Dokumen tersebut membahas berbagai teknik analisis untuk mengevaluasi program studi seperti analisis situasi, SWOT, root cause analysis, force field analysis, benchmarking, gap analysis, dan perencanaan pengembangan."

1. ANALISIS DATA DAN INFORMASI
ROOT CAUSE ANALYSIS
FORCE FIELD ANALYSIS
BENCHMARKING
RENCANA
PENGEMBANGAN
GAP ANALYSIS
SWOT ANALYSIS
KESIMPULAN
ANALISIS
SITUASI

2. AKREDITASI
PHK
SWOT
RCA
FFA
GA
UMUM
SPESIFIK
LAPORAN
E-D
DOKUMEN
AKREDITASI
PROPOSAL
PHK
EVALUASI-
DIRI
EVALUASI-DIRI UNTUK
AKREDITASI DAN PHK
KELAYAKAN
MENYELENGGA-
RAKAN PROGRAM
KELAYAKAN
MEMPEROLEH
HIBAH KOMPETISI
RCA = Root Cause Analysis
FFA = Force Field Analysis
GA = Gap Analysis

3. Akreditasi
PHK
Pengembangan
ALUR ANALISIS SITUASI (DIKTI, 2003)
Situasi
Saat Ini
Evaluasi – diri
Analisis
KKPA
Analisis
Medan Daya
Kekuatan Kelemahan
…………. .……………
…………. …………….
Peluang Ancaman
…………. …………….
…………. …………….
Pernyataan Masalah
………………………………
………………………………
………….…………………...
Daya Penghambat
Daya Pendorong
Perencanaan Strategis – (global)
Perencanaan Operasional – (rinci)
Posisi Analisis
Situasi
Kesimpilan
Analisis
Akar Masalah

4. INFORMASI UNTUK EVALUASI-DIRI
 INFORMASI YANG DIJARING DALAM EVALUASI-DIRI
TERKAIT DENGAN MUTU PENYELENGGARAAN
PROGRAM STUDI DENGAN MEMPERHATIKAN UNSUR-
UNSUR MASUKAN, PROSES, DAN KELUARAN
 UNSUR-UNSUR MASUKAN, PROSES DAN KELUARAN
DIIDENTIFIKASI MELALUI ANALISIS SISTEM
 INDIKATOR UTAMA MUTU PENYELENGGARAAN
PROGRAM STUDI DINYATAKAN DENGAN RAISE

5. ANALISIS DATA DAN INFORMASI
ANALISIS AKAR MASALAH
ANALISIS MEDAN DAYA
PEMBAKUAN MUTU
RENCANA
PENGEMBANGAN
ANALISIS KESENJANGAN
ANALISIS KKPA
KESIMPULAN
ANALISIS
SITUASI

6. SWOT/KKPA
Strengths (Kekuatan)
Opportunities (Peluang)
Weaknesses (Kelemahan)
Threats (Ancaman)
Dwatmadji

7. Data untuk Analisis KKPA/SWOT
 Data dan informasi: keadaan sebenarnya.
 Deskripsi SWOT (setiap komponen).
 Analisis SWOT (antarkomponen).
 Rumusan strategi pengembangan program.
 Data pendukung (dapat menggunakan
format tabel pada borang akreditasi).

8. SWOT
PRODI
ANALISIS SWOT
IDENTIFIKASI W & T
YANG MENDESAK
IDENTIFIKASI S & O
YANG RELEVAN
MASUKKAN WT & SO KE
DALAM POLA ANALISIS
PERUMUSAN STRATEGI
PENANGAN W & T
SKALA PRIORITAS
PENANGANAN
RENCANA
PENGEM-
BANGAN
LANGKAH-LANGKAH ANALISIS SWOT
RENCANA
PENGEM-
BANGAN

9. Kelemahan/Peluang
Memanfaatkan peluang
Kekuatan/Peluang
Memilih keuntungan
Mengerahkan kekuatan
Kekuatan/Ancaman
Mengendalikan ancaman
Kelemahan/Ancaman
Kelemahan [W]
Kekuatan [S]
Peluang [O]
Ancaman [T]
Internal
Eksternal
Strategi Pemecahan
Masalah Perbaikan &
Pengembangan
POLA ANALISIS KKPA [SWOT]

10. SARAN UNTUK MELAKUKAN ANALISIS SWOT
Langkah 1: Identifikasi kelemahan dan ancaman yang
paling urgen untuk diatasi secara umum
pada semua komponen.
Langkah 2: Identifikasi kekuatan dan peluang yang
diperkirakan cocok untuk upaya mengatasi
kelemahan dan ancaman yang telah
diidentifikasi lebih dahulu pada Langkah 1.
Langkah 3: Masukkan butir-butir hasil identifikasi
(Langkah 1 dan Langkah 2) ke dalam Bagan
Deskripsi SWOT. Langkah ini dapat
dilakukan secara keseluruhan, atau jika
terlalu banyak, dapat dipilah menjadi analisis
SWOT untuk komponen masukan, proses,
dan keluaran.

