Dit is een artikel voor iedereen die geïnteresseerd is in leiderschap en de rol van het lichaam, de breinen en het zenuwstelsel.

1. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Hans Velders – Innerbalance in Bedrijf
In dit artikel leg ik uit hoe een leider (m/v) effectiever kan zijn in contact en een verfijnde
intuïtie kan ontwikkelen door zijn zenuwstelsel vrij te maken van blokkades.
Om dat goed te doen heb ik het eerste kort over leiderschap en hiervoor gebruik ik de
principes van de topmanager Peter Milovic (www.milovic.eu) en zijn Milovic Methode
(MMT). Ik voeg per principe een paragraaf toe waarbij boven iedere paragraaf een schuin
gedrukte zin staat. Deze zinnen zijn de bouwstenen om in het midden ‐ en eind gedeelte van
het artikel het verband te kunnen laten zien tussen de praktijk en de neurobiologische
wereld er achter.
Als laatste wil ik melden dat dit artikel de basis legt voor een boek dat ik ga schrijven over dit
onderwerp. Ik sta dus open voor alle feedback en vragen die u hieromtrent heeft als lezer.
Geregeld organiseer ik samen met collega Peter van Roosmalen avonden over dit
onderwerp, de data kunt u vinden op www.innerbalance‐in‐bedrijf.nl.
MMT: Leiderschap begint met het duiden en benoemen van je individuele waarden, ook in
bedrijfs verband.
Waarden gaan over ‘wat we belangrijk vinden’ en daaraan gekoppeld zitten onze emoties.
Ook al hebben mensen dezelfde waarden, het operationaliseren van onze waarden naar de
praktijk is emotioneel gevoelig. Het kortste voorbeeld dat ik daarbij kan geven is vanuit
relatie context: zij voelt zich geliefd als hij zondags lekker lang naast haar blijft liggen en hij
uit zijn liefde door een ontbijtje voor haar te gaan maken en klaar te zetten in de kamer..
MMT: Wie een positie als leider heeft, kent zijn eigen persoonlijkheid en weet deze
continu bij te schaven. Zonder persoonlijkheid geen leiderschap.
Een persoonlijkheid is iemand die een bepaalde innerlijke stevigheid heeft.
Met innerlijke stevigheid bedoel ik geen standvastigheid. Met stevigheid bedoel ik dat
iemand zich bewust is van zijn eigen innerlijke waarden, hier zijn standvastigheid aan
ontleent en van daar uit open en eerlijk contact maakt met de ander. Indien het een leider
ontbreekt aan innerlijke stevigheid, zijn medewerkers eerder geneigd zich onmachtig te
voelen, opstandig te worden of terug te trekken.
MMT: Onder ‘Nieuw Leiderschap’ volgens de Milovic Methode is er geen plaats meer voor
leiding en aansturing vanuit geldingsdrang, maar wordt er leiding en sturing gegeven
vanuit warmte en emoties, met respect voor de autonomie van de werknemer, dit alles
zonder het (bedrijfs) resultaat uit het oog te verliezen.
1

2. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Om vanuit warmte en emotie contact te kunnen maken dienen we dit eerste zelf ervaren te
hebben.
Het gaat er om of onze ouders ruimte hebben gegeven aan onze innerlijke belevingswereld
en daar ondersteunend in waren. Het is daarbij erg belangrijk dat onze emoties door hen
niet ontkend werden. Wanneer we hierin te weinig basis hebben meegekregen zijn we in
een bepaalde mate emotioneel verwaarloosd en hebben we vaak een sterke interne criticus
ontwikkeld. Dan wordt het lastig om anderen te vertrouwen, gezonde werkrelaties aan te
gaan en empathie of begrip te tonen in situaties die dat vragen.
Dit kunnen bijvoorbeeld we zien bij:
a) medewerkers die steeds taken op zich willen nemen die ver boven hun competentie
niveau uitstijgen (overdadige bewijsdrang).
b) medewerkers die steeds ontevreden zijn wat de leidinggevende ook doet (de persoon wil
nog steeds gezien worden).
c) medewerkers die steeds ver onder hun competentieniveau willen blijven (geen risico
willen/durven nemen).
d) medewerkers die erg aangepast en perfectionistisch functioneren en innerlijk bang zijn
om te falen of fouten te maken.
MMT: Leiding geven volgens de Milovic Methode gebeurt met management tussen en met
de medewerkers. Aanspreken en uitspreken zijn normaal, niemand wordt afgerekend op
zijn of haar mening.
Veiligheid is de key factor om te kunnen groeien als mens.
Wanneer er geen veiligheid is spreken we van ‘overleven’ in plaats van ‘leven’ en kunnen we
de onderwerpen ‘persoonlijke groei’ of organisatieontwikkeling wel vergeten. Wanneer we
in de overlevingsstand zitten tellen hele andere wetten, zowel ten aanzien van contact als
ten aanzien van onze neurobiologie. Hierover leest u verderop in dit artikel meer. De
situaties waardoor medewerkers in de overlevingsstand schieten worden mijns inziens sterk
onderschat en liggen in de praktijk op vier gebieden:
1) Sociale onveiligheid door een gebrek aan/of verschil tussen de waarden en normen van
de organisatie en de medewerker. ‘Als je niet voor ons bent ben je tegen ons’. ‘Zo doen
we dit nu eenmaal al jaren en jij hebt je aan te passen’. ‘Dit verwachten we van iedereen
en ook van jou, zeker als je nog door wilt groeien’. Dit is de voedingsbodem voor burn‐
out en uitval door ziekte doordat de autonomie van de medewerker niet wordt erkent.
Bovengenoemde zinnen hoeven niet hardop gezegd te worden om hun negatieve
uitwerking te hebben.
2) Financiële onveiligheid ten gevolge van dreigend ontslag of door persoonlijke
omstandigheden. Dit onderwerp is vermoedelijk het best verzwegen geheim in de
werkende maatschappij. Hoeveel medewerkers piekeren structureel over geld, al dan
niet gevoed door RTL‐Z. Ontslag kan vergaande financiële consequenties hebben zonder
dat iemand dat weet.
2

3. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Vaak is het zo dat dit onderwerp pas wordt geadresseerd als het echt niet anders kan via
bedrijfsmaatschappelijk werk of een sociaal plan (als het gaat om een reorganisatie).
Terwijl de financiële onveiligheid ten gevolge van ontslag of ziekte in veel gevallen
voorkomen kan worden door een pro‐actief personeelsbeleid.
Een andere vraag is hoeveel bedrijven de financiële situatie van het bedrijf proactief
communiceert naar de medewerkers? En wie van deze bedrijven mobiliseert vervolgens
de collectieve intelligentie van medewerkers om de financiële situatie te verbeteren?
Niets is zo ontkrachtend voor medewerkers dan te horen dat het niet goed gaat met je
bedrijf, terwijl je niet wordt gevraagd zelf echt mee te denken en te doen.
3) Een (be)dreigende ziekte van de medewerker. Voor de een geen issue voor de andere
een voortdurend zwaard van Damocles met verregaande effecten in ons zenuwstelsel.
4) Een overweldigende ervaring, (privé of werk). Zelfs bij organisaties waarbij er een
verhoogd risico op trauma is zoals politie, brandweer en defensie is het antwoord op een
trauma in de regel te zwak. EMDR, cognitieve gedragstherapie en/of een pilletje zijn
mijns inziens niet effectief genoeg (en duren in de regel lang) om iemand weer met
herstelde innerlijke veerkracht en motivatie te laten werken. De behandelmethoden
worden ook vaak te laat ingezet doordat de medewerker niet of te weinig proactief
wordt begeleid na een overweldigende ervaring. Iemand moet vaak zelf aan de bel
trekken als signalen van post traumatische stress zich manifesteren, maar hoe lang heeft
iemand dan al niet of verminderd gefunctioneerd? Dit alles is geen onwil maar oprecht
onvermogen door een gebrek aan informatie over het verschijnsel trauma.
MMT: In de Milovic Methode wordt leiderschap bedreven met een actief complimenteer
beleid en wordt dat structureel doorgevoerd binnen de organisatie.
Oprechte complimenten en feedback zorgen ervoor dat de creativiteit en communicatie
tussen mensen wordt vergroot.
Veiligheid in contact wordt hierbij verondersteld, anders stellen medewerkers zich niet open
op en kan de creativiteit in en tussen medewerkers niet stromen. Hoe goed we ook zijn
opgevoed; iemand kan nooit vaak genoeg positieve feedback krijgen over zijn kwaliteiten en
prestaties. Voorwaarde is wel dat de ‘nog te ontwikkelen kant’ ook wordt meegenomen in
het licht van de functie, door middel van opbouwende feedback.
We mogen hier gerust het fenomeen ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’ noemen.
Deze Calvinistische imprint maakt dat medewerkers niet gestimuleerd worden hun volle
potentieel te leven. Leidinggevenden vinden het vaak moeilijk om het potentieel van
medewerkers centraal te stellen omdat ze denken dat dit bedreigend kan zijn voor de
bedrijfsdoelstellingen, het verloop of de eigen positie. Een kolkende rivier die goed
gemanaged wordt heeft meer power en dat vraagt nu eenmaal een krachtig management
dat die power kan kanaliseren en dus aankan.
3

4. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
MMT: Ego’s zijn niet langer de centrale drijfveer in een organisatie, maar passie neemt de
plaats over.
Passie kunnen voelen betekent goed contact hebben met je lichaam.
Het hoofd ontvangt signalen uit het lichaam wanneer er onderwerpen in beeld komen
waarvoor een medewerker passie heeft (en nu heb ik het even niet over relaties), tenzij dat
vermogen ‘bevroren’ is.
Het vermogen om richting te kunnen voelen in het leven wordt aangestuurd en bepaald
door het autonome zenuwstelsel. Het autonome zenuwstelsel kan echter voor een deel
bezet of ‘bevroren’ zijn. Dat neem je zelf niet waar omdat je er aan gewend bent geraakt.
Je hoeft dus geen zware klachten te hebben die bij posttraumatische stress horen om een
bezet zenuwstelsel te hebben. Vage klachten, allergieën, of een ‘kwakkelende gezondheid’
horen daar ook bij.
Mensen zeggen vaak; ‘ik zit zo in mijn hoofd’ of ‘ik wil mijn hoofd, hart en buik op een lijn
brengen’ maar ik weet niet hoe. Wanneer iemands zenuwstelsel weer vrij kan functioneren
kan iemand weer van binnen voelen wat goed en/of waarachtig is. Tevens kunnen alle
emoties gemakkelijk doorvoeld worden.
MMT: (Individueel) leiderschap begint met oprecht luisteren.
Luisteren betekent met de ander aanwezig zijn in het nu zonder dat de rationele mind er
direct ‘interpretaties’ aan gaat geven of meteen iets wil veranderen.
Wanneer we aanwezig zijn in het nu, kunnen we alles wat de ander zegt doorvoelen en
speelt ons persoonlijke verleden geen rol in het moment. We ontvangen de boodschap van
de ander en we hebben zelf ‐ als luisteraar ‐ geen overlevingsreactie zoals aanvallen,
terugtrekken of ontkennen. Ook geen kromme tenen..
Hoe ziet dat er uit in de praktijk? De luisteraar is rustig, doorvoelt wat de zender zegt, schat
in hoe hoog de nood is voor de zender om eerst uit te praten en gaat dan het gesprek aan als
gezamenlijke creatie in het moment. De opbrengst van dat gesprek is het hoogste haalbare
gezien de (inhoudelijke)kennis en het bewustzijn van zowel de zender als de ontvanger. Dit
resultaat is open en eerlijk gecreëerd, is optimaal productief en vergoot de veiligheid tussen
mensen.
MMT: Relativeringstalent en authenticiteit dienen deel uit te maken van de basis die leidt
tot succes.
Er is een verschil tussen relativeren en een gevoel door je heen laten kunnen stromen.
Relativeren is prachtig, maar als het gebruikt wordt uit onvermogen om een emotie te
kunnen doorvoelen is het ‘second best’ en schadelijk voor de verbinding. Wanneer dit
gebeurt is het vertrouwen weg en de relatie geschaad. Een leider met een vrij zenuwstelsel
voelt dat intuïtief aan en ‘weet’ wanneer de medewerker behoefte heeft aan relativering of
behoefte heeft aan verbinding en daarin serieus genomen wil worden.
4

5. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Tot zover de leiderschapsprincipes, nu gaan we naar de neurobiologische kant kijken,
specifiek naar onze drie breinen en het zenuwstelsel. Met die kennis gaan we vervolgens
weer naar de bouwstenen van leiderschap kijken.
We hebben drie breinen:
1) Een Neo‐Cortext (NC), met name ingezet voor rationeel denken, vanuit hier hebben we
gedachten, percepties en overtuigingen over de wereld en dit brein gebruiken we ook
voor brainstorming, belastingaangiftes en boodschappenlijstjes.
2) Een Limbisch Brein (LB), ook wel het middenbrein genoemd, dit brein is onder andere
verantwoordelijk voor het beleven en reguleren van emoties. Bij dit brein is het van
belang of we emoties in verhouding kunnen ervaren met wat er gebeurt in de
buitenwereld. Als dit brein uit balans is voelen we heel weinig of juist veel te veel. Door
een kleine aanleiding worden we dan direct overspoeld met heel veel emotie.
Dit brein is ook verantwoordelijk voor ons vermogen om binding en liefde te kunnen
ervaren wat natuurlijk voor allerlei soorten relaties van belang is (privé en werk). Tevens
is dit brein belangrijk voor het ontwikkelen en ervaren van creativiteit en passie.
3) Een Reptiel Brein (RB), ons oudste brein (evolutionair gezien) is verantwoordelijk voor
alle autonome processen in ons lichaam zoals spijsvertering, ademhaling en bloeddruk.
Het zogenaamde ‘onderbuik gevoel’ (gut brain) komt van dit brein. De manier waarop dit
brein met ons communiceert is via lichaamsensaties en diepe intuïtieve gevoelens. Het
geeft signalen af als kippenvel, warmte, kou, prikkelingen en tintelingen.
De werking van de verschillende breinen komt ook in ons taalgebruik duidelijk naar voren:
goed = ‘ik wordt er helemaal warm van van binnen’,
neutraal = ‘ik wordt er niet warm of koud van’ of
niet goed = ‘mijn haren gaan er recht van overeind staan’.
We functioneren optimaal als de drie breinen in balans zijn en samenwerken. Gedachten
gaan dan samen met het vermogen om geproportioneerd emoties te voelen. Daarnaast is
het reptiele brein in staat om signalen af te geven die vervolgens door de Neo Cortex
worden opgemerkt en geïnterpreteerd (‘gut feeling’).
Wanneer de drie breinen geïntegreerd samenwerken komt het MMT principe ‘een
persoonlijkheid is iemand die een innerlijke stevigheid heeft’ tot uitdrukking. Dit
onderbouw ik verder door de rol van het zenuwstelsel in beeld te brengen.
Het zenuwstelsel kent drie standen:
Om het functioneren van onze neurobiologie te kunnen verbeteren dienen we niet alleen
onze breinen te begrijpen maar ook ons zenuwstelsel. Vanaf de 70‐er jaren heeft prof.
Porges in de V.S. de polyvagal theorie ontwikkeld, deze theorie beschrijft dat het
zenuwstelsel drie standen kent:
5

6. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Stand 1 ‐ het Social Engagement System; het zenuwstelsel functioneert vanuit de perceptie
‘ik ben veilig in de wereld’ en in deze stand gebruiken we snelle neuronale circuits waarin
alle informatie gelijktijdig kan worden verwerkt. Prof. Porges noemt dit systeem het Social
Engagement System omdat in deze stand het zenuwstelsel alle sociale interactie en alle
sensorische informatie via de zintuigen, gelijktijdig kan verwerken.
Een voorbeeld: je bent op een gezellig feest en je hebt heerlijke gesprekken, proeft de
toastjes, hoort de muziek, danst en hoort ook nog het kopje in de keuken vallen. Wat er ook
gebeurt je kunt alle indrukken en informatie verwerken. Een heel belangrijk gegeven is dat je
in deze stand je stemming kunt veranderen door ergens anders aan te denken. Jij bent dan
als het ware de kapitein van je eigen schip. Zonder dit vermogen zijn we nergens als je denkt
aan onbelemmerd werken, een goede partner zijn (of ouder) en/of een goed leven
opbouwen.
Stand 2 – oriënteren op gevaar en vechten of vluchten; ons zenuwstelsel functioneert
vanuit de perceptie ‘ik voel me bedreigd in de wereld’. We gaan dan de bron/oorzaak
opsporen waardoor we ons bedreigd voelen om via een adequate vecht/vlucht (re)actie de
situatie weer veilig te maken. Ons lichaam is nu op een ander neuronaal circuit overgegaan,
een andere ‘bekabeling’. Dit systeem is niet geschikt om grote hoeveelheden informatie te
verwerken die voortkomt uit sociale interactie. Heel belangrijk is dat we in deze stand niet
kunnen kiezen voor een ander humeur of stemming omdat het opsporen van de bedreiging
voor gaat.
Stand 2 is primair bedoeld om bedreigingen op te sporen (ook al was het een vals alarm) en
om te vechten of te vluchten. Het is zeer zeker een krachtige stand want je kunt er een auto
mee optillen als het moet.
6

7. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Terug naar ons voorbeeld: je voelt je ineens onrustig worden en je hebt sterk de impuls om
je terug te trekken. Je gaat naar het terras waar weinig mensen zijn en kijkt om je heen. Je
vraagt je af ‘waarom voel ben ik zo onrustig?’ Nu ontdek je een persoon op het feest die je
nog niet had gezien. Met die persoon heb je een onafgemaakt verleden die bij jou een grote
emotionele reactie oproept. Nu de bedreiging is opgespoord heb je de keus; vechten en de
persoon eens flink de waarheid gaan zeggen of vluchten door het feest te verlaten. Een
tussenweg is er niet want je stemming veranderen is er niet bij in stand 2.
Stand 3 – bevriezen en dissociëren; ons zenuwstelsel functioneert nu vanuit de perceptie:
‘er is fysiek levensgevaar, mijn leven wordt bedreigd en ik mag niet bewegen omdat dat mijn
overlevingskansen verlaagt’.
Bijvoorbeeld: je staat in een bank en er komt een overvaller binnen met een geweer en
bivakmuts. De lichamen van alle mensen maken een grote mate van vecht/vlucht energie
aan, alleen ons reptiele brein laat deze energie niet vrij, omdat wie het eerste beweegt de
7

8. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
aandacht van de overvaller krijgt en dan kan het slecht voor je aflopen. De grote lading
aangemaakte vecht/vlucht energie mag er dus niet uit via onze spieren (vechten of
vluchten) waardoor we motorisch verstijven/bevriezen. Het is als het ware gas geven en
remmen tegelijk, daar wordt onze auto niet blij van en ons lichaam ook niet. Toch is het
functioneel, we kunnen aan de oppervlakte heel rustig worden, helder nadenken doordat
we emoties even niet voelen en dit vergroot onze overlevingskansen in die situatie. Helaas is
het vaak zo dat als de bedreigende situatie voorbij is, we niet vanzelfsprekend terug gaan
naar stand 1. Er ontstaat dan een blokkade (de bevriezing) en ons zenuwstelsel is niet meer
vrij.
Tot zover deze toelichting over onze breinen en het zenuwstelsel, laten we nu ‐ met deze
kennis ‐ eens kijken naar de bouwstenen.
Waarden gaan over ‘wat we belangrijk vinden’ en daaraan gekoppeld zitten onze emoties.
Als het waarden zijn die direct een relatie hebben met overleven ‐ wetende dat fysiek
overleven, sociale en financiële veiligheid voor ons lichaam hetzelfde is ‐ gaat ons
zenuwstelsel vanuit stand 2 of 3 functioneren en kunnen we effectieve sociale interactie wel
vergeten.
We kunnen dat goed herkennen: vanuit stand 2 reageert iemand over‐emotioneel (boosheid
of verdriet) en vanuit stand 3 reageert iemand heel rationeel, emotioneel bevroren, verstijfd
als het ware. Deze persoon is dan emotioneel ‘vlak’, er is geen mimiek in het gezicht en het
lichaam ademt amper. De persoon is niet in het nu, anders gezegd ‘afwezig’.
Luisteren betekent met de ander aanwezig zijn in het nu zonder dat de rationele mind er
direct interpretaties aan gaat geven of meteen iets wil veranderen.
Luisteren in stand 1 betekent dat je rustig aanwezig kunt zijn in het nu, je kunt je stemming
reguleren, grapjes maken, creatief en productief zijn en genieten van het contact met de
ander(en). De neo cortex, het limbisch brein en het reptiele brein zijn in balans en werken
optimaal met elkaar samen.
Luisteren in stand 2 betekent selectief luisteren met een gevaaroriëntatie op de
achtergrond. Je bent achterdochtig om vervolgens op het juiste moment de keus te maken
om te vechten of te vluchten in woord, in gedachte en/of fysiek.
Luisteren in stand 3 is bijna niet mogelijk, je bent te veel afwezig , gefixeerd op het gevaar,
om tot wezenlijk contact in staat te kunnen zijn.
Veiligheid is de key factor om te kunnen groeien als mens.
Nu we weten hoe ons zenuwstelsel functioneert wordt van een leider gevraagd om met
name vanuit stand 1 leiderschap vorm te geven en er voor te zorgen dat de werkcultuur
zodanig is dat ook de werknemers zo veel mogelijk vanuit stand 1 kunnen functioneren.
8

9. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Dus niet vanuit je neo‐cortex (mentaal) en vanuit de grondhouding; ‘emoties hou je maar
voor jezelf, net zoals je intuïtie’, dit is puur overleven vanuit stand 2. Het gaat erom dat je
vanuit je gevoel werkt en in contact bent met je ‘gut brain’. De neo‐cortex staat dan in dienst
van het reptiele brein en de gevoelens vanuit het limbische brein. Zo kan deze leider echt
contact maken op gevoelsniveau met anderen.
Het zijn dan de drie breinen die samenwerken en deze leider (m/v) krijgt dan een bepaalde
uitstraling en stabiliteit. Medewerkers vertrouwen deze leider omdat hij congruent is, ‘walk
the talk’, er zijn vele uitdrukkingen hiervoor. Deze leider heeft er zelf ook alle voordelen bij
want in stand 1 kan hij veel gemakkelijker alle informatie verwerken uit de omgeving,
geschreven, gesproken, het maakt niet uit.
In een ‘afrekencultuur‘ zullen meer mensen in stand 2 zitten dan in een ontwikkelings
gerichte organisatiecultuur. Als teveel mensen in stand 2 zitten is dit funest voor de
creativiteit, de teamgeest, de sfeer en uiteindelijk het succes van de organisatie.
Natuurlijk is veiligheid een subjectief gegeven. Een belangrijk conclusie die we reeds kunnen
trekken is dat stand 2 (vechten/vluchten) alsmede stand 3 niet alleen een functie is van ons
denken (neo‐cortex), maar met name van het reptiele brein. Dit reptiele brein kunnen we
een belangrijk rol laten spelen in het vermogen om in stand 1 te blijven ‐ en krachtig en
veerkrachtig te zijn met al onze intuïtieve vermogens ‐ en in het opheffen van blokkades in
het zenuwstelsel om ons neurobiologisch functioneren te verbeteren.
Passie kunnen voelen betekent goed contact hebben met je lichaam.
Passie kunnen voelen vraagt om integratie van de drie breinen en stand 1 van het
zenuwstelsel. Het vraagt van de neo‐cortex om te kunnen onderscheiden wat er zo
aantrekkelijk is in de buitenwereld en ook de lichaamssignalen van het reptiele brein op te
merken. Het reptiele brein zal het zenuwstelsel in stand 1 brengen en het hart zal verder
opengaan. Het ‘gut brain’ zal door diepe gevoelens van ‘zekerheid’ of ‘innerlijk weten’ de
signalen laten voelen van de juistheid van richting of het onderwerp. Zo heb je letterlijk via
je lichaam de interne stevigheid en het vertrouwen gevonden om je passie te voelen en te
volgen. Het andere uiterste is er ook. We weten inmiddels dat, wanneer iemand langdurig in
stand 2 zit (voortdurende onveiligheid) zoals in het begin van dit artikel genoemd
(organisatiecultuur, financiën, gezondheid of trauma) de persoon zich gaat terugtrekken. Het
hart gaat meer ‘dicht’ omdat emoties niet goed verwerkt kunnen worden in stand 2 (alleen
in de vervorming te veel of te weinig). Deze persoon heeft dan twee opties, in hulpeloosheid
vallen en sociaal terugtrekken (vluchten) of een kruistocht beginnen voor zijn gelijk
(vechten).
Erger is het nog als we in stand 3 blijven zitten tengevolge van een recent opgelopen trauma
in een risicovol beroep. Bijvoorbeeld een brandweerman die van dicht bij heeft gezien hoe
een collega omkwam in de vlammenzee bij het uitoefenen van zijn werk.
9

10. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Om vanuit warmte en emotie contact te kunnen maken dienen we het eerst zelf op een
onvoorwaardelijke manier ervaren te hebben.
Is het niet logisch dat we als mens sociaal en neurobiologisch goed in het spoor geholpen
dienen te worden door onze opvoeders? Hoe kunnen we liefde ontdekken en leren geven
vanuit stand 1 als we thuis emotioneel (soms ook fysiek) aan het ‘overleven’ zijn geweest.
De leider die vanuit ‘overleven’ werkt en op een leidinggevende functie is gekomen zal
moeite hebben met vertrouwen geven en afhankelijk zijn van anderen. De persoon zal
proberen het hele bedrijf of afdeling mentaal en emotioneel te controleren. Het is
gemakkelijk te zien wat dit doet met medewerkers. Degene die opties hebben op de
arbeidsmarkt gaan als eerste weg en de mensen die ook aan het overleven zijn blijven over.
De leider ziet vervolgens dat hij de overige medewerkers niet kan vertrouwen, want zij zijn
niet creatief of pro‐actief en reageren net als hun baas voornamelijk vanuit de overlevings
modus, stand 2. Zo krijgt iedereen zijn biologische interne werkelijkheid weerspiegelt.
Een klassiek voorbeeld daarvan is de vergelijking tussen Bush en Obama. Voor wie zou u
willen werken? Welke leider leeft hier vanuit stand 1 en welke vanuit stand 2.
Oprechte complimenten en feedback zorgen ervoor dat de creativiteit en communicatie
tussen mensen wordt vergroot.
Dat spreekt inmiddels voor zich met deze kennis. Leiderschap vanuit stand 1 is een heel
ander verhaal. Deze leider kan:
• Helder denken, naar anderen luisteren, anderen vertrouwen, delegeren en op het juiste
moment op de juiste plek zijn doordat zijn intuïtie ‘aan’ staat en hij er naar luistert.
• Chaos managen en er met een goed resultaat uitkomen met zijn mensen.
• Voelen wie hij kan vertrouwen, niet omdat hij dat wil, maar omdat hij weet dat de
persoon dat vertrouwen waar kan maken.
10

11. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
• Als het spannend wordt de spanning hanteren (vanuit stand 1) en als het voorbij is
ontlaadt zijn lichaam de spanning.
• Zijn hoofd gebruiken en gecombineerd met zijn ‘diepere weten’ (reptiele brein) over wat
reëel is voor zichzelf en zijn mensen.
• In staat is om vanuit warmte en emotie contact te maken met de ander omdat het
limbisch brein in balans is en goed samen werkt met de andere breinen.
• Aandacht geven zonder direct te hoeven ontvangen of gezien te moeten worden.
Hoe kunnen we nu voortdurend leiderschap vanuit stand 1 bereiken?
Dat is immers wat we willen met alle voordelen van dien. Laten we de breinen en het
zenuwstelsel eens met een auto vergelijken. Een flexibele en krachtige auto kenmerkt zich
door acceleratievermogen, traploos opschakelen, terugschakelen, hitte afvoeren, goede
remmen en als de bestuurder dat nodig acht, extra gas en power als dat nodig is. Ook moet
de auto gewoon stationair kunnen blijven lopen zonder dat de motor heet wordt of gaat
stotteren. Wat maakt dat een auto dat kan? Software en hardware.
1) Software, een beeldend, brein, onze neo‐cortex. Dit brein is subjectief omdat we de
werkelijke waarneming beïnvloeden. De politieagent heeft immers de handen vol om een
goede getuigenverklaring op papier te krijgen. Dit brein kan via perceptie er voor zorgen dat
het zenuwstelsel naar stand 2 of 3 gaat. De neo‐cortex ‘denkt’ een bedreiging te zien en het
reptiele brein reageert hierop door naar stand 2 of 3 te gaan. In deze situatie hoeft de
bedreiging niet reëel te zijn, in feite is het meestal een vals alarm. De persoon projecteert
dan zijn verleden op het heden en handelt overeenkomstig zijn 'programmering’.
Een medewerker voelt zich bijvoorbeeld afgewezen of heeft sterk het gevoel gefaald te
hebben, terwijl dat voor de collega’s helemaal niet zo is. Stel dat het verleden van de
persoon wordt kenmerkt door veel afwijzing of persoonlijk ‘falen’. Het lichaam reageert dan
door in stand 2 te gaan en een emotionele reactie te geven van boosheid of verdriet, of
misschien wel door een bevriezing te produceren (stand 3).
2) Hardware, een instinctief brein, het reptiele brein. Dit brein (her)kent een echte
bedreiging feilloos, ongeacht de historie of de programmering van de persoon. Iemand die
voor het eerst onvoorbereid in de jungle moest verblijven, bond om zijn bovenarm een strak
touw. Zo was hij er zeker van dat hij het signaal van zijn lichaam op een werkelijke
bedreiging op kon vangen, de arm zwelt namelijk op wanneer het lichaam vecht/vlucht
energie aanmaakt. Dit reptiele brein draag 10.5 miljoen jaar historie in zich, dit brein ‘weet’
en kan dingen waar de neo‐cortex geen flauw benul van heeft.
Een voorbeeld: we zien een blauw plekje op ons been en u vraagt zich af: ‘Wanneer heb ik
me gestoten?’ (neo‐cortex). Het reptiele brein weet en doet: ‘er is een adertje gesprongen
en dat ben ik aan het repareren.’ We weten al dat we in communicatie aannames hebben
11

12. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
en conclusies trekken over anderen. Mijn punt is echter dat u dat ook doet over uw eigen
lichaam en dat kan u in de problemen brengen. Wat denkt u bijvoorbeeld als u zeker ‘weet’
dat u gelijk heeft over een beslissing, u ‘voelt’ dat het waar is. Is dat dan een herinnering van
uw lichaam die lijkt op een situatie uit uw vorige werkzame leven (de neo‐cortex) of een juist
een kloppend intuïtief signaal (het reptiele brein). Nu u dit weet kunt u zichzelf de vraag
stellen en u beter oriënteren op de kwaliteit van het signaal.
Om te weten wat we kunnen doen om in stand 1 te blijven moeten we weten hoe het
lichaam naar stand 2 en 3 gaat. Er zijn twee mogelijkheden:
1. U denkt een bedreiging te zien (neo‐cortex) en het reptiele brein reageert hierop door
stand 2 of 3. In deze situatie is de bedreiging niet reëel. De persoon projecteert dan zijn
verleden (zijn programmering) op het heden en veelal leidt dat tot problemen. Hoeveel van
uw zorgelijke gedachten hebben zich echt geopenbaard? Topmanagers kunnen zich weinig
tot geen foute aannames veroorloven, toch kennen we ze allemaal als we terugkijken.
De adequate leider voelt feilloos aan wat er mis is, wat er aan te doen en hoe dat ‘voor te
leven’ voor zijn mensen. Ook weet hij desnoods wie te ontslaan om de stroom binnen zijn
bedrijf weer op gang te brengen. Wie ontslaat hij? Even los van onverenigbare karakters, de
mensen die niet ‘in het nu zijn’ zijn niet in contact met hem vanuit ‘het diepere weten en
voelen’. Een gebrek aan vermogen op dit gebied maakte juist dat er geen of een
ongeïnspireerde visie was en gebrekkig leiderschap werd getolereerd. Iedereen wist het
iedereen voelde dat, maar als de top van de organisatie het tolereert koerst het schip af op
de rotsen, de zandbank of vergaat in de storm. Voorbeelden te over: DSB bank? Opel?
12

13. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
2. Het reptiele brein herkent een reële bedreiging en reageert daarop door naar stand 2 of
3 te gaan, het lichaam kan niet liegen. Bijvoorbeeld: u loopt in het buitenland en u moet
kiezen door welke straat u loopt. Het lichaam geeft u ‐ mits goed functionerend ‐ feilloos de
intuïtieve lichamelijke sensaties zodat u uw keus kunt maken.
Nu denkt u wellicht: ‘Daar heb ik in mijn organisatie toch niets aan?’, maar niets is minder
waar. Wanneer u bijvoorbeeld een project moet leiden en één van de externe
toeleveranciers is onbetrouwbaar (om welke reden dan ook), geeft uw lichaam dat ook aan
in een vergadering. Alleen is dan de vraag of u bent getraind (uw neo‐cortex dan) dat
intuïtieve signaal van uw reptiele brein op te pikken. Misschien zelfs op het niveau dat u de
persoon kunt identificeren waar het mee te maken heeft.
Samenvattend kunnen we zeggen dat:
1) als we zorgen dat ons verleden niet op het heden wordt geprojecteerd, we automatisch
meer ‘in het nu zijn’ en
2) als we ons zenuwstelsel vrij hebben gemaakt van blokkades we gemakkelijker in het nu
zijn en blijven (stand 1)
3) dat we door deze kennis effectiever (vanuit stand 1) in ons leiderschap kunnen stappen
omdat we geleerd hebben bewust met onze breinen om te gaan en de signalen van ons
lichaam op een juiste wijze te interpreteren.
Bovenstaande samenvatting roept bij u wellicht de vraag op: wat kan er dan verstoord zijn in
de samenwerking tussen de breinen en hoe lossen je dat op? Het volgende zou er aan de
hand kunnen zijn:
1. Het reptiele brein geeft wel een signaal af maar onze neo‐cortex pikt het niet op. Wie is
niet eens tegen zijn intuïtie ingegaan?
2. We hebben geen of te weinig contact met ons buikbrein. We zitten teveel ’in ons hoofd’,
‘we zijn te mentaal’ en werken met een ritme waardoor de breinen niet kunnen
samenwerken. Het is een ritme dat veel te hoog is. Er is dan sprake van structureel stand
2 en op een gegeven moment trekt het lichaam dat ritme niet meer, dit is een
potentiële basis voor een hartaanval.
3. Het limbisch brein kan uit balans zijn of onderontwikkeld doordat we te weinig binding
en liefde hebben ervaren in onze opvoeding. Hierdoor wordt echt contact en intimiteit
een stressfactor want affectie, begrip tonen en anderen vertrouwen is niet mogelijk, we
hebben het zelf immers niet ontvangen..
4. Ons reptiele brein is door langdurig stress overweldigd en is daardoor ‘bevroren’ of
gedisorganiseerd. De oorzaak hiervan kan een vroege, intense en langdurige stress bij de
moeder zijn (en dus ook bij het kind). Kort gezegd was de moeder langdurig niet
beschikbaar vanuit stand 1 om welke reden dan ook. Hierdoor hebben we ons nooit echt
13

14. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
veilig gevoeld in de wereld en in ons lichaam. Het oriënteren op diepe gevoelens van
intuïtie vanuit onze onderbuik is ons dan vreemd en zelf beangstigend. We wantrouwen
dan eerder de natuurlijke signalen van ons lichaam.
De kern is dat ‐ wanneer we ons bewust zijn op welk niveau onze breinen en zenuwstelsel
aandacht nodig hebben, we onszelf gericht kunnen ontwikkelen.
We hebben het nu gehad over de samenwerking van de breinen waardoor we kunnen zien
in welke mate we neurobiologisch effectief functioneren.
De vraag die nog open ligt is hoe het komt dat ons zenuwstel door de jaren heen ‘bezet’ is
geraakt?
Het antwoord is dat ons lichaam als organisme overweldigende ervaringen heeft
meegemaakt waarbij het lichaam een grote dosis energie heeft aangemaakt om te kunnen
vechten of vluchten en die respons is niet afgemaakt. Deze energie blijft dus ‘hangen in het
systeem’. Dit kan natuurlijk op verschillende leeftijden gebeuren en op allerlei manieren.
Laten we als voorbeeld eens een aanrijding nemen zodat u weet wat er neurobiologisch
gebeurt.
Je zit in een auto als passagier en er komt een aanrijding. Op het moment van de impact kun
je niet spiertechnisch reageren door te vechten of te vluchten. Je lichaam spant alle spieren
aan om de impact van de aanrijding op te vangen. Het reptiele brein heeft ook een hoge
lading vecht/vlucht energie aangemaakt en schrik, ‘boem!’, de aanrijding volgt.
Zoals gezegd net na de aanrijding heeft het lichaam de behoefte om deze vecht/vlucht
energie te ontladen via de fijnmotoriek van onze spieren in de armen en benen. Echter dit
gebeurt soms niet omdat de omstandigheden om naar stand 1 terug te keren er niet zijn. We
hebben dan iemand nodig die in stand 1 is en aandacht aan ons besteedt. Iemand die bij ons
is en belangstelling toont, waardoor we ons weer veilig gaan voelen in de wereld. Wanneer
die persoon er is gaat ons zenuwstelsel naar stand 1 en we voelen de rillingen door onze
armen, benen, kaken (klapperen) en via nek/hoofd ontladen. We zitten dan gewoon
hartstikke gezond te rillen, te ontladen.
Maar stel je nu eens voor dat in ons voorbeeld de bestuurder razend wordt op onze
bestuurder. Op dat moment zit niemand in stand 1, dus er is letterlijk ‘no‐body’ die de
anderen kan helpen naar stand 1 te gaan. Sterker nog, de spanning houdt aan (stand 2) door
de boosheid. Omdat wij niet gewond zijn en in de bijrijderspositie zaten, krijgen we geen
aandacht. Er vraagt niemand aan ons vanuit echte belangstelling (stand 1): ‘Hoe is het met
je?’. Nu blijft de overlevingsenergie als een ‘blok’ in ons zenuwstelsel hangen. De neo‐cortex
denkt vervolgens: ‘Nou, daar zijn we goed vanaf gekomen en nu weer verder met het
leven!’.
Het reptiele brein ‘denkt’ hier anders over. Het is nu een energetische blokkade geworden
die het zenuwstelsel bezet houdt en die ons dagelijks onbewust energie gaat kosten.
14

15. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Ook hier trekt de ‘mind’ (neo‐cortex) verkeerde conclusies over het lichaam zoals eerder
genoemd. Het punt is alleen dat we aan de mate van ‘bezet zijn’ van ons zenuwstelsel
gewend raken.
Onderstaande schaal geeft aardig weer hoe we kunnen herkennen of ons zenuwstelsel bezet
is of niet. Zoals eerder beschreven beïnvloedt het niet alleen onze hartslag, bloeddruk en
ademritme. Ook onze capaciteiten als denken, korte termijn geheugen, intuïtie, openheid
voor nieuwe ideeën komen onder druk. Omdat we langzaam aan deze beperkingen wennen
kunnen we de achteruitgang moeilijk waarnemen.
Omdat het zo belangrijk is, nog even over ons vermogen tot ontlading. Wanneer het lichaam
wel ontlaadt merken we dat door fijnmotorische trillingen in de spieren van onze armen en
benen. De natuur kent dit principe goed. De antilope staat 30 seconden te trillen als hij
ontsnapt is aan de leeuw, hierdoor kan hij weer net zo hard lopen als voorheen
(boekreferentie dr. P.Levine, de tijger ontwaakt). Ons lichaam kan net zo ontladen als de
antilope, alleen gebeurt dit niet altijd omdat we zoals genoemd niet de juiste
omstandigheden hebben.
Nu denkt u wellicht: ’Ja, maar ik ‘sport’ en dan ontlaad ik.’ Helaas is sporten niet de manier
15

16. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
om de aangemaakte vecht/vlucht energie te ontladen. Het helpt wel het lichaam mobiel en
beweeglijk te houden, maar lost niet de blokkade van de overweldigende ervaringen op,
evenmin als slaap dat doet. Mensen die een bezet systeem hebben, hebben vaak de
behoefte om veel te slapen of slapen juist heel weinig. Beide lichamen zitten dan met
hetzelfde verschijnsel: een bezet zenuwstelsel. Het kan ook iemand zijn die alleen maar
bezig is, weinig slaapt, niet stil kan zitten en niet ontspannen kan blijven. De auto kan niet
stationair lopen want dan loopt de motor heet. Andere signalen zijn spanning op de kaken,
migraineaanvallen, vage klachten, er zijn voorbeelden te over.
Nu hebben we in ons leven tal van overweldigende ervaringen meegemaakt en ze zijn heus
niet allemaal blijven hangen. De praktijk leert echter dat we ze allemaal hebben en het
lichaam moet daarvoor dagelijks een prijs betalen. De bovenstaande kennis komt uit de
neurobiologische wetenschap en de methode heet Somatic Experience. Deze methode heeft
het lichaam, het zenuwstelsel en de neurobiologie van de menselijke natuur onderzocht en
beproefd, het is dus geen techniekje of protocol om locale verschijnselen op te lossen.
We weten met deze kennis wat er aan de hand is kunnen zo de cliënt ‘loodsen’ zodat de
ontlading vanuit het autonome zenuwstelsel plaatsvindt. Het blijkt een zeer geschikte
methode om het lichaam vrij te maken van overweldigende ervaringen en
ontwikkelingstrauma (limbisch brein). We kunnen dan weer beschikken over een vrij en
veerkrachtig zenuwstelsel zodat we leiding te kunnen geven vanuit stand 1. Meer daarover
vertel ik op de bijeenkomst van 15 september in Bilderberghotel Wolfheze, we starten om
19.30 en eindigen om 22.00.
Epiloog
Het was mijn doel u een stuk educatie te geven over hoe u in staat zou kunnen zijn naar een
nieuw niveau van leiderschap te groeien vanuit een natuurlijk vermogen. Nu we deze kennis
hebben, weten we dat zelfonderzoek alleen via ons denken (neo‐cortex) en het doorvoelen
van emoties een niet complete werkwijze is. Het geeft een eenzijdigheid van ontwikkeling en
stelt ons niet in staat om het zenuwstelsel vrij te maken en de breinen geïntegreerd te laten
samenwerken.
U heeft ook gezien in het bovenstaande plaatje dat ‘open mindedness’ afhangt van hoe vrij
uw zenuwstelsel is van blokkades. Leiders hebben de eigenschap om open te staan,
inspiratie te ontvangen als ook intuïtieve gevoelens te hebben over een situatie, bewust en
oprecht gevoelscontact te maken met anderen en waar nodig te helpen. Dit alles doen ze
zowel bewust (intentie) als onbewust (intuïtief) omdat ze voelen waar ze moeten zijn, met
wie ze wat moeten doen en wanneer om resultaten tot stand te brengen. Ze geven zich over
aan de hun eigen ‘flow’ en surfen dit met samenwerkende breinen vanuit stand 1.
16

17. Innerbalance in Bedrijf Leiderschap vanuit een vrij zenuwstelsel
Onze maatschappij leunt echter sterk op de neo‐cortex. We interpreteren onze omgeving
en de ander veelal vanuit de neo‐cortex, waardoor we door vooringenomenheid de ander
niet werkelijk horen en er geen sprake kan zijn van wezenlijk contact. Nu u meer overzicht
heeft over de breinen en het zenuwstelsel weet u waar de persoon werkelijk mee worstelt
en of u hem/haar wat kunt bieden.
De manier waarop ik alles beschreven heb is verre van wetenschappelijk qua taalgebruik,
hoewel de kennis omtrent van met name het reptiele brein en de neo‐cortex, alsmede de
manier waarop deze breinen samenwerken, al vanaf 1970 door dr. Peter Levine en prof.
Stephen Porges en dr. Larry Heller is ontwikkeld.
A. Damassio leert ons door zijn boeken ‘de feeling of what happens’ en ‘het gelijk van
spinoza’ veel over de werking van het limbisch brein en de daar bijbehorende emoties. De
ordening van de informatie zoals ik het nu beschreven heb geeft u de kans om het direct te
begrijpen, zonder alle theorieën apart te hoeven bestuderen.
Mocht u deze kennis willen gebruiken voor uw kinderen, lees dan het boek van Peter Levine
‘Het weerbare kind’. Dit gaat over hoe we onze kinderen met een zo min mogelijk belast
zenuwstelsel de wereld in helpen.
Ik hoop u te kunnen ontmoeten op 15 september in Bilderberghotel Wolfheze of op een
ander moment, ik beantwoord dan graag uw vragen en sta vanzelfsprekend open voor uw
feedback.
• Hans Velders oprichter Innerbalance‐in‐Bedrijf
• Hans@innerbalance.nl
• Mobiel: 06‐50264154
17