Network Organizations

1. 148 AYDIN U–UR
›leti˛im, i˛letmecilik ve örgüt sosyolojisinin
ilk randevusu: "A tarzı örgüt modeli"
Aydın Uur*
Giri˛
1980'li yılların ikinci yarısından itibaren i˛letmecilik literatüründe daha önceleri
kenarda duran bir olgu -ileti˛im- gündemin üst sıralarına yükselmeye ba˛ladı.
Ekonominin geneli içinde öreni (enformasyon) ve ileti˛imin giderek en önemli
etkinlik haline gelmeye aday oldukları March Uri Porat'ın 1977'de yayımlanan
The Information Economy adlı ara˛tırmasından bu yana biliniyordu. Öreniye
ve ileti˛ime yönelik etkinliklerin geli˛mi˛ Batı ekonomileri bünyesinde toplam
katma deer üretiminde en geni˛ paya sahip, en yüksek kârlılıkla çalı˛an ve en
fazla istihdam salayan sektörü olu˛turduu yolundaki bulgular ekonomistler
katında geni˛ yankı bulmaktaydı. Gelgelelim, i˛letmecilik literatürünün ileti˛im
olgu ve becerisini, yönetim ura˛ının en önemli konularından biri olarak algılamaya
ba˛laması için 1980'lerin ikinci yarısını beklemek gerekiyordu.
Dünya ekonomik sistemini olu˛turan parçaların çok büyük ölçüde içiçe geçmesi
anlamındaki "küreselle˛me" sürecinin mutlakla˛ması ile birlikte hem rekabetin
sathı son derece geni˛ledi; hem de rekabet edebilmek için gerekli atılımların
gerçekle˛tirilme süreleri çok kısaldı. ›leti˛im altyapısının örgünle˛mesi piyasa içinde
bilgilerin olaanüstü hızla seyretmesine yolaçtı.
Bu noktada, ana ilkeleri yüzyılın ta ilk çeyreinde oturtulmu˛ olan "ideal"
örgütlenme tarzı ve yönetim anlayı˛ının artık günün gereksinimlerini yeterince
kar˛ılayamadıı yolundaki ilk görü˛ler dile getirilmeye ba˛landı.
1980'lere kadar egemen olagelmi˛ yönetim tarzı Taylorist örgütlenme anlayı˛ına
uygun olarak i˛letmeleri salt teknik zorunluluklara itibar eden bir makina olarak
kabul ediyordu. Bu makinanın bünyesinde, ordu modelinden esinlenen, ki˛ilerarası
(*) Dr. Aydın Uur, Marmara Üniversitesi Fransızca Kamu Yönetimi Bölümü öretim Üyesidir.

2. "A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 149
ili˛kilere son derece sınırlı yer bırakan piramitsel bir komuta sistemi öngörüyordu.
Astların kendi görev alanlarında herhangi bir inisyatif kullanmalarına olanak
tanımayan bu çark içinde üst bir komut veriyor; ast bu komutu yerine getiriyor
ve üstüne komutun yerine getirildiine ili˛kin "tekmil" veriyordu. Sonra da, üst
gelip yapılanı denetliyordu. Bu hiyerar˛ik sistemin "formel" yapıları bir kez ku-rulursa
hiçbir sorunun kalmayacaına; i˛letmenin hedeflerine doru teklemeden
ilerleyeceine inanılıyordu.
Gelgelelim, yakla˛ık yirmi yıldır örgüt sosyolojisi bu inancın maddi temelinin
o kadar güçlü olmadıını; i˛letmeler de dahil olmak üzere her türlü örgütün
bünyesinde o örgütün kaderini en az "formel" yapılar kadar belirleyen ve "informel
yapı"lardan olu˛an bir ikinci sistem bulunduunu beyhude yere vurguluyor-du.
Ne zaman ki, 1980'li yıllarla birlikte dünyanın içine girdii dönü˛üm kar˛ısında
geleneksel hiyerar˛ik i˛letme modelinin bekleneni vermedii görülür oldu, i˛te
o a˛amada i˛letme literatürü örgüt sosyolojisinin bulgularına kulak kabartmaya
ba˛ladı. Bu bulgulardan yararlanan i˛letmecilik uzmanları yeni bir model arayı˛ına
girdiler.
1990'larla gündeme gelen bu yeni örgütlenme ve yönetim modeli, büyük ölçüde,
ileti˛im alanına özgü olguları ve dü˛ünsel araçları kendisine çıkı˛ noktası olarak
almakta; bilgisayarların a kurma becerileri ile bu aların bünyesindeki i˛leyi˛
mantıına gönderme yaparak kendini tarif etmektedir.
›ncelememiz, "a tarzı örgüt modeli" olarak adlandırılabilecek bu yeni modele
ili˛kin söylemi ve bu söylemi douran geli˛meleri deerlendirmeyi amaçlamakta-dır.
1. Küreselle˛me
›˛e, bazı kavramlarla nelerin kastedildiini anlamaya çalı˛arak ba˛layalım. ›lk
Önce, "küreselle˛me"yi ele alalım.
Küreselle˛me ya da ›ngilizcesiyle "globalization": Bu kavramın iktisat litera-türündeki
geçmi˛i on yılı a˛mıyor. Aynı zamanda "bütünün kucaklanması, ku-
˛atılması" anlamını da içeren globalization, ilk önceleri yalnızca ekonomik süreçten
söz edilirken kullanılıyordu. Ekonomik etkinliklerin, birçok ülkeyi aynı anda
kapsayacak biçimde ulusa˛ırı hale gelmesi, ekonomik sistemde yataylamasına
bir bütünle˛menin gözlemlenmesinden söz etmek istenilince devreye sokuluyordu.