11. KELEMAHAN (W)
KEKUATAN (S)
PELUANG (O) ANCAMAN (T)
DESKRIPSI KKPA [SWOT]

12. Langkah 4: Rumuskan strategi atau strategi-strategi
yang direkomendasikan untuk menangani
kelemahan dan ancaman, termasuk
pemecahan masalah, perbaikan, dan
pengembangan lebih lanjut.
Langkah 5: Tentukan prioritas penanganan kelemahan
dan ancaman itu, dan susunlah suatu
rencana tindakan untuk melaksanakan
program penanganan.
Ada beberapa hal yang penting untuk
diperhatikan dalam analisis SWOT, yaitu
sebagai berikut.
Langkah … (lanjutan)

13. Faktor
Internal
Analisis KKPA (SWOT Analysis)
Kekuatan
Peluang
Kelemahan
Ancaman
Faktor
Eksternal
lingkungan
internal
organisasi
lingkungan
eksternal
organisasi
Dwatmadji

14. Lingkungan Eksternal
Dwatmadji
Jurusan/
Departemen/
Prodi
Pemerintah
Lulusan SLTA Pasar Kerja
Masyarakat
lokal Industri
Pesaing
Stakeholders
Eksternal
Stakeholders
Internasl
• KOMPETENSI LULUSAN
• GLOBALISASI
• STRATEGY PENGEMBANGAN
• SISTEM PENDIDIKAN
• KEBIJAKAN KEUANGAN
• SISTEM PEMERINTAHAN
• AKUNTABILITAS PUBLIK
• SUPPORT EXTERNAL
• RECOGNITION
• PELAYANAN AKADEMIK
• KEBIJAKAN PENGEMB. KARIR
• KETERLIBATAN SEMUA ELEMEN

15. S > W
O > T
Perluasan
S < W
O < T
Konsolidasi
Analisis KKPA
Dwatmadji

16. Strategi WO
----------------------------
Menghilangkan “W”
dan memanfaatkan “O”
Strategi SO
--------------------------
Gunakan “S” untuk
memanfaatkan “O”
Strategi ST
------------------------
Gunakan “S” untuk
Menghindarkan “T”
Strategi WT
--------------------------
Minimalkan “W” untuk
Menghindarkan “T”
Kelemahan
[W]
Kekuatan
[S]
Peluang
[O]
Ancaman
[T]
Faktor
Internal
Faktor
Eksternal
ANALISIS KKPA [SWOT]
Perluasan
Konsolidasi

17. Root Cause Analysis
• Root Cause Analysis (RCA)
teknik analisis yang bertahap dan terfokus
untuk menemukan akar masalah suatu
problem, dan bukan hanya melihat gejala-
gejala dari suatu masalah.
• Tujuan RCA adalah menemukan:
– Apa yang sebenarnya telah terjadi ?
– Mengapa masalah tersebut bisa terjadi ?
Mengapa dan Megapa ?
– Apa yang bisa dilakukan untuk menghindari
masalah tersebut untuk tidak terjadi lagi di
masa depan?

18. Akibatnya:
Beban dosen meningkat
Beban praktikum meningkat
Kapasitas ruangan kurang memadai dsb.
CONTOH ROOT CAUSE ANALYSIS (DIKTI, 2003)
Pengulangan Mata Kuliah, tinggi
Gejala
IPK baik, lama studi
panjang, skripsi
tepat waktu
Penyebab
Peraturan Akadedmik:
Nilai terbaik yang digunakan
dalam perhitungan IPK
Akar Permasalahan
Solusi:
Ubah Peraturan akademik: nilai terakhir yang digunakan
dalam perhitungan IPK

