SlideShare a Scribd company logo

Bachelor ferdig HELT

•
•
P
Pål Eirik Veseth
1 of 57
Download to read offline
    0915306 0896396 Bacheloroppgave ved Handelshøyskolen BI -Relasjonsmarkedsføring for økt kundelojalitet på bedriftsmarkedet Eksamenskode og navn: BTH 32031 - Bacheloroppgave i Salgsledelse og personlig salg Studium: Markedsføringsledelse Studiested: BI Bergen Innleveringsdato 01.06.2015 Denne oppgaven er gjennomført som en del av studiet ved Handelshøyskolen BI. Dette innebærer ikke at Handelshøyskolen BI går god for de metoder som er anvendt, de resultater som er fremkommet, eller de konklusjoner som er trukk
    Forord Nå er vi fremme ved de siste dagene av vårt studiet på BI Bergen. Bachelor oppgaven vår nærmer seg ferdig , det har vært en lang prosess som startet ved fordypning I salgsledelse og personlig salg ved forrige semester. Å sette sammen denne oppgaven har vært en lang og tidskrevende prosess , vi har tilegnet oss utrolig mye kunnskap innenfor personlig salg og salgsledelse. Det har også vært lærerikt å trekke inn pensum og teorier fra tidligere fag. Vi sitter igjen med mye verdifull erfaring etter denne oppgaven , både fra litteratur , metode og dataanalyse , samarbeid og ikke minst fallgruver underveis i oppgaven. Vi er fornøyde med resultatet vi kom frem til tilslutt. Vi vil videre takke vår veileder og foreleser i salgsledelse og personlig sag Geir Knutsen som gjennom sin entusiasme har gitt oss stor interesse for faget
    Executive summary I denne bachelor oppgaven har vi tatt for oss it og konsulent virksomheten Knowit. Knowit er et selskap som har hatt solid vekst i omsetning de siste årene og er i dag markedsledende i Norden innenfor sitt felt. Denne oppgaven tar for seg relasjonsmarkedsføring og hvordan vi kan bruke dette til å utvikle Knowit videre til å nå sine fremtidige mål om stadig vekst i omsetning og markedsandel. Relasjonsmarkedsføring er som teori er stadig mer i fokus for B2b-bedrifter i dagens marked. Vi er ute etter å finne faktorer som bedrer relasjonen til kunden og er med på å utvikle langvarige forhold mellom kunde og bedrift for eksempel tillit , oppfølging og tilgjengelighet . På bakgrunn av dette har vi utarbeidet følgende problemstilling: Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT- markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende kunder? Vi begynner oppgaven med å presentere Knowit som bedrift , hvilket marked det er i , deres tjenester og produkter samt visjon og mål for fremtiden. Videre har vi gjennomført en intern og ekstern analyse av bedriften . I intern analysen begynte vi med å lage en ressurs analyse for lære mer om styrkene og svakhetene til bedriften , videre brukte vi en VRIO-analyse som forteller oss mer om verdien til ressursene Knowit besitter. Ekstern analysen kartlegger eksterne forhold i Knowit sitt marked. Her har vi valgt å lage en PESTEL- analyse og Porters ”five forces” konkurranseanalysen for å avdekke hvilke verdier som skapes på Knowits konkurransearena og hvilke aktører som er i stand til å ta ut disse verdiene. I den andre delen av oppgaven er en teoretisk tilnærming til relasjonsmarkedsføring hvor ”Knutsen-modellen” er
    sentral og vi tar for oss blant annet CRM, markedsorientering og relasjonsbygging. Den neste delen av oppgaven går over på metode. Her har vi gjennomført dybdeintervjuer for å få en bedre forståelse av hvordan bedriften bruker relasjonsmarkedsføring i arbeidet sitt og satt det opp i mot GAP- modellen. Videre har vi drøftet resultatene fra analyse opp mot den teoretiske delen av oppgaven for vi til slutt kommer med en anbefaling. Vi mener utfra våre funn at forutsetningene for at bedriften skal lykkes med målene sine for fremtiden er store.
    Innholdsfortegnelse   1.0  Valg  av  tema  ...............................................................................................................................  1   1.1  Introduksjon  av  Knowit  ...................................................................................................................  1   1.1.1  Forretningsidé,  visjon  og  misjon  ............................................................................................................  1   2.0  Problemstilling  .........................................................................................................................  2   3.0  Internanalyse  ............................................................................................................................  3   3.1  Ressursanalyse  ....................................................................................................................................  3   3.1.1  Kompetanse  .....................................................................................................................................................  3   3.1.2  Rennommé  .......................................................................................................................................................  4   3.1.3  Relasjoner  .........................................................................................................................................................  4   3.2  VRIO-­‐analyse  ........................................................................................................................................  4   4.0  Eksternanalyse  .........................................................................................................................  5   4.1  PESTEL  –  analyse  ................................................................................................................................  6   4.1.1  Politiske  forhold  .............................................................................................................................................  6   4.1.2  Økonomiske  forhold  .....................................................................................................................................  6   4.1.3  Sosiokulturelle  forhold  ...............................................................................................................................  7   4.1.4  Teknologiske  forhold  ...................................................................................................................................  7   4.1.4  Samfunnsmessige  forhold  .........................................................................................................................  8   4.1.5  Legale  forhold  .................................................................................................................................................  8   4.2  Porters  fem  krefter  –  konkurranseanalysen  ............................................................................  8   5.0  SWOT  –  analyse  .......................................................................................................................  10   6.0  Teori  ...........................................................................................................................................  11   6.1  Fra  P  ér  til  30  R  ér  ............................................................................................................................  11   6.1.1  Relasjon  1  –  Den  klassiske  dyaden  –  Relasjonen  leverandør  kunde  ....................................  11   6.1.2  Relasjon  5:  Servicemøtet:  Interaksjonen  mellom  kunde  og  frontpersonalet  ...................  12   6.1.3  Relasjon  7:  forholdet  til  kundens  kunde  ..........................................................................................  12   6.1.4  Relasjon  8:  Nærrelasjon  kontra  fjernrelasjon  til  kunden  .........................................................  13   6.1.5  Relasjon  9:  Forholdet  til  den  misfornøyde  kunden  .....................................................................  13   6.1.6  Relasjon  13;  Parasosiale  relasjoner  –  relasjoner  til  objekter  og  varemerker  ..................  14   6.1.7  Relasjon  18:  Personlige  relasjoner  og  sosiale  nettverk  .............................................................  14   6.2  Relasjonsbygging  .............................................................................................................................  14   6.2.1  Den  profesjonelle  relasjonen  .................................................................................................................  15   6.2.2  Den  teknologiske  relasjonen  .................................................................................................................  16   6.2.3  Den  formelle  relasjonen  ..........................................................................................................................  16   6.2.4  Den  sosiale  relasjonen  ..............................................................................................................................  17   6.3  CRM  ......................................................................................................................................................  18   6.3.1  Fra  dialog  til  relasjonsmarkedsføring  ...............................................................................................  20   6.3.2  Fra  relasjonsmarkedsføring  til  CRM  ..................................................................................................  21   6.4  Hvorfor  er  kundene  lojale?  ..........................................................................................................  23   6.5  Kundetilfredshet  .............................................................................................................................  23   6.6  DISK  modellen  ..................................................................................................................................  24   7.0  Importance  analyse  (IPA)  .............................................................................................................  26   8.0  Metode  .......................................................................................................................................  27   8.1  Design  ..................................................................................................................................................  27   8.1.1 Undersøkelsesdesign  ...................................................................................................................................  27  
    8.1.2  Eksplorativt  design  ....................................................................................................................................  27   8.1.3 Deskriptivt design  .........................................................................................................................................  27   8.1.4  Kausalt  design  ..............................................................................................................................................  27   8.2  Metodevalg  ........................................................................................................................................  28   8.2.1  Kvalitativ  metode  .......................................................................................................................................  28   8.2.2Kvantitativ  metode  .....................................................................................................................................  28   8.3  Valg  av  metode  .................................................................................................................................  28   8.3.1  Primærdata  ...................................................................................................................................................  29   8.3.2  Sekundærdata  ..............................................................................................................................................  29   8.3.2Undersøkelsesspørsmål  ............................................................................................................................  29   8.3.3  Valg  av  respondenter  ................................................................................................................................  29   8.4  Gjennomføring  .................................................................................................................................  30   8.4.1  Intervjuguide  ................................................................................................................................................  30   8.4.2  Analyseformål  ..............................................................................................................................................  30   8.4.3  Validitet  og  reliabilitet  .............................................................................................................................  31   8.5  Analyse  av  funn  ................................................................................................................................  31   8.5.1GAP  -­‐  modellen  .............................................................................................................................................  31   8.6  Oppsummering  ................................................................................................................................  34   8.7  Kritikk  av  oppgaven  .......................................................................................................................  38   9.0  Anbefaling  ..........................................................................................................................................  38   10.  Konklusjon  .........................................................................................................................................  39   Kilder  .................................................................................................................................................  40   Vedlegg  .............................................................................................................................................  42   Vedlegg  1  ...................................................................................................................................................  42   Vedlegg  2  ...................................................................................................................................................  42    Vedlegg  3  ..................................................................................................................................................  42   Vedlegg  4  ...................................................................................................................................................  43   Vedlegg  5  ...................................................................................................................................................  44   Vedlegg  6  ...................................................................................................................................................  44   Vedlegg  7  ...................................................................................................................................................  45   Vedlegg  8  ...................................................................................................................................................  46   Vedlegg  9  ...................................................................................................................................................  46   Vedlegg  10  .................................................................................................................................................  47   Vedlegg  11  .................................................................................................................................................  48   Vedlegg12  ..................................................................................................................................................  49   Vedlegg  13  .................................................................................................................................................  50   Vedlegg  14  .................................................................................................................................................  51  
  1     1.0 Valg av tema Som tema for bacheloroppgaven vår har vi valgt å skrive om relasjonsmarkedsføring og hvordan det kan bidra til å forbedre kunderelasjoner og kundelojalitet. Vi har valgt å skrive om Knowit, som et konsulentselskap innen IT, design og digital management. Vi valgte dette på bakgrunn av interessen vi har for relasjonsmarkedsføring, samt at vi synes at IT-bransjen er en spennende bransje som er i stadig utvikling.   1.1  Introduksjon  av  Knowit   Knowit er et av Nordens ledende konsulentselskaper innen IT, design og digital management. Knowit ble etablert i 1990 og har i dag ca. 1800 medarbeidere i seks forskjellige land, som arbeider i skjæringspunktet mellom strategi, kreativitet og teknologi. Knowit AS er notert på den Nordiske børsen i Stockholm, hvor hovedkontoret også ligger. De har også kontorer i Finland, Danmark, Estland og Russland. De har en rekke kontorer i Norge, blant annet i Bergen. En av strategiene til Knowit er å drive virksomhet i kundens geografiske nærhet, noe som gjenspeiles på det norske markedet. Knowits tjenester utvikles kontinuerlig i samsvar med etterspørselen i markedet for IT- tjenester. De tilpasser virksomheten etter kundens behov og sørger for å ligge i forkant på ny teknologisk utvikling. Det gjør at de er proaktive, og bidrar til å levere smartere og bedre tilpassede løsninger for kundene. Knowit har en rekke forskjellige kunder. De største og mest profilerte kundene er Bank ID 2.0, TV2 Sumo, Lyse, Ruter, Altibox, Skandiabanken, DNB og Fjordkraft. 1.1.1  Forretningsidé,  visjon  og  misjon   Forretningsideen skal si noe om hva organisasjonen skal gjøre – hvilke verdiskapende aktiviteter den skal konsentrere seg om. For å få til dette, må også forretningsideen si noe om hvilke kunder organisasjonen vil betjene, gjerne i form av bestemte kundegrupper og et visst geografisk område som skal
  2     betjenes. Den skal også si noe om hvordan organisasjonen skal konkurrere med andre aktører som leverer tilsvarende produkter eller tjenester. (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). Knowits forretningsidé er at de bidrar til suksess gjennom at vi i nært samarbeid med kundene kombinerer det store selskapets styrke, den lille bedriftens sjel og den enkelte konsulentenes engasjement. (knowitgroup.no) En visjon kan beskrives som et drømmebilde av hva man ønsker å oppnå i fremtiden der organisasjonen er et virkemiddel for å oppnå dette. Dette er gjerne en tilstand som ikke uten videre lar seg gjennomføre, men som skal være noe å strekke seg etter. En visjon er viktig både for ledelsen og de ansatte i bedriften, for å vite hva organisasjonen står for, hva den søker å oppnå og at de kan identifisere seg med organisasjonens framtidsutsikter (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). Visjonen til Knowit er at de ser alltid nye muligheter og er Nordens ledende konsulentselskap. (knowitgroup.no) Misjon er svaret på hvorfor virksomheten eksisterer og hva markedet vil gå glipp av, dersom den ikke eksisterte. Misjonen kan hjelpe lederne med å holde fokus på hva som er sentralt i forhold til deres strategi (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). Knowit har ikke en egen utalt misjon, men misjonen til knowit slik vi ser er at de er en ledende aktør på IT-markedet. 2.0 Problemstilling Vi har kommet fram til denne problemstillingen: Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT- markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende kunder?
  3     3.0 Internanalyse Gjennom internanalysen skal vi ta for oss hva Knowit kna gjøre for å skape merverdi hvor hovedfokuset hviler på hvilke ressurser Knowit besitter i dag. Videre tar vi for oss hvilke egenskaper Knowit besitter i forhold til konkurrentene. Internanalyse brukes også for å se om Knowit har et varig konkurranse fortrinn i markedet (løwendahl & Wenstøp, 2012). 3.1  Ressursanalyse   En ressursanalyse gir en detaljert analyse av bedriftens styrker og svakheter (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.189). Knowit har ulike ressurser og man skiller disse mellom synlige og usynlige ressurser. De synlige ressursene er det man kan fysisk kan se i form av bygninger, kontorer, utsyr og møbler. Disse ressursene slites ved bruk og verdien synker med tiden. De usynlige ressursene er derimot mer vanskeligere å måle eller fastsette verdien på. Det er også vanskelig for bedriften å få kontroll over de usynlige ressursene, da de ikke eies av bedriften på lik linje med de synlige ressursene. Det finnes tre hovedtyper usynlige ressurser i form av rennommé, kompetanse og relasjoner. 3.1.1  Kompetanse     For en teknologi bedrift som Knowit er kompetanse ekstremt viktig. Kompetanse på individnivå består av en kombinasjon av kunnskaper , ferdigheter og evner (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.175). Den individuelle kompetansen til de ansatte hos Knowit kommer fra ulike ting som skolegang, kurs, arbeidserfaring og personlige kunnskaper og egenskaper opparbeidet gjennom livet. Ferdighetene er de man har trent på å blitt gode på, mens evnene ofte er medfødte kvaliteter. Dette med å henge med i en teknologisk bransje som utvikler seg så fort som den gjør i dag krever høy kompetanse hos de ansatte. Knowit har også vist at de er god på dette ved for eksempel at de fjernet java fra BankID og RuterBillett-appen for kollektiv
  4     transport i Oslo. Videre ser vi at Knowit her er aktive med blant annet oppkjøpet av Metronet i 2014 som styrket kompetansen i reklamesatsingen Neolab til å bli Norges ledende aktør. 3.1.2  Rennommé   Knowit har et godt rennommé i det norske markedet. Dette ser vi gjennom solid økonomisk vekst de siste årene i det norske markedet og dette viser at de er en stadig mer foretrukket aktør. De jobber kontinuerlig med å utvikle seg og vokse større, noe for eksempel de viser gjennom oppkjøp av andre lignende bedrifter som kan styrke kompetansen og bedriftens rennommé. 3.1.3  Relasjoner   Knowit har i dag gode relasjoner med kundene sine. De kan vise til store prosjekter hos kunder i ulike bransjer, fra banker som DNB og Skandiabanken til medievirksomheter som Tv2, NRK og Altibox. Dette illustrerer et vidt spekter av kunder som er anskaffet gjennom godt arbeid og gode relasjoner. 3.2  VRIO-­‐analyse   En VRIO- analyse gir oss svar på hvordan ressurser og kompetanse kan gi bedriften konkurransefortrinn over tid. Noen bedrifter har ressurser som er vanskelige å kopiere og som gjør dem unike. På bakgrunn av dette har vi valgt å gjennomføre en VRIO – analyse for å vurdere Knowits sine synlige og usynlige ressurser. Analysen vil så vise om disse er konkurransefortrinn eller ikke. Jay Barney sin VRIO modell foreslår fire nøkkelkriterier for å måle og oppnå konkurransefortrinn (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). - V (value): Har Knowit ressurser som gjør dem i stand til å respondere på trusler og muligheter? Kan eventuelt disse skape verdi? - R (rarity): Har konkurrentene til Knowit tilgang på de verdifulle ressursene, og eventuelt hvor mange og hvilke er disse?
  5     - I (imitability): Vil bedrifter som ikke har slike ressurser ha lett for å kopiere disse? - O (organization): Er Knowit som bedrift organisert på en slik måte at de lett klarer å utnytte de eventuelle verdifulle, sjeldne og vanskelig imiterbare ressursene sine. Ressur ser Verdifu lle? Sjeldne/U nike ? Lett kopierb are? Organise rte? Utfall midlertid ig/ varig konkurra nse- fortrinn Fysiske ressurse r Nei Nei Nei Ja JA Finans- elle ressurs- er Ja Ja Nei Ja JA Renom mé Ja Nei Nei Ja JA Mennes kelig ressurs Ja Nei Ja Ja JA 4.0 Eksternanalyse I den eksterne analysen tar vi for oss de eksterne forholdene, som hvilke aktører som befinner seg på marked, bedrifter, personer og offentlige organisasjoner som er adskilt fra KnowIt og som kan påvirke knowit sine evner og muligheter til å utvikle og lykkes med en strategi. Dette kan være kunder,
  6     leverandører, konkurrenter eller offentlige organer som regulerer knowit som virksomhet. 4.1  PESTEL  –  analyse     En PESTEL-analyse har som formål og ”gi bedriften en oversikt over de makroforholdene som har innflytelse på bedriftens konkurransesituasjon”(Løwendahl & Wenstøp, 2011 s.230) Gjennom en PESTEL-analyse vil det bli lettere å strukturere informasjon om eksterne omgivelser. (vedlegg 1) P- Politiske forhold E- Økonomiske forhold S- Sosiokulturelle forhold T- Teknologiske forhold E- Samfunnsmessige forhold L- Legale forhold 4.1.1  Politiske  forhold   “Political factors are those pertaining to how and, to which degree, government and public institutions intervene in the economy and in markets, changes in political factors may strongly affect market growth” (Selnes, 2010) Knowit er en internasjonal bedrift med kontorer i Norge, Sverige, Finland, Danmark, Tyskland og Estland. Det er ingen spesielle politiske forhold Knowit trenger å ta hensyn til. Det som kan nevnes er EØS-avtalen, som gir tilgang til fri handel med varer og fri bevegelighet av kapital, personer og tjenester. Men ettersom vår oppgave er begrenset til Knowit Bergen vil ikke dette være sentralt i oppgaven. 4.1.2  Økonomiske  forhold   De økonomiske forholdene i Norge er meget gode, med lav arbeidsledighet og lav rente. Knowit jobber for å nye løsninger innen for strategi, kreativitet og teknologi innen IT, og per dags dato er det stor vekst innenfor denne sektoren,
  7     og Knowit påvirkes i liten grad av økonomiske forhold i dag. Det kan fort snu, og Knowit kan bli påvirket av konjunktursvingninger ettersom de leverer ”luksusgoder” som ikke er nødvendig for at en bedrift skal overleve eventuelle finanskriser. 4.1.3  Sosiokulturelle  forhold   ”Sosiale forhold omfatter demografiske endringer som befolkningsveksten, endring i kjønnsfordeling, inntekt, velstand, utdanning, mobilitet, eiendom, sysselsetting, husholdning, bosettingsmønstre, og andre variabler som kjennetegner befolkningen” (Selnes, 2010) Det blir flere og flere som tar høyere utdanning. Dette sammen med at Bergen som by vokser år for år, vil gjøre at Knowit kan ansette kompetente medarbeidere til å møte den møtende veksten i IT-sektoren. Dette forteller oss at vekstgrunnlaget i markedet står overfor positive endringer. Ettersom at Knowit ikke har leverandører som leverer ferdige IT-systemer, er de avhengig av meget kompetente medarbeider slik at de kan beholde og skaffe nye kunder. 4.1.4  Teknologiske  forhold   ”Teknologiske forhold omfatter utvikling av teknologi anvendt til nye produkter eller til nye arbeidsprosesser. Ny teknologi brukes til å redusere kostnader, forbedre kvalitet, skape ny funksjonalitet og skaper helt nye markeder” (Selnes, 2010) Knowits tjenester utvikles kontinuerlig i samsvar med etterspørselen i markedet for IT-tjenester. Dette gjør de proaktive, og de kan derfor bidra til å levere smartere og bedre tilpassede løsninger til deres kunder. Det er svært viktig at Knowit holder seg oppdatert slik at de kan yte best mulig kunnskap og service til sine kunde, og ikke blir hengende etter i en bransje der utviklingen skjer dag for dag. Det er ikke sikkert at det som er bra nok i dag er bra nok i morgen.
  8     4.1.4  Samfunnsmessige  forhold   De samfunnsmessige forholdene omhandler energibruk, miljølovgivning, avgiftspolitikk og resirkulering. Det vil ikke for Knowit være de store kritiske faktorene her. Knowit kan ikke betraktes som de største miljøsynderne, og det vil dermed være lite sannsynlig at de vil bli hardt rammet av en eventuell ny miljølovgivning. 4.1.5  Legale  forhold   ”Juridiske forhold omfatter en rekke lover knyttet til både etterspørsels og tilbudssiden av markedet. juridiske endringer kan definere nye standarder for produktkvalitet, distribusjonsmåter og salgsmåter. Lovgivning kan også innebære restriksjoner på bruk av produkter” (Selnes, 2010) De juridiske forholdene Knowit må ta hensyn er patenter og at de ikke kopierer andres IT-løsninger. 4.2  Porters  fem  krefter  –  konkurranseanalysen     ”Gjennom konkurranseanalysen får vi svar på to sentrale spørsmål, hvor store verdier skapes på bedriftens konkurransearena, og hvilke aktører som er i posisjon til å ta ut disse verdiene. Aktørene på konkurransearenaen er konkurrenter, substitutter, inntrengere, kunder og leverandører” (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.197)(vedlegg 2) Inntrengere Det vil alltid være en fare for nye aktører på markedet. Løsningene og teknologien Knowit leverer er ikke patentert, men kontrakts baserte(f.eks DNB). Med kunnskapsnivået og bransjekunnskapen knowit sitter på, vil det være vanskelig for inntrengere å spise av markedsandelen deres, men ettersom teknologien utvikler seg i et raskt tempo, må Knowit hele tiden strebe etter å bli bedre. Den største trusselen for Knowit og deres portefølje er kanskje dårlig samarbeid med kundene deres. De har en sterk kundeportefølje i dag, men de er utsatt hvis inntrengere klarer å levere et bedre produkt enn de, og vi vurderer derfor trusselnivået til lavt til medium.
  9     Substitutter Det finnes mange bedrifter som substitutter, men ingen som leverer det samme produktet som Knowit til sine kunder. Man kan ikke bare gå og kjøpe produktet hos en annen leverandør ved et par anledninger. Knowit leverer løsninger innen it-bransjen for kunder som vil ha skreddersydde løsninger, som for eksempel til Band ID 2.0. De levere løsningen som ikke er lett å ”kopiere”, og vi vurderer derfor trusselnivået til lavt. Kunder Knowit har kunder rundt om i hele Norge og Europa, men vi har valgt å begrense det til Norge. Kundene deres finner vi innenfor bank og finans, kollektivtransport, energi, matvarebransjen, bolig, media, reiseliv, offentlige organisasjoner, kultur, sikkerhet, bil, tele og post. Ettersom Knowit sitter på en bred og variert bransjekunnskap, er dette et konkurransefortrinn med tanke på å tilegne seg nye og beholde eksisterende kunder. Det finnes forhandlingsmakt hos kundene ettersom det finnes flere aktører på markedet, men det utgjør ingen stor eller umiddelbar trussel slik vi ser det. Vi vurderer derfor trusselnivået til kundene til medium. Leverandører Leverandørene til Knowit er store og anerkjent it-bedrifter, blant annet google. Vi anser disse som svært stabile, og vurderer derfor trusselnivået til leverandørene til lavt. Konkurrenter Markedet Knowit operer på er stort og omfattende, men også i stadig forandring på grunn av at teknologien utvikler seg til nye bruksområder. Atea er den største konkurrenten til Knowit i Bergen. De leverer også IT-løsninger og blir dermed en direkte konkurrent til Knowit. Markedet er stort, og det finnes også flere små og mellomstore bedrifter som vil ha sin del av kaken. Konkurransen er preget av at det viktigste er å levere den løsningen som kunden blir mest fornøyd med, der prisnivået helt klart vil være en faktor, men ikke den avgjørende. Erfaring og tidligere arbeid er også en faktor å ta hensyn til. Vi vurderer derfor trusselnivået til medium.