90'lı yıllardaki kullanımı ise, kültürel süreçler ile siyasal talepleri de kapsayan ve
neredeyse evrensel bir entegrasyona gönderme yapan bir içerik kazanma yolun-da.
Küreselle˛me terimini ilk, Amerikalı yazarlar ortaya attılar (Hout, Porter, Rudden,
1982; Porter, 1986). Bu terimin i˛aret ettii olguyu, çevre ülkeler epeyce süredir
yakından tanımaktaydılar; ABD kökenli ˛irketlerin bir ürünün belli parçalarını

3. 150 AYDIN U–UR
ABD dı˛ında üretmeleri çok yeni bir uygulama deildi. Gelgelelim, akım, bir ölçüde
ters yönde de i˛lemeye ba˛layınca, Japon ve Avrupa ˛irketleri de ABD'de benzer
operasyonlara giri˛ince, ˛imdiye dek yalnızca neo-marxist iktisatçıların hassas
olduu bu etkile˛ime -bamba˛ka yanları vurgulayarak da olsa- dier iktisatçılar
da kafa yormaya ba˛ladılar.
Sorunu, küreselle˛me kategorisi aracılııyla ele alan bakı˛a göre, olgunun ilk
adımları neredeyse II. Dünya Sava˛ı'nın hemen ertesine kadar uzanıyor, ama son
zamanlarda kazandıı iki yönlülük kadar önemli ba˛ka yeni boyutları da var.
Bunların ilki, Amerika kökenli uluslararası ˛irketlerin öteki ülkelerde istihdam
ettikleri i˛gücünün sayısının, ABD'deki istihdamlarını a˛ması. Bir dieri, bu ulusa˛ırı
firmaların karma˛ık teknolojik i˛lem gerektiren faaliyetlerinin önemli bir bölümünü
ABD dı˛ındaki ülkelerin olanaklarıyla gerçekle˛tirmeleri. Globalization sürecine
dikkatlerin yönelmesinin belki esas nedeni olan bir üçüncü boyut daha mevcut.
O da, ABD kökenli uluslara˛ırı firmanın öteki ülkede gerçekle˛tirdii ürününün
geri dönüp ABD'ye ithalat olarak geri girmesi.
IBM örneine, bu konuda, sık sık deiniliyor. Hepimizin kafasında IBM tam
bir Amerikan ˛irketi. Ancak, IBM i˛gücünün % 40'ını ABD dı˛ında istihdam ediyor.
Japon IBM'i 18.000 ki˛i çalı˛tırıyor ve yılda 6 milyar dolarlık satı˛ hacmine sahip;
bu satı˛ların çou ise Japonya dı˛ına yönelik, ABD dahil. Öte yandan aynı IBM,
yüksek teknoloji alanındaki ara˛tırma ve geli˛tirme faaliyetlerinin bir kısmını da
ABD dı˛ında sürdürüyor. Süper iletkenler projesinin karargahı Zürih'te. Yine,
IBM'in Japonya'da, Yamoto'daki laboratuvarında 1500 ara˛tırmacı yazılım ve
donanım sorunları üzerinde çalı˛ıyorlar.
Bir ba˛ka örnek, Kuzey ›rlanda örnei. Bu ülkede sanayi sektöründe çalı˛anların
% 11'i ABD kökenli firmalarca istihdam ediliyor; sigaradan tutun da, yazılıma kadar,
birçok alanda ürettiklerinin önemli bir kısmı ABD'ye ihraç ediliyor.
Singapur: 100.000 Singapurlu i˛çi, yakla˛ık 200 Amerikan ˛irketi için çalı˛ıyor.
Bu nüfusun büyük kısmı ABD pazarına yönelik elektronik parçaların imalinde
kullanılıyor.
Taiwan: Bu ülkenin ABD ile ticaret dengesinde, fazlası var. Bu farkın üçte biri
Taiwan'da faaliyet gösteren ABD firmalarından kaynaklanıyor. ABD kökenli firmalar
Taiwan'da ürettiklerini ABD'ye satıyorlar.
Buraya kadarki örnekler (Reich, 1990), hepimizin, iyi kötü alı˛ık olduu bir
yöndeki akı˛ın göstergeleri. Asıl çarpıcı olan ve "küreselle˛me"den söz ettiren süreç
ise ters yönlü akı˛: ABD'de faaliyet gösteren yabancı firmalar, 1977'de ABD'deki
katma deerin yalnızca % 3.5'ini gerçekle˛tirmekteydi. 1989'da bu oran % 11'e
çıktı. Bu geli˛ime paralel olarak, ABD'de i˛ yapan ama sermayesi Amerikan olmayan
firmalar 1990'a gelindiinde, artık, ABD'deki imalat sanayinde istihdamın % 10'unu
üstlenmi˛ durumdalar.
Üstelik, bu firmalar, ABD'de ürettiklerini ihraç ediyorlar. Sony, Avrupa'ya sattıı
teyplerinin ve videokasetlerinin bir kısmını Alabama'daki tesislerinde üretiyor.

4. 'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›' 151
Ba˛ka bir ˛a˛ırtıcı geli˛me ise otomotiv sektöründe ya˛anıyor. Honda, 90'lı yılların
ba˛larında Ohio'daki fabrikasında her yıl üretecei 50.000 arabayı Japonya'ya ihraç
etmeye hazırlanıyordu. Böylece, ABD'de üretecei araba sayısı Japonya'da üre-teceklerini
a˛mı˛ olacak.
›˛ bu noktaya gelip dayandıında, doal olarak, ortaya bir soru çıkıyor: bu
"küreselle˛me" ortamında "ulusal" bir ˛irketten söz etmek ne ölçüde mümkün?
Yok, mümkün deilse, ekonomik alanda "ulusal" denebilecek ne kaldı? 1
Bu soruya yanıt ararken Robert B. Reich (1990) iki ˛irket tipini kar˛ımıza getiri-yor.
