Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt. Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
December 2017 presentation covering: What is design thinking? What does it look like in practice? What are some case stories of design thinking being used in the real world? How can we use design thinking in our organization? Where can I learn more?
Vom agilen Team zur agilen OrganisationRobert Gies
Warum wollen wir eigentlich agiler werden? Was bedeutet das eigentlich genau? Wie findet man sein optimales Setup und woran erkennt man, ob man auf dem richtigen Weg ist? Wie überträgt man Verantwortung um Selbstorganisation zu fördern? Welche Aufgabe hat das Management dabei?
This document provides an overview of design thinking and its application in education. It discusses design thinking as both a process and a way of thinking. The document then outlines the typical stages of the design thinking process - discovery, ideation, iteration, and evolution. It provides examples of how design thinking has been implemented at MICDS, such as in curriculum development projects. The challenges students may face with design thinking are also examined, including patience with the process and not rushing to solutions. Overall, the document promotes design thinking as a valuable framework for problem-solving and innovation in education.
Introduction to design thinking and it's reference to (innovation) management. A presentation handout for my fellow students at Zeppelin University in 2009. The presentation can be found here: http://www.slideshare.net/janschmiedgen/design-thinking-7804533.
December 2017 presentation covering: What is design thinking? What does it look like in practice? What are some case stories of design thinking being used in the real world? How can we use design thinking in our organization? Where can I learn more?
Vom agilen Team zur agilen OrganisationRobert Gies
Warum wollen wir eigentlich agiler werden? Was bedeutet das eigentlich genau? Wie findet man sein optimales Setup und woran erkennt man, ob man auf dem richtigen Weg ist? Wie überträgt man Verantwortung um Selbstorganisation zu fördern? Welche Aufgabe hat das Management dabei?
This document provides an overview of design thinking and its application in education. It discusses design thinking as both a process and a way of thinking. The document then outlines the typical stages of the design thinking process - discovery, ideation, iteration, and evolution. It provides examples of how design thinking has been implemented at MICDS, such as in curriculum development projects. The challenges students may face with design thinking are also examined, including patience with the process and not rushing to solutions. Overall, the document promotes design thinking as a valuable framework for problem-solving and innovation in education.
Introduction to design thinking and it's reference to (innovation) management. A presentation handout for my fellow students at Zeppelin University in 2009. The presentation can be found here: http://www.slideshare.net/janschmiedgen/design-thinking-7804533.
La problématique des rôles périphériques aux équipes Scrum est une problématique que l'ensemble des organisations se doivent de comprendre et de gérer. Dans les dernières années on a beaucoup parlé du rôle du chargé de projet mais assez peu de celui de l'architecte qui, comme le chargé de projet, détient une position de fort leadership, mais se demande comment maintenant utiliser ce leadership dans un contexte d'agilité et d'auto-organisation des équipes.
Au cours de cette présentation, Jean-René, Frédérick et Mathieu présentent les principaux impacts de l'agilité sur le rôle de l'architecte et offriront des pistes de solutions quant à la façon de conduire la phase d'architecture et d'interagir pour les architectes avec les équipes.
Folien der Keynote von Henning Wolf und Stefan Roock auf der OOP 2014.
Gefällt Ihnen der Vortrag? Wir halten Ihn gerne auch bei Ihnen. Schreiben Sie einfach eine E-Mail an stefan.roock@it-agile.de
1. Defining a project backlog is easy, but prioritizing projects is difficult when an organization has multiple initiatives. Managing demand and ensuring the right resources are available is also challenging.
2. The document discusses using Lean planning methodology and tools to define a portfolio strategy, allocate resources to investment categories, and create a portfolio roadmap to prioritize projects.
3. The goal is to make data-driven decisions when prioritizing projects even if stakeholders value different outcomes, and to engage development teams in delivering outcomes, not just software.
This document provides an excerpt from slides for a 2-3 day professional training on design thinking and innovation management. The slides cover the basics of design thinking, including its origins and nature, how it is portrayed in the media, and how it relates to strategic thinking. Design thinking is presented as a way to take an outside-in perspective focused on customer needs and experiences to drive value creation and innovation. The training is intended to help participants better understand design thinking and apply it to innovating without unrealistic expectations. The facilitator also provides strategy advisory and training on other topics beyond design thinking.
Remote first team interactions with Team Topologies - IT Revolution webinar -...Matthew Skelton
From a webinar run by IT Revolution Press on 29 April 2020.
Remote-first work is the "new normal" for companies around the world. There is no shortage of advice on how individual teams can bond and work effectively remotely.
However, there is not much on how to address remote interactions between different teams that need to collaborate remotely, as part of the same value stream. Moving from the physical to the online world can further expose pre-existing interaction problems, increase wait times and slow down delivery and possibly response to incidents.
Based on the ideas from Team Topologies, Manuel Pais and Matthew Skelton will present some useful approaches to clarify and evolve inter-team interactions and communication in this remote-first world.
Designing Team APIs and virtual communication channels that promote relevant team interactions while minimizing communication overhead will help modern organizations keep a fast flow of delivery once they're past the initial adaptation to teleworking.
Following well-defined interaction patterns and architecting for team-first software boundaries will also help reduce communication overhead, clarify expectations on teams, and increase visibility of on-going work and support.
Using IBM Design Thinking in Everyday Job 2017Samir Dash
IBM Design Thinking is a framework and an approach to applying design thinking at the speed and scale the modern enterprise demands.
This quick guide is has a the list of all tools and methodologies that are required to carry out a successful IBM Design Thinking session.
Agilität und Agile Transformation - 27 einfache ModelleJoël Krapf
Regelmässig publiziert Dr. Joël Krapf zum Themen wie Agilität, Agile Transformation oder auch agile Kultur. Die vorliegende Präsentation fasst 27 einfache Modelle zusammen, die Dr. Joël Krapf auf seinem Blog (www.joel-krapf.com) veröffentlicht hat
Conduire le changement ou améliorer l'existant ?
Ou se situe exactement la réflexion sur la conduite du changement ?
> Voir au préalable le 6 niveaux logiques de la pensée
The document discusses the concept of "Living Services", which are services designed to constantly learn and adapt in real time based on user data and behaviors. It advocates for a data + design approach where machine learning and data science are combined with design thinking to build services that can deliver personalized, contextual experiences. Key aspects of building Living Services include defining goals, capturing the right user data, identifying triggers for adaptation, creating detailed user profiles, and establishing a framework to flexibly change the experience for each user based on their needs and environment.
Introduction to Design Thinking:
“Design Thinking” has rapidly moved to the forefront of the current management process as a fresh take not just on how to rethink key products and services, but also how to reframe everyday processes and projects. In an effort to create a cross-company culture of innovation and collaboration, businesses all over the world are taking a page from design firms, and realizing the rewards. Check out what is all about.
www.merixstudio.com
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...hafentalks
Agilität ist aktuell als Begriff sehr präsent und verkommt zu einem Buzzword. In seinem Vortrag entmystifiziert André Häusling diesen Begriff und konkretisiert, wann Agilität für Unternehmen Nutzen liefern kann, und wann es auch Unsinn ist, als Unternehmen über eine Transformation hin zu agilen Arbeitsweisen nachzudenken. In einer kritischen Auseinandersetzung erzählt er aus der Praxis anhand von Unternehmensbeispielen über das Scheitern im Umgang mit Agilität. Neben dem Aufzeigen der typischen Fehler im Umgang mit agilen Managementansätzen, gibt er aber auch konkrete Impulse, sich konstruktiv dem Thema zu nähern und zeigt auf, wie Unternehmen agile Methoden erfolgreich implementieren können.