  10     5.0 SWOT – analyse En SWOT-analyse blir ofte brukt til å oppsummere ekstern og intern analyse. SWOT står for styrker, svakheter, muligheter og trusler. De to første elementene finner vi ved hjelp av internanalysen, mens vi med hjelp av eksternanalysen finner trusler og muligheter. Ved å sammenholde disse kan vi få hjelp til å vurdere strategiske valg Knowit kan ta for å forsterke sin konkurranseposisjon og inntjeningsevne (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.227). (vedlegg 3) 5.1  Styrker: Styrkene til Knowit ligger blant annet i sterkt rennommé og økonomisk styrke. De kan vise til store nasjonale nøkkelkunder som blant annet DNB som kan ses på som et kvalitetstegn som viser at de er Norges ledende konsulentfirma. Videre er evnen til å kjøpe opp konkurrenter som er med å styrke virksomheten en klar fordel.. 5.2  Svakheter: Vi finner ikke så mange svakheter hos Knowit. De har store finansielle resurser og store menneskelige resurser. Men de operer på et marked som er i forandring fra dag til dag, der det som er godt nok i dag, kan være utdatert i morgen. Så det gjelder for Knowit å være markedsorientert til enhver tid, slik at de kan fortsette å være nordens ledende aktør. 5.3  Muligheter: Knowit har store muligheter til å utvikle seg videre , det er forankret i bedriftens visjon at de alltid skal se etter nye mulighet, videre ser vi på de økonomiske målene for vekst at en av mulighetene for å oppnå dette er gjennom oppkjøp av andre selskaper. Dette viser økonomisk trygghet ovenfor konkurrentene. I tillegg må det nevnes at mulige innovasjoner og teknologiske løsninger er store muligheter for videre suksess 5.4  Trusler:
  11     Den største trusselen for Knowit i dag er konkurrenten Atea. Atea driver med stort sett med de samme løsningene og tjenestene som Knowit og er store nasjonalt i Norge. Det vil også andre substitutter i forhold til mindre konkurrenter som også kan anses som trusler for Knowit, Samtidig ser vi at Knowit er aktive i forhold til oppkjøp av mindre konkurrenter . Det er likevel viktig å huske på at bransjen er i stor og rask utvikling hvor nye teknologier alltid vil være en del av trusselbildet, det vil alltid være viktig for Knowit å være proaktive i forhold til teknologi for å opprettholde dagens posisjon i markedet og ovenfor kundene. 6.0 Teori I teoridelen har vi valgt å ta for oss det vi mener er relevant teori for å best mulig kunne svare på problemstillingen vår. Men vi begynner i det små med en definisjon på hva relasjonsmarkedsføring er: Relasjonsmarkedsføring er markedsføring som setter relasjoner, nettverk og interaksjon i sentrum (Gummesson, 2003 s.15). 6.1  Fra  P  ér  til  30  R  ér   6.1.1  Relasjon  1  –  Den  klassiske  dyaden  –  Relasjonen  leverandør  kunde   Relasjonen mellom den som selger noe og den som kjøper noe, utgjør markedsføringens klassiske dyade, et forhold mellom to parter. De to partene som interagerer er en leverandør og en kunde. Det å ta seg av eksisterende kunder var lenge underordnet ønsket om å skaffe nye kunder. Nå er imidlertidig interessen stadig mer rettet mot det å beholde, pleie, og utvikle de eksisterende relasjonene. Årsaken til at man bør satse på eksisterende kunder er at det blir stadig mer vanlig å betrakte kunden som bedriftens knapphetsfaktor. Det å skaffe nye kunder er et forstadium i markedsføringsprosessen, ikke er sluttmål. Når forstadiet er passert, kommer den virkelig tunge innsatsen med å etablere et langsiktig og stabilt kundeforhold.(Gummesson, 2003 s.42)
  12     - ”If you´re good to yours customers, they´ll keep coming back because they like you”. - ”If they like you, they´ll spend more money”. - ”If they spend more money, you want to treat them better”. - ”And if you treat them better, they´ll keep coming back and the circle starts again”. 6.1.2  Relasjon  5:  Servicemøtet:  Interaksjonen  mellom  kunde  og   frontpersonalet   Den markedsføringen som finner sted under samhandlingen med kunden er ofte den viktigste. Møtet mellom kunde og leverandør kan vi kalle servicemøtet, eller sannhetens øyeblikk. Det er under dette møtet man skaper verdi sammen, og det er viktig at kundens forventninger blir møtt for at verdien blir skapt og serviceprosessen kommer i stand (Gummesson, 2003). 6.1.3  Relasjon  7:  forholdet  til  kundens  kunde   I B2B kjøper en kunde noe han i neste runde skal levere videre til sine kunder. Det kan være samme vare som selges videre, et produkt som inngår i produksjonen av en annen vare eller i komplekst utstyr. Det kan også være støttetjenester, for eksempel transport. En leverandør har et indirekte forhold til kundens kunder. Mange produkter går gjennom flere stadier før de er ute hos den endelige brukeren. Stadiene kan representere ulike bedrifter med mer eller mindre tilknytning til hverandre, men det er likevel viktig og spørre seg om hvem som er sluttkunden, og hvem sine behov og spesifikasjoner skal man tilfredstille? Dilemmaet er blitt uttrykt slik(Gummesson, 2003 s.80): ”It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product, not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice”.
  13     6.1.4  Relasjon  8:  Nærrelasjon  kontra  fjernrelasjon  til  kunden   Grunnproblemet er aksess til kundene og konkurrentene, slik at man kan begynne å danne seg kunnskap o markedet. Man kan ha et direkte og personligforhold til kunden, en nærrelasjon; man treffes, snakker sammen på telefon eller skriver e-post. Vi kan også snakke om fjernrelasjoner, som er indirekte og upersonlige via markedsundersøkelser og lignende rapporter. Tendensen synes å være både økt fjernkunnskap og økt nærrelasjon. At interessen for kunden har økt, er naturligvis positivt. Markedsundersøkelser og de teknikker som er utviklet for disse, er imidlertidig en følge av massemarkedsføringen, som i sin tur er en følge av industrisamfunnets masseproduksjon. I RM, med individet i sentrum, burde massemarkedsundersøkelser være mindre viktige, fordi de skjuler individuelle forskjeller. Figuren under viser den fysiske kundenærheten kontra fjernrelasjonen via markedsundersøkelse (Gummesson, 2003): NÆRHET Leverandør Kunde AVSTAND Leverandør Markedsundersøkelse Kunde 6.1.5  Relasjon  9:  Forholdet  til  den  misfornøyde  kunden   Ifølge moderne kvalitetsstyring skal man følge en nullfeilstrategi, ha som mål å gjøre alt riktig. Feil vil man alltids gjøre, særlig i tjenesteproduksjon, og det er derfor viktig at en konstruktiv kundebehandling gjennomsyrer hele bedriften. Forskning viser at pålitelighet er den grunnleggende kvalitetsdimensjonen; varen skal ikke gå i stykker, toget skal gå til rett tid og man skal kunne stole på hotellbestillingen. Hvis ikke dette blir overholdt, vil opplevd kvalitet ikke stå til forventet kvalitet, og man vil få en brist i kundeforholdet. Hvis dette gjentar seg flere ganger, risikerer man å miste kunden for godt. Det er derfor svært viktig å fokus på kundebehandling, selv ved små sprik i forventet og opplevd kvalitet. Det er også essensielt at man får misfornøyde kunder til å klage, slik at man kan vise at de er viktig for bedriften og at man vil beholde dem, samtidig som bedriften kan utvikle seg til det bedre (Gummesson, 2003).
  14     6.1.6  Relasjon  13;  Parasosiale  relasjoner  –  relasjoner  til  objekter  og   varemerker   Relasjoner blir nok av de fleste oppfattet som relasjoner mellom mennesker. Det finner imidlertid også parasosiale relasjoner, som har å gjøre med vårt forhold til objekter, symboler og andre fenomener, men som indirekte innebærer relasjoner til mennesker. Når det gjelder vårt forhold til bedrifter og deres varer og tjenester, er det ofte upersonlig, men ikke desto mindre viktig i markedsføringen på grunn av de bildene, image, i bevisstheten de formidler til oss. Parasosiale relasjoner konkretiseres i assosiasjoner til firmanavn, varemerke, kjente bedriftsledere eller andre personer som symboliserer bedriften. Betydningen av varemerkene og den identiteten de skaper, brand identity, er blitt stadig større de senere år. Verdien på aksjene til en bedrift er blitt dens brand equity, den kapitalen som varemerke representerer. Verdien finner man i hvor kjent det er, hvor fornøyde kundene er, kundelojaliteten og de assosiasjonene det vekker (Gummesson, 2003). 6.1.7  Relasjon  18:  Personlige  relasjoner  og  sosiale  nettverk   En av de aller viktigste oppgavene bedriftsledelsen, markedsledelsen og selgerne har, er å bygge opp og vedlikeholde sosiale nettverk. I mange tilfeller kan de sosiale nettverkene til og med være viktigere enn de faglige relasjonene og kompetansen. Den sosiale relasjonen som kan bli skapt til en ny kunde, kan være avgjørende for hvor godt man lykkes (Gummesson, 2003). 6.2  Relasjonsbygging     Relasjonsbygging er en nødvendighet for å skape og beholde de gode relasjonene i både b2b og b2c markedet. Vi har fire nøkkelområder som det er avgjørende å lykkes i for å oppnå ønsket relasjon til kunden, disse områdene er nøyaktighet , tilgjengelighet, tilpasning og rådgivning Videre vil vi ta for oss grunnleggende former for kunderelasjoner. Disse relasjonene kan kombineres med hverandre eller benyttes alene alt etter hvilke varer eller tjenester som skal selges.
  15     6.2.1  Den  profesjonelle  relasjonen   ”Den profesjonelle relasjonsformen går i sin enkelhet ut på at å tilfredsstille eller overtreffe kundens forventinger er med på å skape og utvikle både kunde- og kjøpslojalitet” (Berg, 2014 s.262) Den profesjonelle relasjonen er sentral i all form for relasjonsbygging og tuftes generelt på at de varer og tjenester som leveres av kundene er i henhold til leverandørens løfter, og tilfredsstiller/overstiger kundenes krav og forventinger til de fire nøkkelområdene, nøyaktighet, tilgjengelighet , tilpasning og rådgivning. Ved dette oppnår vi at kundene blir fornøyde og skaper dermed større muligheter for økt salg og gjenkjøp i tillegg til gode referanser ovenfor potensielle nye kunder. For å få dette til er det viktig å sørge for at kundenes opplevelse alltid svarer til eller er større enn deres forventninger. Her handler det om å kunne gi det lille ekstra for å sørge for at dette skjer ved for eksempel tilby skreddersydde løsninger for kunden og gi god service og tett oppfølging gjennom prosessen. Dette er det viktig å studere kundens forventninger gjennom for eksempel KTI-undersøkelser. Det er viktig huske på gjennom prosessen at det alltid er billigere å selge til eksisterende kunder enn å skaffe nye. Hvis man holder kunden fornøyd kan kunden nærmest som vane forta sine kjøp samme sted , en rekke undersøkelser har vist at gode gamle kunder holder fast ved sine leverandører , selv når de vet at andre har bedre tilbud. Det er også viktig å dokumentere at kundens relasjoner til leverandøren gir lønnsomhet og verdier ut over det som forventes. Det vil si at selger dokumentere resultater i form av rapporter og analyser for å gi kunden en bekreftelse på verdien av leverandørrelasjonen . Dette kan være ulike ting, men i utgangspunktet handler dette om økonomisk argumentasjon, der man dokumenterer lønnsomheten gjennom kost/nytte eller pris/ytelse i form av besvarelser eller økt inntjening. Etter å ha gjennomført de to foregående formene for relasjonsbygging ,skaper man over tid en forpliktelse hos kunden til å gjøre gjengjeld ovenfor den selgeren eller leverandøren som har bidratt til lønnsomhet (Berg, 2014 s.263).
  16     6.2.2  Den  teknologiske  relasjonen       Den teknologiske relasjonen er av nyere dato som følge av IT-utviklingen vi har hatt de siste 20 årene. Denne relasjonen har som mål om å bedre service og tilgjengelighet mellom kunde og leverandør. Her kan vi for eksempel se på post og logistikkbransjen som eksempel med sine sporingsløsninger på nett Det er en stadig utvikling av teknologiske relasjoner i dag i de fleste bransjer i dag , de siste store eksempelet er måten sosiale medier har blitt en plattform for kommunikasjon og relasjoner mellom forbruker og leverandør de siste årene. Bruken av CRM-systemer har også blitt en kritisk suksess faktor for mange leverandører. CRM-systemer er form for kunderelasjonshåndtering som er viktig for å opprettholde og bevare de gode kunderelasjonene. CRM- systemer skal vi se nærmere på senere i oppgaven Vi ser at det er økonomisk effektivt å beholde eksisterende kunder fremfor å skaffe nye derfor er slike teknologiske systemer viktig for å skape og bevare relasjonene til kundene (Berg, 2014, kap18). 6.2.3  Den  formelle  relasjonen   ”Den tredje formen for relasjonsbygging er basert på den formelle relasjonen. Kunde og leverandør grunner her sitt kundeforhold på en formalisert avtale (som kundenes låneavtale med sin bank, forsikringsavtaler, avbetalingskontrakter eller garantier) som bekrefter juridiske, tekniske og andre forpliktelser som eksisterer mellom partene” (Berg, 2014 s.268) Den formelle relasjonen begrenser seg stort sett til samarbeidsavtaler, prosjektavtaler og tidsbegrensede avtaler Samarbeidsavtaler handler om at begge parter jobber mot et felles mål hvor det er i begge parters interesse at leveransen skal være vellykket og lønnsom. Disse målene skaper en gjensidig forpliktelse gjennom en skriftlig avtale mellom partene. Fordelen for selger i samarbeidsavtalen er at utviklingen av avtalen kan skape personlig relasjon til kunden ved å profilere seg som partner og rådgiver i kundens øyne og tilbyr verdiøkende tjenester som tilbys som for eksempel teknologiske relasjoner, opplæring og støtte. Selgere kan ofte vegre seg for å gjøre samarbeids avtaler med på grunn av at de er ressurskrevende og
  17     tar ofte lang tid å gjennomføre . Dette regnes som en dårlig unnskyldning da muligheten for å skape sterke relasjoner større over tid. Prosjektavtaler er avtaler mellom kunde og leverandør hvor avtalen omhandler et prosjekt. Dette kan for eksempel være i forbindelse med et bygge prosjekt eller levering av IT-systemer eller andre former for utviklingsprosjekter. Denne typen avtaler bygger ikke langsiktige relasjoner på samme måte siden relasjonen i utgangspunktet blir avviklet sammen med prosjektet med mindre de er snakk om reklamasjoner og service i ettertid. Det er selvfølgelig en god mulighet for å bygge videre på relasjonen hvis begge parter er fornøyd med arbeidet. Tidsbegrensete avtaler brukes i kombinasjon med de andre relasjonsformene og viser varigheten av avtalene . Avtalene et tidsbegrenset med varighet fra 1-5 års lengde, denne type avtaler brukes i særlig grad for å bekrefte leveringsavtaler som beskriver priser og betingelser , produktutvalg og markedsandel ,og ved kjøp av varer for videresalg. 6.2.4  Den  sosiale  relasjonen   ”Et kjennetegn ved all relasjonsbygging er den personlige og sosiale relasjonen som utvikles mellom leverandør og kunde innenfor b2c, og tilsvarende relasjoner mellom selger og kontaktpersoner, i særlig grad hos b2b-kundene. I mange tilfeller har disse sosiale relasjonene utviklet seg ut over det man forbinder med et kunde- og leverandørforhold” (Berg, 2014 s.270) Den sosiale relasjonen handler om de sosiale forhold som kan oppstå mellom kunde og leverandør, for eksempel vennskapsforholdet som kan oppstå mellom kunde og frisør, der man over tid betrakter hverandre som venner og utveksler erfaringer og synspunkter om der som interesserer begge parter . Denne typen sosial relasjon resulterer nesten alltid i ny av avtale når jobben er gjort. Den eldste og mest vanlige formen for bygging av personlige og sosiale relasjoner er å ta med seg kunder ut på restaurantbesøk og sosiale arrangementer såkalt ”Dine and wine”. Her for partene muligheten til å bli
  18     kjent i en rolig atmosfære med god mat og drikke, man kommer på denne måten mer innpå kundene enn i den mer formelle og profesjonelle atmosfæren på arbeidsplassen. Den negative siden av dette er at det kan bli sene kvelder med usunn livstil. En annen utbredt form for utvikling av sosiale og personlige relasjoner er opplevelser. Dette kan også kombineres med ”Dine and wine ”. For eksempel har Brann stadion her i Bergen flere VIP-losjer hvor sponsorer kan ta med seg sine kunder på kamp med påfølgende middag inne på stadion. Det siste som kan være verdt å nevne her er opplæringstilbud og fagseminarer leverandører ofte holder for kundene, disse har i tillegg til sitt faglige innhold sosial relasjonsbygging også. 6.3  CRM   Customer Relationship Management kan defineres som en holdning til kunder og medarbeidere som underbygges av en rekke prosesser og systemer. Målet er å bygge langsiktige relasjoner og derigjennom tilføre både kunden og bedriften verdi gjennom forståelse for individuelle behov og preferanser (Bakken, Steira, 2001 s.23). Det er nødvendig å tenke holistisk, integrert og kreativt for å etablere en virkelig kundeorientert bedrift. Det er ikke nok å trimme selgerne som møter kundene, man må også vite hvilke tiltak som kan skape innhold i en relasjon. CRM omfatter ikke bare markedsavdelingen, men hele organisasjonen. For å lykkes i både markedsorientering og relasjonsmarkedsføring, er holistisk tankegang en forutsetning. Det er viktig å utvikle en positiv holdning blant de ansatte til det å ta ansvar for helheten, hvor ledelsen vektlegger markedets behov og orienterer seg mot forhold i omgivelsene. Når man arbeider med CRM, er det viktig at bedriften erkjenner at den ikke kan være like mye for alle kunder, og prioritering blir alfa omega. Prioriteringen bør baseres på kundens verdi for bedriften, på tvers av forretningsområder. CRM har i hovedsak syv suksessfaktorer: - Visjon/mål/strategi - Bedriftskultur - Kommunikasjon(internmarkedsføring)
  19     - Teknologi - Menneskelig kompetanse - Informasjon/analyse - Produksjon(med produksjon menes også alt som ligger i en back-office- løsning hvor hele organisasjonen må kunne behandle enhver form for respons fra alle kundene) Et punkt som er viktig å ta hensyn til ved implementering av en ny holistisk tankegang i bedriften, er at det ikke er én person som har hovedansvaret for helheten. Ansvaret deles ofte mellom flere avdelinger, og bedriften vil derfor ikke oppnå den fulle effekt som er mulig når én ansvarlig ser helheten både i forhold til kunden og organisasjonen (Bakken, Steira, 2001). CRM omfatter mange forskjellige områder, derfor er det viktig å få oversikt over hvilke tiltak som skal prioriteres. Skal bedriften prioritere internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre områder? Det kan være vanskelig for mange bedrifter å satse fullt ut på alle områdene, på grunn av ressursmangel, men en beslutningsprosess kan være et nyttig verktøy for å finne ut hva man skal prioritere. En beslutningsprosess handler i korte trekk om å gjennomføre en interaktiv og iterativ prosess for bevisst å gå gjennom følgende forløp i forkant, under og etter at beslutningen er tatt: Situasjonsbeskrivelse: Kartlegge beslutningens formål og arbeidsomfang, herunder vurdere hva som er de egentlige mål med den forestående beslutning. Avklare nåsituasjon, samt ønsket situasjon. Avklare behov for beslutningsstøtte og definere videre mål og arbeidsomfang. Diagnose: Identifisere, definere og strukturere beslutningsproblemet, herunder skille mål og midler, samt om mulig sette opp beslutningstakers målhierarki, som grunnlag for å identifisere aktuelle alternativer. Analyse: Kvalitativ og kvantitativ analyse av beslutningsproblemet, herunder vurdering av beslutningens sensitivitet og eventuelt utvikling av beslutningsstøttemodell.
  20     Beslutte/velge: Kommunisere konklusjoner ved hjelp av modellverket, og gjennom en iterativ og interaktiv prosess utvikle en god ryggmargsfølelse for beslutningen. Implementere og kontinuerlig følge opp beslutningen: Iverksette tiltak som sikrer en god feedback-sløyfe som grunnlag for å trekke løpende erfaring av de tiltak som er implementert. Prosessen for beslutningsstøtte kan se ut som figuren(vedlegg 4) nedenfor beskriver, og inneholder fem hovedområder (Bakken, Steira, 2001 s.31/32):   6.3.1  Fra  dialog  til  relasjonsmarkedsføring   Når bedriften har etablert en dialog med den enkelte kunde, som i hovedsak er basert på kunnskap om demografi, produkter og individualisert kommunikasjon, vil bedriften være klar for neste fase. En relasjon er kontakt mellom mennesker, en sosial prosess. Viktige elementer i en kunderelasjon er tillit, konflikter, empati, avhengighet og læring essensen i relasjonsmarkedsføring er å bygge opp langsiktige og lønnsomme kundeforhold. Ved individuell kommunikasjon og avdekning av kundens reelle behov(som kunden selv har identifisert), vil bedriften oppnå større treffsikkerhet i forhold til hva som er viktig for kunden (Bakken, Steira, 2001). I et kunde eller leverandørforhold vil ”sannhetens øyeblikk” være veldig essensielt. Dette relaterer seg til hvordan den enkelte medarbeider klarer å forholde seg til kundens ønsker, behov, kriser og problemer. En medarbeider som ikke takler en frustrert kunde, kan være ødeleggende for en bedrifts omdømme (Bakken, Steira, 2001). Lojalitetsoppbygging er en forutsetning for å lykkes i relasjonsmarkedsføring, og omfatter også intern lojalitet som tar for seg lojalitet mellom ledelsen og de ansatte. Lojale kunder er et resultat av at bedriften tilbyr noe som oppleves som en merverdi for kunden. Lojalitet er et resultat av den verdi produktet eller
  21     tjenesten har for kunden. Lojale kunder er derfor ikke et mål i seg selv, men et resultat av hvordan kundene opplever bedriften. Hvis bedriften prøver å styre kundenes lojalitet, vil de føle seg styrt, manipulert og kontrollert, og bedriften kan da risikere å oppleve det motsatte av lojale kunder (Bakken, Steira, 2001). Lojalitet er noe ledelsen bygger over tid, og intern lojalitet er den ansattes aksept av de normer og verdier som rår i bedriften. Intern lojalitet kommer til uttrykk ved at de ansatte utfører ordrer i tillit til ledelsen. Forandringer i bedriftskulturen må til for å kunne drive dialog og relasjonsmarkedsføring. Dette er igjen et middel for å øke de ansattes lojalitet til bedriften. Ledelsens oppgave blir å sørge for økt kommunikasjon i bedriften, og det må arbeides mot uoverensstemmelser, slik at felles forståelse, mål og verdigrunnlag er implementert i bedriftskulturen. Bedriften bør komme inn i en god sirkel, hvor lojalitet bygges opp via motivasjon gjennom ekte lederengasjement i det den enkelte ansatte driver med. Intern lojalitet er en nødvendig forutsetning for å bygge opp kundenes lojalitet mot bedriften og dens produkter (Bakken, Steira, 2001). Modellen(vedlegg 5 under viser sammenhengen mellom intern og ekstern lojalitet (Bakken, Steira, 2001 s.133) På samme måte som bedriften har utarbeidet et lojalitetsregnskap over sine eksisterende kunder, er det viktig at dette også utføres overfor de ansatte. På bildet(vedlegg 6) under ser vi en sammenheng med modellen over. Bildet viser hvordan lojale medarbeidere skaper verdier (Bakken, Steira, 2001 s.136). 6.3.2  Fra  relasjonsmarkedsføring  til  CRM   Customer Relationship Management handler om å skape gode relasjoner til bedriftens lønnsomme kunder, maksimere kundenes livstidsverdi, og automatisere og effektivisere kundeprosessene og utnytte disse prosessene maksimalt (Bakken, Steira, 2001 s 158).
  22     En av årsakene til at mange bedrifter mislykkes med dette, kan være at bedriften ikke tar hensyn til den mest grunnleggende faktoren; at det å lære krever vilje og engasjement. CRM krever fundamentale forandringer i måten både salg og kundebevaring blir ledet på. Både dialog og relasjonsmarkedsføring er viktige elementer i CRM-satsingen, men det er viktig at dette ikke isoleres fra resten av bedriftens aktiviteter. Det er den holistiske tankegangen som utgjør grunnstammen i CRM. For å komme i gang med en CRM-strategi, er det viktig at dialog og relasjonsmarkedsføring i bedriften er tilfredsstillende. Det er på bakgrunn av dette man kan samle informasjon om den enkelte kunde, for så å forskjellsbehandle kundene. CRM er forskjellsbehandling av kunder satt i system. Når bedriften har fått oversikt over lønnsomme og ulønnsomme, fornøyde og misfornøyde kunder, er neste steg å prøve å videreutvikle kundeforholdene på bakgrunn av kunnskap om kunden og på kundens premisser (Bakken, Steira, 2001). En enkel og skjematisk oversikt over hvordan en konseptutvikling kan se ut videre, ser vi i modellen(vedlegg 5) under (Bakken, Steira, 2001 s.161). Der ser man nærmere på lønnsomme kunder som er misfornøyde, kunder som har forlatt bedriften og ulønnsomme kunder med potensial til å bli lønnsomme. For å få en bedre oversikt, har vi gitt de forskjellig fasene fargekoder: - Fase 1: Lilla - Fase 2: Turkis - Fase 3: Oransje Det viktigste å se på i denne modellen er de lønnsomme kundene som er misfornøyde. Målsettingen er å ha flest mulig fornøyde kunder, og ved å lytte til de kundene som er misfornøyd, kan bedriften finne viktige forbedringsområder: - Avdekke årsaken til hvorfor kunden er misfornøyd - Kost og nytteberegne forbedring av tiltak - Prioritere hvilke tiltak som skal iverksettes først - Utrede årsakene og gjøre forbedringer
  23     - (eventuelt) gi tilbakemelding til kundene om at årsaken til deres misnøye er fjernet - Følge opp kundene for å se om de fortsatt er misfornøyde På denne måten har man mulighet til å gjøre misfornøyde kunder til fornøyde kunder. Kommunikasjonsstrategien må være forskjellig i forhold til om kunden er lønnsom eller ulønnsom. For de mest lønnsomme kundene kan det være aktuelt å kontakte kunden per telefon eller ved et personlig møte, mens de ulønnsomme kan følges opp på en mer mekanisk måte (Bakken, Steira, 2001). 6.4  Hvorfor  er  kundene  lojale?   Bedrifters hovedmotiv for å invitere kunden til en relasjon, er å stabilisere fremtidig kontantstrøm. Tilfredse og lojale kunder er kunder som med stor sannsynlighet vil kjøpe igjen i fremtiden, og på den måten kan bedriften lettere budsjettere fremtidige inntekter fra tilfredse og lojale kunder. Ingen lojalitet kan overleve uten tilfredshet. Kognitiv lojalitet er fokusert på produktets attributter, affektiv lojalitet er rettet mot det å like varen eller tjenesten, konativ lojalitet er fokusert mot det å kjøpe eller ha til hensikt å kjøpe produktet, og handlingslojalitet er et uttrykk for vilje til faktisk å kjøpe igjen. Av dette kan vi lære at et samarbeid eller en relasjon må være tuftet på noe mer en kognitiv lojalitet, og jo mer handlingslojalitet det er, jo mer robust vil forholdet være robust over tid (Andreassen, 2006). Ekte lojalitet(handlingslojalitet) vil være basert på fremdragende produktegenskaper som et minimum(vedlegg 8), pluss kunder som kan utvikles til å bli virkelige forsvarsadvokater av varen eller tjenesten, pluss et understøttende sosialt miljø. Avhengig av i hvilken grad disse forholdene er oppnåelige, vil kundelojaliteten være mer eller mindre grunn(tilnærmet kognitiv lojalitet) (Andreassen, 2006). 6.5  Kundetilfredshet   Under skal vi se på en typisk kundetilfredshetmodell (vedlegg9) Vi har valgt å bruke eksempelet som står i boken, som gjelder en tenkt butikk. Modellen kan
  24     også brukes på B2B-markedet, ved enkelt å endre kvalitetsområdene. Målet med modellen er å finne sammenhengen mellom hva som påvirker kundetilfredshet og selve kundetilfredsheten (Andreassen, 2006 kap 6). Man begynner med man kaller kvalitetsområder(vist i rød). Dette er overordnede fenomener ved et tilbud, som vil kunne virke inn på kundens tilfredshet. Når man har utviklet et spørreskjema(vist i grønn) og foretatt en pretest av modellen, kan man se om man har truffet på kriteriene. Dette kan avdekkes gjennom forklart varians(r2) i kundetilfredshet. Dette er et tall mellom 0 og 1. Jo nærmere 1, desto mer forklarer man kundetilfredshet gjennom de kvalitetsområdene man har definert. Ut i fra resultatet, kan man i samarbeid med kunden få ideer om hva som burde vært inkludert. Denne teoretiske modellen sier at kvalitetsområdene til venstre i figuren vil påvirke kundetilfredsheten til høyre. Dette er en årsak-virkning modell (Andreassen, 2006). Å identifisere drivere av kundetilfredshet samt deres påvirkningsretning på kundetilfredsheten er en viktig fase i modellbyggingen. Videre kan man se at regresjonskoeffisientene(vist i blå) varierer i størrelse mellom 0 og 1. Jo høyere koeffisienten er, jo større vil en liten endring i dette området eller i denne kvalitetsattributten ha på tilfredshet eller kvalitetsområde. I denne modellen er kundetilfredshet den ”endelige” avhengige variabelen. Man leser modellen fra høyre mot venstre, og da ser vi at vareutvalg og personale har størst(0,7) innvirkning på kundetilfredsheten. Konklusjonen på denne modellen blir at man må investere der det er signifikant sammenheng mellom spørsmål og det tilhørende kvalitetsområde fordi dette vil ha effekt på kundetilfredsheten (Andreassen, 2006 s.136/137). 6.6  DISK  modellen   Nå har vi snakket mye om relasjonsbygging og vil gå mer innpå noen virkemidler som kan gjøre gjennomføringen av relasjonsbygging litt enklere.
  25     Vi valgt å ta for oss DISK modellen (vedlegg for å kunne bedre forstå andre mennesker gjennom adferdsanalyser. Vi mener at dette verktøyet kan gjøre selger bedre skikket til å forstå kunden sin og dermed tilpasse seg så relasjonen blir sterkere. DISK modellen deler menneskers atferd inn i fire hovedtyper, og kombinasjoner av de fire typene. Den forklarer hvordan vi oppfatter situasjoner forskjellig, tenker ulikt og hvordan vi utvikler handlingsmønstre som kan kategoriseres. For å finne ut hvilke type man selv er fyller man ut et skjema som gir deg poeng i de fire forskjellige kategoriene, dette utgjør tilslutt en profil som kalles ”personlighets-profil” . Disk modellen hjelper oss med utvikle strategier og ideer som man kan bruke i hverdagen samt forstå våre egne svakheter og styrker når vi samspiller med andre. Disk modellen er ment som en et rammeverk for bevisstgjøring uten å være en fasit. De fire kategoriene i DISK modellen (vedlegg 10) - D= Dominant - I= Innflytelsesrik - S= Stabil - K= Kvalitetssøkende De fire kategoriene forteller mye om hvordan personer oppfører seg i gitte situasjoner som for eksempel under press, som leder, team medarbeider , utløp for stress og kvitte seg med stress. Ved å gjennomføre DISK-testen lærer man seg og forstå egne kvaliteter og svakheter samt å bedre kunne lese og forstå andre mennesker . Det kan være et viktig verktøy nå man skal bygge relasjoner med kundene , ved at man i større grad klarer å tilpasse seg kundens ”personlighets-profil” og skape en sterkere relasjon basert på dette. Vi kan også bli rustet til å forstå at vår egen og den eventuelle kunden profiler står så langt fra hverandre at det kan være lurt å gi kunden videre til en kollega som har bedre match og dermed større sjanse for å bygge den gode relasjonen som bidrar til økt salg (Utlevert av Geir Knutsen på forelesning).