A fiirketi: Yönetim merkezi New York'ta, üst yöneticilerinin neredeyse hepsi
ABD vatanda˛ı. Hisselerinin çou Amerikalıların elinde. Ancak, çalı˛tırdıklarının
büyük çounluu ABD dı˛ı ülkelerin vatanda˛ları. A fiirketi, ara˛tırma ve geli˛tirme
faaliyetlerini, karma˛ık teknolojik imalatını, aırlık olarak Güney Asya'da ve
Avrupa'da gerçekle˛tiriyor. Aynı ˛irketin, ABD pazarına sürdüü ürünlerin giderek
artan bir kısmı ABD dı˛ındaki tesislerinde üretiliyor.
B fiirketi: Yönetim merkezi ABD dı˛ındaki bir sanayile˛mi˛ ülkede. Üst yöne-ticilerinin
neredeyse hepsi o ülkenin vatanda˛ı. Hisselerinin büyük çounluu
O ülkenin yatırımcılarının elinde. Gelgelelim, ˛irketin i˛çilerinin çou Amerikalı.
B fiirketi ara˛tırma ve geli˛tirme faaliyetlerini ABD'de sürdürüyor. ›malatının büyük
bölümü de Amerika'da gerçekle˛iyor. Bu ˛irket Amerika'dan kaynaklanan ürünlerini
ihraç ediyor, üstelik ihracat yönetim merkezinin bulunduu ülkeyi de kapsı-yor.
fiimdi diyor Reich, bunlardan hangisi daha Amerikalı?
Reich'e göre, mülkiyetin kimin elinde olduundan, denetimi kimin yaptıından
daha önemli husus i˛gücünün kimlerden olu˛tuu. Çünkü, Reich'a bakılırsa,
mülkiyeti elinde tutanlar gerçi kârları transfer ederler; denetimi elinde tutanlar
-kriz, sava˛ anlarında altyapılarını bırakıp gitme pahasına da olsa- üretimin ka-derinde
etkilidirler; ama esas önemli olan i˛gücüdür. Günümüzde, her türlü
ekonomik faktör bir ülkeden ötekine kolayca kaydırılabilir bir mahiyet kazanmı˛tır.
Bu ortamda, i˛gücü ulusallıı en çok olan faktör özelliini ta˛ımaktadır. Ekonominin
küreselle˛tii a˛amada, bir ülkenin, belki de en önemli rekabet gücünü oradaki
i˛gücünün becerisi, sahip olduu bilgi birikimi salamaktadır.
Bu küreselle˛meyle elele giden bir dier süreç daha var: O da "bili˛im toplumu"
olarak adlandırılan yeni bir yapılanmanın su yüzüne çıkıyor olması.
1 Bu karma˛ık ili˛kiler zemini bazen "milliyetçilere" hiç de ho˛ olmayan oyunlar oynayabiliyor. 1992'nin
ba˛ında New,York eyaletine balı Greece beldesinin milliyetçi belediyesinin ba˛ına gelen bunun
çarpıcı bir örnei. Greece Belediyesi son zamanlarda hızla güçlenen "yerli malı kullanmalı" (Buy
American!) kampanyasından çok etkilenmi˛. Ekskavatör satın alacak. ›ki firma arasından birisini
tercih edecek Japon Komatsu ile John Deree. John Deree Japonya'da imal edilmi˛ oldukları ortaya
çıkmı˛. Buna kar˛ılık Komatsu makinaları % 100 made in USA ("›l faut rosser les Japonais", Le Nouvel
Observateur, 12-18 Mart 1992).

5. 152 AYDIN U–UR
Bu yeni yapılanma, Batı'da sanayinin dönü˛üme uramasının üzerine bina
ediliyor.
2. Sanayinin çözülü˛ü
Çözülü˛ süreci Türkiye'nin çok yabancısı olmadıı bir durumdur. Nitekim,
Türkiye'nin 1960'ların ortasından ba˛layarak ya˛adıklarının genelde "köylülüün
çözülü˛ü" ile yakından ilintili olduu söylenebilir.
Batı'nın geli˛mi˛ toplumları da son 20 yıldır bir çözülü˛ün sancılarını ya˛ıyorlar:
Bu, sanayinin çözülü˛üdür.
Yanlı˛ anla˛ılma tehlikesi hep var; biraz daha açıklık gerek: Köylülüün çözülmesi
tarımsal faaliyetlerin bütün bütüne ortadan kalkması anlamına gelmez. Yalnızca,
toplumsal ili˛kilere damgasını vuranın köylülük olmaktan çıktıına i˛aret eder.
Örnekse, ABD. Bu ülke, dünyanın en büyük tarım ülkesi. Buna kar˛ılık, faal nü-fusunun,
yalnızca % 3 kadarı tarımda çalı˛ıyor. Tarım sürüyor; ama köylü top-lumuna
özgü ili˛kiler Sözkonusu deil.
Sanayinin çözülü˛ü denildiinde benzer bir süreç anla˛ılmalı. Sınai üretim,
elbette, sürecek; ama toplumsal ili˛kilerin tarzını, yönünü, kısacası mahiyetini
belirleyen etken sanayi olmaktan çıktı, çıkacak.
Bu yöneli˛in elle tutulur belirtileri var. Örnekse Fransa: 70'li yıllarda sanayi
sektöründe istihdam edilen nüfus 6.5 milyon dolaylarındaydı. 1990'a gelindiinde,
bu nüfus 5 milyon kadar. 1975'den bu yana, Fransa'da sanayi her yıl yakla˛ık
120.000 ki˛iyi bünyesinden tasfiye ede ede, ilerliyor (Dumartin ve Marchand, 1991).