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 6, Améliorer le tout et ConclusionCecile Auret
Finalement, voici la vue 6, « Améliorer le tout ». Ceci est le dernier volet de la synthèse en Français du livre écrit par Jurgen Appelo.
Pour retrouver les 5 autres vues, il suffit de rechercher "synthèse Français Management 3.0"
Support de formation management transversale en 7 points:
Définition du management transversal
Un management spécifique
Avantages et contraintes
Quels sont les les structures transversales?
Le manager d'une équipe transverse
Créer une équipe transverse
L'animation d'une équipe en transversal
Agile is not a mindset: Wie being agile wirklich gelingtJoël Krapf
Agile is not a mindset – Wie Being Agile wirklich gelingt!
Viele Unternehmen haben die Reise in die Agilität angetreten. Doch die meisten Stellen fest: Der Schritt von Doing zu Being agile ist die grosse Herausforderung.
Vielfach wird behauptet, Agilität ist einfach ein Mindset. Doch das greift nicht nur zu kurz, sondern es hilft auch nicht zu verstehen, wie nun dieser anspruchsvolle Schritt von Doing zu Being Agile gelingt.
Dieser Vortrag zeigt an konkreten Beispielen auf, wie eine agile Transformation nicht beim Doing Agile stecken bleibt. Es werden spezifische Massnahmen aufgezeigt, die getroffen wurden, damit sich "Being Agile" als Kultur entwickelt.
Was lernen die Zuhörer*innen in dem Vortrag?
Warum der Schritt von Doing zu Being Agile für jede Transformation der anspruchsvollste ist.
Warum Agilität kein Mindset, sondern eine Kultur ist
Wie der Schritt von Doing zu Being agile tatsächlich gelingt
Konkrete Beispiele und Massnahmen aus der Praxis, um diesen Schritt von Doing zu Being agile auch zu machen
Change Management - Grundlagen und KurzseminarFlorian Grolman
Change Management * Veränderungsprozesse * Change Kommunikation * Change Modell * Widerstand im Change Management* Mitarbeiter mitnehmen *
Diese Präsentation beschreibt
- welche typischen Verläufe Change Management Prozesse nehmen
- wie stockende Change Prozesse wieder in Gang kommen
- was gute Führung in Veränderungsprozessen ausmacht
- wie gelungene Change Kommunikation gestaltet sein sollte
- die 10 größten Fehler im Change Management
New agile ways of working remotely: a Point of View that goes beyond the tools for those working in remote environments - by Dipesh Pala and Cobus Beetge
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei sind agile Strukturen Grundlage für unseren #CompanyReBuilding Ansatz. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt - vom agilen Manifest bis zur agilen Organisation.
Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
Lean und Agiles Management in der öffentlichen Verwaltung: die Zukunft?Learning Factory
Die zunehmende Komplexität macht sich auch in der Kommunalverwaltung bemerkbar. Tradierte Steuerungsmethoden versagen zunehmend. Agiles Projektmanagement und Lean Management können Kommunalverwaltung dabei helfen, die notwendige Flexibilität und Agilität zurückzugewinnen, um die Herausforderung zu meistern.
La problématique des rôles périphériques aux équipes Scrum est une problématique que l'ensemble des organisations se doivent de comprendre et de gérer. Dans les dernières années on a beaucoup parlé du rôle du chargé de projet mais assez peu de celui de l'architecte qui, comme le chargé de projet, détient une position de fort leadership, mais se demande comment maintenant utiliser ce leadership dans un contexte d'agilité et d'auto-organisation des équipes.
Au cours de cette présentation, Jean-René, Frédérick et Mathieu présentent les principaux impacts de l'agilité sur le rôle de l'architecte et offriront des pistes de solutions quant à la façon de conduire la phase d'architecture et d'interagir pour les architectes avec les équipes.
Folien der Keynote von Henning Wolf und Stefan Roock auf der OOP 2014.
Gefällt Ihnen der Vortrag? Wir halten Ihn gerne auch bei Ihnen. Schreiben Sie einfach eine E-Mail an stefan.roock@it-agile.de
1. Defining a project backlog is easy, but prioritizing projects is difficult when an organization has multiple initiatives. Managing demand and ensuring the right resources are available is also challenging.
2. The document discusses using Lean planning methodology and tools to define a portfolio strategy, allocate resources to investment categories, and create a portfolio roadmap to prioritize projects.
3. The goal is to make data-driven decisions when prioritizing projects even if stakeholders value different outcomes, and to engage development teams in delivering outcomes, not just software.
This document provides an excerpt from slides for a 2-3 day professional training on design thinking and innovation management. The slides cover the basics of design thinking, including its origins and nature, how it is portrayed in the media, and how it relates to strategic thinking. Design thinking is presented as a way to take an outside-in perspective focused on customer needs and experiences to drive value creation and innovation. The training is intended to help participants better understand design thinking and apply it to innovating without unrealistic expectations. The facilitator also provides strategy advisory and training on other topics beyond design thinking.
Remote first team interactions with Team Topologies - IT Revolution webinar -...Matthew Skelton
From a webinar run by IT Revolution Press on 29 April 2020.
Remote-first work is the "new normal" for companies around the world. There is no shortage of advice on how individual teams can bond and work effectively remotely.
However, there is not much on how to address remote interactions between different teams that need to collaborate remotely, as part of the same value stream. Moving from the physical to the online world can further expose pre-existing interaction problems, increase wait times and slow down delivery and possibly response to incidents.
Based on the ideas from Team Topologies, Manuel Pais and Matthew Skelton will present some useful approaches to clarify and evolve inter-team interactions and communication in this remote-first world.
Designing Team APIs and virtual communication channels that promote relevant team interactions while minimizing communication overhead will help modern organizations keep a fast flow of delivery once they're past the initial adaptation to teleworking.
Following well-defined interaction patterns and architecting for team-first software boundaries will also help reduce communication overhead, clarify expectations on teams, and increase visibility of on-going work and support.
Using IBM Design Thinking in Everyday Job 2017Samir Dash
IBM Design Thinking is a framework and an approach to applying design thinking at the speed and scale the modern enterprise demands.
This quick guide is has a the list of all tools and methodologies that are required to carry out a successful IBM Design Thinking session.
Agilität und Agile Transformation - 27 einfache ModelleJoël Krapf
Regelmässig publiziert Dr. Joël Krapf zum Themen wie Agilität, Agile Transformation oder auch agile Kultur. Die vorliegende Präsentation fasst 27 einfache Modelle zusammen, die Dr. Joël Krapf auf seinem Blog (www.joel-krapf.com) veröffentlicht hat
Conduire le changement ou améliorer l'existant ?
Ou se situe exactement la réflexion sur la conduite du changement ?
> Voir au préalable le 6 niveaux logiques de la pensée
The document discusses the concept of "Living Services", which are services designed to constantly learn and adapt in real time based on user data and behaviors. It advocates for a data + design approach where machine learning and data science are combined with design thinking to build services that can deliver personalized, contextual experiences. Key aspects of building Living Services include defining goals, capturing the right user data, identifying triggers for adaptation, creating detailed user profiles, and establishing a framework to flexibly change the experience for each user based on their needs and environment.