  26     7.0  Importance  analyse  (IPA)   For at Knowit skal bli best i klassen og skaffe seg et konkurransefortrinn, er de avhengig av å levere en overlegen kundeverdi og skape en tilfredshet hos kundene sine. Service kvalitet og kundetilfredshet er viktige drivere for økonomiske resultater. Vi har derfor valgt å ta med en ”important- performance” analyse. Vi fikk ikke gjennomført denne testen, fordi vi ikke klarte å komme i kontakt med kunder som kunne svare på testen. Likevel mener vi at den er såpass relevant av vi velger å sette av et lite avsnitt til den. IPA ble formulert av Martilla(1977)(vedlegg 11). Det er ikke bare en analyse metode, men også en implisitt teori om atferd. Den ble innført som en måte å forstå kundens behov og ønsker, slik at man kan gjøre gode valg om hvordan man skal respondere til kundens ønsker og behov. Ved å finne ut hva folk synes om viktigheten og ytelsen på de manipulerbare attributtene til et produkt, kan man komme til fornuftige konklusjoner om endringer på attributtene, for eksempel øke profitt eller kundetilfredshet. (http://lin.ca/sites/default/files/attachments/CCLR11-62.pdf) Det er fire ulike kriterier i IPA: - Keep up the good work: viktighet og ytelsesvurderinger enten møter eller overgår kvaliteten på tjenestene. - Concentrate here: viktighet og ytelsesvurderinger samsvarer ikke med kvaliteten på tjenestene. - Low priority: ytelsesvurderingen oppfyller ikke kvaliteten på tjenesten, men respondentene vurderer det ikke som viktig. - Possible overkill: ytelsesvurderingen møter eller overgår kvaliteten på tjenesten, men et lavt nivå av betydningen er tildelt denne spesielle tjenesten. (http://www.cre- premus.uwaterloo.ca/~eagles/documents/WadeandEaglesinJofEcotourism.pdf)
  27     8.0 Metode 8.1  Design     8.1.1 Undersøkelsesdesign   Undersøkelsesdesign skal vise oss hvordan forskningsprosessen gjennomføres. Det skilles mellom tre ulike typer undersøkelsesdesign, deskriptiv, eksplorativ og kausalt design. Valg av design avgjøres i forhold til hvilken type informasjon man er ute etter for å løse problemstillingen (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.1.2  Eksplorativt  design     Et eksplorativt design velges gjerne hvis beslutningstaker vet lite om et saksområde og det primære målet med undersøkelsen er å utforske temaet nærmere. Et naturlig må ved eksplorativt design er å innhente mest mulig informasjon om temaet for å kunne trekke de riktige beslutningene. Med eksplorativt design benyttes det fokusgrupper og dybdeintervjuer (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.1.3 Deskriptivt design   Det brukes deskriptivt design brukes når vi allerede har en grunnleggende forståelse av problemområdet. Formålet med deskriptivt design er å beskrive en situasjon på et bestemt området. Det kan være nivået på en enkelt variabel eller sammenhengen mellom to eller flere variabler på et bestemt område (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.1.4  Kausalt  design     Kausalt design brukes for å undersøke mulige årsaksforklaringer, dette betyr at vi benytter en form for eksperiment for å få tydelige svar på hvorfor for eksempel en hendelse har skjedd. Her benytter man ofte eksperimenter som kan gi oss tydelige svar på hvorfor en hendelse har skjedd. Eksperimentet kan foregå enten som laboratorieeksperiment eller felteksperiment (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011)
  28     8.2  Metodevalg   8.2.1  Kvalitativ  metode   Kvalitative metode benyttes både i samfunnsforskning og i praktisk markedsanalyse og brukes for å skaffe en forståelse av temaet i problemstillingen. Dybdeintervjuer og fokusgrupper er de mest brukte verktøyene når vi gjør markedsundersøkelser ved kvalitative metode. Vi bruker disse verktøyene da det ofte handler å ha forståelse fremfor å måle noe. Fokusgrupper og dybdeintervjuer tar for seg et mindre antall respondenter for å kunne gå mer i dybden på temaet. Dette vil være den mest verdifulle metoden i forhold til å løse vår problemstilling (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.2.2  Kvantitativ  metode   Når det gjelder kvantitativ metode benyttes i hovedsak spørreundersøkelser til datainnsamlingen. Kvantitativ metode har vesentlig mange flere respondenter en den kvalitative . Den kvantitative metoden stiller samtlige respondenter samme spørsmål med samme svar alternativer, som brukes til å måle verdien av målbare variabler (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011) 8.3  Valg  av  metode     Vi har valgt å gjennomføre et eksplorativt design og kvalitativ metode. Dette fordi vi ønsker å vite hva Knowit kan gjøre for å skape og bevare gode relasjoner med kundene sine. Dette vil vi løse ved å gjøre dybdeintervjuer av representanter fra Knowit for kartlegge deres arbeidsmetoder mot kundene for å prøve å avdekke eventuelle avvik fra teorien. For å løse denne oppgaven skulle vi gjerne også gått videre til et deskriptivt design og gjennomført spørreundersøkelser med eksisterende og potensielle kunder. Vi hadde et ønske om å gjennomføre en kvantitativ spørreundersøkelse for å nå ut til flest mulig kunder og avdekke deres forventinger og behov, samt viktighet av lojalitet og relasjon til leverandør. Deretter ville vi sette funnene inn i en IPA-test for å forstå kundens behov og ønsker, slik at man kan gjøre gode valg om hvordan man skal respondere til kundens ønsker og behov. Dessverre klarte vi ikke å nå
  29     ut til nok relevante respondenter til at spørreundersøkelsen ga oss noen reelle svar. 8.3.1  Primærdata   Som nevnt vil vi i utgangspunktet hente inn primærdata ved hjelp av dybdeintervjuer. Vi vil intervjue å representanter for Knowit . Når vi har fått samlet inn dataene vil vi undersøke de og prøve å finne styrker og svakheter , gjerne ved bruk av for eksempel gap-modellen. 8.3.2  Sekundærdata   Vi vil samle inn sekundærdata gjennom informasjonssøking på internett, vi vil i tillegg lete etter lignende undersøkelser gjort av andre for å se etter funn som kan være interessante i forhold til vår problemstilling. 8.3.2Undersøkelsesspørsmål   På bakgrunn av vår problemstilling: Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT-markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende kunder? har vi kommet frem til noen eksempler på undersøkelsesspørsmål som kan være relevante i henhold til problemstillingen. - Hva betyr service for gjenkjøp ? - Hvor ofte bør leverandør og kunde ha kontakt? - Hva betyr gode relasjoner for kundeforholdet? - Kreves det organisatorisk endring for å bedre kundeforholdet? - Bør bemanningen øke for å styrke relasjonsbyggingen ? - Er sosiale relasjoner viktig for gjenkjøp? - Hvor viktig er teknologiske relasjoner som sosiale medier CRM – systemer? 8.3.3  Valg  av  respondenter   Vi har fått snakke med representanter fra Knowit som jobber direkte mot kunder med salg og relasjoner som var det viktigste kriteriet for valg av
  30     respondent. Gjennom intervjuet vil respondenten gi informasjon om seg selv, egen hverdag og handlinger samt mer generell informasjon om hvordan bedriften jobber mot det aktuelle temaet. 8.4  Gjennomføring   Det første vi gjorde var å gjennomføre et kort informasjonsintervju med en representant fra Knowit. Dette gjorde vi for å få litt bedre innsyn i bedriften og hvordan de jobber. Videre gjorde vi et dybdeintervju for lære mer om hvordan de jobber mer spesifikt med relasjonsmarkedsføring, salg og crm-systemer. Det første informasjonsintervjuet vi gjorde ble gjennom en telefonsamtale hvor vi noterte underveis. Dybdeintervjuet ble gjennomført i et møte, hvor vi var godt forberedt med vår intervjuguide. 8.4.1  Intervjuguide   Det vil være naturlig å lage en intervjuguide(vedlegg 12) som vi kan følge underveis i dybdeintervjuene hvor undersøkelsesspørsmålene er implementert. Denne vil vi bruke som en slags mal under intervjuene for å sikre at alle temaene blir berørt i løpet av samtalen , dette er ikke noe som skal følges slavisk siden vi er ute etter en god samtale for å få frem mest mulig verdifull informasjon. 8.4.2  Analyseformål   Formålet ved gjennomføring av denne analyse ville vært å avdekke kundens forventninger ovenfor eventuell leverandør og avdekke faktorer som skaper gode eller dårlig relasjoner mellom partene. Får vi frem gode svar på disse punktene vil leverandørene stille klart sterkere i forhold til å skape og bevare relasjoner med kundene sine. Når vi har fått resultatene vil vi ha sette den inn i Gap-modellen for å se etter tiltak som kunne dekket eventuelle gap som oppstår som følge av resultatene, for å så gjøre et forsøk på å tette gapene I ettertid er det også viktig å vurdere validitet og relabilitet som en nødvendig del av undersøkelsen , tilfredsstillende validitet og relabilitet oppnås mest sannsynlig om man benytter metoder som er godt etablert å gjennomprøvd. Vi mener metodene vi ville valgt tilfredsstiller denne påstanden.
  31     8.4.3  Validitet  og  reliabilitet     En undersøkelse slik vi har gjennomført handler om å samle inn empiri som bør tilfredsstille krav til validitet og reliabilitet. Validitet omhandler dataenes gyldighet og relevans, og reliabilitet handler om funnene som har blitt oppdaget er troverdige og pålitelige. Det innebærer at resultatet hadde blitt det samme om dersom undersøkelsen hadde blitt gjennomført igjen (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). På grunn av utvalgsstørrelsen i denne undersøkelsen, kan ikke resultatene av oppgaven generaliseres (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). Gjennom dybdeintervjuer med middels struktureringsgrad, vil respondenten ved behov ha muligheten til å få utdypninger omkring begrepene i intervjuguiden. Begrepsvaliditeten vil derfor ikke påvirke resultatet i stor grad ved denne undersøkelsesstrukturen. Ingen undersøkelser er helt feilfrie, denne undersøkelsens utvalgs strategi baserte seg på hvem som kunne gi oss best mulig informasjon for å besvare vår problemstilling. Hadde vi klart å gjennomføre den vedlagte spørreundersøkelsen kunne vi oppnådd høyere grad av validitet gjennom å etterprøve resultatene vi fikk i SAS jmp. Det hadde også vært mulig å se samsvar mellom de to metodene for å øke validiteten på den kvalitative metoden. 8.5  Analyse  av  funn   8.5.1GAP  -­‐  modellen   Gap-modellen(vedlegg 14) er utviklet av Parasuraman i 1985. Gap-modellen bygger på gapet som oppstår mellom forventet leveranse og det kunden faktisk opplever. Vi har et gap på kunde siden og fire på leverandør siden. På kundesiden handler gapet i denne modellen om hva kunden hva kunden opplever av service og hva de forventer. På bedriftssiden har vi fire vi fire gap, selger og bedriftens oppgave er å tette igjen gapene. Dette vil føre til fornøyde
  32     kunder og styrke relasjonen mellom kunde og leverandør (Wilson, Valaria, Bitner, Gremler, 2012). Gap 1 : Ikke vite hva kundene forventer Dette gapet handler om at bedriften ikke vet hva kunden forventer av dem som leverandør, altså liten grad av markedsorientering og manglende fokus på deres servicekvalitet i markedsundersøkelser. Vi ser utfra vår analyse at Knowit er en bedrift som strekker seg langt for å oppnå kundens forventninger. Gjennom dybdeintervjuet vi gjorde som primær data får vi vite at Knowits er svært opptatt av å levere etter kundens forventninger og at de tillegg har et stort fokus på å se ett ledd videre til kundens kunder. Dette for å sikre at de leverer solide løsninger som tilfredsstiller kravene i alle ledd av salgsprosessen. Videre viser de et stort engasjement når det kommer til kvalitetssikring spesielt innen it og drift noe de for eksempel viser gjennom bloggen kvalitetsentusiastene (kvalitetsentusiastene.no). På bakgrunn av dette mener vi kommunikasjonen mellom kunde og Knowit fremstår veldig bra, Knowit bruker mye krefter på å undersøke hva både kunden og kundens kunder forventer av tjenesten eller produktet de leverer og følger tett opp om det skulle oppstå problemer. CRM-systemer er også godt implementert i virksomheten for å sikre god oppfølging av kundene. Å tette gapet til kundens forventinger er også forankret i selskapets forretningside: ” Knowit bidrar til suksess gjennom at vi i nært samarbeid med kundene kombinerer det store selskapets styrke, den lille bedriftens sjel og den enkelte konsulentens engasjement” Gap 2 : Ikke velge riktig service design og standarder Dette gapet oppstår gjerne hvis de som har ansvar for å sette servicestadardene mener kundene har urealistiske forventninger og er for kravstore. Det vil alltid være en stor utfordring å levere suveren service ettersom kvaliteten som leveres er en funksjon av standardene ledelsen setter. Etter vår analyse ser vi ingen store gap her mellom ledelse og ansatte. Gap 3 : Ikke levere i henhold til service design og standard
  33     Det tredje gapet oppstår fordi det ikke alltid er nok å implementere standarder og service design som kommer fra ledelsen . Man også til en hver tid ha ressursen og de riktige folkene til å levere servicen. For å tette dette gapet er det viktig at det ansettes riktige folk til å håndtere de forskjellige situasjonen som kan oppstå. Å følge retningslinjene gitt fra ledelsen er ikke alltid riktig i alle situasjoner så det er viktig at de ansatte har forståelse for kunden og tar saken videre oppover i systemet hvis det virker innen rimelighetens grenser. Knoeit gjør også her en grundig jobb , det for eksempel en rekrutteringsansvarlig som hele tiden er på utkikk etter gode kandidater til som kan styrke bedriften, samtid er de en bedrift som har vokst kraftig de siste par årene ,noe som til tider har ført til hr relaterte problemer knyttet til kapasitet i bemanning både i produksjon og salg. Vi føler de gjør det rette her ved å ha en egen ansatt til å leite frem de rette kandidatene til riktig tid. I en bransje som denne hvor det meste av arbeidet blir utført på korte kontrakter er det essensielt og ha nettverket og ressursene klare til å øke kapasitet på kort tid . Det handler om å være et steg foran for å klar å leve i henhold til service design og standard. Gap 4: Ikke levere i forhold til det som loves Det fjerde gapet oppstår når man lover er enn man kan holde, det kan være manglende integrering av de ulike service lovnadene som blir gitt eller dårlig kommunikasjon mellom funksjonene i bedriftens hierarki. Løsningen her er enkelt og greit å holde det man lover, være trofast til løfter man gir og generelt ha god kontroll over situasjonen. I en teknologibedrift kan dette gapet skape ganske mye frustrasjon, det kommer frem at det er ofte er harde tidsfrister i forhold til lansering ,spesielt i forhold til apper og andre teknologiske løsninger .Denne type ting trenger ofte ekstremt mye feilsøking og testing før man kan garantere at man leverer i forhold til det man lover. Det har vært tilfeller hvor dette gapet har oppstått i Knowits tilfelle . For å tette dette gapet er det ekstremt viktig med god kommunikasjon innad i bedriften, da spesielt mellom key account manager ,utviklere og kodere. Det er selger som holder kontakten og lovnadene ovenfor kunden og gapet er kan blir ganske stort dersom kommunikasjonen er dårlig. Løsningen for å tette dette gapet er klart
  34     åpenbart en god kommunikasjon mellom utvikler og selger innad i bedriften , som selger formidler videre til kunden . Det går ikke an å sikre seg helt for feilskjær og uforutsette hendelser i forhold til utvikling og levering noe som understreker viktigheten av gjennomsiktig kommunikasjon her gjennom hele hierarkiet ut til kunden. Som vi ser eksempler på her er gap modellen et viktig verktøy for å holde kundene fornøyde og skape gode relasjoner, den kan på mange måter brukes som en mal på kundeservice og oppfølging av kunder. Tette gap i alle ledd sikrer kundetilfredshet og gode relasjoner, det eneste minuset kan være at modellen kan være ganske ressurskrevende og kostbar for enkelte bedrifter hvis den skal følges til punkt og prikke. Gjennom vår analyse kommer det frem at Knowit tar modellen på alvor og har fokus på å tette de gap som oppstår, samtidig som vi ser forbedringspotensialet på enkelte punkter som vi anbefaler de å se nærmere på . På generell basis viser analysen og at de som bedrift i aller høyeste grad setter kunder og relasjoner dem i mellom veldig høyt . Det typiske 20/80- prinsippet gjelder ikke like stor grad her selv om de har store nøkkelkunder som for eksempel DNB, dette fordi mye av arbeidet går på korte kontrakter og arbeidet ofte holder noen år. 20/80-prinsippet sier at 80 % av omsetningen kommer fra 20% av kundene For eksempel trenger ikke man å lage ny ruterbillet-app hvert år ei heller ny Bank id løsning , samtidig skal man ikke underdrive viktigheten av DNB som kunde kontra for eksempel Godt Brød. Knowit er avhengig av begge deler for å ha en stabil omsetning og vekst over tid. 8.6  Oppsummering   Vi har gjennom denne oppgaven valgt teori og metode som vi mener kan gi oss svar på hvordan Knowit kan løse problemstillingen vi har satt og videre gitt en anbefaling på hvordan vi mener dette bør utføres
  35     Vi har blant annet valgt å ta for oss ulike typer relasjonsbygging og hvordan den foregår . Relasjonsbygging er helt essensielt for å forstå hvordan man skaper å beholder relasjoner. Videre har gått nøye gjennom bruk av CRM- systemer og hvordan bruken kan optimaliseres. Vi har fått vite at bruk av CRM-systemer er godt forankret i hvordan Knowit jobber opp mot kundene sine , samtidig føler vi det ligger muligheter for å bruke CRM-systemene mer effektivt. CRM handler om å skape gode kunderelasjoner, som gagner både egen bedrift og kundens bedrift, gjennom å skape lønnsomme kunder, maksimere kundenes livstidsverdi og automatisere og effektivisere kundeprosessene og utnytte disse prosessene maksimalt. Vi har i denne oppgaven tatt for oss sentrale tema innenfor oppbyggingen av et velfungerende CRM system, og sett på hva som må til for at dette skal fungere i praksis. På den ene siden kan dette virke som de fleste bedrifter bør klare, men er det virkelig slik? Det er ikke alltid at en bedrift skjønner omfanget av hva som faktisk kreves av innsats og hvilke fundamentale forandringer som må til i bedriftsstrukturen. Alle avdelinger må inkluderes, og hierarkier må rives. Kundene, som tross alt er det man lever av, må kunne forvente at selv om deres kontaktperson ikke er tilgjengelig, så er det andre som kan hjelpe til ved bruk av informasjon som er samlet inn om de enkelte kundene. CRM er forskjellsbehandling av kunder satt i system, og jo mer informasjon én har om kunden, desto lettere er det å forskjellsbehandle. Som vist i konseptutviklingsmodellen(s.161), kan et CRM-system brukes til å innhente informasjon om nye kunder, eksisterende kunder og kunder som har sagt opp. Det er klart at et slikt system kan store ressurser og kostnader, men ved hjelp av det kan man for eksempel finne ut hvorfor lønnsomme kunder har sagt opp og finne ut hvordan man kan vinne de tilbake. Så, på hvilke områder bør man prioritere, er det internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre områder? Vi har gått i gjennom en slik beslutningsprosess i oppgaven, og ser på den som nyttig verktøy. Men har man ressurser og økonomi til det, bør man vurdere å prioritere alle områdene for å få en så helhetlig bedrift som mulig. Det er klart at et slikt system kan store ressurser og kostnader, men ved hjelp av det kan man for eksempel finne ut hvorfor lønnsomme kunder har sagt opp og finne ut hvordan man kan vinne de tilbake. Så, på hvilke områder bør man prioritere, er det internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre
  36     områder? Vi har gått i gjennom en slik beslutningsprosess i oppgaven, og ser på den som nyttig verktøy. Men har man ressurser og økonomi til det, bør man vurdere å prioritere alle områdene for å få en så helhetlig bedrift som mulig. Men er det virkelig slik at man ved hjelp av CRM klarer å bare ha fornøyde og lønnsomme kunder? Nei, men målsettingen til enhver bedrift er jo å ha flest mulig av de, og et verktøy som et CRM-system vil da være til god hjelp på veien mot å ha flest mulig lønnsomme og fornøyde kunder. Det er nødvendig å tenkte holistisk, integrert og kreativt for å etablere en virkelig kundeorientert bedrift. Videre vi valgte å sette funnene fra undersøkelsen vår inn i Gap-modellen. Gap-modellen er et verktøy vi bruker for at denne prosessen skal gjennomføres på en bra måte som både leverandørene og kundene er tjent med . De beste relasjonene er der begge er godt tjent ,med hverandre over tid. Gap- modellen tar for seg gapene mellom det kunder forventer av leverandøren og det de faktisk opplever. Her satte vi funnene fra undersøkelsen inn for å se om det var noen gap i modellen som bør tettes , og lagt inn anbefalinger på hva som kan gjøres for å tette gapene Vi har også sett på virkemidler selgeren på et mer pesronlig plan for å styrke relasjonen mellom kunde og bedrift. Her er DISK modellen er et interessant verktøy vi har valgt å ta med i denne oppgaven. Dette er modell Knowit ikke benytter seg av i dag, men som vi mener kan være nyttig for eksempel for Key Account Managere som driver med salg og relasjonsbygging for Knowit. DISK modellen lager atferdsanalyser som kan være nyttige i salgssituasjoner. Modellen er relevant for relasjonsmarkedsføring og relasjonsbygging siden relasjoner ofte skapes sosialt. Dette verktøyet kan gi selgeren en bedre forståelse av hvordan Vi har også sett på hvorfor kunder er lojale og hvilke virkemidler som kan tas i bruk for å oppnå det. Hvorfor er det sånn at det er viktig å ha en god relasjon mellom kunde og leverandør? Dette er et punk vi mener er spesielt viktig for
  37     en bedrift som Knowit nettopp fordi de ofte arbeider på korte kontrakter og prosjekter. Vi mener derfor det er viktig at kundene er lojale og kommer tilbake ved neste prosjekt og har derfor sett på virkemidler som kan hjelpe med å oppnå dette. Grunnen til at vi mener dette er viktig for Knowit er at vi mener gode relasjoner med kundene hjelper til med å stabilisere fremtidige inntekter. Det gjør det igjen lettere når de skal lage budsjetter for fremtidige perioder. Men man er også avhengig av at kunden føler at det produktet eller den tjenesten man tilbyr er tilfredsstillende. For kunden sin del kan man kanskje at som en lojal kunde kan man få litt prisavslag, men en annen mulig forklaring kan være at den virkelig verdien ligger i at man stoler på leverandøren og vet at de leverer kvalitet, enten i produkter eller i tjenester. Det er kundene som har makten, men så lenger de er fornøyd med den foretrukket leverandøren, så forblir de fleste lojale. Men for at man skal få kundene til å bli handlingslojale, det vil si at de faktisk vil kjøpe gjentatte ganger, er det viktig at det produktet eller tjenesten man lever er av høyeste kvalitet. Det blir de ikke hvis tilfredsheten, kognitiv lojalitet, affektiv lojalitet og konativ lojalitet er sterkt tilstedeværende. Det kan selvfølgelig være krevende å etterkomme dette spesielt i teknologibransjen hvor Knowit befinner seg, det kan være fare for at kunden er mer lojale til teknologien enn til leverandøren Videre har vi sett på paralleller mellom kundelojalitet og kundetilfredshet. For å oppnå lojalitet, er man avhengig av at kunden er tilfreds. Men hvordan vet man om kunden er fornøyd eller ikke? For å illustrere det har vi valgt å bruke kundetilfredshetsmodell. Den tar for se utvalgte kvalitetsområder som den enkelte bedrift bestemmer selv. Denne kan gi svar på hvor hvilke områder man bør prioritere utbedringer, enten fysiske, anlegg eller butikk for å nevne noen. Det er ikke så mye å drøfte for og imot når man bruker en sånn modell, det blir heller om man vil bruke det eller ikke. Fordelen ved å bruke en slik modell, er at resultatene man kommer fram til gjennom spørreskjema og utregninger, gir et tydelig svar på hva kundene mener er bra, og hva de mener ikke er. Så blir det videre opp til bedriften om de hva de vil prioritere å investere i. Et argument mot å bruke en slik modell, er at det kan være tid og ressurskrevende.  
  38     8.7  Kritikk  av  oppgaven       Vi  vil  gjerne  trekke  frem  et  par  ting  i  denne  oppgaven  som  er  kritik.  Det   første  vi  vil  trekke  frem  er  at  vi  har  blitt  nødt  til  å  bruke  mye  mer   sekundær  data  en  ønskelig.  For  å  virkelig  komme  til  bunns  i  hvordan   relasjonene  mellom  kunde  og  bedrift  er  ,  hadde  vi  behov  for  primær  data   fra  både  kunde  og  bedrift.  Vi  laget  en  spørreundersøkelse    som  vi  hadde   ønske  om  at  reelle  kunder  skulle  svare  på.  Dette  klarte  vi  dessverre  ikke  å   få  til  .  Uten  reelle  respondenter  til  spørreundersøkelsen  kan  det  stilles   spørsmålstegn  til  validitet  av  metode  delen  .  Samtidig  føler  vi  at  vi  har   klart  å  lage  et  bilde  kundene  gjennom  innsamlet  sekundær  data,  men  dette   er  i  stor  grad  hentet  fra  internettsider  som  kan  være  vanskelig  å   etterprøve.  Derfor  kan  det  forekomme  påstander  i  oppgaven  som  ikke   medfører  riktighet     9.0  Anbefaling   Knowit  bør  forsette  å  drive  aktiv  markedsorientering  i  form  av  kartlegging   kundenes  ulike  behov.  Dette  er  noe  som  allerede  er  godt  forankret  i   Knowits  visjon  og  forretningside.  Vi  mener  at  måten  å  gjøre  del  av  å   gjennomføre  dette  er  nettopp  å  drive  relasjonsbygging  og   relasjonsmarkedsføring.  Knowit  streber  etter  å  være  proaktive  i  løsninger   og  teknologi  ovenfor  kundene  sine  .  Kundekommunikasjon  er  et  nøkkelord   her,  gjennom  kontinuerlig  kommunikasjon  og  oppfølging  både  i  og  utenfor   kontrakstid  ,  vil  kontinuerlig  kundekommunikasjon  hjelpe  oss  å  avdekke   endringer  i  kundens  behov  samtidig  som  man  holder  trusselnivået  fra   konkurrentene  nede.  Gjennom  at  de  ikke  gir  kunden  og  konkurrentene  tid   til  å  utarbeide  løsninger  og  relasjoner  uten  at  Knowit  er  med  i  kampen.  Vi   vil  derfor  anbefale  at  bruken  av  CRM-­‐systemer  optimaliseres  og  at  det   settes  høye  krav  til  at  ansatte  hjelper  til  med  dette  og  at  det  er  godt   forankret  gjennom  hele  hierakiet.  Bruken  av  CRM-­‐systemer  for  å  bedre   relasjoner  er  det  enkleste  og  et  av  det  mest  effektive  virkemidlene  vi  har    
  39       Videre  synes  vi  det  hadde  vært  spennende  å  ta  i  bruk  adferds  modellen   DISK  i  arbeidet  mot  å  styrke  relasjonene  til  de  forskjellige  kundene.  Denne   modellen  kan  gi  salgspersonene  i  Knowit  en  bedre  personlig  selvinnsikt  og   syn  på  kunden  som  kan  hjelpe  å  ta  bedre  beslutninger    i    forskjellige   salgssituasjoner.  Selv  om  det  er  mye  profesjonalitet  i  bransjen  er   personlige  ulikheter  ofte  en  faktor    og  her  mener  vi  DISK  modellen  kan   hjelpe  Knowit  til  å  være  bedre  rustet  for  alle  situasjoner         10.  Konklusjon     Gjennom denne oppgaven har vi hatt som utgangspunkt å finne løsninger og ideer til hvordan Knowit skal styrke relasjonene til både eksisterende og eventuelle nye kunder. Vår tanke som mulig løsning har vært å implementere relasjonsmarkedsføring som strategi ovenfor kundene. Vi har benyttet relevant teori for problemstillingen vi satt, hvor vi har hatt et sterkt fokus på relasjonsbygging , CRM-systemer, markedsorientering og atferds modeller samt teorier om kundetilfredshet teorier. Vi fikk dessverre ikke tak i reelle respondenter til spørreundersøkelsen vi lage som senere skulle danne grunnlaget for Importance-Performance analysen vår. Vi føler likevel at teorien og sterk og tilrettelagt for videre forskning for bedriften om de skulle ønske det. Denne analysen var veldig viktig for få forståelse for begge sider av relasjonen. Analysen hadde avdekket gap som oppstår mellom kundene og bedriften i forhold til kundetilfredshet. Fokusområdene burde for Knowits side å dekke disse gapene for å øke kundetilfredshet som er en nøkkelfaktor for relasjonsmarkedsføring På generelt grunnlag og på bakgrunn av de funnene vi gjorde gjennom dybdeintervjuene og sekundærdata vi innhentet, mener vi at Knowits
  40     muligheter for å utvikle seg videre i markedet i Norge er veldig store. Vi mener at relasjonsmarkedsføring er en nøkkelen for å gjøre dette gjennom å være servicehelter , utbredt og bevisst bruk av CRM-systemet og høyt fokus på markedsorientering og økt kundetilfredshet Kilder Litteraturliste 1. Johnson, Whittington, Scholes, Fundementals Of Strategy second edition, 2012 2. Løwendahl Bente, Wenstøp Fred, Grunnbok i strategi, 2011, 3. Selnes Fred, Marketing management principles, 2010 4. Gummesson Evert, relasjonsmarkedsføring fra 4P til 30R, 2003 5. Berg Petter, Kunsten å selge 5. utgave, 2014 6. Bakken Alfred, Steira Eva, CRM i praksis, 2001 7. Andreassen Tor Wallin, Kunderelasjoner, 2006 8. Gripsrud Geir, Olsson Ulf Henning, Silkoset Ragnhild, Metode og dataanalyse 2.utgave, 2010 9. Wilson, Alan, Valaria A. Zeithaml, Mary Jo Bitner , Dwayne D. Gremler, Services Marketing : Integrating Customer Focus Across the Firm. Second European Edition, 2012
  41     Internett Knowit.no Knowitgroup.no Kvalitetsentusiastene.no www.atea.no Linker http://lin.ca/sites/default/files/attachments/CCLR11-62.pdf http://www.cre- premus.uwaterloo.ca/~eagles/documents/WadeandEaglesinJofEcotourism.pdf http://www.kvalitetsentusiastene.no/wp- content/uploads/2012/06/Computerworld-test-og-kvalitet.pdf
  42     Vedlegg Vedlegg  1   Vedlegg  2    
  43     Vedlegg  3     Vedlegg  4                                   STYRKER SVAKHETER SWOT MULIGHETER TRUSLER P R O S E S S Avklaring av mål og problemstilling Styring  og  oppfølging   Resultatvurdering  og  tiltak   Modellering  og  analyse   Identifisering  og  vurdering    
  44     Vedlegg  5   Markeds- kommunikasjon Vedlegg  6   Intern lojalitet Ledelse og ansatte Ekstern lojalitet Prospekt, nye og gamle kunde Ledelsens ”lojalitetspakke” til de ansatte Firmaets ”lojalitetspakke” til kunde
  45     Vedlegg  7                                                       Konseptutvikling Kunder som har sagt opp Nye kunder Eksisterende kunder Misfornø yde kunder Mersalgs potensial Lønnsom me kunder Ulønnso mme kunder Lønnsom me kunder, avdekke årsak Ulønnso mme kunder Fornøyde kunder Misfornø yde kunder Med potensial til å bli lønnsomm e Uten potensial til å bli lønnsomm e Hvordan vinne disse tilbake Hvilke tiltak skal igangsette s? Avdekke årsak Hvilken service skal disse tilbys?
  46     Vedlegg  8   Vedlegg  9     0,3 Spm 1-4 0,4 Spm 5-8 0,7 Spm 9-12 0,7 Spm 13-16 0,4 Spm 17-20 Handlingslojalitet Konativ lojalitet Affektiv lojalitet Kognitiv lojalitet Tilfredshet Parkering Innredning Vareutvalg Personale Verdi Kunde- tilfredshet
  47     Vedlegg  10  
  48     Vedlegg  11  
  49     Vedlegg12   INTERVJUGUIDE Intervjuguiden er utarbeidet som en slags mal under intervjuene for å sikre at alle temaene blir berørt i løpet av samtalen , dette er ikke noe som skal følges slavisk siden vi er ute etter en god samtale for å få frem mest mulig verdifull informasjon. Intervjuets varighet er på ca en time 1. Hvordan er konkurransen i markedet i Norge? 2. Hvordan er konkurranse situasjonen i markedet 3. Hvem er kundene? 4. Bransjeforskjeller hos kundene? 5. Hvordan er bruken av CRM-systemer? 6. Hvordan skaffer dere nye kunder? 7. Kommer kundene til dere? 8. Har dere egne systemer for service og oppfølging av kundene? 9. Hvor ofte er dere i kontakt med kundene ? 10. Hvordan er fokuset deres på egen markedsføring? 11. Er sosiale medier en markedsføringskanal for dere i dag? 12. Hva er deres største konkurransefortrinn? 13. Står dere ovenfor noen fremtidige utfordringer? 14. Føler dere at dere er attraktive i markedet? 15. Hva skiller dere fra konkurrentene? 16. Hvordan er rekrutteringsprosessen deres? 17. Stilles det formelle kompetansekrav i forhold til nyansettelser? 18. Er dere godt nok bemannet til å takle arbeidsmengde oppfølging og kvalitet? 19. Hvordan er fokuset på relasjonsmarkedsføring hos dere i dag
Bachelor ferdig HELT
Bachelor ferdig HELT