Bir dier deyi˛le, sanayide çalı˛anların sayısı her yıl % 1.5 oranında azalıyor. Dikkat:
Sanayi sektöründe çalı˛anlar denildiinde, bunun içinde yöneticiler, destek fa-aliyetlerini
sürdüren memurlar gibi fiilen imalatta yeralmayanlar da var. Yalnızca
imalatta çalı˛anları, yani i˛çileri gözönünde bulundurduumuzda, yıllık tasfiye
oranı % 2.5'lara yakla˛ıyor. Köylülüün biti˛inden sonra, i˛çiliin biti˛i de sırada.
Bu eilimi ileriye doru uzattıımızda Fransa'da 2003 yılında 3 milyon sanayi i˛çisi
kalmı˛ olmasını beklemek gerek. Bu ise, 1973'teki sayının tam yarısı. Yeni tek-nolojiden
kaynaklanabilecek, otomasyona yönelik beklenmedik atılımların ta˛ıdıı
olasılıkları da i˛e katarsanız 2003'teki sayının daha küçük olacaı söylenebilir.
Batı'nın ya˛adıı bu süreci ekonomik krizin bir tezahürü, krizin etkilerinin
dizginlenememesinin bir sonucu olarak yorumlayanlar; daha iyi bir kriz yöne-timinin
ortadan kaldırabilecei bir konjonktürel i˛sizlik olarak görenlerin sayısı
az deil. Gelgelelim, Avrupa'daki bütün geli˛mi˛ ekonomilerin benzer bir çizgi
izlemeleri, sorunun yapısal bir nedenler bütününden kaynaklandıını öne sürenlere
hak verdiriyor. 1975'ten bu yana, ›ngiliz ekonomisi sanayide çalı˛anların neredeyse
dörtte birlik kısmını tasfiye etti.
ABD biraz farklı. Orada, çok daha önce ba˛layan sanayi i˛çisinin sayısının mutlak
azalı˛ı bir duraklama içinde; ama, uzun dönemli deerlendirmeler azalı˛ın sürecei

6. 'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 153
yolunda. Michel Crozier de, sanayi toplumunun geride kaldıını dü˛ünenlerden.
Crozier (1990) Batı'da sanayi toplumu mantıının hızla geçerliliini yitirdii
kanısında. Ona bakılırsa, daha ˛imdiden su yüzüne çıkmı˛ olan ve önümüzdeki
yılların toplumsal sahnesini biçimlendirecek geli˛meler kabaca ˛unlar:
1. ›˛ tipleri dei˛ecek: Sanayi, daha ˛imdiden, her biri dieriyle aynı nitelikleri
ta˛ıyan dolayısıyla birbirinin yerine geçirilebilen i˛çilerden olu˛an kitlesel i˛-
gücünün kullanımından uzakla˛ıyor. Hem daha az insan kullanıyor, hem de
sunduu i˛ tipleri dei˛iyor. Dorudan hammaddenin i˛leni˛ine yönelik i˛lerin
yerini, bir zamanlar, makinaların i˛letilmesi ve denetlenmesine yönelik i˛ler
kapmı˛tı. fiimdilerde hizmet i˛leri makinaların i˛letilmesi ve denetlenmesinin
önüne geçiyor. Hizmet i˛leri geli˛menin en hassas uçları niteliini kazandı, ka-zanıyor.
2. Ekonomik büyümede ba˛ı, giderek, yüksek teknoloji ile birlikte hizmete yönelik
i˛ler çekiyor. Gerçi yüksek teknoloji kendi ba˛ına çok sayıda istihdam noktası
yaratmıyor, ama ekonomide ve toplumdaki en önemli yenile˛me kaynaını su-nuyor.
3. Katma deer yaratımında, maddi maliyete kıyasla "soft" diye adlandırılabilecek
i˛lemlerin, i˛lerin katkısı durmaksızın artıyor.
4. Ekonominin devresini dünya ölçeinde tamamlamasından, "küreselle˛me"den
ötürü be˛eri faaliyetlerin yerlemleri kaydırılabiliyor (delocalization). Bir i˛letmenin
merkezi örnein Almanya'dayken üretiminin bir bölümü ›spanya'da, bir dier
bölümü Endonezya'da, A ve G faaliyetleri ›sviçre'de gerçekle˛tirilebiliyor.
Hammadde kaynaklarına sahip olmanın, pazarlara corafi yakınlıın getirdii
mutlak klasik üstünlük a˛ınıyor. Buna kar˛ılık çalı˛anların inisiyatif alma yetenekleri
kıymete biniyor. Bilgi birikimi ve beceri, yeniyi yaratma gücü ve birarada i˛ gö-türebilme
özellii kar˛ıla˛tırmalı üstünlükler terazisinin kefesini kendilerine doru
eiyorlar.
5. Rekabet oyununa hem katılanların sayısının sürekli arttıı, hem de oyunun
kurallarının durmadan karma˛ıkla˛tıı bu yeni balamda dev i˛letmelerin istikrarlı
konumları da sarsıntıya giriyor. Pazarda edinilmi˛ iri payların hükmü kısa süreli.
Mücadele devamlı. Bir kez kazanıp, bu zaferin üzerine oturmak artık mümkün
deil. Ayakta kalmak ise, yenilik sunabilme ve kendini yenile˛tirme yeteneine
balı. Örgütü, i˛letmeyi klasik anlamda akılcıla˛tırmaktan da önemlisi, örgüte
sürekli dönü˛me becerisi kazandırmak. Nitekim, bu nedenle, sık sık küçük i˛-
letmelerin öne fırlamasına, buna kar˛ılık geleneksel pazarlarına tutsak dü˛mü˛
büyük firmaların, bir dönemin neredeyse mutlak tekellerinin çaresizliine tanık
oluyoruz.