Introduction to Design Thinking:
“Design Thinking” has rapidly moved to the forefront of the current management process as a fresh take not just on how to rethink key products and services, but also how to reframe everyday processes and projects. In an effort to create a cross-company culture of innovation and collaboration, businesses all over the world are taking a page from design firms, and realizing the rewards. Check out what is all about.
www.merixstudio.com
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...hafentalks
Agilität ist aktuell als Begriff sehr präsent und verkommt zu einem Buzzword. In seinem Vortrag entmystifiziert André Häusling diesen Begriff und konkretisiert, wann Agilität für Unternehmen Nutzen liefern kann, und wann es auch Unsinn ist, als Unternehmen über eine Transformation hin zu agilen Arbeitsweisen nachzudenken. In einer kritischen Auseinandersetzung erzählt er aus der Praxis anhand von Unternehmensbeispielen über das Scheitern im Umgang mit Agilität. Neben dem Aufzeigen der typischen Fehler im Umgang mit agilen Managementansätzen, gibt er aber auch konkrete Impulse, sich konstruktiv dem Thema zu nähern und zeigt auf, wie Unternehmen agile Methoden erfolgreich implementieren können.
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 6, Améliorer le tout et ConclusionCecile Auret
Finalement, voici la vue 6, « Améliorer le tout ». Ceci est le dernier volet de la synthèse en Français du livre écrit par Jurgen Appelo.
Pour retrouver les 5 autres vues, il suffit de rechercher "synthèse Français Management 3.0"
Support de formation management transversale en 7 points:
Définition du management transversal
Un management spécifique
Avantages et contraintes
Quels sont les les structures transversales?
Le manager d'une équipe transverse
Créer une équipe transverse
L'animation d'une équipe en transversal
Agile is not a mindset: Wie being agile wirklich gelingtJoël Krapf
Agile is not a mindset – Wie Being Agile wirklich gelingt!
Viele Unternehmen haben die Reise in die Agilität angetreten. Doch die meisten Stellen fest: Der Schritt von Doing zu Being agile ist die grosse Herausforderung.
Vielfach wird behauptet, Agilität ist einfach ein Mindset. Doch das greift nicht nur zu kurz, sondern es hilft auch nicht zu verstehen, wie nun dieser anspruchsvolle Schritt von Doing zu Being Agile gelingt.
Dieser Vortrag zeigt an konkreten Beispielen auf, wie eine agile Transformation nicht beim Doing Agile stecken bleibt. Es werden spezifische Massnahmen aufgezeigt, die getroffen wurden, damit sich "Being Agile" als Kultur entwickelt.
Was lernen die Zuhörer*innen in dem Vortrag?
Warum der Schritt von Doing zu Being Agile für jede Transformation der anspruchsvollste ist.
Warum Agilität kein Mindset, sondern eine Kultur ist
Wie der Schritt von Doing zu Being agile tatsächlich gelingt
Konkrete Beispiele und Massnahmen aus der Praxis, um diesen Schritt von Doing zu Being agile auch zu machen
Change Management - Grundlagen und KurzseminarFlorian Grolman
Change Management * Veränderungsprozesse * Change Kommunikation * Change Modell * Widerstand im Change Management* Mitarbeiter mitnehmen *
Diese Präsentation beschreibt
- welche typischen Verläufe Change Management Prozesse nehmen
- wie stockende Change Prozesse wieder in Gang kommen
- was gute Führung in Veränderungsprozessen ausmacht
- wie gelungene Change Kommunikation gestaltet sein sollte
- die 10 größten Fehler im Change Management
New agile ways of working remotely: a Point of View that goes beyond the tools for those working in remote environments - by Dipesh Pala and Cobus Beetge
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei sind agile Strukturen Grundlage für unseren #CompanyReBuilding Ansatz. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt - vom agilen Manifest bis zur agilen Organisation.
Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
Lean und Agiles Management in der öffentlichen Verwaltung: die Zukunft?Learning Factory
Die zunehmende Komplexität macht sich auch in der Kommunalverwaltung bemerkbar. Tradierte Steuerungsmethoden versagen zunehmend. Agiles Projektmanagement und Lean Management können Kommunalverwaltung dabei helfen, die notwendige Flexibilität und Agilität zurückzugewinnen, um die Herausforderung zu meistern.
Agilität im Systems Engineering – geht das?HOOD Group
Agilität hat erstmal nichts mit dem Entwicklungsgegenstand zu tun.
Agil zu sein, bedeutet für uns: Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Agilität beginnt im Kopf…!
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-HOOD Group
Agil zu sein, bedeutet für uns:Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Es geht um das Menschenbild
Aus Angst davor, dass Vertrauen ausgenutzt wird, machen wir noch mehr Regeln und Kontrolle. Agile Frameworks wie Scrum fördern Transparenz. Das Fehlverhalten ansprechen anstatt eine neue Regelung für alle zu treffen.
Entscheidungen: Konsens statt Kompromiss
Ein kurzer Rundumschlag zum Thema Agiles Anforderungsmanagement. Aufgrund der Größe der Themas kann dieser Vortrag ruhigen Gewissens als "quick & dirty" bezeichnet werden.
AgileAustriaConference2023_Brücken bauen: Wie Agilität und die ISO 9001 Hand ...Agile Austria Conference
Wenn Agilität und die ISO 9001 aufeinandertreffen, erscheint eine harmonische Balance zwischen der Notwendigkeit zur Flexibilität und der Konsistenz eines Qualitätsmanagementsystems unwahrscheinlich. In diesem Vortrag werden die Gemeinsamkeiten und Spannungsfelder zwischen Agilität und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO 9001 beleuchtet. Aus der Gegenüberstellung der agilen Prinzipien und den Anforderungen der ISO 9001 heraus werden Strategien gezeigt, wie beide Seiten einander nicht nur dulden, sondern voneinander profitieren können.
Praktische Tipps, direkt umsetzbare Erkenntnisse und leicht anwendbare Werkzeuge liefern Ideen, um eine Brücke zwischen beiden Ansätzen im Unternehmen aufzubauen und zu pflegen.
Projektmanagement 4.0 –
Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?
Mit Industrie 4.0 wird unser berufliches Umfeld stärker als je zuvor mit dem Internet vernetzt. Prozesse der
Produktentwicklung und Auftragsrealisierung ändern sich dramatisch. Dies stellt auch neue Anforderungen
an Projektmanagement - an PM-Methoden, an Projektorganisationsformen und an die Menschen im Projekt.
Worauf müssen wir uns einstellen? Und wie können wir diesen Herausforderungen begegnen?
Industrie 4.0, agiles Projektmanagement, Digitalisierung - Themen, die uns alle beschäftigen.
Aber auch Schlagworte, die inflationär gebraucht werden.
Worum geht es bei diesen Begriffen? Industrie 4.0 ist die vierte industrielle Revolution, die wir gerade erleben. Es
geht dabei um die Integration von Daten, Internet und Maschinen mit dem Ziel der kompletten Automatisierung
von Produktions- Verwaltungs- und Dienstleistungsprozessen in Unternehmen. Es geht darum, Daten und Mechanik
zusammenzubringen. Diese Entwicklung ist eng mit der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation verbunden:
Wir verbinden alle Bereiche unseres Lebens mit dem Internet, verwachsen also privat und beruflich damit. Diese
Entwicklung wirkt sich ganz besonders auch auf Projektarbeit in Unternehmen aus.