19. Root-Cause Analysis
NEM
Rendah
Skripsi
Tepat
Waktu
IPK Baik/
Tinggi
Masa Studi
Lama
Bhs Inggris
Mhs Rendah
Kehadiran
Dosen
Rendah
Keketatan
Persaingan
Rendah
Waktu
Tunggu
Tinggi
Beban
Dosen
Tinggi
Ruang
Dosen
Luas
Masalah 1
Masalah 2
Masalah 3
………...
Jumlah % Jumlah % Jumlah %
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1995/1996 15 40.54% 18 48.65% 4 10.81% 37 2.58
1996/1997 13 33.33% 20 51.28% 6 15.38% 39 2.67
1997/1998 14 28.57% 27 55.10% 8 16.33% 49 2.70
1998/1999 15 30.00% 26 52.00% 9 18.00% 50 2.70
1999/2000 17 25.37% 39 58.21% 11 16.42% 67 2.67
Total 74 30.58% 130 53.72% 38 15.70% 242 2.67
TahunLulus
IPKRata-
rata
Total
Lulusan
IPK<2.5 IPK2.5 -3.0 IPK>3.0

20. • IPK baik
• Lama studi panjang
• Skripsi tepat waktu
Beban dosen meningkat
• Beban praktikum meningkat
• Kapasitas ruangan kurang memadai
dsb
Gejala
Penyebab
Akar Permasalahan
Contoh Root Cause Analysis (DIKTI, 2003)
Pengulangan Mata Kuliah, tinggi
Peraturan Akademik :
Nilai terbaik yang digunakan
dalam perhitungan IPK
Ubah peraturan akademik:
nilai terakhir yang digunakan
dalam perhitungan IPK
Solusi
Akibat

21. Gejala masalah dan akar masalah yang
berhasil diidentifikasi dan isu-isu strategis
Rangkuman masalah2 yg
telah berhasil di identifikasi
dan Solusi dari masalah tsb
Gejala/fenomena/symptoms
XX XX XXX X
XXX
X
X XXX X XXX
X
XXX
Diisi dengan :
• XXX = sangat terkait
• XX = kurang terkait
• X = tidak terkait

22. Rencana:
Introduksi
peralatan
laboratorium
baru
Pelanggan
membutuhkan
ketepatan asnalisis
Meningkatkan
kecepatan analisis
Meningkatkan
volume analisis
Ongkos perawatan
yang lebih murah
Tambahan biaya
untuk membeli
alat baru
Dampak lingkungan
akibat alat baru
Kekhawatiran staf
pada teknologi baru
Kehilangan kerja
lembur laboran
Gangguan proses
analisis lab dengan
alat baru
Faktor Pendorong Faktor Penghambat
TOTAL = 10
TOTAL = 11
4
2
3
1
4
2
1
3
1
CONTOH PENGGAMBARAN
FORCE FIELD ANALYSIS (FFA)

23. Introduksi
Peralatan
Lab. Baru
Pelanggan
Membutuhkan
Ketepatan analisa
Faktor Pendorong
Meningkatkan
kecepatan analisa
Meningkatkan volume
analisis
Ongkos perawatan yang
lebih murah
Kehilangan kerja
lembur laboran
Kekhawatiran staf
pada teknologi baru
Dampak lingkungan
akibat alat baru
Biaya untuk
membeli alat baru
Gangguan proses
analisa lab dengan
alat baru
Faktor Penghambat
4
2
3
1
3
1
1
3
1
Total = 10 Total = 9
Alternatif Solusi:
• Sosialisasi teknologi baru
• Lokakarya

24. BENCHMARK DAN BENCHMARKING
Benchmark adalah suatu tingkat mutu kinerja yang diakui
sebagai standar kesempurnaan untuk suatu praktek usaha atau
program tertentu (termasuk pendidikan tinggi) yang merupakan
hasil kerja bermutu tinggi dan diperoleh melalui proses kinerja
yang sempurna (“the best practices”) serta menjadi suatu
rujukan pengukuran standar untuk perbandingan.
Benchmarking adalah suatu proses pembandingan, identifikasi,
dan belajar dari praktek yang paling baik di mana pun di seluruh
dunia sebagai cara untuk mencapai perbaikan institusi yang
berkelanjutan melalui proses pengukuran sistematik dan
berkelanjutan pula. Benchmarking digunakan pula untuk
memberikan arahan manajemen dalam pemanfaatan
sumberdaya manusia, sosial, dan teknis.