Sanayi toplumunun alı˛ılmı˛ ili˛kileri, yapıları geride kalırken, bili˛im toplumu
diye adlandırılan yeni bir ili˛kiler bütünü su yüzüne çıkıyor.
Bili˛im toplumunun en temel özellii öreni (enformasyon) ile bilginin odaa
gelmesi: Öreni ve bilgi'nin bir destek faaliyeti olmaktan çıkıp, en temel faaliyet

7. 154 AYDIN U–UR
haline gelmesi. Bu son söylediimizi biraz açalım. Öreni ve Bilgi sanayi toplu-munda
da, elbette, çok önemli bir yer tutuyordu; ama esas i˛levleri dier faali-yetlerin
yani sanayi ile tarımın verimli biçimde i˛leyi˛ine destek vermekti. Oysa,
bili˛im toplumunda, Öreni ve Bilgi, ekonominin hem en fazla istihdam yaratan,
hem en fazla deer verilen, hem de kârlılıı en yüksek olan sektörü niteliini
kazanma yolunda.
Varılan noktaya ili˛kin oldukça ilginç iki olgu gözden kaçmamalı (Wrislon, 1990,
80). 1. Yeryüzünde, ta en ba˛tan bu yana ya˛amı˛ olan bütün bilimadamlarının
yakla˛ık % 85'i halen hayatta; 2. Yeryüzündeki bilginin hacmi her 10 ila 12 yılda
iki katına çıkıyor, artık.
Bu ortamda aır basan faaliyetler ürüne-yönelik (produet-orienled) deil, i˛le-me-
yönelik (process-orienled). Bu sürecin hızlandırıcısı ise yeni ileti˛im ve öreni
teknolojileri (Castells, 1984).
Bu yeni olu˛umların en çok zorladıı yerlerin ba˛ında i˛letmelerdeki yönetim
ili˛kilerinin gelmesine ˛a˛mamalı. Öreni ve Bilgi'nin hacminin yanısıra, ekonomik
operasyonların hızının olaanüstü olması her ˛eyden önce i˛letmelerin ve genelde
bütün örgütlerin zaman kavramını dei˛tiriyor. ABD'de bir fikrin akla dü˛mesi
ile bu fikrin piyasa sürülen bu ürüne dönü˛mesi arasındaki süre artık yıllarla deil,
aylarla ölçülüyor. Neredeyse, altı ayda bir yepyeni bütünsel bir yatırım kararı ve
üretim örgütlenmesi gerekiyor. Bu ise, yüzyıl ba˛ında geli˛tirilmi˛ yönetim ve
üretim ili˛kilerinin kolay kolay ayak uydurabilecei bir i˛ deil.
Tam da bu nedenle, katı üretim yapısında ısrar edenlere kıyasla küçük ve orta
boyda olup "esnek üretim"e geçmeyi beceren i˛letmeler kendilerinden bek-lenmeyen
bir performans düzeyine ula˛ıyorlar (Piore ve Sabep, 1984; Williams,
Cutler ve Williams, 1987; Riteine, 1989).
Bu esnek i˛letmelerin en önemli özellii iki faktörü, yani zaman ile bilgi ve
öreniyi etkin biçimde kullanmaları. Kısa sürede bir üründen bir dierine sıçramak
son derece güç bir i˛. Bunu becermenin yolu bilgi öreniyi youn biçimde devreye
sokmaktan geçiyor. Bilgi ve öreni iki düzlemde -emek düzleminde ve pazarın
geli˛imini izleme düzleminde- devreye sokuluyor (Uur, 1993). Bir yandan, "tek
amaçlı mekanik makinaları kullanarak sürekli aynı i˛i yapan dü˛ük nitelikli i˛çiden
dizayn, bilgisayar programlama, makina ayarlama, bakım operatörlüü gibi
nitelikleri bir arada gerektiren bir i˛gücüne" doru yöneliniyor (Yentürk, 1993).
Beri yandan piyasanın dalgalanmaları son derece yakından izleniyor; yeni talepler
henüz filiz vermeden çekirdek halindeyken saptanıyor. Sonra, bunların üzerine
büyük hızla gidiliyor (Joffee, ›989). Özünde el emeinden ziyade beyin emeine
ve esnekliine dayalı bir tarz Sözkonusu olan. Zamanın en büyük rakip olduu
bir zeminde çalı˛ılıyor.

8. 'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 155
3. Bili˛im toplumunda insan kaynakları
Günümüz dünyasının en belirgin özelliklerinden biri, hiç ku˛kusuz, sürekli dei˛me
içinde olması. Bu, hem kendi ülkemiz için, hem de Batı ülkeleri için geçerli bir
gözlem. On yıllık aralarla ekonomik, toplumsal manzaralar tepeden tırnaa
dei˛iyor. fiimdi tanıdık Batı'nın yerinde ba˛kası var.
Tanıdık Batı'da sanayi toplumu ili˛kileri egemendi. Sanayi toplumunun ek-seninde
bir ikili yeralıyordu: Kitlesel üretim ile kitlesel tüketim ikilisi. Kitlesel üretim
maliyetlerin dü˛ürülmesini ve Batı uygarlıının tanımladıı gereksinimlerin giderek
daha büyük ölçüde kar˛ılanmasını salıyordu. Beri yandan, maliyetlerdeki dü˛ü˛ün
fiyatlara yansımasının yanısıra, Heny Ford'dan bu yana sürdürülen ücretlerin
yükseltilmesi eilimi kitlesel tüketimin arzulanan düzeyde seyretmesini olanaklı
kılıyordu.