Recommended

Monitoring and evaluation (Part 2)
Monitoring and evaluation (Part 2)Monitoring and evaluation (Part 2)
Monitoring and evaluation (Part 2)Vilimaka Foliaki
 
Thoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 days
Thoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 daysThoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 days
Thoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 daysMayank Banerjee
 
bcg matrix.pptx
bcg matrix.pptxbcg matrix.pptx
bcg matrix.pptxAaronFlowers3
 
The importance of Processes
The importance of ProcessesThe importance of Processes
The importance of ProcessesTommy Hobin
 
Consultancy Skills 2021.pptx
Consultancy Skills 2021.pptxConsultancy Skills 2021.pptx
Consultancy Skills 2021.pptxSashaKing4
 
Business Forecasting
Business ForecastingBusiness Forecasting
Business ForecastingGovernance Learning Network®
 
How to Prepare for Quarterly Business Review
How to Prepare for Quarterly Business ReviewHow to Prepare for Quarterly Business Review
How to Prepare for Quarterly Business ReviewJoan Braatz
 
Chap15 time series forecasting & index number
Chap15 time series forecasting & index numberChap15 time series forecasting & index number
Chap15 time series forecasting & index numberUni Azza Aunillah
 

Recommended

Monitoring and evaluation (Part 2)
Monitoring and evaluation (Part 2)Monitoring and evaluation (Part 2)
Monitoring and evaluation (Part 2)Vilimaka Foliaki
 
Thoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 days
Thoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 daysThoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 days
Thoughts on leadership and how I would like to be assessed in the first 100 daysMayank Banerjee
 
bcg matrix.pptx
bcg matrix.pptxbcg matrix.pptx
bcg matrix.pptxAaronFlowers3
 
The importance of Processes
The importance of ProcessesThe importance of Processes
The importance of ProcessesTommy Hobin
 
Consultancy Skills 2021.pptx
Consultancy Skills 2021.pptxConsultancy Skills 2021.pptx
Consultancy Skills 2021.pptxSashaKing4
 
Business Forecasting
Business ForecastingBusiness Forecasting
Business ForecastingGovernance Learning Network®
 
How to Prepare for Quarterly Business Review
How to Prepare for Quarterly Business ReviewHow to Prepare for Quarterly Business Review
How to Prepare for Quarterly Business ReviewJoan Braatz
 
Chap15 time series forecasting & index number
Chap15 time series forecasting & index numberChap15 time series forecasting & index number
Chap15 time series forecasting & index numberUni Azza Aunillah
 
Multimedia Strategi 290908bk
Multimedia Strategi 290908bkMultimedia Strategi 290908bk
Multimedia Strategi 290908bkBent Kure
 
BI-Barometeret rapport 2015
BI-Barometeret rapport 2015BI-Barometeret rapport 2015
BI-Barometeret rapport 2015NextBridge Group AS
 
Mediestrategipris 2011
Mediestrategipris 2011Mediestrategipris 2011
Mediestrategipris 2011Mediaforum
 
Forelesning forretningsplanen
Forelesning forretningsplanenForelesning forretningsplanen
Forelesning forretningsplanenMorten Nyhagen
 
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer branding
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer brandingRapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer branding
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer brandingArve Kvalsvik
 
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...Silje Liahagen
 
BI-barometeret 2014 rapport
BI-barometeret 2014 rapportBI-barometeret 2014 rapport
BI-barometeret 2014 rapportLars Rinnan
 
To BI or not to BI
To BI or not to BITo BI or not to BI
To BI or not to BITormod Hanstad
 
Faglig dokumentasjon - Karrierebarometeret
Faglig dokumentasjon - KarrierebarometeretFaglig dokumentasjon - Karrierebarometeret
Faglig dokumentasjon - KarrierebarometeretArve Kvalsvik
 
Produkt og markedsplan honda insight
Produkt og markedsplan honda insightProdukt og markedsplan honda insight
Produkt og markedsplan honda insightSigurd Moland Wahl
 
Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014Line Marlene Helberg Young
 
Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014Line Marlene Helberg Young
 
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyse
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyseOPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyse
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyseTrine Skarvang
 
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...Arve Kvalsvik
 
Kursprogram strategisk salg vår 2016
Kursprogram strategisk salg vår 2016Kursprogram strategisk salg vår 2016
Kursprogram strategisk salg vår 2016Line Marlene Helberg Young
 
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføring
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføringThink different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføring
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføringmkristsk
 
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...Norges_Markedsanalyseforening
 
Kursprogram strategisk salg høst 2015
Kursprogram strategisk salg høst 2015Kursprogram strategisk salg høst 2015
Kursprogram strategisk salg høst 2015Line Marlene Helberg Young
 
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)Bård Kvamme
 
i styrerommet - samling 2 - strategi
i styrerommet - samling 2 - strategii styrerommet - samling 2 - strategi
i styrerommet - samling 2 - strategiSigurd Grayston Skjørestad
 

More Related Content

Similar to Bachelor ferdig HELT

Multimedia Strategi 290908bk
Multimedia Strategi 290908bkMultimedia Strategi 290908bk
Multimedia Strategi 290908bkBent Kure
 
Mediestrategipris 2011
Mediestrategipris 2011Mediestrategipris 2011
Mediestrategipris 2011Mediaforum
 
Forelesning forretningsplanen
Forelesning forretningsplanenForelesning forretningsplanen
Forelesning forretningsplanenMorten Nyhagen
 
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer branding
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer brandingRapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer branding
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer brandingArve Kvalsvik
 
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...Silje Liahagen
 
BI-barometeret 2014 rapport
BI-barometeret 2014 rapportBI-barometeret 2014 rapport
BI-barometeret 2014 rapportLars Rinnan
 
Faglig dokumentasjon - Karrierebarometeret
Faglig dokumentasjon - KarrierebarometeretFaglig dokumentasjon - Karrierebarometeret
Faglig dokumentasjon - KarrierebarometeretArve Kvalsvik
 
Produkt og markedsplan honda insight
Produkt og markedsplan honda insightProdukt og markedsplan honda insight
Produkt og markedsplan honda insightSigurd Moland Wahl
 
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyse
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyseOPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyse
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyseTrine Skarvang
 
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...Arve Kvalsvik
 
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføring
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføringThink different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføring
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføringmkristsk
 
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...Norges_Markedsanalyseforening
 
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)Bård Kvamme
 

Similar to Bachelor ferdig HELT (20)

Multimedia Strategi 290908bk
Multimedia Strategi 290908bkMultimedia Strategi 290908bk
Multimedia Strategi 290908bk
 
BI-Barometeret rapport 2015
BI-Barometeret rapport 2015BI-Barometeret rapport 2015
BI-Barometeret rapport 2015
 
Mediestrategipris 2011
Mediestrategipris 2011Mediestrategipris 2011
Mediestrategipris 2011
 
Forelesning forretningsplanen
Forelesning forretningsplanenForelesning forretningsplanen
Forelesning forretningsplanen
 
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer branding
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer brandingRapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer branding
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med employer branding
 
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...
 