Was bedeutet dies nun für die Disziplin „Projektmanagement“? Um das zu beurteilen, schauen wir zunächst auf das
PM an sich: Projektmanagement hat seit jeher die Aufgabe, Komplexität zu ordnen und aufgrund klarer Strukturen das
Projektziel zu erreichen. Dies geschieht bislang sehr geordnet von Meilenstein zu Meilenstein, bis das Projekt schließlich
erfolgreich abgeschlossen ist.
Lesen sie im Magazin weiter.
www.tiba.de
Besuchen Sie das Entscheiderforum: www.pmtage.de
Agile, DevOps, Continuous Delivery: Was ist das und wie betrifft es mich als ...Nico Meisenzahl
Agile, DevOps, Continuous Delivery... sind nur einige von vielen neuen Begriffen, welche uns bei unserer täglichen Arbeit immer wieder begegnen. Aber worum handelt es sich hierbei genau? Geht es hierbei nicht um reine Entwicklungsthemen?
In diesem Webinar möchten wir Ihnen die zugrundeliegenden Methoden mittels zwei verschiedener Sichtweisen näherbringen: Zum einen, wie Ihr Entwicklungsteam mit Hilfe von modernen Methoden agiler, flexibler und effizienter arbeiten kann - um neue Funktionen sowie Updates schneller in der Produktivumgebung bereitstellen zu können. Zum anderen, wie Sie als Anwender von Software diese Methoden nutzen, um die kürzer gewordenen Produktzyklen der Hersteller optimal nutzen zu können.
Dieses Webinar soll Ihnen einen Überblick über die Themen DevOps, Agile und die damit verbunden Methoden aufzeigen und ist somit für alle Berufsgruppen gedacht.
In ihrem Vortrag zeigen Stefano Trentini und Mischa Ramseyer u.a. auf, wie sich die SBB im Spannungsfeld zwischen Innovation und Stabilität für die Zukunft wappnet, wie das Programm organisiert ist, welche Strategie zur Multiplikation der Agilität in die Organisation von rund 1500 Mitarbeitern gewählt wurde, welches die grössten Hürden sind und wie diese adressiert wurden.
Am Agile Breakfast in Luzern erzählen wir euch anhand unserer Praxiserfahrung, wie wir die Agilität in euer Unternehmen bringen, damit es für die Zukunft gewappnet ist.
Erfahren Sie in diesem kostenlosen Webinar, wie Sie mit Hilfe agiler Prinzipien (am Beispiel von Scrum) den Vorgaben der Norm ISO 26262 bei der Entwicklung sicherheitskritischer Systeme gerecht werden.
Die Referenten zeigen, dass Agile Entwicklung und die Sicherheitsnorm kein Widerspruch sind. Im Gegenteil: Zunehmend verbreiten sich agile Methoden in der Systementwicklung.
Erfahren Sie, wie Sie agile Prinzipien bei der Entwicklung gemäß ISO 26262 anwenden können. Dabei zeigen wir Ihnen wie Sie das Scrum Framework und die ISO 26262 auf einen Nenner bringen können.
Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile ...Birgit Mallow
Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von SkalierungsframeworksStefan ROOCK
Vortrag vom LeSS-Meetup Hamburg am 13.05.2019.
Es gibt Blaupausen für die agile Skalierung. Diese für das eigene Unternehmen zu kopieren, macht unserer Erfahrung nach das Unternehmen allerdings nicht agiler. Ganz im Gegenteil: das Befolgen der Blaupause kann das bisschen Agilität nachhaltig beschädigen, dass sich in Pilotprojekten aufgebaut hat.
Der Vortrag stellt die Prinzipien vor, denen erfolgreiche agile Skalierungen folgen und gibt konkrete Hinweise, wie diese Prinzipien umgesetzt werden können.
Manage Agile Konferenz - Wie wir ein eigenes Framework entwickelten und warum...Joël Krapf
Die Migros ist zwar die grösste Arbeitgeberin der Schweiz, doch eigentlich ist sie ein Verbund von kleinen Organisationen. Rund 100'000 Mitarbeitende arbeiten in rund 100 verschiedenen Unternehmen innerhalb der Gruppe. Wie viele andere auch, hat die Migros vor nicht allzu langer Zeit eine agile Reise gestartet. Nach erstem Anfangserfolg wurde ein erster Versuch gestartet, diese Reise zu beschleunigen und zu skalieren. Hierfür wurde ein eigenes "Playbook" entwickelt. Das sogenannte Migros Ways-of-Working (WoW) für Agilität. Doch das WoW hat nicht zu einem Wow-Erlebnis geführt, vielmehr hat es politische Graben verstärkt. Im Vortrag wird aufgezeigt, weshalb zuerst ein eigenes Playbook erarbeitet wurde sowie was aus dem F.A.I.L gelernt wurde, um nun seit rund einem Jahr auf einer sehr erfolgreichen agilen Reise zu sein
Die agile Projektentwicklung mit SCRUM wird immer beliebter - bietet sie doch gegenüber der klassischen Entwicklungsmethode nach dem Wasserfallmodell einige entscheidende Vorteile.
Mit vorliegenden Whitepaper möchten wir die Rollen, Tools und Vorgehensweise bei der agilen Projektentwicklung mit Scrum vorstellen, auf die Besonderheiten Vor- und Nachteile eingehen sowie das Kostenthema beleuchten.
Somit eignet sich unser Scrum-Whitepaper ideal als Grundlagenlektüre für interessierte Entscheider!
Similar to Agile Organisationsstruktur - Ein Überblick (20)
Was verbirgt sich hinter den Buzzwords #NewWork, #Agilität und #Ambidextrie und verbindet diese? Was haben diese mit der agilen Transformation der ATRUVIA (früher: Fiducia & GAD IT AG) zu tun? Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung? - lerne mehr in unserem Kurzimpuls "New Work in 20 Minuten ..."
Employee Experience in action ... am Beispiel #MaX der Fiducia & GADMarc Wagner
"Employee Experience zeigt sich in einem Arbeitsumfeld,
in dem Mitarbeitende ihr Potenzial im Sinne des
Unternehmens und zum maximalen Kunden Mehrwert
optimal entfalten können." Es wird u.a. dargestellt, wie konkret die Umsetzung von Employee Experience im Kontext einer agilen Organisation erfolgt, was dabei zu beachten ist und welche Rolle Ambidextrie bei der Etablierung einer erfolgreichen People-Organisation spielt. Für Rückfragen gerne an die Autoren wenden (s. letzte Folie)
Ganzheitlicher Ansatz zur Etablierung einer virtuellen Organisation, inkl. Sofortmaßnahmen für die schnelle Überführung von physischer in virtuelle Zusammenarbeit und einer Kontroll- in eine ergebnisorientierte Vertrauenskultur.
Best-Practice Beiträge rund um Umsetzungserfahrungen zu agilen Organisationen, Company ReBuilding sowie neuer Transformationsansätze. Für Rückfragen gerne direkt bei marc.wagner@detecon.com melden.
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONMarc Wagner
ReBuilding Learning ...
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Mit unserem Future Learning Ansatz als Bestandteil von #CompanyReBuilding gilt es Ihnen, Ihr Unternehmen in ein selbstlernendes Netzwerk zu transformieren und kontinuierliches Lernen in Ihrer Unternehmens DNA zu verankern - und dies entlang der Dimensionen Lern-Motivation, Lern-Fähigkeit und Lern-Umfeld.
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die aufgeführten Kontaktpersonen.