Batı, denklemin iki ucunu aynı anda kolluyordu: Üretim faaliyetlerinde akılcı
yöntem ve teknikleri devreye sokuyor, böylece arzı rasyonalize ediyordu. Tüketim
yakasında ise, Keynes'in ana ilkelerini oturttuu uygulamalara giderek, kitlesel
tüketimi destekliyordu. Ancak denklemin her iki ucunda yapılan bütün hesaplar
niceliksel (kantitatif) faktörlere dayanıyordu.
fiimdilerde Batı'da, yeni bir mantık su yüzüne çıkıyor. Bu mantıın ekseninde
yüksek teknoloji ile hizmetler ikilisi yeralıyor. Kitlesel üretim ile kitlesel tüketim,
artık, ekonominin dinamik gücü olmaktan çıktı. Yeni bir mantıktan söz ettiren
geli˛meleri ˛öyle sıralamak mümkün:
1- Durmaksızın evrilen bir üretim ortamında, yenilik geli˛tirme yetenei canalıcı
hale geliyor. Eskiden canalıcı olan üretimi rasyonalize edebilmeydi. Oysa, artık
rasyonalizasyon yöntemleri iyi kötü herkesçe özümlenmi˛ durumda. Arayı açmak
isteyen, mutlaka yenile˛tirme yeteneini yüksek tutmalı. Yenile˛tirme, yalnızca
ürün alanıyla sınırlı kalamıyor. Mü˛teri ili˛kilerinde de yenilikleri sürekli kılmak
gerekiyor. Bu yenile˛me yeteneini ayakta tutabilmek, özellikle, insan kaynaklarını
gündeme getiriyor. ›nsan kaynaklarının yönetimini yeni bir anlayı˛la düzenlemek
˛art oluyor: Çalı˛anların insiyatif almalarına, dei˛melere anında yanıt verebil-melerine
yer bırakmayan rasyonalizasyon uygulamaları verimin dü˛mesine
yolaçıyor. Kitlesel gereksinimleri öncelemekten çok, mü˛terinin yakından iz-lenmesi,
onunla bir "sembiyoz" ili˛kisine girilmesi gerekiyor. Hizmet-Teknoloji
balantısı, bu noktada, vazgeçilmez nitelik kazanıyor.
2- Yeni bir mantıktan söz ettiren ikinci geli˛me, nicelik (kantite) /nitelik (kalite)
balantısında yerlerin dei˛mesi. Sanayi toplumu, her ne kadar, nitelii de gözden
ırak tutmamaya çaba gösterse de, esas olarak nicelie balı olarak çalı˛ırdı. Uzun
dönemde, niceliin nasılsa nitelii pe˛inden getirecei dü˛ünülürdü. fiimdilerde,
hizmetin aırlık kazanmasına ko˛ut olarak nitelik arayı˛ı öne geçiyor. Nitelik, hem
genelle˛tirilebilir bir teknie yaslandıı, hem de mü˛terinin sabit bir gereksinimini
kar˛ılamakla yetinmeyip, onun oynayan taleplerine ayak uydurduu sürece yeni

9. 156 AYDIN U–UR
mantıın odaında duruyor (Coriat, 1990, 21-25).
3- Üçüncü geli˛me, üstünlük kurmakta esas destein insan kaynaklarınca
salanması. Hizmetin, mü˛terinin, kalitenin öncelik kazanmasının doal sonucu,
bu. Nicelie aırlık veren bir kitlesel üretim-kitlesel tüketim sisteminde, insan
kaynaı yalnızca sayı itibarıyla ve prodüktivist anlayı˛a ayak uydurma becerisi
bakımından hesaba alınırdı. Hem çalı˛anlar birbirlerinin yerine konabilirdi, hem
de mü˛teriler. Oysa, yeni ortamda, hizmetin ba˛arısının, bir bakıma, mü˛terinin
örenme yeteneinin devreye sokulmasıyla yakından ili˛kili olduu anla˛ıldı.
Bu nedenle, yeni mantıkta, mü˛teri de insan kaynaklan arasında sayılıyor.
Bütün bunlara balı olarak, sanayi toplumunun tek boyutlu insanı yerine karar
verebilen, eyleme geçebilen ve en önemlisi hem tek ba˛ına, hem de dierleriyle
birarada örenebilen ve böylece kendini dei˛tirebilen bir insan tipine olan
gereksinim hızla artmakta.
Bu insan tipine gereksinim duyan geli˛mi˛ ekonomilerde, sadece 15 yıl öncesinde
"yüksek teknoloji" (high-tech) adı verilen ve o ülkelerde bile heyecan uyandırıcı
yenilikler ta˛ıyan olu˛umlar, artık, ekonominin uç deil de, esas ura˛ları haline
gelmek üzere.
fiimdi daha iyi anla˛ılıyor: "High-Tech" terimi, formüle edili˛indeki vurgulama
itibariyle, dönemindeki ˛a˛kın hayranlıını dı˛a vurmaktaymı˛. Bu high techler,
˛imdi yaygın techler. Ve ortak özellikleri, ürün imal etmek yerine i˛lem (processing)
gerçekle˛tirmek, yani öreni yaratmak.
Bir kez daha yineleyelim: Batı'yı kafamızda canlandırırken, artık, 1960'ların
terimleriyle bütünlüü kuramayız. 30 yıl önce, Batı'da, ana gerilim üretim ve birikim
iken, ˛imdilerde ana gerilim ileti˛im ve tüketim. Çatı˛malar, bu yeni gerilim
corafyası içinde su yüzüne çıkıyor. Gerçi, Batı hâlâ kapitalist: kâr hâlâ ba˛lıca
motor. Ama, kâr kendini gerçekle˛tirirken ileti˛im ve tüketim zemininde gidip
gelmek zorunda. Pay kapma sava˛ı bu zeminde sürüyor.
Öreni ve ileti˛im, her türlü organizmayı kanırtıyor; kendine ayak uydurmaya
itiyor. Bu söylenenleri açımlamak üzere Drucker'e ba˛vurmak yerinde olacak.