BI-barometeret 2014 rapport
BI-barometeret 2014 rapportBI-barometeret 2014 rapport
BI-barometeret 2014 rapport
 
To BI or not to BI
To BI or not to BITo BI or not to BI
To BI or not to BI
 
Faglig dokumentasjon - Karrierebarometeret
Faglig dokumentasjon - KarrierebarometeretFaglig dokumentasjon - Karrierebarometeret
Faglig dokumentasjon - Karrierebarometeret
 
Produkt og markedsplan honda insight
Produkt og markedsplan honda insightProdukt og markedsplan honda insight
Produkt og markedsplan honda insight
 
Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014
 
Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014Kursprogram strategisk salg høst 2014
Kursprogram strategisk salg høst 2014
 
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyse
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyseOPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyse
OPPSTART Powerpoint kapittel 7.3 situasjonsanalyse
 
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...
 
Kursprogram strategisk salg vår 2016
Kursprogram strategisk salg vår 2016Kursprogram strategisk salg vår 2016
Kursprogram strategisk salg vår 2016
 
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføring
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføringThink different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføring
Think different. bærekraft og markedsplan oppsummering vg2 salg og markedsføring
 
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...
Analysen nr. 1, 2014: Implementering - hvordan bidra til reell endring?, av S...
 
Kursprogram strategisk salg høst 2015
Kursprogram strategisk salg høst 2015Kursprogram strategisk salg høst 2015
Kursprogram strategisk salg høst 2015
 
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)
NWConsumerNorwayMarketUpdate2014(4)
 
i styrerommet - samling 2 - strategi
i styrerommet - samling 2 - strategii styrerommet - samling 2 - strategi
i styrerommet - samling 2 - strategi
 