Work 2028: Trends, Dilemmas and OpportunitiesMarc Wagner
How will we work in 2028? What effects do digitization and AI have on our work and our lives? How will management take place in ten years and how will companies have changed? Detecon investigated these and other questions together with Deutsche Telekom and Henley Business School. The results were summarised in the comprehensive study "Work 2028 - Trends, Dilemmas and Opportunities". The survey included 50 influential leaders from a wide variety of industries and sectors in various countries.
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
OKR COACH CERTIFICATION. LIMITED NO OF SEATS!
Become an OKR Coach and achieve amazing results and sustainable growth for you Company.
Setting Objectives and Key Results for your Business
To succeed in executing strategy in today’s fast-paced digital age, you need to have the correct mindset, the correct methodologies, and the correct Tools in order to develop, communicate, and implement your strategy and deliver the right results quickly.
OKRs (Objectives and Key Results) are a goal-setting methodology developed by Intel and popularized by Google. It focuses the organization on greatness to achieve its overall strategy, and has gained significant traction with the release of John Doerr’s book Measure What Matters.
CompanyReBuilding DayOne Workshop: "Goodbye to the old One"Marc Wagner
"Goodbye to the old One" - Start ReBuilding your Company with us today!
Wie gelingt es die eigenen Stärken zu nutzen und dabei gleichzeitig anpassungsfähige und innovationsfördernde Strukturen aufzubauen? Was sind konkrete Ansätze für neue Geschäftsmodelle? Womit lässt sich kurzfristig starten? Dies sind nur einige Fragen, die Sie wir gemeinsam mit Ihnen enlang unseres #CompanyReBuilding Ansatzes erarbeiten. Legen Sie den Grundstein für die digitale Transformation Ihres Unternehmens.
Für Anfragen stehen wir Ihnen gerne unter: marc.wagner@detecon.com bzw. volker.rieger@detecon.com zur Verfügung.
Huawei has grown to become a global leader in telecommunications equipment through focusing on customer needs, innovation, and building an employee-owned company culture. Founded in 1987 in Shenzhen, China, Huawei now employs over 180,000 people and invests heavily in research and development. The company's founder, Ren Zhengfei, established a vision of enriching life through communication and a mission of providing excellent ICT solutions.
Detecon Strategy Accelerator with WorkboardMarc Wagner
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder - going around in circles.”
Our Detecon Strategy Accelerator enables you to radically change your strategy process within a very short time and thereby significantly increase the ambition level of your entire organization. The focus here is on the consistent introduction of OKRs and their technical mapping with the help of our partner "Workboard". In line with our #CompanyReBuilding organization, you will also succeed in creating the basis for an agile and dynamically robust organization. Interested? We are looking forward to your inquiry.
Company ReBuilding : Moving into a new dimension of value creation (Compendium)Marc Wagner
About Company Rebuilding: Company what? Another buzzword? What does is mean! Using the analogy of cellular growth, corporate renewal is based on the principle of continual cell division, whereby organizational growth is controlled, organically and inorganically, by platforms that control communication and value creation, thus providing the basis for the creation of new, transformational products.
It is crucial that when creating new units or cells, that clear rules of organizational cooperation (New Work) are established where a common set of values are established and, in particular, rules for the creation of new cells are set. All organically created units carry one and the same DNA, which has customers and employees at each end of the double helix, ensuring that all kinds of non-value-adding structures and activities are eliminated immediately. All units of this newly created ecosystem must be guided by a clearly formulated vision (purpose), which specifically focuses on customer value and has the potential to produce transformational products. This purpose serves as a magnet for new partners and stakeholders in the value creation process.
The presentation provides an general overview of the Company ReBuilding concept, the underlying Communities of practices & references
For further information contact: marc.wagner@detecon.com
#FutureSkillmanagement: Is your workforce fit for the digital transformation?Marc Wagner
More than a third of the desired skill set in 2020 is probably not available in your company today. We’ve got your entire process covered with market best practices, standardized & industry-crafted catalogues, and tools for automation.
#ReBuildLearning - THE Detecon Academy (in Koop mit HUMOVO & DEC)Marc Wagner
Die Detecon Academy ist eine Plattform zur "Skalierung von Wissen", in der wir gemeinsam mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern Lernformate der Zukunft entwickeln. Die Academy bietet diverse, sehr erfolgreiche Lern- und Coachingformate an. Darunter u.a. Ambidexterie Coaching, CompanyReBuilding Canvas, Social Branding, Agile Thinking, New Work Coaching, #TRUST, Mindfullness Workshops, DeepWork Formate, Agile Readiness Check, Computational Thinking ... Dabei arbeiten wir eng mit unserem Detecon Engineering Center (DEC) in Berlin zusammen. Bei den Formaten setzen wir zudem auf einen Mix aus Präsenz (vor Ort / in unseren ausgezeichneten New Work Räumlichkeiten) und virtuellen, Microlearning Formaten, die wir gemeinsam mit unserem Partner HUMOVO anbieten. Die Lerninhalte werden dabei in Form von Knowledge-Nuggets zur Verfügung gestellt. Bei Interesse gerne direkt bei den aufgeführten Kontaktpersonen melden. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
Das Konzept der "Ambidextrie" (= Beidhändigkeit) ist aktuell in aller Munde und stellt eine Antwort des von Clayton Cristonson formulierten innovators dilemma dar. Dabei wird durch ein entsprechendes Steuerungsmodell sichergestellt, dass sowohl inkrementelle Verbesserungen des Kerngeschäftes (exploit) als auch radikale / disruptive Innovationen (explore) ermöglicht werden. Eine enorme Leadership Aufgabe, gilt es doch letztlich die bei der Umsetzung auftretenden Widersprüche nicht nur zu dulden, sondern aktiv zu fördern. Unsere Ambidextrie Einheit hat in mehr als 100 Workshops Leader & Teams bei der Abbildung von Ambidextrie begleitet. Dabei stehen nicht nur die konkrete organisatorische Verankerung, sondern insbesondere die individuelle Abbildung des Themas im Vordergrund. Das Coaching ist zudem integraler Bestandteil unseres CompanyReBuilding Portfolios. Für Rückfragen wenden Sie sidch bitte direkt an die in der Unterlage aufgeführten Kontaktpersonen: Malte von Hofe, Kevin Lussu, Marc Wagner
NEW WORK DETECON - HERLEITUNG, ANSATZ, REFERENZENMarc Wagner
„Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Alles was vernetzbar ist, wird vernetzt“. Daran hat Timotheus Höttges, CEO der Deutschen Telekom, wenn er über die digitale Zukunft befragt wird, keinen Zweifel. Große Umbrüche warten also auf die allermeisten Unternehmen, wenn sie ihre Prozesse,
aber auch ihre Arbeitsstrukturen fit machen wollen für den Einstieg in die digitale Welt. Und vielen sind die komplexen Dimensionen, vor denen sie stehen, gar nicht bewusst. Dies hat wesentliche Auswirkungen auf unsere Arbeit, die erforderlichen Fähigkeiten sowie insbesondere Art, wie wir erfolgreich zusammen arbeiten. Detecon beschäftigt sich seit 2013 intensiv mit dem Themenkomplex New Work und hat in der Präsentation sowohl eine Herleitung zur Bedeutung des Themas, als auch konkrete Umsetzungsansätze sowie Referenzbeispiele aufgeführt. Bei Rückfragen gerne an die Autoren: Marc Wagner (marc.wagner@detecon.com) oder Lars Attmer (lars.attmer@detecon.com) wenden.