Drucker (1988), önümüzdeki yılların ba˛arılı örgütünün ya da ticari kurulu˛unun
teknolojinin de zorlamasıyla öreni-temelli (information-based) olacaını vur-guluyor.
Halen, birçok kurulu˛un hatta ˛imdilik ba˛arılı gibi gözüken büyük
kurulu˛ların 100 yıl önceki askerî örgütlenmeden türetilmi˛ olan modeli taklit
etmeyi sürdürdüklerini; bu modele uygun olarak "komuta ve denetim" mantıı
çerçevesinde çalı˛tıklarını belirtiyor. 20. yüzyıl ba˛ında, örgütlerde çok önemli
bir yenilik devreye sokulmu˛; sermaye sahibi ile yönetici birbirinden ayrılmı˛;
profesyonel yönetici (manager) diye bir konum icat edilmi˛ti. Bu icat, büyük bir
atılım salamı˛tı. ›kinci büyük atılım 1920'lerle geldi: Günümüzde bile geçerli
sayılan, "komuta ve denetim" ilkesini benimsemi˛ dev örgütler in˛a edildi. Bu
örgütlerin bünyesinde, örgütün politikasını olu˛turan takım ile olu˛turulmu˛
politikayı uygulayanlar arasında bir ayrım gerçekle˛tirildi. Drucker, ˛imdilerde,

10. 'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 157
bu örgüt modeli miyadını doldurdu, diyor. Ona göre 20 yıl sonrasının tipik bir
büyük örgütü, ˛imdi varolan yönetici sayısının üçte biri kadar yöneticiyle ve ˛imdiki
yönetim kademelerinin yarısından da az sayıdaki kademeyle i˛lerini sürdüre-cek...
Sürdürecek, çünkü ileri teknoloji yaygınlık kazandıkça, her yandan akan veri
bolluu içinde boulmamak isteniyorsa, daha çok analiz yapma ve tanı koyma
faaliyetinde bulunmak gerekecek. Bu ise, zaten öreni faaliyeti demek. Öreni,
bir amaç dorultusunda anlamla zenginle˛tirilmi˛ veriden ibaret. Veriyi Öreniye
dönü˛türmek ise bilgi gerektiriyor. Bilgi de, tanımı gerei, uzmanla˛mı˛ bir
düzlemin ürünü, donanımı (Uur, 1989b). ›˛te, hemen yarının öreni-temelli
örgütü, bu nedenle, bünyesinde ˛imdi alı˛ılmı˛ olandan çok daha fazla sayıda
uzman barındıracak. Buna kar˛ılık, ˛imdiki çok sayıdaki yönetim kademesine
gerek kalmayacak. Çünkü, günümüzdeki bir sürü yönetim kademesinde gerçekte
ne karar alınıyor, ne de bir yön verme i˛i yapılıyor; bu kademelerin esas i˛leri
gönülsüzleri dürtüklemekle sınırlı kalıyor.
Drucker, yarının organizmasını daha iyi anlatabilmek için hastane ve orkestra
örneklerini veriyor. Bu örgütlerde herkes (dahiliye uzmanı, anastezist, cerrah,
vb./flütçü, tubacı, viyolanselci, vb.) kendi alanının uzmanı. Ve her ameliyat es-nasında
ya da her konser esnasında her biri kendine dü˛en i˛i, dürtükleyici ara
kademeler olmaksızın, aralarında tam bir e˛güdüm kurarak, yukarda belki tek
bir ˛efin yardımıyla, yerine getiriyorlar. Hızla dei˛en dünyada, örgütlerin üs-tesinden
gelmek zorunda kalacakları sorunlar tıpkı her biri ötekinden dei˛ik
olan hastalar ya da müzik parçaları örnei, dei˛ken olacak. Her "vaka" hızlı, yeni
analiz ve tanı gerektirecek. Uzmanlardan olu˛an özel görev takımların (task force)
mutlaka ki˛isel sorumluluk duygusu, ki˛ilerarası ili˛ki yetenei ve ileti˛im becerisi
yüksek olmalı. ›˛te, bu nedenle, ˛imdiki çok sayıdaki yönetim kademesine, i˛levi
gönülsüzleri dürtüklemek olan bir dizi ara yöneticiye yer olmayacak. Uzmanların
aır bastıı öreni-temelli örgüt yönetici sayısını çok aza indirecek, Drucker'e
göre.
Gerçekten de, bir yandan dünya ekonomik sisteminin tam anlamıyla tümle˛ik
(entegre) hale gelmesinden, beri yandan sistemin dalgalanmalarının periyodunun
çok yükselmesinden ötürü, yarının kurulu˛u ayakta kalmak istiyorsa, esnek ve
hızla ayak uydurabilen bir yapı geli˛tirmekten ba˛ka çıkar yol bulamayacak.
Bu yeni yapı içinde çalı˛acaklarda aranan kimliin üç özelliin bile˛kesinden
olu˛tuu görülüyor:
1. Bir uzmanlık donanımına sahip olmak.
2. Dü˛ünce cüretine ve insiyatif alma alı˛kanlıına sahip olmak.
3. Birlikte çalı˛ılan takım üyeleriyle kolay ileti˛ime girebilme becerisini, yani
ötekilerin fikirlerine açıklık niteliini ta˛ımak.
Ancak, i˛ bununla bitmiyor. ›˛letmelerdeki yöneticinin konumu da dei˛iyor.