Bachelor ferdig HELT

  • 1.     0915306 0896396 Bacheloroppgave ved Handelshøyskolen BI -Relasjonsmarkedsføring for økt kundelojalitet på bedriftsmarkedet Eksamenskode og navn: BTH 32031 - Bacheloroppgave i Salgsledelse og personlig salg Studium: Markedsføringsledelse Studiested: BI Bergen Innleveringsdato 01.06.2015 Denne oppgaven er gjennomført som en del av studiet ved Handelshøyskolen BI. Dette innebærer ikke at Handelshøyskolen BI går god for de metoder som er anvendt, de resultater som er fremkommet, eller de konklusjoner som er trukk
  • 2.     Forord Nå er vi fremme ved de siste dagene av vårt studiet på BI Bergen. Bachelor oppgaven vår nærmer seg ferdig , det har vært en lang prosess som startet ved fordypning I salgsledelse og personlig salg ved forrige semester. Å sette sammen denne oppgaven har vært en lang og tidskrevende prosess , vi har tilegnet oss utrolig mye kunnskap innenfor personlig salg og salgsledelse. Det har også vært lærerikt å trekke inn pensum og teorier fra tidligere fag. Vi sitter igjen med mye verdifull erfaring etter denne oppgaven , både fra litteratur , metode og dataanalyse , samarbeid og ikke minst fallgruver underveis i oppgaven. Vi er fornøyde med resultatet vi kom frem til tilslutt. Vi vil videre takke vår veileder og foreleser i salgsledelse og personlig sag Geir Knutsen som gjennom sin entusiasme har gitt oss stor interesse for faget
  • 3.     Executive summary I denne bachelor oppgaven har vi tatt for oss it og konsulent virksomheten Knowit. Knowit er et selskap som har hatt solid vekst i omsetning de siste årene og er i dag markedsledende i Norden innenfor sitt felt. Denne oppgaven tar for seg relasjonsmarkedsføring og hvordan vi kan bruke dette til å utvikle Knowit videre til å nå sine fremtidige mål om stadig vekst i omsetning og markedsandel. Relasjonsmarkedsføring er som teori er stadig mer i fokus for B2b-bedrifter i dagens marked. Vi er ute etter å finne faktorer som bedrer relasjonen til kunden og er med på å utvikle langvarige forhold mellom kunde og bedrift for eksempel tillit , oppfølging og tilgjengelighet . På bakgrunn av dette har vi utarbeidet følgende problemstilling: Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT- markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende kunder? Vi begynner oppgaven med å presentere Knowit som bedrift , hvilket marked det er i , deres tjenester og produkter samt visjon og mål for fremtiden. Videre har vi gjennomført en intern og ekstern analyse av bedriften . I intern analysen begynte vi med å lage en ressurs analyse for lære mer om styrkene og svakhetene til bedriften , videre brukte vi en VRIO-analyse som forteller oss mer om verdien til ressursene Knowit besitter. Ekstern analysen kartlegger eksterne forhold i Knowit sitt marked. Her har vi valgt å lage en PESTEL- analyse og Porters ”five forces” konkurranseanalysen for å avdekke hvilke verdier som skapes på Knowits konkurransearena og hvilke aktører som er i stand til å ta ut disse verdiene. I den andre delen av oppgaven er en teoretisk tilnærming til relasjonsmarkedsføring hvor ”Knutsen-modellen” er
  • 4.     sentral og vi tar for oss blant annet CRM, markedsorientering og relasjonsbygging. Den neste delen av oppgaven går over på metode. Her har vi gjennomført dybdeintervjuer for å få en bedre forståelse av hvordan bedriften bruker relasjonsmarkedsføring i arbeidet sitt og satt det opp i mot GAP- modellen. Videre har vi drøftet resultatene fra analyse opp mot den teoretiske delen av oppgaven for vi til slutt kommer med en anbefaling. Vi mener utfra våre funn at forutsetningene for at bedriften skal lykkes med målene sine for fremtiden er store.
  • 5.     Innholdsfortegnelse   1.0  Valg  av  tema  ...............................................................................................................................  1   1.1  Introduksjon  av  Knowit  ...................................................................................................................  1   1.1.1  Forretningsidé,  visjon  og  misjon  ............................................................................................................  1   2.0  Problemstilling  .........................................................................................................................  2   3.0  Internanalyse  ............................................................................................................................  3   3.1  Ressursanalyse  ....................................................................................................................................  3   3.1.1  Kompetanse  .....................................................................................................................................................  3   3.1.2  Rennommé  .......................................................................................................................................................  4   3.1.3  Relasjoner  .........................................................................................................................................................  4   3.2  VRIO-­‐analyse  ........................................................................................................................................  4   4.0  Eksternanalyse  .........................................................................................................................  5   4.1  PESTEL  –  analyse  ................................................................................................................................  6   4.1.1  Politiske  forhold  .............................................................................................................................................  6   4.1.2  Økonomiske  forhold  .....................................................................................................................................  6   4.1.3  Sosiokulturelle  forhold  ...............................................................................................................................  7   4.1.4  Teknologiske  forhold  ...................................................................................................................................  7   4.1.4  Samfunnsmessige  forhold  .........................................................................................................................  8   4.1.5  Legale  forhold  .................................................................................................................................................  8   4.2  Porters  fem  krefter  –  konkurranseanalysen  ............................................................................  8   5.0  SWOT  –  analyse  .......................................................................................................................  10   6.0  Teori  ...........................................................................................................................................  11   6.1  Fra  P  ér  til  30  R  ér  ............................................................................................................................  11   6.1.1  Relasjon  1  –  Den  klassiske  dyaden  –  Relasjonen  leverandør  kunde  ....................................  11   6.1.2  Relasjon  5:  Servicemøtet:  Interaksjonen  mellom  kunde  og  frontpersonalet  ...................  12   6.1.3  Relasjon  7:  forholdet  til  kundens  kunde  ..........................................................................................  12   6.1.4  Relasjon  8:  Nærrelasjon  kontra  fjernrelasjon  til  kunden  .........................................................  13   6.1.5  Relasjon  9:  Forholdet  til  den  misfornøyde  kunden  .....................................................................  13   6.1.6  Relasjon  13;  Parasosiale  relasjoner  –  relasjoner  til  objekter  og  varemerker  ..................  14   6.1.7  Relasjon  18:  Personlige  relasjoner  og  sosiale  nettverk  .............................................................  14   6.2  Relasjonsbygging  .............................................................................................................................  14   6.2.1  Den  profesjonelle  relasjonen  .................................................................................................................  15   6.2.2  Den  teknologiske  relasjonen  .................................................................................................................  16   6.2.3  Den  formelle  relasjonen  ..........................................................................................................................  16   6.2.4  Den  sosiale  relasjonen  ..............................................................................................................................  17   6.3  CRM  ......................................................................................................................................................  18   6.3.1  Fra  dialog  til  relasjonsmarkedsføring  ...............................................................................................  20   6.3.2  Fra  relasjonsmarkedsføring  til  CRM  ..................................................................................................  21   6.4  Hvorfor  er  kundene  lojale?  ..........................................................................................................  23   6.5  Kundetilfredshet  .............................................................................................................................  23   6.6  DISK  modellen  ..................................................................................................................................  24   7.0  Importance  analyse  (IPA)  .............................................................................................................  26   8.0  Metode  .......................................................................................................................................  27   8.1  Design  ..................................................................................................................................................  27   8.1.1 Undersøkelsesdesign  ...................................................................................................................................  27  
  • 6.     8.1.2  Eksplorativt  design  ....................................................................................................................................  27   8.1.3 Deskriptivt design  .........................................................................................................................................  27   8.1.4  Kausalt  design  ..............................................................................................................................................  27   8.2  Metodevalg  ........................................................................................................................................  28   8.2.1  Kvalitativ  metode  .......................................................................................................................................  28   8.2.2Kvantitativ  metode  .....................................................................................................................................  28   8.3  Valg  av  metode  .................................................................................................................................  28   8.3.1  Primærdata  ...................................................................................................................................................  29   8.3.2  Sekundærdata  ..............................................................................................................................................  29   8.3.2Undersøkelsesspørsmål  ............................................................................................................................  29   8.3.3  Valg  av  respondenter  ................................................................................................................................  29   8.4  Gjennomføring  .................................................................................................................................  30   8.4.1  Intervjuguide  ................................................................................................................................................  30   8.4.2  Analyseformål  ..............................................................................................................................................  30   8.4.3  Validitet  og  reliabilitet  .............................................................................................................................  31   8.5  Analyse  av  funn  ................................................................................................................................  31   8.5.1GAP  -­‐  modellen  .............................................................................................................................................  31   8.6  Oppsummering  ................................................................................................................................  34   8.7  Kritikk  av  oppgaven  .......................................................................................................................  38   9.0  Anbefaling  ..........................................................................................................................................  38   10.  Konklusjon  .........................................................................................................................................  39   Kilder  .................................................................................................................................................  40   Vedlegg  .............................................................................................................................................  42   Vedlegg  1  ...................................................................................................................................................  42   Vedlegg  2  ...................................................................................................................................................  42    Vedlegg  3  ..................................................................................................................................................  42   Vedlegg  4  ...................................................................................................................................................  43   Vedlegg  5  ...................................................................................................................................................  44   Vedlegg  6  ...................................................................................................................................................  44   Vedlegg  7  ...................................................................................................................................................  45   Vedlegg  8  ...................................................................................................................................................  46   Vedlegg  9  ...................................................................................................................................................  46   Vedlegg  10  .................................................................................................................................................  47   Vedlegg  11  .................................................................................................................................................  48   Vedlegg12  ..................................................................................................................................................  49   Vedlegg  13  .................................................................................................................................................  50   Vedlegg  14  .................................................................................................................................................  51  
  • 7.   1     1.0 Valg av tema Som tema for bacheloroppgaven vår har vi valgt å skrive om relasjonsmarkedsføring og hvordan det kan bidra til å forbedre kunderelasjoner og kundelojalitet. Vi har valgt å skrive om Knowit, som et konsulentselskap innen IT, design og digital management. Vi valgte dette på bakgrunn av interessen vi har for relasjonsmarkedsføring, samt at vi synes at IT-bransjen er en spennende bransje som er i stadig utvikling.   1.1  Introduksjon  av  Knowit   Knowit er et av Nordens ledende konsulentselskaper innen IT, design og digital management. Knowit ble etablert i 1990 og har i dag ca. 1800 medarbeidere i seks forskjellige land, som arbeider i skjæringspunktet mellom strategi, kreativitet og teknologi. Knowit AS er notert på den Nordiske børsen i Stockholm, hvor hovedkontoret også ligger. De har også kontorer i Finland, Danmark, Estland og Russland. De har en rekke kontorer i Norge, blant annet i Bergen. En av strategiene til Knowit er å drive virksomhet i kundens geografiske nærhet, noe som gjenspeiles på det norske markedet. Knowits tjenester utvikles kontinuerlig i samsvar med etterspørselen i markedet for IT- tjenester. De tilpasser virksomheten etter kundens behov og sørger for å ligge i forkant på ny teknologisk utvikling. Det gjør at de er proaktive, og bidrar til å levere smartere og bedre tilpassede løsninger for kundene. Knowit har en rekke forskjellige kunder. De største og mest profilerte kundene er Bank ID 2.0, TV2 Sumo, Lyse, Ruter, Altibox, Skandiabanken, DNB og Fjordkraft. 1.1.1  Forretningsidé,  visjon  og  misjon   Forretningsideen skal si noe om hva organisasjonen skal gjøre – hvilke verdiskapende aktiviteter den skal konsentrere seg om. For å få til dette, må også forretningsideen si noe om hvilke kunder organisasjonen vil betjene, gjerne i form av bestemte kundegrupper og et visst geografisk område som skal
  • 8.   2     betjenes. Den skal også si noe om hvordan organisasjonen skal konkurrere med andre aktører som leverer tilsvarende produkter eller tjenester. (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). Knowits forretningsidé er at de bidrar til suksess gjennom at vi i nært samarbeid med kundene kombinerer det store selskapets styrke, den lille bedriftens sjel og den enkelte konsulentenes engasjement. (knowitgroup.no) En visjon kan beskrives som et drømmebilde av hva man ønsker å oppnå i fremtiden der organisasjonen er et virkemiddel for å oppnå dette. Dette er gjerne en tilstand som ikke uten videre lar seg gjennomføre, men som skal være noe å strekke seg etter. En visjon er viktig både for ledelsen og de ansatte i bedriften, for å vite hva organisasjonen står for, hva den søker å oppnå og at de kan identifisere seg med organisasjonens framtidsutsikter (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). Visjonen til Knowit er at de ser alltid nye muligheter og er Nordens ledende konsulentselskap. (knowitgroup.no) Misjon er svaret på hvorfor virksomheten eksisterer og hva markedet vil gå glipp av, dersom den ikke eksisterte. Misjonen kan hjelpe lederne med å holde fokus på hva som er sentralt i forhold til deres strategi (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). Knowit har ikke en egen utalt misjon, men misjonen til knowit slik vi ser er at de er en ledende aktør på IT-markedet. 2.0 Problemstilling Vi har kommet fram til denne problemstillingen: Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT- markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende kunder?
  • 9.   3     3.0 Internanalyse Gjennom internanalysen skal vi ta for oss hva Knowit kna gjøre for å skape merverdi hvor hovedfokuset hviler på hvilke ressurser Knowit besitter i dag. Videre tar vi for oss hvilke egenskaper Knowit besitter i forhold til konkurrentene. Internanalyse brukes også for å se om Knowit har et varig konkurranse fortrinn i markedet (løwendahl & Wenstøp, 2012). 3.1  Ressursanalyse   En ressursanalyse gir en detaljert analyse av bedriftens styrker og svakheter (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.189). Knowit har ulike ressurser og man skiller disse mellom synlige og usynlige ressurser. De synlige ressursene er det man kan fysisk kan se i form av bygninger, kontorer, utsyr og møbler. Disse ressursene slites ved bruk og verdien synker med tiden. De usynlige ressursene er derimot mer vanskeligere å måle eller fastsette verdien på. Det er også vanskelig for bedriften å få kontroll over de usynlige ressursene, da de ikke eies av bedriften på lik linje med de synlige ressursene. Det finnes tre hovedtyper usynlige ressurser i form av rennommé, kompetanse og relasjoner. 3.1.1  Kompetanse     For en teknologi bedrift som Knowit er kompetanse ekstremt viktig. Kompetanse på individnivå består av en kombinasjon av kunnskaper , ferdigheter og evner (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.175). Den individuelle kompetansen til de ansatte hos Knowit kommer fra ulike ting som skolegang, kurs, arbeidserfaring og personlige kunnskaper og egenskaper opparbeidet gjennom livet. Ferdighetene er de man har trent på å blitt gode på, mens evnene ofte er medfødte kvaliteter. Dette med å henge med i en teknologisk bransje som utvikler seg så fort som den gjør i dag krever høy kompetanse hos de ansatte. Knowit har også vist at de er god på dette ved for eksempel at de fjernet java fra BankID og RuterBillett-appen for kollektiv
  • 10.   4     transport i Oslo. Videre ser vi at Knowit her er aktive med blant annet oppkjøpet av Metronet i 2014 som styrket kompetansen i reklamesatsingen Neolab til å bli Norges ledende aktør. 3.1.2  Rennommé   Knowit har et godt rennommé i det norske markedet. Dette ser vi gjennom solid økonomisk vekst de siste årene i det norske markedet og dette viser at de er en stadig mer foretrukket aktør. De jobber kontinuerlig med å utvikle seg og vokse større, noe for eksempel de viser gjennom oppkjøp av andre lignende bedrifter som kan styrke kompetansen og bedriftens rennommé. 3.1.3  Relasjoner   Knowit har i dag gode relasjoner med kundene sine. De kan vise til store prosjekter hos kunder i ulike bransjer, fra banker som DNB og Skandiabanken til medievirksomheter som Tv2, NRK og Altibox. Dette illustrerer et vidt spekter av kunder som er anskaffet gjennom godt arbeid og gode relasjoner. 3.2  VRIO-­‐analyse   En VRIO- analyse gir oss svar på hvordan ressurser og kompetanse kan gi bedriften konkurransefortrinn over tid. Noen bedrifter har ressurser som er vanskelige å kopiere og som gjør dem unike. På bakgrunn av dette har vi valgt å gjennomføre en VRIO – analyse for å vurdere Knowits sine synlige og usynlige ressurser. Analysen vil så vise om disse er konkurransefortrinn eller ikke. Jay Barney sin VRIO modell foreslår fire nøkkelkriterier for å måle og oppnå konkurransefortrinn (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012). - V (value): Har Knowit ressurser som gjør dem i stand til å respondere på trusler og muligheter? Kan eventuelt disse skape verdi? - R (rarity): Har konkurrentene til Knowit tilgang på de verdifulle ressursene, og eventuelt hvor mange og hvilke er disse?
  • 11.   5     - I (imitability): Vil bedrifter som ikke har slike ressurser ha lett for å kopiere disse? - O (organization): Er Knowit som bedrift organisert på en slik måte at de lett klarer å utnytte de eventuelle verdifulle, sjeldne og vanskelig imiterbare ressursene sine. Ressur ser Verdifu lle? Sjeldne/U nike ? Lett kopierb are? Organise rte? Utfall midlertid ig/ varig konkurra nse- fortrinn Fysiske ressurse r Nei Nei Nei Ja JA Finans- elle ressurs- er Ja Ja Nei Ja JA Renom mé Ja Nei Nei Ja JA Mennes kelig ressurs Ja Nei Ja Ja JA 4.0 Eksternanalyse I den eksterne analysen tar vi for oss de eksterne forholdene, som hvilke aktører som befinner seg på marked, bedrifter, personer og offentlige organisasjoner som er adskilt fra KnowIt og som kan påvirke knowit sine evner og muligheter til å utvikle og lykkes med en strategi. Dette kan være kunder,
  • 12.   6     leverandører, konkurrenter eller offentlige organer som regulerer knowit som virksomhet. 4.1  PESTEL  –  analyse     En PESTEL-analyse har som formål og ”gi bedriften en oversikt over de makroforholdene som har innflytelse på bedriftens konkurransesituasjon”(Løwendahl & Wenstøp, 2011 s.230) Gjennom en PESTEL-analyse vil det bli lettere å strukturere informasjon om eksterne omgivelser. (vedlegg 1) P- Politiske forhold E- Økonomiske forhold S- Sosiokulturelle forhold T- Teknologiske forhold E- Samfunnsmessige forhold L- Legale forhold 4.1.1  Politiske  forhold   “Political factors are those pertaining to how and, to which degree, government and public institutions intervene in the economy and in markets, changes in political factors may strongly affect market growth” (Selnes, 2010) Knowit er en internasjonal bedrift med kontorer i Norge, Sverige, Finland, Danmark, Tyskland og Estland. Det er ingen spesielle politiske forhold Knowit trenger å ta hensyn til. Det som kan nevnes er EØS-avtalen, som gir tilgang til fri handel med varer og fri bevegelighet av kapital, personer og tjenester. Men ettersom vår oppgave er begrenset til Knowit Bergen vil ikke dette være sentralt i oppgaven. 4.1.2  Økonomiske  forhold   De økonomiske forholdene i Norge er meget gode, med lav arbeidsledighet og lav rente. Knowit jobber for å nye løsninger innen for strategi, kreativitet og teknologi innen IT, og per dags dato er det stor vekst innenfor denne sektoren,
  • 13.   7     og Knowit påvirkes i liten grad av økonomiske forhold i dag. Det kan fort snu, og Knowit kan bli påvirket av konjunktursvingninger ettersom de leverer ”luksusgoder” som ikke er nødvendig for at en bedrift skal overleve eventuelle finanskriser. 4.1.3  Sosiokulturelle  forhold   ”Sosiale forhold omfatter demografiske endringer som befolkningsveksten, endring i kjønnsfordeling, inntekt, velstand, utdanning, mobilitet, eiendom, sysselsetting, husholdning, bosettingsmønstre, og andre variabler som kjennetegner befolkningen” (Selnes, 2010) Det blir flere og flere som tar høyere utdanning. Dette sammen med at Bergen som by vokser år for år, vil gjøre at Knowit kan ansette kompetente medarbeidere til å møte den møtende veksten i IT-sektoren. Dette forteller oss at vekstgrunnlaget i markedet står overfor positive endringer. Ettersom at Knowit ikke har leverandører som leverer ferdige IT-systemer, er de avhengig av meget kompetente medarbeider slik at de kan beholde og skaffe nye kunder. 4.1.4  Teknologiske  forhold   ”Teknologiske forhold omfatter utvikling av teknologi anvendt til nye produkter eller til nye arbeidsprosesser. Ny teknologi brukes til å redusere kostnader, forbedre kvalitet, skape ny funksjonalitet og skaper helt nye markeder” (Selnes, 2010) Knowits tjenester utvikles kontinuerlig i samsvar med etterspørselen i markedet for IT-tjenester. Dette gjør de proaktive, og de kan derfor bidra til å levere smartere og bedre tilpassede løsninger til deres kunder. Det er svært viktig at Knowit holder seg oppdatert slik at de kan yte best mulig kunnskap og service til sine kunde, og ikke blir hengende etter i en bransje der utviklingen skjer dag for dag. Det er ikke sikkert at det som er bra nok i dag er bra nok i morgen.
  • 14.   8     4.1.4  Samfunnsmessige  forhold   De samfunnsmessige forholdene omhandler energibruk, miljølovgivning, avgiftspolitikk og resirkulering. Det vil ikke for Knowit være de store kritiske faktorene her. Knowit kan ikke betraktes som de største miljøsynderne, og det vil dermed være lite sannsynlig at de vil bli hardt rammet av en eventuell ny miljølovgivning. 4.1.5  Legale  forhold   ”Juridiske forhold omfatter en rekke lover knyttet til både etterspørsels og tilbudssiden av markedet. juridiske endringer kan definere nye standarder for produktkvalitet, distribusjonsmåter og salgsmåter. Lovgivning kan også innebære restriksjoner på bruk av produkter” (Selnes, 2010) De juridiske forholdene Knowit må ta hensyn er patenter og at de ikke kopierer andres IT-løsninger. 4.2  Porters  fem  krefter  –  konkurranseanalysen     ”Gjennom konkurranseanalysen får vi svar på to sentrale spørsmål, hvor store verdier skapes på bedriftens konkurransearena, og hvilke aktører som er i posisjon til å ta ut disse verdiene. Aktørene på konkurransearenaen er konkurrenter, substitutter, inntrengere, kunder og leverandører” (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.197)(vedlegg 2) Inntrengere Det vil alltid være en fare for nye aktører på markedet. Løsningene og teknologien Knowit leverer er ikke patentert, men kontrakts baserte(f.eks DNB). Med kunnskapsnivået og bransjekunnskapen knowit sitter på, vil det være vanskelig for inntrengere å spise av markedsandelen deres, men ettersom teknologien utvikler seg i et raskt tempo, må Knowit hele tiden strebe etter å bli bedre. Den største trusselen for Knowit og deres portefølje er kanskje dårlig samarbeid med kundene deres. De har en sterk kundeportefølje i dag, men de er utsatt hvis inntrengere klarer å levere et bedre produkt enn de, og vi vurderer derfor trusselnivået til lavt til medium.
  • 15.   9     Substitutter Det finnes mange bedrifter som substitutter, men ingen som leverer det samme produktet som Knowit til sine kunder. Man kan ikke bare gå og kjøpe produktet hos en annen leverandør ved et par anledninger. Knowit leverer løsninger innen it-bransjen for kunder som vil ha skreddersydde løsninger, som for eksempel til Band ID 2.0. De levere løsningen som ikke er lett å ”kopiere”, og vi vurderer derfor trusselnivået til lavt. Kunder Knowit har kunder rundt om i hele Norge og Europa, men vi har valgt å begrense det til Norge. Kundene deres finner vi innenfor bank og finans, kollektivtransport, energi, matvarebransjen, bolig, media, reiseliv, offentlige organisasjoner, kultur, sikkerhet, bil, tele og post. Ettersom Knowit sitter på en bred og variert bransjekunnskap, er dette et konkurransefortrinn med tanke på å tilegne seg nye og beholde eksisterende kunder. Det finnes forhandlingsmakt hos kundene ettersom det finnes flere aktører på markedet, men det utgjør ingen stor eller umiddelbar trussel slik vi ser det. Vi vurderer derfor trusselnivået til kundene til medium. Leverandører Leverandørene til Knowit er store og anerkjent it-bedrifter, blant annet google. Vi anser disse som svært stabile, og vurderer derfor trusselnivået til leverandørene til lavt. Konkurrenter Markedet Knowit operer på er stort og omfattende, men også i stadig forandring på grunn av at teknologien utvikler seg til nye bruksområder. Atea er den største konkurrenten til Knowit i Bergen. De leverer også IT-løsninger og blir dermed en direkte konkurrent til Knowit. Markedet er stort, og det finnes også flere små og mellomstore bedrifter som vil ha sin del av kaken. Konkurransen er preget av at det viktigste er å levere den løsningen som kunden blir mest fornøyd med, der prisnivået helt klart vil være en faktor, men ikke den avgjørende. Erfaring og tidligere arbeid er også en faktor å ta hensyn til. Vi vurderer derfor trusselnivået til medium.