Die Zukunft der Beratung ... über Digitalisierung, New Work & PlattformenMarc Wagner
Exponentielle Wachstumspfade neuer Marktteilnehmer, 100%-Automatisierung ...
... dies sind Trends, mit denen sich aktuell jede Branche konfrontiert sieht und die insbesondere viele etablierte Großkonzerne aufscheuchen. Zu oft wird eine dadurch ausgelöste Grundsatzdiskussion reflexartig abgekürzt - insbesondere durch die kurzschlussartige Einführung neuer (Hauptsache anderer) Organisationsmodelle und Strukturen. Chance vertan! Zu bereitwillig wird dieses Vorgehen noch dazu durch eine Branche unterstützt, die dadurch auch immer wieder in den Fokus der Öffentlichkeit rückt und nicht selten für Neid oder gar Argwohn sorgt. Eine Branche, für die radikale Veränderungen der kommerzielle Schmierstoff und die Daseinsbegründung sind: Unternehmensberatungen.
Beitrag unter: https://www.linkedin.com/pulse/beyond-consulting-%C3%BCber-disruption-new-work-und-der-suche-marc-wagner/
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die Autoren.
What are the main drivers of the digital age? What is the impact of automation and AI on the workforce? How to tackle the organizational implications of New Work? What are best-practice use cases & references for a successful New Work implementation? What are lessons learned? What to learn more? directly contact: marc wagner@detecon.com
2. 2
Agile Organisation(-skultur)
Inhalt
01
Die agile Idee –
das agile Manifest 02
Die Entscheidung –
warum agil vorgehen?
03
Das agile Projekt –
Scrum, Kanban, Scrumban 04
Die agile Organisation –
SaFe, LeSS & Co
05
Das agile Anforderungsmanagement –
User Stories
3. 3
Eine Organisation, die Veränderungen
schneller und effizienter annimmt und
umsetzt.
Kreative, motivierte Mitarbeiter, die
interdisziplinär, eigenverantwortlich in
engem Austausch miteinander
zusammenarbeiten und Spaß dabei
haben.
Die Vision
4. 4
„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
„Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der
linken Seite höher ein.“
Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
Die agile Idee – das agile Manifest
Vordenker der Softwareindustrie verfassten das Bekenntnis zur agilen
Entwicklung: das „Agile Manifest“.
Das Agile ManifestWasatch Mountains Utah 2001
4 Werte
12 Prinzipien
6. 6
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt Individuen und
Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.
Frage
Antwort
Frage
Antwort
Teams Strukturen
Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge
7. 7
–
In agilen Projekten erlebt der Kunde
keine Überraschungen. Auch, wenn
am Anfang nicht feststeht, was das
Ergebnis sein wird.
8. 8
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt funktionierende
Software höher als umfassende Dokumentation.
Wertbeitrag Aufgabenerfüllung
Funktionierende Software Umfassende Dokumentation
Testplan
Lastenheft
PflichtenheftSpezifikation
Design-Dokument
User manual
9. 9
–
In agilen Projekten sind alle
Mitglieder an Entscheidungen
beteiligt, motivierter und liefern
bessere Ergebnisse.
10. 10
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt die wertschätzende Zusammenarbeit höher als
Vertragsverhandlungen.
AbsicherungUnterstützung
Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung
12. 12
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt das adäquate Reagieren
auf Veränderungen mehr als das Befolgen von Plänen.
Einmaliger PlanWiederholte Planung
Reagieren auf Veränderung Befolgen eines Plans
13. 13
Die agile Idee – das agile Manifest
In Agilen Projekten wird vergleichend und in abstrakten Größen geschätzt.
Relative Planung Absolute Planung
Komplexität Aufwand
14. 14
Die agile Idee – das agile Manifest
Neben den vier agilen Werten sind zwölf agile Prinzipien im Agilen Manifest
verankert.
Exzellenz in Technik/Design
Stetiges Augenmerk auf gutes Design und
technische Exzellenz
Einfachheit
Nur das entwickeln, was die derzeitigen
Anforderungen erfüllt
Kundenpriorität
Frühe und kontinuierliche Auslieferung
Anforderungsänderungen
Änderungen zum Wohle des Kunden immer
willkommen
Funktionsfähige Inkremente
Regelmäßige Lieferung funktionierender Inkremente
Zusammenarbeit
Gemeinsame kontinuierliche Arbeit von
interdisziplinären Experten
Motivierte Individuen
Umfeld, Unterstützung & Vertrauen zu Individuen
und Ihrer Motivation
Direkte Kommunikation
Effiziente/effektive Kommunikation über direkten
Austausch
Entwicklungstempo stetig
Alle Beteiligten halten Tempo der
Aufgabenerledigung konstant
Selbstorganisation
Die besten Ergebnisse entstehen durch
selbstorganisierte Teams
Messung des Fortschritts
Funktionsfähige Inkremente sind das einzige Maß
des Fortschritts
Selbstreflektion
Regelmäßige Untersuchung und Anpassung des
Verhaltens
15. 15
Die agile Idee – das agile Manifest
Lean fokussiert die Produktion, in Kombination mit Agil wird die Exzellenz
der Organisation ganzheitlich betrachtet.
4. Pull-Prinzip
einführen
Gesamten Prozess vom
Start bis zum Ende in
einem Unternehmen
identifiziert, in dem Werte
für den Kunden entstehen.
Prozesse abteilungs-
übergreifend
optimieren, so dass
unnötige Stopps und
Verschwendung
vermieden wird.
Erst dann produzieren, wenn der
Kunde bestellt oder die Bestände
ein Minimum erreicht haben.
Agil Lean
Kontinuierlich
verbessern bis
jede Aktivität und
jede Ressource zu
Mehrwerten für
den Kunden führt.
Aktivitäten und
Aufwände definieren,
die tatsächlich
konkrete Mehrwerte für
den Kunden erzeugen.
17. 17
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Durch agile Methoden wird akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht
vorherzusehen ist.
Gute Ergebnisse durch motivierte, selbst
organisierte Teams!
Agile Methoden sind Werkzeuge, kein Kult oder
Religion!
Entwicklung ist ein empirischer Prozess –
inspect & adapt!
18. 18
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.
End-to-end
Solution
Culture
Balance –
Inside and Out
Design
Thinking
Get Creative
No One
Size Fits All
Leadership
Continuous
Reinvention
19. 19
Reagieren auf Veränderung mehr
als das Befolgen eines Plans
Zusammenarbeit mit dem Kunden
mehr als Vertragsverhandlung
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse
und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende
Dokumentation
Digitale Transformation
mit agilem Ansatz
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.
20. 20
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Die Charakteristika in Wasserfall-Projekten und agilen Projekten
unterscheiden sich fundamental.