25. BENCHMARK [NASIONAL/INTERNASIONAL]: STANDAR
MUTU KINERJA/KOMPETENSI PALING BAIK PADA
TINGKAT NASIONAL/INTERNASIONAL
MUTU AKTUAL [INSTITUSIONAL]: MUTU KINERJA/
KOMPETENSI YANG DIPERLIHATKAN OLEH INSTITUSI
THRESHOLD [NASIONAL]: STANDAR MUTU KINERJA/
KOMPETENSI MINIMAL PADA TINGKAT NASIONAL
THRESHOLD [NASIONAL]: STANDAR MUTU KINERJA/
KOMPETENSI MINIMAL PADA TINGKAT NASIONAL
MUTU AKTUAL [INSTITUSIONAL]: MUTU KINERJA/
KOMPETENSI YANG DIPERLIHATKAN OLEH INSTITUSI

26. GAP ANALYSIS
 Gap Analysis bertujuan untuk mengevaluasi perbedaan
antara posisi organisasi saat ini dengan posisi organisasi
yang diinginkan atau dicita-citakan pada masa depan.
 Gap Analysis berakibat pada pengembangan strategi yang
spesifik dan alokasi sumberdaya untuk menutup adanya gap
(kesenjangan) tersebut.
 Dalam Gap Analysis perlu diperhatikan tuntutan minimum
yang harus dipenuhi (minimum neccessary requirement atau
MNR) untuk suatu institusi.
 MNR dikenakan kepada setiap komponen (input-process-
output-outcome-impact) evaluasi-diri untuk menjamin
keberhasilan program studi.
 Keberhasilan program sangat dipengaruhi oleh NMR.

27. Gap Analysis
Beberapa contoh MNR:
• Luas ruang laboratorium minimum 1,5 m2/orang
• Jumlah dosen program studi minimum 4 orang S1 plus 2
orang S2 (6 dosen)
• Beban tugas dosen (EWMP) minimum 12 SKS

28. ORGANISASI
REALISTIS YANG
DIUPAYAKAN
UJI LAPANGAN
KONSEP-KONSEP
ORGANISASI
YANG IDEAL
LATAR BELAKANG
SOSIAL BUDAYA
POSISI ORGANISASI
YANG DIINGINKAN
DI MASA DEPAN
POSISI ORGANISASI
SAAT INI
LANDASAN
KONSEPTUAL YANG
REALISTIS
KESENJANGAN
KENDALA DALAM
LINGKUNGAN
KESENJANGAN
YANG MUNGKIN
DITANGANI
REKOMENDASI:
POSISI ORGANISASI
YANG TERUJI
MODEL PENGEMBANGAN
BERDASARKAN ANALISIS
KESENJANGAN

29. Force Field Analysis (FFA)
• teknik yang sangat bermanfaat untuk melihat
semua faktor pendorong (driving forces) dan
faktor penghambat (restraining forces) suatu
keputusan
• memperkuat faktor pendorong, dan pada saat
yang sama memberikan alternatif untuk
mengurangi/meniadakan faktor penghambat.

30. Benchmarking
– Seberapa bagus apa yang kita kerjakan dibanding
institusi lain ?
– Kita ingin menjadi seperti apa?
– Siapa yang saat ini kinerjanya terbaik ?
– Bagaimana mereka mencapai kinerja terbaik
tersebut?
– Bagaimana kita mengadopsi apa yang mereka
lakukan untuk institusi kita?
– Bagaimana kita bisa menunjukkan kita lebih baik
dibanding mereka ?

31. MEMBUAT KESIMPULAN
 Dalam setiap poin bahasan ED (input-process-
output-outcome-impact) harus ada “kesimpulan-
kesimpulan kecil” yang dapat memberikan gambaran
kemampuan kita dalam melihat dan
menginterpretasikan suatu data.
 Perlu ada saling keterkaitan antar “kesimpulan-
kesimpulan kecil” tersebut, sehingga terlihat dengan
jelas pesan apa yang ingin disampaikan, dikaitkan
dengan akar masalah yang telah ditemukan.
 Perlu ada alternatif solusi yang berbasiskan pada
akar masalah yang telah ditemukan.

32. SIMPULAN
SEMENTARA
BERBAGAI KOMPONEN
MASUKAN (INPUT)
PROSES (PROCESS)
KELUARAN (OUTPUT)
HASIL TERAPAN OUTCOME
DAMPAK (IMPACT)
ANALISIS
KETERKAITAN
ANTAR
KOMPONEN
KESIMPULAN:
AKAR POKOK
MASALAH
ALTERNATIF
SOLUSI
MENYUSUN KESIMPULAN DAN ALTERNATIF SOLUSI