  • 16.   10     5.0 SWOT – analyse En SWOT-analyse blir ofte brukt til å oppsummere ekstern og intern analyse. SWOT står for styrker, svakheter, muligheter og trusler. De to første elementene finner vi ved hjelp av internanalysen, mens vi med hjelp av eksternanalysen finner trusler og muligheter. Ved å sammenholde disse kan vi få hjelp til å vurdere strategiske valg Knowit kan ta for å forsterke sin konkurranseposisjon og inntjeningsevne (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.227). (vedlegg 3) 5.1  Styrker: Styrkene til Knowit ligger blant annet i sterkt rennommé og økonomisk styrke. De kan vise til store nasjonale nøkkelkunder som blant annet DNB som kan ses på som et kvalitetstegn som viser at de er Norges ledende konsulentfirma. Videre er evnen til å kjøpe opp konkurrenter som er med å styrke virksomheten en klar fordel.. 5.2  Svakheter: Vi finner ikke så mange svakheter hos Knowit. De har store finansielle resurser og store menneskelige resurser. Men de operer på et marked som er i forandring fra dag til dag, der det som er godt nok i dag, kan være utdatert i morgen. Så det gjelder for Knowit å være markedsorientert til enhver tid, slik at de kan fortsette å være nordens ledende aktør. 5.3  Muligheter: Knowit har store muligheter til å utvikle seg videre , det er forankret i bedriftens visjon at de alltid skal se etter nye mulighet, videre ser vi på de økonomiske målene for vekst at en av mulighetene for å oppnå dette er gjennom oppkjøp av andre selskaper. Dette viser økonomisk trygghet ovenfor konkurrentene. I tillegg må det nevnes at mulige innovasjoner og teknologiske løsninger er store muligheter for videre suksess 5.4  Trusler:
  • 17.   11     Den største trusselen for Knowit i dag er konkurrenten Atea. Atea driver med stort sett med de samme løsningene og tjenestene som Knowit og er store nasjonalt i Norge. Det vil også andre substitutter i forhold til mindre konkurrenter som også kan anses som trusler for Knowit, Samtidig ser vi at Knowit er aktive i forhold til oppkjøp av mindre konkurrenter . Det er likevel viktig å huske på at bransjen er i stor og rask utvikling hvor nye teknologier alltid vil være en del av trusselbildet, det vil alltid være viktig for Knowit å være proaktive i forhold til teknologi for å opprettholde dagens posisjon i markedet og ovenfor kundene. 6.0 Teori I teoridelen har vi valgt å ta for oss det vi mener er relevant teori for å best mulig kunne svare på problemstillingen vår. Men vi begynner i det små med en definisjon på hva relasjonsmarkedsføring er: Relasjonsmarkedsføring er markedsføring som setter relasjoner, nettverk og interaksjon i sentrum (Gummesson, 2003 s.15). 6.1  Fra  P  ér  til  30  R  ér   6.1.1  Relasjon  1  –  Den  klassiske  dyaden  –  Relasjonen  leverandør  kunde   Relasjonen mellom den som selger noe og den som kjøper noe, utgjør markedsføringens klassiske dyade, et forhold mellom to parter. De to partene som interagerer er en leverandør og en kunde. Det å ta seg av eksisterende kunder var lenge underordnet ønsket om å skaffe nye kunder. Nå er imidlertidig interessen stadig mer rettet mot det å beholde, pleie, og utvikle de eksisterende relasjonene. Årsaken til at man bør satse på eksisterende kunder er at det blir stadig mer vanlig å betrakte kunden som bedriftens knapphetsfaktor. Det å skaffe nye kunder er et forstadium i markedsføringsprosessen, ikke er sluttmål. Når forstadiet er passert, kommer den virkelig tunge innsatsen med å etablere et langsiktig og stabilt kundeforhold.(Gummesson, 2003 s.42)
  • 18.   12     - ”If you´re good to yours customers, they´ll keep coming back because they like you”. - ”If they like you, they´ll spend more money”. - ”If they spend more money, you want to treat them better”. - ”And if you treat them better, they´ll keep coming back and the circle starts again”. 6.1.2  Relasjon  5:  Servicemøtet:  Interaksjonen  mellom  kunde  og   frontpersonalet   Den markedsføringen som finner sted under samhandlingen med kunden er ofte den viktigste. Møtet mellom kunde og leverandør kan vi kalle servicemøtet, eller sannhetens øyeblikk. Det er under dette møtet man skaper verdi sammen, og det er viktig at kundens forventninger blir møtt for at verdien blir skapt og serviceprosessen kommer i stand (Gummesson, 2003). 6.1.3  Relasjon  7:  forholdet  til  kundens  kunde   I B2B kjøper en kunde noe han i neste runde skal levere videre til sine kunder. Det kan være samme vare som selges videre, et produkt som inngår i produksjonen av en annen vare eller i komplekst utstyr. Det kan også være støttetjenester, for eksempel transport. En leverandør har et indirekte forhold til kundens kunder. Mange produkter går gjennom flere stadier før de er ute hos den endelige brukeren. Stadiene kan representere ulike bedrifter med mer eller mindre tilknytning til hverandre, men det er likevel viktig og spørre seg om hvem som er sluttkunden, og hvem sine behov og spesifikasjoner skal man tilfredstille? Dilemmaet er blitt uttrykt slik(Gummesson, 2003 s.80): ”It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product, not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice”.
  • 19.   13     6.1.4  Relasjon  8:  Nærrelasjon  kontra  fjernrelasjon  til  kunden   Grunnproblemet er aksess til kundene og konkurrentene, slik at man kan begynne å danne seg kunnskap o markedet. Man kan ha et direkte og personligforhold til kunden, en nærrelasjon; man treffes, snakker sammen på telefon eller skriver e-post. Vi kan også snakke om fjernrelasjoner, som er indirekte og upersonlige via markedsundersøkelser og lignende rapporter. Tendensen synes å være både økt fjernkunnskap og økt nærrelasjon. At interessen for kunden har økt, er naturligvis positivt. Markedsundersøkelser og de teknikker som er utviklet for disse, er imidlertidig en følge av massemarkedsføringen, som i sin tur er en følge av industrisamfunnets masseproduksjon. I RM, med individet i sentrum, burde massemarkedsundersøkelser være mindre viktige, fordi de skjuler individuelle forskjeller. Figuren under viser den fysiske kundenærheten kontra fjernrelasjonen via markedsundersøkelse (Gummesson, 2003): NÆRHET Leverandør Kunde AVSTAND Leverandør Markedsundersøkelse Kunde 6.1.5  Relasjon  9:  Forholdet  til  den  misfornøyde  kunden   Ifølge moderne kvalitetsstyring skal man følge en nullfeilstrategi, ha som mål å gjøre alt riktig. Feil vil man alltids gjøre, særlig i tjenesteproduksjon, og det er derfor viktig at en konstruktiv kundebehandling gjennomsyrer hele bedriften. Forskning viser at pålitelighet er den grunnleggende kvalitetsdimensjonen; varen skal ikke gå i stykker, toget skal gå til rett tid og man skal kunne stole på hotellbestillingen. Hvis ikke dette blir overholdt, vil opplevd kvalitet ikke stå til forventet kvalitet, og man vil få en brist i kundeforholdet. Hvis dette gjentar seg flere ganger, risikerer man å miste kunden for godt. Det er derfor svært viktig å fokus på kundebehandling, selv ved små sprik i forventet og opplevd kvalitet. Det er også essensielt at man får misfornøyde kunder til å klage, slik at man kan vise at de er viktig for bedriften og at man vil beholde dem, samtidig som bedriften kan utvikle seg til det bedre (Gummesson, 2003).
  • 20.   14     6.1.6  Relasjon  13;  Parasosiale  relasjoner  –  relasjoner  til  objekter  og   varemerker   Relasjoner blir nok av de fleste oppfattet som relasjoner mellom mennesker. Det finner imidlertid også parasosiale relasjoner, som har å gjøre med vårt forhold til objekter, symboler og andre fenomener, men som indirekte innebærer relasjoner til mennesker. Når det gjelder vårt forhold til bedrifter og deres varer og tjenester, er det ofte upersonlig, men ikke desto mindre viktig i markedsføringen på grunn av de bildene, image, i bevisstheten de formidler til oss. Parasosiale relasjoner konkretiseres i assosiasjoner til firmanavn, varemerke, kjente bedriftsledere eller andre personer som symboliserer bedriften. Betydningen av varemerkene og den identiteten de skaper, brand identity, er blitt stadig større de senere år. Verdien på aksjene til en bedrift er blitt dens brand equity, den kapitalen som varemerke representerer. Verdien finner man i hvor kjent det er, hvor fornøyde kundene er, kundelojaliteten og de assosiasjonene det vekker (Gummesson, 2003). 6.1.7  Relasjon  18:  Personlige  relasjoner  og  sosiale  nettverk   En av de aller viktigste oppgavene bedriftsledelsen, markedsledelsen og selgerne har, er å bygge opp og vedlikeholde sosiale nettverk. I mange tilfeller kan de sosiale nettverkene til og med være viktigere enn de faglige relasjonene og kompetansen. Den sosiale relasjonen som kan bli skapt til en ny kunde, kan være avgjørende for hvor godt man lykkes (Gummesson, 2003). 6.2  Relasjonsbygging     Relasjonsbygging er en nødvendighet for å skape og beholde de gode relasjonene i både b2b og b2c markedet. Vi har fire nøkkelområder som det er avgjørende å lykkes i for å oppnå ønsket relasjon til kunden, disse områdene er nøyaktighet , tilgjengelighet, tilpasning og rådgivning Videre vil vi ta for oss grunnleggende former for kunderelasjoner. Disse relasjonene kan kombineres med hverandre eller benyttes alene alt etter hvilke varer eller tjenester som skal selges.
  • 21.   15     6.2.1  Den  profesjonelle  relasjonen   ”Den profesjonelle relasjonsformen går i sin enkelhet ut på at å tilfredsstille eller overtreffe kundens forventinger er med på å skape og utvikle både kunde- og kjøpslojalitet” (Berg, 2014 s.262) Den profesjonelle relasjonen er sentral i all form for relasjonsbygging og tuftes generelt på at de varer og tjenester som leveres av kundene er i henhold til leverandørens løfter, og tilfredsstiller/overstiger kundenes krav og forventinger til de fire nøkkelområdene, nøyaktighet, tilgjengelighet , tilpasning og rådgivning. Ved dette oppnår vi at kundene blir fornøyde og skaper dermed større muligheter for økt salg og gjenkjøp i tillegg til gode referanser ovenfor potensielle nye kunder. For å få dette til er det viktig å sørge for at kundenes opplevelse alltid svarer til eller er større enn deres forventninger. Her handler det om å kunne gi det lille ekstra for å sørge for at dette skjer ved for eksempel tilby skreddersydde løsninger for kunden og gi god service og tett oppfølging gjennom prosessen. Dette er det viktig å studere kundens forventninger gjennom for eksempel KTI-undersøkelser. Det er viktig huske på gjennom prosessen at det alltid er billigere å selge til eksisterende kunder enn å skaffe nye. Hvis man holder kunden fornøyd kan kunden nærmest som vane forta sine kjøp samme sted , en rekke undersøkelser har vist at gode gamle kunder holder fast ved sine leverandører , selv når de vet at andre har bedre tilbud. Det er også viktig å dokumentere at kundens relasjoner til leverandøren gir lønnsomhet og verdier ut over det som forventes. Det vil si at selger dokumentere resultater i form av rapporter og analyser for å gi kunden en bekreftelse på verdien av leverandørrelasjonen . Dette kan være ulike ting, men i utgangspunktet handler dette om økonomisk argumentasjon, der man dokumenterer lønnsomheten gjennom kost/nytte eller pris/ytelse i form av besvarelser eller økt inntjening. Etter å ha gjennomført de to foregående formene for relasjonsbygging ,skaper man over tid en forpliktelse hos kunden til å gjøre gjengjeld ovenfor den selgeren eller leverandøren som har bidratt til lønnsomhet (Berg, 2014 s.263).
  • 22.   16     6.2.2  Den  teknologiske  relasjonen       Den teknologiske relasjonen er av nyere dato som følge av IT-utviklingen vi har hatt de siste 20 årene. Denne relasjonen har som mål om å bedre service og tilgjengelighet mellom kunde og leverandør. Her kan vi for eksempel se på post og logistikkbransjen som eksempel med sine sporingsløsninger på nett Det er en stadig utvikling av teknologiske relasjoner i dag i de fleste bransjer i dag , de siste store eksempelet er måten sosiale medier har blitt en plattform for kommunikasjon og relasjoner mellom forbruker og leverandør de siste årene. Bruken av CRM-systemer har også blitt en kritisk suksess faktor for mange leverandører. CRM-systemer er form for kunderelasjonshåndtering som er viktig for å opprettholde og bevare de gode kunderelasjonene. CRM- systemer skal vi se nærmere på senere i oppgaven Vi ser at det er økonomisk effektivt å beholde eksisterende kunder fremfor å skaffe nye derfor er slike teknologiske systemer viktig for å skape og bevare relasjonene til kundene (Berg, 2014, kap18). 6.2.3  Den  formelle  relasjonen   ”Den tredje formen for relasjonsbygging er basert på den formelle relasjonen. Kunde og leverandør grunner her sitt kundeforhold på en formalisert avtale (som kundenes låneavtale med sin bank, forsikringsavtaler, avbetalingskontrakter eller garantier) som bekrefter juridiske, tekniske og andre forpliktelser som eksisterer mellom partene” (Berg, 2014 s.268) Den formelle relasjonen begrenser seg stort sett til samarbeidsavtaler, prosjektavtaler og tidsbegrensede avtaler Samarbeidsavtaler handler om at begge parter jobber mot et felles mål hvor det er i begge parters interesse at leveransen skal være vellykket og lønnsom. Disse målene skaper en gjensidig forpliktelse gjennom en skriftlig avtale mellom partene. Fordelen for selger i samarbeidsavtalen er at utviklingen av avtalen kan skape personlig relasjon til kunden ved å profilere seg som partner og rådgiver i kundens øyne og tilbyr verdiøkende tjenester som tilbys som for eksempel teknologiske relasjoner, opplæring og støtte. Selgere kan ofte vegre seg for å gjøre samarbeids avtaler med på grunn av at de er ressurskrevende og
  • 23.   17     tar ofte lang tid å gjennomføre . Dette regnes som en dårlig unnskyldning da muligheten for å skape sterke relasjoner større over tid. Prosjektavtaler er avtaler mellom kunde og leverandør hvor avtalen omhandler et prosjekt. Dette kan for eksempel være i forbindelse med et bygge prosjekt eller levering av IT-systemer eller andre former for utviklingsprosjekter. Denne typen avtaler bygger ikke langsiktige relasjoner på samme måte siden relasjonen i utgangspunktet blir avviklet sammen med prosjektet med mindre de er snakk om reklamasjoner og service i ettertid. Det er selvfølgelig en god mulighet for å bygge videre på relasjonen hvis begge parter er fornøyd med arbeidet. Tidsbegrensete avtaler brukes i kombinasjon med de andre relasjonsformene og viser varigheten av avtalene . Avtalene et tidsbegrenset med varighet fra 1-5 års lengde, denne type avtaler brukes i særlig grad for å bekrefte leveringsavtaler som beskriver priser og betingelser , produktutvalg og markedsandel ,og ved kjøp av varer for videresalg. 6.2.4  Den  sosiale  relasjonen   ”Et kjennetegn ved all relasjonsbygging er den personlige og sosiale relasjonen som utvikles mellom leverandør og kunde innenfor b2c, og tilsvarende relasjoner mellom selger og kontaktpersoner, i særlig grad hos b2b-kundene. I mange tilfeller har disse sosiale relasjonene utviklet seg ut over det man forbinder med et kunde- og leverandørforhold” (Berg, 2014 s.270) Den sosiale relasjonen handler om de sosiale forhold som kan oppstå mellom kunde og leverandør, for eksempel vennskapsforholdet som kan oppstå mellom kunde og frisør, der man over tid betrakter hverandre som venner og utveksler erfaringer og synspunkter om der som interesserer begge parter . Denne typen sosial relasjon resulterer nesten alltid i ny av avtale når jobben er gjort. Den eldste og mest vanlige formen for bygging av personlige og sosiale relasjoner er å ta med seg kunder ut på restaurantbesøk og sosiale arrangementer såkalt ”Dine and wine”. Her for partene muligheten til å bli
  • 24.   18     kjent i en rolig atmosfære med god mat og drikke, man kommer på denne måten mer innpå kundene enn i den mer formelle og profesjonelle atmosfæren på arbeidsplassen. Den negative siden av dette er at det kan bli sene kvelder med usunn livstil. En annen utbredt form for utvikling av sosiale og personlige relasjoner er opplevelser. Dette kan også kombineres med ”Dine and wine ”. For eksempel har Brann stadion her i Bergen flere VIP-losjer hvor sponsorer kan ta med seg sine kunder på kamp med påfølgende middag inne på stadion. Det siste som kan være verdt å nevne her er opplæringstilbud og fagseminarer leverandører ofte holder for kundene, disse har i tillegg til sitt faglige innhold sosial relasjonsbygging også. 6.3  CRM   Customer Relationship Management kan defineres som en holdning til kunder og medarbeidere som underbygges av en rekke prosesser og systemer. Målet er å bygge langsiktige relasjoner og derigjennom tilføre både kunden og bedriften verdi gjennom forståelse for individuelle behov og preferanser (Bakken, Steira, 2001 s.23). Det er nødvendig å tenke holistisk, integrert og kreativt for å etablere en virkelig kundeorientert bedrift. Det er ikke nok å trimme selgerne som møter kundene, man må også vite hvilke tiltak som kan skape innhold i en relasjon. CRM omfatter ikke bare markedsavdelingen, men hele organisasjonen. For å lykkes i både markedsorientering og relasjonsmarkedsføring, er holistisk tankegang en forutsetning. Det er viktig å utvikle en positiv holdning blant de ansatte til det å ta ansvar for helheten, hvor ledelsen vektlegger markedets behov og orienterer seg mot forhold i omgivelsene. Når man arbeider med CRM, er det viktig at bedriften erkjenner at den ikke kan være like mye for alle kunder, og prioritering blir alfa omega. Prioriteringen bør baseres på kundens verdi for bedriften, på tvers av forretningsområder. CRM har i hovedsak syv suksessfaktorer: - Visjon/mål/strategi - Bedriftskultur - Kommunikasjon(internmarkedsføring)
  • 25.   19     - Teknologi - Menneskelig kompetanse - Informasjon/analyse - Produksjon(med produksjon menes også alt som ligger i en back-office- løsning hvor hele organisasjonen må kunne behandle enhver form for respons fra alle kundene) Et punkt som er viktig å ta hensyn til ved implementering av en ny holistisk tankegang i bedriften, er at det ikke er én person som har hovedansvaret for helheten. Ansvaret deles ofte mellom flere avdelinger, og bedriften vil derfor ikke oppnå den fulle effekt som er mulig når én ansvarlig ser helheten både i forhold til kunden og organisasjonen (Bakken, Steira, 2001). CRM omfatter mange forskjellige områder, derfor er det viktig å få oversikt over hvilke tiltak som skal prioriteres. Skal bedriften prioritere internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre områder? Det kan være vanskelig for mange bedrifter å satse fullt ut på alle områdene, på grunn av ressursmangel, men en beslutningsprosess kan være et nyttig verktøy for å finne ut hva man skal prioritere. En beslutningsprosess handler i korte trekk om å gjennomføre en interaktiv og iterativ prosess for bevisst å gå gjennom følgende forløp i forkant, under og etter at beslutningen er tatt: Situasjonsbeskrivelse: Kartlegge beslutningens formål og arbeidsomfang, herunder vurdere hva som er de egentlige mål med den forestående beslutning. Avklare nåsituasjon, samt ønsket situasjon. Avklare behov for beslutningsstøtte og definere videre mål og arbeidsomfang. Diagnose: Identifisere, definere og strukturere beslutningsproblemet, herunder skille mål og midler, samt om mulig sette opp beslutningstakers målhierarki, som grunnlag for å identifisere aktuelle alternativer. Analyse: Kvalitativ og kvantitativ analyse av beslutningsproblemet, herunder vurdering av beslutningens sensitivitet og eventuelt utvikling av beslutningsstøttemodell.
  • 26.   20     Beslutte/velge: Kommunisere konklusjoner ved hjelp av modellverket, og gjennom en iterativ og interaktiv prosess utvikle en god ryggmargsfølelse for beslutningen. Implementere og kontinuerlig følge opp beslutningen: Iverksette tiltak som sikrer en god feedback-sløyfe som grunnlag for å trekke løpende erfaring av de tiltak som er implementert. Prosessen for beslutningsstøtte kan se ut som figuren(vedlegg 4) nedenfor beskriver, og inneholder fem hovedområder (Bakken, Steira, 2001 s.31/32):   6.3.1  Fra  dialog  til  relasjonsmarkedsføring   Når bedriften har etablert en dialog med den enkelte kunde, som i hovedsak er basert på kunnskap om demografi, produkter og individualisert kommunikasjon, vil bedriften være klar for neste fase. En relasjon er kontakt mellom mennesker, en sosial prosess. Viktige elementer i en kunderelasjon er tillit, konflikter, empati, avhengighet og læring essensen i relasjonsmarkedsføring er å bygge opp langsiktige og lønnsomme kundeforhold. Ved individuell kommunikasjon og avdekning av kundens reelle behov(som kunden selv har identifisert), vil bedriften oppnå større treffsikkerhet i forhold til hva som er viktig for kunden (Bakken, Steira, 2001). I et kunde eller leverandørforhold vil ”sannhetens øyeblikk” være veldig essensielt. Dette relaterer seg til hvordan den enkelte medarbeider klarer å forholde seg til kundens ønsker, behov, kriser og problemer. En medarbeider som ikke takler en frustrert kunde, kan være ødeleggende for en bedrifts omdømme (Bakken, Steira, 2001). Lojalitetsoppbygging er en forutsetning for å lykkes i relasjonsmarkedsføring, og omfatter også intern lojalitet som tar for seg lojalitet mellom ledelsen og de ansatte. Lojale kunder er et resultat av at bedriften tilbyr noe som oppleves som en merverdi for kunden. Lojalitet er et resultat av den verdi produktet eller
  • 27.   21     tjenesten har for kunden. Lojale kunder er derfor ikke et mål i seg selv, men et resultat av hvordan kundene opplever bedriften. Hvis bedriften prøver å styre kundenes lojalitet, vil de føle seg styrt, manipulert og kontrollert, og bedriften kan da risikere å oppleve det motsatte av lojale kunder (Bakken, Steira, 2001). Lojalitet er noe ledelsen bygger over tid, og intern lojalitet er den ansattes aksept av de normer og verdier som rår i bedriften. Intern lojalitet kommer til uttrykk ved at de ansatte utfører ordrer i tillit til ledelsen. Forandringer i bedriftskulturen må til for å kunne drive dialog og relasjonsmarkedsføring. Dette er igjen et middel for å øke de ansattes lojalitet til bedriften. Ledelsens oppgave blir å sørge for økt kommunikasjon i bedriften, og det må arbeides mot uoverensstemmelser, slik at felles forståelse, mål og verdigrunnlag er implementert i bedriftskulturen. Bedriften bør komme inn i en god sirkel, hvor lojalitet bygges opp via motivasjon gjennom ekte lederengasjement i det den enkelte ansatte driver med. Intern lojalitet er en nødvendig forutsetning for å bygge opp kundenes lojalitet mot bedriften og dens produkter (Bakken, Steira, 2001). Modellen(vedlegg 5 under viser sammenhengen mellom intern og ekstern lojalitet (Bakken, Steira, 2001 s.133) På samme måte som bedriften har utarbeidet et lojalitetsregnskap over sine eksisterende kunder, er det viktig at dette også utføres overfor de ansatte. På bildet(vedlegg 6) under ser vi en sammenheng med modellen over. Bildet viser hvordan lojale medarbeidere skaper verdier (Bakken, Steira, 2001 s.136). 6.3.2  Fra  relasjonsmarkedsføring  til  CRM   Customer Relationship Management handler om å skape gode relasjoner til bedriftens lønnsomme kunder, maksimere kundenes livstidsverdi, og automatisere og effektivisere kundeprosessene og utnytte disse prosessene maksimalt (Bakken, Steira, 2001 s 158).
  • 28.   22     En av årsakene til at mange bedrifter mislykkes med dette, kan være at bedriften ikke tar hensyn til den mest grunnleggende faktoren; at det å lære krever vilje og engasjement. CRM krever fundamentale forandringer i måten både salg og kundebevaring blir ledet på. Både dialog og relasjonsmarkedsføring er viktige elementer i CRM-satsingen, men det er viktig at dette ikke isoleres fra resten av bedriftens aktiviteter. Det er den holistiske tankegangen som utgjør grunnstammen i CRM. For å komme i gang med en CRM-strategi, er det viktig at dialog og relasjonsmarkedsføring i bedriften er tilfredsstillende. Det er på bakgrunn av dette man kan samle informasjon om den enkelte kunde, for så å forskjellsbehandle kundene. CRM er forskjellsbehandling av kunder satt i system. Når bedriften har fått oversikt over lønnsomme og ulønnsomme, fornøyde og misfornøyde kunder, er neste steg å prøve å videreutvikle kundeforholdene på bakgrunn av kunnskap om kunden og på kundens premisser (Bakken, Steira, 2001). En enkel og skjematisk oversikt over hvordan en konseptutvikling kan se ut videre, ser vi i modellen(vedlegg 5) under (Bakken, Steira, 2001 s.161). Der ser man nærmere på lønnsomme kunder som er misfornøyde, kunder som har forlatt bedriften og ulønnsomme kunder med potensial til å bli lønnsomme. For å få en bedre oversikt, har vi gitt de forskjellig fasene fargekoder: - Fase 1: Lilla - Fase 2: Turkis - Fase 3: Oransje Det viktigste å se på i denne modellen er de lønnsomme kundene som er misfornøyde. Målsettingen er å ha flest mulig fornøyde kunder, og ved å lytte til de kundene som er misfornøyd, kan bedriften finne viktige forbedringsområder: - Avdekke årsaken til hvorfor kunden er misfornøyd - Kost og nytteberegne forbedring av tiltak - Prioritere hvilke tiltak som skal iverksettes først - Utrede årsakene og gjøre forbedringer
  • 29.   23     - (eventuelt) gi tilbakemelding til kundene om at årsaken til deres misnøye er fjernet - Følge opp kundene for å se om de fortsatt er misfornøyde På denne måten har man mulighet til å gjøre misfornøyde kunder til fornøyde kunder. Kommunikasjonsstrategien må være forskjellig i forhold til om kunden er lønnsom eller ulønnsom. For de mest lønnsomme kundene kan det være aktuelt å kontakte kunden per telefon eller ved et personlig møte, mens de ulønnsomme kan følges opp på en mer mekanisk måte (Bakken, Steira, 2001). 6.4  Hvorfor  er  kundene  lojale?   Bedrifters hovedmotiv for å invitere kunden til en relasjon, er å stabilisere fremtidig kontantstrøm. Tilfredse og lojale kunder er kunder som med stor sannsynlighet vil kjøpe igjen i fremtiden, og på den måten kan bedriften lettere budsjettere fremtidige inntekter fra tilfredse og lojale kunder. Ingen lojalitet kan overleve uten tilfredshet. Kognitiv lojalitet er fokusert på produktets attributter, affektiv lojalitet er rettet mot det å like varen eller tjenesten, konativ lojalitet er fokusert mot det å kjøpe eller ha til hensikt å kjøpe produktet, og handlingslojalitet er et uttrykk for vilje til faktisk å kjøpe igjen. Av dette kan vi lære at et samarbeid eller en relasjon må være tuftet på noe mer en kognitiv lojalitet, og jo mer handlingslojalitet det er, jo mer robust vil forholdet være robust over tid (Andreassen, 2006). Ekte lojalitet(handlingslojalitet) vil være basert på fremdragende produktegenskaper som et minimum(vedlegg 8), pluss kunder som kan utvikles til å bli virkelige forsvarsadvokater av varen eller tjenesten, pluss et understøttende sosialt miljø. Avhengig av i hvilken grad disse forholdene er oppnåelige, vil kundelojaliteten være mer eller mindre grunn(tilnærmet kognitiv lojalitet) (Andreassen, 2006). 6.5  Kundetilfredshet   Under skal vi se på en typisk kundetilfredshetmodell (vedlegg9) Vi har valgt å bruke eksempelet som står i boken, som gjelder en tenkt butikk. Modellen kan
  • 30.   24     også brukes på B2B-markedet, ved enkelt å endre kvalitetsområdene. Målet med modellen er å finne sammenhengen mellom hva som påvirker kundetilfredshet og selve kundetilfredsheten (Andreassen, 2006 kap 6). Man begynner med man kaller kvalitetsområder(vist i rød). Dette er overordnede fenomener ved et tilbud, som vil kunne virke inn på kundens tilfredshet. Når man har utviklet et spørreskjema(vist i grønn) og foretatt en pretest av modellen, kan man se om man har truffet på kriteriene. Dette kan avdekkes gjennom forklart varians(r2) i kundetilfredshet. Dette er et tall mellom 0 og 1. Jo nærmere 1, desto mer forklarer man kundetilfredshet gjennom de kvalitetsområdene man har definert. Ut i fra resultatet, kan man i samarbeid med kunden få ideer om hva som burde vært inkludert. Denne teoretiske modellen sier at kvalitetsområdene til venstre i figuren vil påvirke kundetilfredsheten til høyre. Dette er en årsak-virkning modell (Andreassen, 2006). Å identifisere drivere av kundetilfredshet samt deres påvirkningsretning på kundetilfredsheten er en viktig fase i modellbyggingen. Videre kan man se at regresjonskoeffisientene(vist i blå) varierer i størrelse mellom 0 og 1. Jo høyere koeffisienten er, jo større vil en liten endring i dette området eller i denne kvalitetsattributten ha på tilfredshet eller kvalitetsområde. I denne modellen er kundetilfredshet den ”endelige” avhengige variabelen. Man leser modellen fra høyre mot venstre, og da ser vi at vareutvalg og personale har størst(0,7) innvirkning på kundetilfredsheten. Konklusjonen på denne modellen blir at man må investere der det er signifikant sammenheng mellom spørsmål og det tilhørende kvalitetsområde fordi dette vil ha effekt på kundetilfredsheten (Andreassen, 2006 s.136/137). 6.6  DISK  modellen   Nå har vi snakket mye om relasjonsbygging og vil gå mer innpå noen virkemidler som kan gjøre gjennomføringen av relasjonsbygging litt enklere.
  • 31.   25     Vi valgt å ta for oss DISK modellen (vedlegg for å kunne bedre forstå andre mennesker gjennom adferdsanalyser. Vi mener at dette verktøyet kan gjøre selger bedre skikket til å forstå kunden sin og dermed tilpasse seg så relasjonen blir sterkere. DISK modellen deler menneskers atferd inn i fire hovedtyper, og kombinasjoner av de fire typene. Den forklarer hvordan vi oppfatter situasjoner forskjellig, tenker ulikt og hvordan vi utvikler handlingsmønstre som kan kategoriseres. For å finne ut hvilke type man selv er fyller man ut et skjema som gir deg poeng i de fire forskjellige kategoriene, dette utgjør tilslutt en profil som kalles ”personlighets-profil” . Disk modellen hjelper oss med utvikle strategier og ideer som man kan bruke i hverdagen samt forstå våre egne svakheter og styrker når vi samspiller med andre. Disk modellen er ment som en et rammeverk for bevisstgjøring uten å være en fasit. De fire kategoriene i DISK modellen (vedlegg 10) - D= Dominant - I= Innflytelsesrik - S= Stabil - K= Kvalitetssøkende De fire kategoriene forteller mye om hvordan personer oppfører seg i gitte situasjoner som for eksempel under press, som leder, team medarbeider , utløp for stress og kvitte seg med stress. Ved å gjennomføre DISK-testen lærer man seg og forstå egne kvaliteter og svakheter samt å bedre kunne lese og forstå andre mennesker . Det kan være et viktig verktøy nå man skal bygge relasjoner med kundene , ved at man i større grad klarer å tilpasse seg kundens ”personlighets-profil” og skape en sterkere relasjon basert på dette. Vi kan også bli rustet til å forstå at vår egen og den eventuelle kunden profiler står så langt fra hverandre at det kan være lurt å gi kunden videre til en kollega som har bedre match og dermed større sjanse for å bygge den gode relasjonen som bidrar til økt salg (Utlevert av Geir Knutsen på forelesning).