SCRUM ist die populärste agile Methode: 86% Scrum Anwender in 2014
(Quelle: Status Quo Agile 2014, www.status-quo-agile.de)
Wasserfall: Sequenzielle Entwicklung
Schlagwörter:
sequenziell, Big Bang, großer „Fall“, Sprünge,
Veränderungen managen, großes Design von
Anfang an, Integration zuletzt, Test nachher
Spezifikation:
Im Voraus, detailliert
Teamwork:
Erst Entwicklung, dann QA
Change Requests:
Formaler Prozess, Implementierung zum
Schluss
Kunden/User Einbindung:
Zu Beginn und bei Auslieferung
Agile: Iterative Entwicklung
Schlagwörter:
iterativ, inkrementelle Lieferung, schneller „Fall“,
Baby Steps, auf Veränderungen reagieren,
inkrementelles Design, kontinuierliche
Integration, Test zuerst
Spezifikation:
Design „wächst“ mit
Teamwork:
Cross-Funktional und kollaborativ
Change Requests:
Sind willkommen, Priorisierung im
Backlog
Kunden/User Einbindung:
Ständig nach jedem Zyklus
21. 21
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Die agile Transformation wird durch die Vielzahl agiler Trends fortgesetzt.
Marktreif KonzeptMarktreifKonzept
Agile
Trends
Design Thinking
Lean Startup
Peer Programming
Hackathons Future Work
Scrum
Kanban
Xprog
SAFE
SIF
ASCM
XP
Agile Unified Process
Feature Driven Development
actiF
Lean Software Development
Open Unified Process
iconix
Mob Programming
Adaptive Software Development
Agile Unified Process
Behavior Driven
Development
Lean Software Development
Nexus
L.A.F.A.B.L.E.
Scrum of Scrums
DSDM APF
Enterprise Agile Enterprise Scrum
LeSS
Rage
DAD
Beyond Budgeting
Lean UX
Agile Fluency
Holocracy
Open Work Area
Lean
ForecastingAgile
Vorgehensmodelle
Skalierung
Agile Methods
22. 03 Das agile Projekt – Scrum,
Kanban, Scrumban
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt
23. 23
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Im Rugby formieren sich 8 Spieler kollektiv in eine Richtung, um den Ball
zu bekommen: “Scrum”.
Äquivalenz zum WasserfallmodellScrum – Ursprung aus dem Rugby
24. 24
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Im Scrum-Framework sind insgesamt nur neun Artefakte, Rollen und
Aktivitäten als Pflichtelemente vorgeschrieben.
Scrum – Framework zur agilen Entwicklung
Quelle: https://www.scrumalliance.org
Scrum ist nicht das Ziel,
sondern nur ein Werkzeug zur
Entwicklung wertiger Produkte!
25. 25
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrum basiert auf wichtigen Prinzipien sowie persönlichen und
professionellen Werten.
Scrum – Wichtige Prinzipien und Grundwerte für die Zusammenarbeit
Offenheit
Selbstverpflichtung
Fokus
Mut
Scrum
Prinzipien
Time-
Boxing
Respekt
26. 26
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrum ermöglicht frühzeitiges, kontinuierliche Ausliefern und die flexible
Integration dynamischer Anforderungen.
Retrospective
Daily
Scrum
Release
Planning
Selected
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Product
Increment
Product
Release
Product
Vision
Impediment
Backlog
Product
Backlog
Changes
Product BacklogProduct Owner
PO
SM
PO
27. 27
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Kanban ist eine sehr schlanke Methode, die einen kontinuierlichen
Arbeitsfluss (Flow) sicherstellt.
Kanban = jap. für Signalkarte
Ursprünglich Prozess zur Produktionssteuerung
mit dem Ziel die Fertigungs- und Produktionsstufe
einer mehrstufigen Integrationskette
kostenoptimal zu steuern
Urspr. durch Verteilen der Pufferlager in die
Produktion, Kommunikation und kurze
Transportwege
Kurzbeschreibung
1. Den Arbeitsfluss visualisieren (Teilaufträge an
Kanban-Wand zeiht Arbeitsfortschritt)
2. Die Anzahl der Teilaufträge, die in Arbeit sind,
begrenzen
3. Durchlaufzeiten reduzieren
4. Allen Beteiligten die Regeln erklären
5. Kontinuierliche verbessern und Feedback holen
5 Grundregeln
Verbesserung der Arbeitsweise (= Kaizen der
Arbeitsweise) durch tägliche „Standups“,
Retrospektiven und Operation Reviews
Kaizen des Produktes: Tests der Stakeholder
Nächste Schritte
Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit
28. 28
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Das Kanban-Board ermöglicht einen effizienten Überblick über die
vorhandene Arbeit und Probleme.
Karte mit Aufgabe wandert von links nach rechts
Jede Spalte ist auf Anzahl an Karten limitiert
Erst wenn Platz ist, rückt die nächste Karte nach
Methodik
Fokussierung: Limitierung gleichzeitiger Arbeit
Vermeidung unnötiger Arbeit: Pull-
Mechanismus, Produktion nur nach internen oder
externen Aufträgen
Transparenz: möglichst hohe Visualisierung
Vorteile
Sprint Backlog für Entwicklungsteams
Sprint Kanban für Dienstleistungen
Sprint Kanban für Entwicklungs- und Service-
Teams
Etappen Kanban
Portfolio Kanban
Verbesserungen in Kanban einplanen
Weitere Varianten
Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit
Beispiel einer Kanban Wand
29. 29
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrumban kombiniert die Stärken von Scrum und Kanban für mehr Qualität
und weniger Verschwendung.
Scrumban
Planung
Retrospektive
Review
Daily
Scrum
Scrum
Rollen
Scrumban-Wand
mit Kanban-
Wand
kombiniert
Kanban = Bug / Daily
Business Ergebnis-
getriebenScrum = planbare
Produktentwicklung
30. 30
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Um Entwicklung und Betrieb zu vereinen (DevOps-Teams) erweitert
Scrumban das Board um eine „Überholspur“.
Produkt
Backlog
Eintrag
Auf-
ga-
ben
In
Arbeit
Fertig Prio Auf-
ga-
ben
In
Arbeit
Fertig
1
2
3
4
Product Backlog
Eintrag
Aufgaben In Arbeit Fertig
1
Sofort
2
Heute
3
Critical Bug Fast Lane
Entwicklung Dienstleistungen
Srumban
31. 31
Kriterium Scrum Kanban Scrumban
Rollen Product Owner, Scrum Master, Team Benötigte Rollen Team und benötigte Rollen
Teamwork Kollaborativ Pull-Mechanismus Pull-Mechanismus
WIP Geplant für die Dauer des Sprints Kontrolliert beim Arbeitsablauf Kontrolliert beim Arbeitsablauf
Anpassungen Im nächsten Sprint Ständig hinzugefügt (JIT) Ständig hinzugefügt (JIT)
Product Backlog Liste von User Stories nach Relevanz
sortiert
Nein (JIT) Nein (JIT)
Wand / Artefakte Einfache Wand, Produkt Backlog, Sprint
Backlog, Burndown Chart
Wand entspricht den Prozessen Wand entspricht den Prozessen
Ablauf Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint
review, retrospektove
Keine Anforderungen Daily Scrum, ggf. weitere Scrum-
ähnliche Abläufe
Priorisierung Aufgabe des PO bei der Backlog-Pflege Außerhalb des Prozesses,
priorisiertes Backlog
Außerhalb des Prozesses,
priorisiertes Backlog
Befüllung des WIP PO Abhängig von definierten Rollen Abhängig von definierten Rollen
Iterationen Ja (Sprints) Nein (kontinuierlich) Nicht zwingend notwendig,
Sprints möglich
Abschätzungen Ja (in Tagen oder Story Points) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand)
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scum, Kanban und Scrumban im Vergleich – Fokus auf Entwicklerteam vs.
Produkt.
32. 32
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Agile Methoden sind leicht, aber nicht einfach.
