar
je organisatie en je omgeving, ken de
kwaliteiten van je personeel en ken de
financiële consequenties van je HR-in-
strumenten. En stel ook nieuwe vragen.
Met kennis en inzicht op deze terreinen,
heb je meer ‘tools’ in handen om aan de
rol van HRM-strateeg of HR Business
Partner verder vorm te geven en sturing
te geven aan je Human Resources. Kort-
om: Strategisch HRM? Doen!
LeontineDiemel-Trompisorganisatiekundige
en heeft vele jaren internationale uitwisselin-
gen georganiseerd voor pedagogisch mede-
werkers en managers in de kinderopvang.
Zij is te bereiken via diemel@casema.nl
1 Situationsansatz is een zeer aanspreken-
de, humanistische pedagogische visie
waarbij het onderzoekende en nieuwsgie-
rige kind centraal staat.
2 Het Berliner Bildungsprogramm is het
Berlijnse pedagogische kader met veel
aandacht voor taalontwikkeling.
De volledige rapportage is te vinden op de
servicepagina van BBMP: bbmp.nl/service.
Uw wachtwoord is 20bbmp16.
‘Als 70 procent van de omzet naar
personeel gaat, dan kan HRM niet anders
dan een strategische kwestie zijn.’
20 | JANUARI/FEBRUARI 2016