  • 32.   26     7.0  Importance  analyse  (IPA)   For at Knowit skal bli best i klassen og skaffe seg et konkurransefortrinn, er de avhengig av å levere en overlegen kundeverdi og skape en tilfredshet hos kundene sine. Service kvalitet og kundetilfredshet er viktige drivere for økonomiske resultater. Vi har derfor valgt å ta med en ”important- performance” analyse. Vi fikk ikke gjennomført denne testen, fordi vi ikke klarte å komme i kontakt med kunder som kunne svare på testen. Likevel mener vi at den er såpass relevant av vi velger å sette av et lite avsnitt til den. IPA ble formulert av Martilla(1977)(vedlegg 11). Det er ikke bare en analyse metode, men også en implisitt teori om atferd. Den ble innført som en måte å forstå kundens behov og ønsker, slik at man kan gjøre gode valg om hvordan man skal respondere til kundens ønsker og behov. Ved å finne ut hva folk synes om viktigheten og ytelsen på de manipulerbare attributtene til et produkt, kan man komme til fornuftige konklusjoner om endringer på attributtene, for eksempel øke profitt eller kundetilfredshet. (http://lin.ca/sites/default/files/attachments/CCLR11-62.pdf) Det er fire ulike kriterier i IPA: - Keep up the good work: viktighet og ytelsesvurderinger enten møter eller overgår kvaliteten på tjenestene. - Concentrate here: viktighet og ytelsesvurderinger samsvarer ikke med kvaliteten på tjenestene. - Low priority: ytelsesvurderingen oppfyller ikke kvaliteten på tjenesten, men respondentene vurderer det ikke som viktig. - Possible overkill: ytelsesvurderingen møter eller overgår kvaliteten på tjenesten, men et lavt nivå av betydningen er tildelt denne spesielle tjenesten. (http://www.cre- premus.uwaterloo.ca/~eagles/documents/WadeandEaglesinJofEcotourism.pdf)
  • 33.   27     8.0 Metode 8.1  Design     8.1.1 Undersøkelsesdesign   Undersøkelsesdesign skal vise oss hvordan forskningsprosessen gjennomføres. Det skilles mellom tre ulike typer undersøkelsesdesign, deskriptiv, eksplorativ og kausalt design. Valg av design avgjøres i forhold til hvilken type informasjon man er ute etter for å løse problemstillingen (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.1.2  Eksplorativt  design     Et eksplorativt design velges gjerne hvis beslutningstaker vet lite om et saksområde og det primære målet med undersøkelsen er å utforske temaet nærmere. Et naturlig må ved eksplorativt design er å innhente mest mulig informasjon om temaet for å kunne trekke de riktige beslutningene. Med eksplorativt design benyttes det fokusgrupper og dybdeintervjuer (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.1.3 Deskriptivt design   Det brukes deskriptivt design brukes når vi allerede har en grunnleggende forståelse av problemområdet. Formålet med deskriptivt design er å beskrive en situasjon på et bestemt området. Det kan være nivået på en enkelt variabel eller sammenhengen mellom to eller flere variabler på et bestemt område (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.1.4  Kausalt  design     Kausalt design brukes for å undersøke mulige årsaksforklaringer, dette betyr at vi benytter en form for eksperiment for å få tydelige svar på hvorfor for eksempel en hendelse har skjedd. Her benytter man ofte eksperimenter som kan gi oss tydelige svar på hvorfor en hendelse har skjedd. Eksperimentet kan foregå enten som laboratorieeksperiment eller felteksperiment (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011)
  • 34.   28     8.2  Metodevalg   8.2.1  Kvalitativ  metode   Kvalitative metode benyttes både i samfunnsforskning og i praktisk markedsanalyse og brukes for å skaffe en forståelse av temaet i problemstillingen. Dybdeintervjuer og fokusgrupper er de mest brukte verktøyene når vi gjør markedsundersøkelser ved kvalitative metode. Vi bruker disse verktøyene da det ofte handler å ha forståelse fremfor å måle noe. Fokusgrupper og dybdeintervjuer tar for seg et mindre antall respondenter for å kunne gå mer i dybden på temaet. Dette vil være den mest verdifulle metoden i forhold til å løse vår problemstilling (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). 8.2.2  Kvantitativ  metode   Når det gjelder kvantitativ metode benyttes i hovedsak spørreundersøkelser til datainnsamlingen. Kvantitativ metode har vesentlig mange flere respondenter en den kvalitative . Den kvantitative metoden stiller samtlige respondenter samme spørsmål med samme svar alternativer, som brukes til å måle verdien av målbare variabler (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011) 8.3  Valg  av  metode     Vi har valgt å gjennomføre et eksplorativt design og kvalitativ metode. Dette fordi vi ønsker å vite hva Knowit kan gjøre for å skape og bevare gode relasjoner med kundene sine. Dette vil vi løse ved å gjøre dybdeintervjuer av representanter fra Knowit for kartlegge deres arbeidsmetoder mot kundene for å prøve å avdekke eventuelle avvik fra teorien. For å løse denne oppgaven skulle vi gjerne også gått videre til et deskriptivt design og gjennomført spørreundersøkelser med eksisterende og potensielle kunder. Vi hadde et ønske om å gjennomføre en kvantitativ spørreundersøkelse for å nå ut til flest mulig kunder og avdekke deres forventinger og behov, samt viktighet av lojalitet og relasjon til leverandør. Deretter ville vi sette funnene inn i en IPA-test for å forstå kundens behov og ønsker, slik at man kan gjøre gode valg om hvordan man skal respondere til kundens ønsker og behov. Dessverre klarte vi ikke å nå
  • 35.   29     ut til nok relevante respondenter til at spørreundersøkelsen ga oss noen reelle svar. 8.3.1  Primærdata   Som nevnt vil vi i utgangspunktet hente inn primærdata ved hjelp av dybdeintervjuer. Vi vil intervjue å representanter for Knowit . Når vi har fått samlet inn dataene vil vi undersøke de og prøve å finne styrker og svakheter , gjerne ved bruk av for eksempel gap-modellen. 8.3.2  Sekundærdata   Vi vil samle inn sekundærdata gjennom informasjonssøking på internett, vi vil i tillegg lete etter lignende undersøkelser gjort av andre for å se etter funn som kan være interessante i forhold til vår problemstilling. 8.3.2Undersøkelsesspørsmål   På bakgrunn av vår problemstilling: Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT-markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende kunder? har vi kommet frem til noen eksempler på undersøkelsesspørsmål som kan være relevante i henhold til problemstillingen. - Hva betyr service for gjenkjøp ? - Hvor ofte bør leverandør og kunde ha kontakt? - Hva betyr gode relasjoner for kundeforholdet? - Kreves det organisatorisk endring for å bedre kundeforholdet? - Bør bemanningen øke for å styrke relasjonsbyggingen ? - Er sosiale relasjoner viktig for gjenkjøp? - Hvor viktig er teknologiske relasjoner som sosiale medier CRM – systemer? 8.3.3  Valg  av  respondenter   Vi har fått snakke med representanter fra Knowit som jobber direkte mot kunder med salg og relasjoner som var det viktigste kriteriet for valg av
  • 36.   30     respondent. Gjennom intervjuet vil respondenten gi informasjon om seg selv, egen hverdag og handlinger samt mer generell informasjon om hvordan bedriften jobber mot det aktuelle temaet. 8.4  Gjennomføring   Det første vi gjorde var å gjennomføre et kort informasjonsintervju med en representant fra Knowit. Dette gjorde vi for å få litt bedre innsyn i bedriften og hvordan de jobber. Videre gjorde vi et dybdeintervju for lære mer om hvordan de jobber mer spesifikt med relasjonsmarkedsføring, salg og crm-systemer. Det første informasjonsintervjuet vi gjorde ble gjennom en telefonsamtale hvor vi noterte underveis. Dybdeintervjuet ble gjennomført i et møte, hvor vi var godt forberedt med vår intervjuguide. 8.4.1  Intervjuguide   Det vil være naturlig å lage en intervjuguide(vedlegg 12) som vi kan følge underveis i dybdeintervjuene hvor undersøkelsesspørsmålene er implementert. Denne vil vi bruke som en slags mal under intervjuene for å sikre at alle temaene blir berørt i løpet av samtalen , dette er ikke noe som skal følges slavisk siden vi er ute etter en god samtale for å få frem mest mulig verdifull informasjon. 8.4.2  Analyseformål   Formålet ved gjennomføring av denne analyse ville vært å avdekke kundens forventninger ovenfor eventuell leverandør og avdekke faktorer som skaper gode eller dårlig relasjoner mellom partene. Får vi frem gode svar på disse punktene vil leverandørene stille klart sterkere i forhold til å skape og bevare relasjoner med kundene sine. Når vi har fått resultatene vil vi ha sette den inn i Gap-modellen for å se etter tiltak som kunne dekket eventuelle gap som oppstår som følge av resultatene, for å så gjøre et forsøk på å tette gapene I ettertid er det også viktig å vurdere validitet og relabilitet som en nødvendig del av undersøkelsen , tilfredsstillende validitet og relabilitet oppnås mest sannsynlig om man benytter metoder som er godt etablert å gjennomprøvd. Vi mener metodene vi ville valgt tilfredsstiller denne påstanden.
  • 37.   31     8.4.3  Validitet  og  reliabilitet     En undersøkelse slik vi har gjennomført handler om å samle inn empiri som bør tilfredsstille krav til validitet og reliabilitet. Validitet omhandler dataenes gyldighet og relevans, og reliabilitet handler om funnene som har blitt oppdaget er troverdige og pålitelige. Det innebærer at resultatet hadde blitt det samme om dersom undersøkelsen hadde blitt gjennomført igjen (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). På grunn av utvalgsstørrelsen i denne undersøkelsen, kan ikke resultatene av oppgaven generaliseres (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011). Gjennom dybdeintervjuer med middels struktureringsgrad, vil respondenten ved behov ha muligheten til å få utdypninger omkring begrepene i intervjuguiden. Begrepsvaliditeten vil derfor ikke påvirke resultatet i stor grad ved denne undersøkelsesstrukturen. Ingen undersøkelser er helt feilfrie, denne undersøkelsens utvalgs strategi baserte seg på hvem som kunne gi oss best mulig informasjon for å besvare vår problemstilling. Hadde vi klart å gjennomføre den vedlagte spørreundersøkelsen kunne vi oppnådd høyere grad av validitet gjennom å etterprøve resultatene vi fikk i SAS jmp. Det hadde også vært mulig å se samsvar mellom de to metodene for å øke validiteten på den kvalitative metoden. 8.5  Analyse  av  funn   8.5.1GAP  -­‐  modellen   Gap-modellen(vedlegg 14) er utviklet av Parasuraman i 1985. Gap-modellen bygger på gapet som oppstår mellom forventet leveranse og det kunden faktisk opplever. Vi har et gap på kunde siden og fire på leverandør siden. På kundesiden handler gapet i denne modellen om hva kunden hva kunden opplever av service og hva de forventer. På bedriftssiden har vi fire vi fire gap, selger og bedriftens oppgave er å tette igjen gapene. Dette vil føre til fornøyde
  • 38.   32     kunder og styrke relasjonen mellom kunde og leverandør (Wilson, Valaria, Bitner, Gremler, 2012). Gap 1 : Ikke vite hva kundene forventer Dette gapet handler om at bedriften ikke vet hva kunden forventer av dem som leverandør, altså liten grad av markedsorientering og manglende fokus på deres servicekvalitet i markedsundersøkelser. Vi ser utfra vår analyse at Knowit er en bedrift som strekker seg langt for å oppnå kundens forventninger. Gjennom dybdeintervjuet vi gjorde som primær data får vi vite at Knowits er svært opptatt av å levere etter kundens forventninger og at de tillegg har et stort fokus på å se ett ledd videre til kundens kunder. Dette for å sikre at de leverer solide løsninger som tilfredsstiller kravene i alle ledd av salgsprosessen. Videre viser de et stort engasjement når det kommer til kvalitetssikring spesielt innen it og drift noe de for eksempel viser gjennom bloggen kvalitetsentusiastene (kvalitetsentusiastene.no). På bakgrunn av dette mener vi kommunikasjonen mellom kunde og Knowit fremstår veldig bra, Knowit bruker mye krefter på å undersøke hva både kunden og kundens kunder forventer av tjenesten eller produktet de leverer og følger tett opp om det skulle oppstå problemer. CRM-systemer er også godt implementert i virksomheten for å sikre god oppfølging av kundene. Å tette gapet til kundens forventinger er også forankret i selskapets forretningside: ” Knowit bidrar til suksess gjennom at vi i nært samarbeid med kundene kombinerer det store selskapets styrke, den lille bedriftens sjel og den enkelte konsulentens engasjement” Gap 2 : Ikke velge riktig service design og standarder Dette gapet oppstår gjerne hvis de som har ansvar for å sette servicestadardene mener kundene har urealistiske forventninger og er for kravstore. Det vil alltid være en stor utfordring å levere suveren service ettersom kvaliteten som leveres er en funksjon av standardene ledelsen setter. Etter vår analyse ser vi ingen store gap her mellom ledelse og ansatte. Gap 3 : Ikke levere i henhold til service design og standard
  • 39.   33     Det tredje gapet oppstår fordi det ikke alltid er nok å implementere standarder og service design som kommer fra ledelsen . Man også til en hver tid ha ressursen og de riktige folkene til å levere servicen. For å tette dette gapet er det viktig at det ansettes riktige folk til å håndtere de forskjellige situasjonen som kan oppstå. Å følge retningslinjene gitt fra ledelsen er ikke alltid riktig i alle situasjoner så det er viktig at de ansatte har forståelse for kunden og tar saken videre oppover i systemet hvis det virker innen rimelighetens grenser. Knoeit gjør også her en grundig jobb , det for eksempel en rekrutteringsansvarlig som hele tiden er på utkikk etter gode kandidater til som kan styrke bedriften, samtid er de en bedrift som har vokst kraftig de siste par årene ,noe som til tider har ført til hr relaterte problemer knyttet til kapasitet i bemanning både i produksjon og salg. Vi føler de gjør det rette her ved å ha en egen ansatt til å leite frem de rette kandidatene til riktig tid. I en bransje som denne hvor det meste av arbeidet blir utført på korte kontrakter er det essensielt og ha nettverket og ressursene klare til å øke kapasitet på kort tid . Det handler om å være et steg foran for å klar å leve i henhold til service design og standard. Gap 4: Ikke levere i forhold til det som loves Det fjerde gapet oppstår når man lover er enn man kan holde, det kan være manglende integrering av de ulike service lovnadene som blir gitt eller dårlig kommunikasjon mellom funksjonene i bedriftens hierarki. Løsningen her er enkelt og greit å holde det man lover, være trofast til løfter man gir og generelt ha god kontroll over situasjonen. I en teknologibedrift kan dette gapet skape ganske mye frustrasjon, det kommer frem at det er ofte er harde tidsfrister i forhold til lansering ,spesielt i forhold til apper og andre teknologiske løsninger .Denne type ting trenger ofte ekstremt mye feilsøking og testing før man kan garantere at man leverer i forhold til det man lover. Det har vært tilfeller hvor dette gapet har oppstått i Knowits tilfelle . For å tette dette gapet er det ekstremt viktig med god kommunikasjon innad i bedriften, da spesielt mellom key account manager ,utviklere og kodere. Det er selger som holder kontakten og lovnadene ovenfor kunden og gapet er kan blir ganske stort dersom kommunikasjonen er dårlig. Løsningen for å tette dette gapet er klart
  • 40.   34     åpenbart en god kommunikasjon mellom utvikler og selger innad i bedriften , som selger formidler videre til kunden . Det går ikke an å sikre seg helt for feilskjær og uforutsette hendelser i forhold til utvikling og levering noe som understreker viktigheten av gjennomsiktig kommunikasjon her gjennom hele hierarkiet ut til kunden. Som vi ser eksempler på her er gap modellen et viktig verktøy for å holde kundene fornøyde og skape gode relasjoner, den kan på mange måter brukes som en mal på kundeservice og oppfølging av kunder. Tette gap i alle ledd sikrer kundetilfredshet og gode relasjoner, det eneste minuset kan være at modellen kan være ganske ressurskrevende og kostbar for enkelte bedrifter hvis den skal følges til punkt og prikke. Gjennom vår analyse kommer det frem at Knowit tar modellen på alvor og har fokus på å tette de gap som oppstår, samtidig som vi ser forbedringspotensialet på enkelte punkter som vi anbefaler de å se nærmere på . På generell basis viser analysen og at de som bedrift i aller høyeste grad setter kunder og relasjoner dem i mellom veldig høyt . Det typiske 20/80- prinsippet gjelder ikke like stor grad her selv om de har store nøkkelkunder som for eksempel DNB, dette fordi mye av arbeidet går på korte kontrakter og arbeidet ofte holder noen år. 20/80-prinsippet sier at 80 % av omsetningen kommer fra 20% av kundene For eksempel trenger ikke man å lage ny ruterbillet-app hvert år ei heller ny Bank id løsning , samtidig skal man ikke underdrive viktigheten av DNB som kunde kontra for eksempel Godt Brød. Knowit er avhengig av begge deler for å ha en stabil omsetning og vekst over tid. 8.6  Oppsummering   Vi har gjennom denne oppgaven valgt teori og metode som vi mener kan gi oss svar på hvordan Knowit kan løse problemstillingen vi har satt og videre gitt en anbefaling på hvordan vi mener dette bør utføres
  • 41.   35     Vi har blant annet valgt å ta for oss ulike typer relasjonsbygging og hvordan den foregår . Relasjonsbygging er helt essensielt for å forstå hvordan man skaper å beholder relasjoner. Videre har gått nøye gjennom bruk av CRM- systemer og hvordan bruken kan optimaliseres. Vi har fått vite at bruk av CRM-systemer er godt forankret i hvordan Knowit jobber opp mot kundene sine , samtidig føler vi det ligger muligheter for å bruke CRM-systemene mer effektivt. CRM handler om å skape gode kunderelasjoner, som gagner både egen bedrift og kundens bedrift, gjennom å skape lønnsomme kunder, maksimere kundenes livstidsverdi og automatisere og effektivisere kundeprosessene og utnytte disse prosessene maksimalt. Vi har i denne oppgaven tatt for oss sentrale tema innenfor oppbyggingen av et velfungerende CRM system, og sett på hva som må til for at dette skal fungere i praksis. På den ene siden kan dette virke som de fleste bedrifter bør klare, men er det virkelig slik? Det er ikke alltid at en bedrift skjønner omfanget av hva som faktisk kreves av innsats og hvilke fundamentale forandringer som må til i bedriftsstrukturen. Alle avdelinger må inkluderes, og hierarkier må rives. Kundene, som tross alt er det man lever av, må kunne forvente at selv om deres kontaktperson ikke er tilgjengelig, så er det andre som kan hjelpe til ved bruk av informasjon som er samlet inn om de enkelte kundene. CRM er forskjellsbehandling av kunder satt i system, og jo mer informasjon én har om kunden, desto lettere er det å forskjellsbehandle. Som vist i konseptutviklingsmodellen(s.161), kan et CRM-system brukes til å innhente informasjon om nye kunder, eksisterende kunder og kunder som har sagt opp. Det er klart at et slikt system kan store ressurser og kostnader, men ved hjelp av det kan man for eksempel finne ut hvorfor lønnsomme kunder har sagt opp og finne ut hvordan man kan vinne de tilbake. Så, på hvilke områder bør man prioritere, er det internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre områder? Vi har gått i gjennom en slik beslutningsprosess i oppgaven, og ser på den som nyttig verktøy. Men har man ressurser og økonomi til det, bør man vurdere å prioritere alle områdene for å få en så helhetlig bedrift som mulig. Det er klart at et slikt system kan store ressurser og kostnader, men ved hjelp av det kan man for eksempel finne ut hvorfor lønnsomme kunder har sagt opp og finne ut hvordan man kan vinne de tilbake. Så, på hvilke områder bør man prioritere, er det internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre
  • 42.   36     områder? Vi har gått i gjennom en slik beslutningsprosess i oppgaven, og ser på den som nyttig verktøy. Men har man ressurser og økonomi til det, bør man vurdere å prioritere alle områdene for å få en så helhetlig bedrift som mulig. Men er det virkelig slik at man ved hjelp av CRM klarer å bare ha fornøyde og lønnsomme kunder? Nei, men målsettingen til enhver bedrift er jo å ha flest mulig av de, og et verktøy som et CRM-system vil da være til god hjelp på veien mot å ha flest mulig lønnsomme og fornøyde kunder. Det er nødvendig å tenkte holistisk, integrert og kreativt for å etablere en virkelig kundeorientert bedrift. Videre vi valgte å sette funnene fra undersøkelsen vår inn i Gap-modellen. Gap-modellen er et verktøy vi bruker for at denne prosessen skal gjennomføres på en bra måte som både leverandørene og kundene er tjent med . De beste relasjonene er der begge er godt tjent ,med hverandre over tid. Gap- modellen tar for seg gapene mellom det kunder forventer av leverandøren og det de faktisk opplever. Her satte vi funnene fra undersøkelsen inn for å se om det var noen gap i modellen som bør tettes , og lagt inn anbefalinger på hva som kan gjøres for å tette gapene Vi har også sett på virkemidler selgeren på et mer pesronlig plan for å styrke relasjonen mellom kunde og bedrift. Her er DISK modellen er et interessant verktøy vi har valgt å ta med i denne oppgaven. Dette er modell Knowit ikke benytter seg av i dag, men som vi mener kan være nyttig for eksempel for Key Account Managere som driver med salg og relasjonsbygging for Knowit. DISK modellen lager atferdsanalyser som kan være nyttige i salgssituasjoner. Modellen er relevant for relasjonsmarkedsføring og relasjonsbygging siden relasjoner ofte skapes sosialt. Dette verktøyet kan gi selgeren en bedre forståelse av hvordan Vi har også sett på hvorfor kunder er lojale og hvilke virkemidler som kan tas i bruk for å oppnå det. Hvorfor er det sånn at det er viktig å ha en god relasjon mellom kunde og leverandør? Dette er et punk vi mener er spesielt viktig for
  • 43.   37     en bedrift som Knowit nettopp fordi de ofte arbeider på korte kontrakter og prosjekter. Vi mener derfor det er viktig at kundene er lojale og kommer tilbake ved neste prosjekt og har derfor sett på virkemidler som kan hjelpe med å oppnå dette. Grunnen til at vi mener dette er viktig for Knowit er at vi mener gode relasjoner med kundene hjelper til med å stabilisere fremtidige inntekter. Det gjør det igjen lettere når de skal lage budsjetter for fremtidige perioder. Men man er også avhengig av at kunden føler at det produktet eller den tjenesten man tilbyr er tilfredsstillende. For kunden sin del kan man kanskje at som en lojal kunde kan man få litt prisavslag, men en annen mulig forklaring kan være at den virkelig verdien ligger i at man stoler på leverandøren og vet at de leverer kvalitet, enten i produkter eller i tjenester. Det er kundene som har makten, men så lenger de er fornøyd med den foretrukket leverandøren, så forblir de fleste lojale. Men for at man skal få kundene til å bli handlingslojale, det vil si at de faktisk vil kjøpe gjentatte ganger, er det viktig at det produktet eller tjenesten man lever er av høyeste kvalitet. Det blir de ikke hvis tilfredsheten, kognitiv lojalitet, affektiv lojalitet og konativ lojalitet er sterkt tilstedeværende. Det kan selvfølgelig være krevende å etterkomme dette spesielt i teknologibransjen hvor Knowit befinner seg, det kan være fare for at kunden er mer lojale til teknologien enn til leverandøren Videre har vi sett på paralleller mellom kundelojalitet og kundetilfredshet. For å oppnå lojalitet, er man avhengig av at kunden er tilfreds. Men hvordan vet man om kunden er fornøyd eller ikke? For å illustrere det har vi valgt å bruke kundetilfredshetsmodell. Den tar for se utvalgte kvalitetsområder som den enkelte bedrift bestemmer selv. Denne kan gi svar på hvor hvilke områder man bør prioritere utbedringer, enten fysiske, anlegg eller butikk for å nevne noen. Det er ikke så mye å drøfte for og imot når man bruker en sånn modell, det blir heller om man vil bruke det eller ikke. Fordelen ved å bruke en slik modell, er at resultatene man kommer fram til gjennom spørreskjema og utregninger, gir et tydelig svar på hva kundene mener er bra, og hva de mener ikke er. Så blir det videre opp til bedriften om de hva de vil prioritere å investere i. Et argument mot å bruke en slik modell, er at det kan være tid og ressurskrevende.  
  • 44.   38     8.7  Kritikk  av  oppgaven       Vi  vil  gjerne  trekke  frem  et  par  ting  i  denne  oppgaven  som  er  kritik.  Det   første  vi  vil  trekke  frem  er  at  vi  har  blitt  nødt  til  å  bruke  mye  mer   sekundær  data  en  ønskelig.  For  å  virkelig  komme  til  bunns  i  hvordan   relasjonene  mellom  kunde  og  bedrift  er  ,  hadde  vi  behov  for  primær  data   fra  både  kunde  og  bedrift.  Vi  laget  en  spørreundersøkelse    som  vi  hadde   ønske  om  at  reelle  kunder  skulle  svare  på.  Dette  klarte  vi  dessverre  ikke  å   få  til  .  Uten  reelle  respondenter  til  spørreundersøkelsen  kan  det  stilles   spørsmålstegn  til  validitet  av  metode  delen  .  Samtidig  føler  vi  at  vi  har   klart  å  lage  et  bilde  kundene  gjennom  innsamlet  sekundær  data,  men  dette   er  i  stor  grad  hentet  fra  internettsider  som  kan  være  vanskelig  å   etterprøve.  Derfor  kan  det  forekomme  påstander  i  oppgaven  som  ikke   medfører  riktighet     9.0  Anbefaling   Knowit  bør  forsette  å  drive  aktiv  markedsorientering  i  form  av  kartlegging   kundenes  ulike  behov.  Dette  er  noe  som  allerede  er  godt  forankret  i   Knowits  visjon  og  forretningside.  Vi  mener  at  måten  å  gjøre  del  av  å   gjennomføre  dette  er  nettopp  å  drive  relasjonsbygging  og   relasjonsmarkedsføring.  Knowit  streber  etter  å  være  proaktive  i  løsninger   og  teknologi  ovenfor  kundene  sine  .  Kundekommunikasjon  er  et  nøkkelord   her,  gjennom  kontinuerlig  kommunikasjon  og  oppfølging  både  i  og  utenfor   kontrakstid  ,  vil  kontinuerlig  kundekommunikasjon  hjelpe  oss  å  avdekke   endringer  i  kundens  behov  samtidig  som  man  holder  trusselnivået  fra   konkurrentene  nede.  Gjennom  at  de  ikke  gir  kunden  og  konkurrentene  tid   til  å  utarbeide  løsninger  og  relasjoner  uten  at  Knowit  er  med  i  kampen.  Vi   vil  derfor  anbefale  at  bruken  av  CRM-­‐systemer  optimaliseres  og  at  det   settes  høye  krav  til  at  ansatte  hjelper  til  med  dette  og  at  det  er  godt   forankret  gjennom  hele  hierakiet.  Bruken  av  CRM-­‐systemer  for  å  bedre   relasjoner  er  det  enkleste  og  et  av  det  mest  effektive  virkemidlene  vi  har    
  • 45.   39       Videre  synes  vi  det  hadde  vært  spennende  å  ta  i  bruk  adferds  modellen   DISK  i  arbeidet  mot  å  styrke  relasjonene  til  de  forskjellige  kundene.  Denne   modellen  kan  gi  salgspersonene  i  Knowit  en  bedre  personlig  selvinnsikt  og   syn  på  kunden  som  kan  hjelpe  å  ta  bedre  beslutninger    i    forskjellige   salgssituasjoner.  Selv  om  det  er  mye  profesjonalitet  i  bransjen  er   personlige  ulikheter  ofte  en  faktor    og  her  mener  vi  DISK  modellen  kan   hjelpe  Knowit  til  å  være  bedre  rustet  for  alle  situasjoner         10.  Konklusjon     Gjennom denne oppgaven har vi hatt som utgangspunkt å finne løsninger og ideer til hvordan Knowit skal styrke relasjonene til både eksisterende og eventuelle nye kunder. Vår tanke som mulig løsning har vært å implementere relasjonsmarkedsføring som strategi ovenfor kundene. Vi har benyttet relevant teori for problemstillingen vi satt, hvor vi har hatt et sterkt fokus på relasjonsbygging , CRM-systemer, markedsorientering og atferds modeller samt teorier om kundetilfredshet teorier. Vi fikk dessverre ikke tak i reelle respondenter til spørreundersøkelsen vi lage som senere skulle danne grunnlaget for Importance-Performance analysen vår. Vi føler likevel at teorien og sterk og tilrettelagt for videre forskning for bedriften om de skulle ønske det. Denne analysen var veldig viktig for få forståelse for begge sider av relasjonen. Analysen hadde avdekket gap som oppstår mellom kundene og bedriften i forhold til kundetilfredshet. Fokusområdene burde for Knowits side å dekke disse gapene for å øke kundetilfredshet som er en nøkkelfaktor for relasjonsmarkedsføring På generelt grunnlag og på bakgrunn av de funnene vi gjorde gjennom dybdeintervjuene og sekundærdata vi innhentet, mener vi at Knowits
  • 46.   40     muligheter for å utvikle seg videre i markedet i Norge er veldig store. Vi mener at relasjonsmarkedsføring er en nøkkelen for å gjøre dette gjennom å være servicehelter , utbredt og bevisst bruk av CRM-systemet og høyt fokus på markedsorientering og økt kundetilfredshet Kilder Litteraturliste 1. Johnson, Whittington, Scholes, Fundementals Of Strategy second edition, 2012 2. Løwendahl Bente, Wenstøp Fred, Grunnbok i strategi, 2011, 3. Selnes Fred, Marketing management principles, 2010 4. Gummesson Evert, relasjonsmarkedsføring fra 4P til 30R, 2003 5. Berg Petter, Kunsten å selge 5. utgave, 2014 6. Bakken Alfred, Steira Eva, CRM i praksis, 2001 7. Andreassen Tor Wallin, Kunderelasjoner, 2006 8. Gripsrud Geir, Olsson Ulf Henning, Silkoset Ragnhild, Metode og dataanalyse 2.utgave, 2010 9. Wilson, Alan, Valaria A. Zeithaml, Mary Jo Bitner , Dwayne D. Gremler, Services Marketing : Integrating Customer Focus Across the Firm. Second European Edition, 2012
  • 48.   42     Vedlegg Vedlegg  1   Vedlegg  2    
  • 49.   43     Vedlegg  3     Vedlegg  4                                   STYRKER SVAKHETER SWOT MULIGHETER TRUSLER P R O S E S S Avklaring av mål og problemstilling Styring  og  oppfølging   Resultatvurdering  og  tiltak   Modellering  og  analyse   Identifisering  og  vurdering    
  • 50.   44     Vedlegg  5   Markeds- kommunikasjon Vedlegg  6   Intern lojalitet Ledelse og ansatte Ekstern lojalitet Prospekt, nye og gamle kunde Ledelsens ”lojalitetspakke” til de ansatte Firmaets ”lojalitetspakke” til kunde
  • 51.   45     Vedlegg  7                                                       Konseptutvikling Kunder som har sagt opp Nye kunder Eksisterende kunder Misfornø yde kunder Mersalgs potensial Lønnsom me kunder Ulønnso mme kunder Lønnsom me kunder, avdekke årsak Ulønnso mme kunder Fornøyde kunder Misfornø yde kunder Med potensial til å bli lønnsomm e Uten potensial til å bli lønnsomm e Hvordan vinne disse tilbake Hvilke tiltak skal igangsette s? Avdekke årsak Hvilken service skal disse tilbys?
  • 52.   46     Vedlegg  8   Vedlegg  9     0,3 Spm 1-4 0,4 Spm 5-8 0,7 Spm 9-12 0,7 Spm 13-16 0,4 Spm 17-20 Handlingslojalitet Konativ lojalitet Affektiv lojalitet Kognitiv lojalitet Tilfredshet Parkering Innredning Vareutvalg Personale Verdi Kunde- tilfredshet
  • 55.   49     Vedlegg12   INTERVJUGUIDE Intervjuguiden er utarbeidet som en slags mal under intervjuene for å sikre at alle temaene blir berørt i løpet av samtalen , dette er ikke noe som skal følges slavisk siden vi er ute etter en god samtale for å få frem mest mulig verdifull informasjon. Intervjuets varighet er på ca en time 1. Hvordan er konkurransen i markedet i Norge? 2. Hvordan er konkurranse situasjonen i markedet 3. Hvem er kundene? 4. Bransjeforskjeller hos kundene? 5. Hvordan er bruken av CRM-systemer? 6. Hvordan skaffer dere nye kunder? 7. Kommer kundene til dere? 8. Har dere egne systemer for service og oppfølging av kundene? 9. Hvor ofte er dere i kontakt med kundene ? 10. Hvordan er fokuset deres på egen markedsføring? 11. Er sosiale medier en markedsføringskanal for dere i dag? 12. Hva er deres største konkurransefortrinn? 13. Står dere ovenfor noen fremtidige utfordringer? 14. Føler dere at dere er attraktive i markedet? 15. Hva skiller dere fra konkurrentene? 16. Hvordan er rekrutteringsprosessen deres? 17. Stilles det formelle kompetansekrav i forhold til nyansettelser? 18. Er dere godt nok bemannet til å takle arbeidsmengde oppfølging og kvalitet? 19. Hvordan er fokuset på relasjonsmarkedsføring hos dere i dag