33. 04 Die agile Organisation – SAFe,
LeSS & Co
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt
34. 34
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Moderne Produktentwicklungsmethoden betrachten die
Organisationsstrukturen ganzheitlich.
sequentielle
Prozesse
iterative
Prozesse
Agile (adaptive)
Prozesse
Agile
Organisation
19801970 1990 2000 2010
Scrum, Kanban, XP, FDD, Crystal …
Spiral RAD RUP …
Betrachtung gesamte
Organisation
Fokus auf Produkt
und Team
Fokus auf
Produkt
35. 35
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Die agile Organisation: Im Großen leben, was im kleinen funktioniert
Portfolio Owner
Organisation Agility
Master
Koordination
der Einheiten
Team A
Einheit A
Einheit BEinheit C
Team C
Team B
Koordination der
Teams
36. 36
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Scaled Agile Framework (SAFe)
Realisierung Agilität im gesamten
Unternehmen auf 3 Ebenen
Prinzipien von Lean & Agil
Schlüsselwerte: Zielausrichtung,
Auslieferungsqualität,
Lieferzuverlässigkeit und
Transparenz
Team: Ähnlich wie Scrum,
weitgehend selbstständige, agil
organisierte Teams
Programm: Ausrichtung und
Integration der Teamleistungen in
Wertströme (längerfristige
Entwicklungsvorhaben)
Portfolio: Analyse und
Priorisierung strategischer
Vorhaben und Delegation in die
Wertströme
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Schwergewichtiger (mehr
Rollen, Artefakte und Vorgaben),
“Agil machen” anstatt “Agil sein”
Pros
Adressiert alle Organisations-
ebenen, unterstützt mehrere agile
Methoden, detailliert beschrieben
37. 37
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Disciplined Agile Development (DAD)
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Hybrid-agiles, zielorientiertes
Prozessrahmenwerk, das
Mitarbeiter und ständiges Lernen
in den Vordergrund stellt
Governance- Strategie, die
Selbstorganisation zulässt und
nutz
Orientiert den Software-
Lebenszyklus an Risiko und Wert
Leichtere Rational Unified Process
Variante angereichert mit agilen
Praktiken und Konzepten
Projekte werden in die Phasen
Konzeption (Erstellung initiales
Backlog), Ausarbeitung, Übergabe
und Wartung eingeteilt
Geht auch auf Architektur,
technische Risikoreduktion,
Modellierung und Datenmodelle
ein
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Portfoliomanagement kaum
betrachtet, geringe Verbreitung,
definiert neuartige Rollen
Pros
Unterstützt mehrere agile
Methoden, ganzheitlicher
Lebenszyklus und Architekturfokus
38. 38
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Large Scale Scrum (LeSS)
LeSS ist Scrum - Rollen, Events
und Artefakte von Scrum skaliert
Entwicklung basiert auf Prinzipien
(10 LeSS-Prinzipien) und Regeln,
orientiert an Agil- und Lean-
Denken
Ein auf Priorisierung fokussierter
Product Owner und ein Product
Backlog je Produkt
Ein Sprint für alle Teams, der
gemeinsam (durch Vertreter aller
Team) geplant wird
Teams entwickeln „End-to-End“-
Merkmale kundenorientiert
Framework-1 für bis zu 8 Teams
Framework-2 (Less Huge) für mehr
als 8 Teams durch zusätzliche Area
Product Owner, die Teilbereiche
des Product Backlogs verwalten
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Erfordert umfangreichen
Kulturwandel, lässt gerade für große
Organisationen viele Details offen
Pros
Leichtgewichtig, anpassungs-
fähig, einfach für Scrum-Erfahrene,
agilste Skalierungsmethode
39. 39
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Die agile Organisation bedeutet einen Paradigmenwechsel für das
Management.
Prozess
Erfolg
Kultur
Entwicklung
QS
Änderung
Wert
Traditionelles
Management
Agiles
Management
Folgen eines Plans Reaktion auf Veränderung
Befehl und Kontrolle
Big Design Up-Front Kontinuierliche Verbesserung
Big Test on Backend Kontinuierliche Verbesserung
Vermeiden oder Kontrollieren Begrüßen und Fördern
Perfektion Nur so viel wie nötig
Führung/Kollaboration
Source:MalgorzataKusyk/RallySoftware
40. 40
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Agile Skalierungsmethoden unterstützen unterschiedliche Ausprägungen
von „Agilität“ in der Unternehmenskultur.
Organisationsebene
Werte/Kultur
DADSAFe
Mitarbeiter
Team
Abteilung
Bereich
Unternehmen
Scrum
LeSS Huge
formale Rollen / prozessorientiert prinzipienorientierte Autonomie
Kanban
LeSS
Nexus
Source:SwissQ
42. 42
A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a
Product in the form of a measurable user-driven Task.
3
1
2
4
5
Epic
Defined element of a product function
Feature
Clear product function description
User Story
Measurable user-driven task
Vision
Defined and clear product vision
Topic
Identified product functions
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
43. 43
A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a
Product in the form of a measurable user-driven Task.
3
1
2
4
5
Epic
Track customer’s behavior in terms of sent emails
Feature
The Marketing Software shall deliver the
functionality to track the clicks on sent emails.
User Story
As a campaign manager I want to count the
clicks on the sent emails so that I am able
to optimize the contents depending on the
results.
Vision
Produce a Marketing Software
Topic
Create and schedule marketing campaign contents and
track the customer’s behavior
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
44. 44
Source: Henrik Kniberg
The outcome of your first User Stories is maybe not the perfect Product but
it incorporates the main Function your Product should have.
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
45. 45
A User Story is the Combination of a Story Card, an ongoing Conversation
between Developer and Product Owner and gets finally confirmed.
User Story
21 3
As who I want what
so that why.
Story Card
CONFIRMATION
by Acceptance
Test
Product Owner
Developer
CONVERSATION
Contains
PDF
upload?
Only if time
is sufficient.
Step 2
Step 3
Step 1
Step 4
Definition of Ready
(DoR)
&
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
46. 46
Finally confirmed means that the Team agrees on when a User Story is
technically done and Acceptance Criteria are met.
User Story User Story User Story
Backlog
Definition of Done (DoD)
AcceptanceCriteria
AcceptanceCriteria
AcceptanceCriteria
Constraints
Acceptance Criteria – Examples:
I can purchase a music album by
VISA card
I cannot pay with a VISA card
that has expired or has a wrong
number
Definition of Done – Examples:
Clearly defined tests passed
Code peer reviewed
Relevant documentation updated
Constraints – Examples:
architectural guidelines
preferred software tools
existing development, testing,
staging, and production
environment
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
47. 47
Writing perfect User Stories starts with defining the product’s vision and
ends up with short sentences that have a valuable outcome.
Write shortly! Each story must be measurable.
Effective stories correspond to the INVEST criteria:
I: Independent, N: Negotiable, V: Valuable, E: Estimable, S: Small enough, T: Testable
4
Start with the minimal requirements towards the product.
2
Define the product vision, identify product functions, build small
packages of product functions in forms of epics and write the
according tasks (User Stories).
1
There are no tasks, there are only Stories!
Write a USER Story and no tasks description. The context makes the
difference.
3
Step 2
Step 3
Step 1
Step 4
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
48. 48
Michael Spiller
Detecon International GmbH
Senior Consultant
Twitter: @mispi_com
Luisa Kalcher
Detecon International GmbH
Consultant
Twitter: @LuisaKalcher
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