Sanayi toplumunun hiyerar˛ik, katı kuralları ve çok katmanlı i˛letmesinde ara-

11. 158 AYDIN U–UR
yöneticilerin i˛levi bir balantı kayı˛ı olmaktı. Astlardan aldıkları öreniyi üstlerine
aktarırlar, üstlerinden gelen komutları astlarına iletirlerdi. Bir deer yaratmazlar,
sadece örgüt-içi öreni kayı˛ı görevini üstlenirlerdi. Oysa, ˛imdilerde, öreni
örgütün her düzeyine aynı anda ve neredeyse aynı oranda akmak zorunda. Bil-gisayar
aları, bunu çok kolayla˛tırabiliyor. Dolayısıyla, yukarıda da belirttiimiz
gibi, öreniyi denetleyen ve aktaran ara kademelere olan gereksinim kalmamak
üzere. Öte yandan, esnek üretim zorunluu, i˛letmelerdeki "bilgi emekçileri"nin
payını giderek yükseltiyor. Dü˛ünsel (intellectual) sermaye fiziki sermayeyi geride
bırakma yolunda. Daha zor bulunan, dolayısıyla daha deerli olmaya ba˛layan,
artık, dü˛ünsel sermaye.
Bu yeni dengeler ortasında üst yöneticinin alı˛kanlıklarını terketmesi zorunluu
var. Artık, kendisinden beklenen, enerjisini, daha ziyade, yönetimi altında çalı˛an
"bilgi emekçileri"ne ayırması. Eski ba˛arılı yönetici, ilgisini, aırlıklı olarak, fi-nansmana,
denetime younla˛tırabilirdi. Sanayi-sonrası toplumunun yöneticisinin
ba˛arısı ise mümkün olduunca çok yetenekli "bilgi emekçisi" istihdam etmeye,
bunları motive edebilmeye ve bu bilgi emekçisinin yeteneklerini en fazla ortaya
koyabilecekleri kendi tarzları içinde çalı˛malarına izin vermeye balı.
Öreniye, zaten, en yakın olanlar da, bu emekçiler; örgütte i˛lerinin gereklerini
herkesten fazla kendileri biliyorlar. O bakımdan, sorun onları denetlemek deil,
motive edebilmek. Kredi sarraflıı kadar, belki de, daha fazla insan sarraflıı öne
çıkıyor.
Kısacası, öreni ve bilgi dönüp dola˛ıp insana özgü olan etkenleri deere
bindiriyor.
4. A tarzı örgütlenme
Son yıllarda, i˛letmecilik literatürü ileti˛imin canalıcı bir etkinlik olduuna ili˛kin
görü˛lerin çok yaygın biçimde dile geldii alanlar arasına girdi.
Ekonominin geneli içinde öreni ve ileti˛imin giderek en önemli etkinlik haline
geldii March Uri Porat'ın 1977'de yayımlanan The Information Economy adlı
ara˛tırmasından bu yana biliniyordu. Öreniye ve ileti˛ime yönelik etkinliklerin
geli˛mi˛ Batı ekonomileri bünyesinde toplam katma deer üretiminde en geni˛
paya sahip, en yüksek kârlılıkla çalı˛an ve en fazla istihdam salayan sektörü
olu˛turduu yolundaki bulgular ekonomistler katında geni˛ yankı bulmaktaydı.
Ne var ki, i˛letmecilik literatürünün ileti˛imi yönetim ura˛ının en temel konusu
olarak algılamaya ba˛laması için 1980'lerin ikinci yarısını beklemek gerekiyor-du.
1980'lere kadar egemen olan Taylorist yönetim tarzında i˛letmeler, esasen,
kapalı ve bütünsel bir yapı olarak varsayılmaktaydı. Gerçi her yönetici i˛letmenin
günlük i˛leyi˛i içinde kar˛ıla˛tıı sorunları çözmek üzere resmen tanımlanmı˛
örgüt ˛emasının gerektirdiinin çok dı˛ındaki bazı balantıları kullanmak ge-

12. 'A– TARZI ÖRGÜT MODEL› 159
rektiini kendi deneyimlerinden biliyordu. Ve yine biliyordu ki, her örgüt içinde
bir "resmî örgüt ˛eması", bir de "gayrı resmî (enformel) örgüt ˛eması" çalı˛makta-dır.
Resmî örgüt yukardan bakılınca görülene kar˛ılık gelmekteydi. Bu resmî ˛ema
yöneticilerin -hiçbir öngörülmezlie yer bırakmayacak biçimde- emirleri altın-dakilerin
çalı˛ma düzenini örgütleme niyetlerinin izdü˛ümü niteliindeydi. Bu
örgütlenme manzarası biçimciydi; i˛lerin götürülmesini genelgelere, mevzuata
balıyordu. Görevlerin yerine getirili˛inde uyulacak yolları önceden sıkı sıkıya
tanımlıyordu. Bu i˛ anlayı˛ında ileti˛im etkinlii komutların iletilmesi ve uygu-lanmalarının
denetlenmesinden ibaret kalıyordu.
Oysa, yukarının gözüyle bakıldıında görünenin ötesinde çok geni˛ bir yöre
daha bulunmaktaydı ve i˛letme denilen yapı büyük ölçüde bu yöre içinde de-viniyordu.
Bu yörenin ya da "gayrı resmî" örgütün farkına varılması için "a˛aının
gözü" gerekmekteydi. Bir örgüt içinde çalı˛mı˛ herkesin bildii gibi, sorumlu olunan
görevi tam olarak yerine getirmek için çou zaman yukarının dayattıı kuralları
görmemezlikten gelmek, resmî hiyerar˛iye göre hiçbir ili˛ki gözetilmemi˛ mercilerle
görü˛ alı˛veri˛inde bulunmak zorunludur.
Her zaman geçerli olmu˛ olan bu zorunluluk, özellikle 1980'li yıllarla birlikte
dünyanın içine girdii dönü˛üm kar˛ısında geleneksel hiyerar˛ik i˛letme modelinin
teklemeye ba˛layıp etkisizle˛mesiyle daha bir göze çarpar hale gelmi˛tir. Öte
yandan, örgüt sosyolojisi alanında sürdürülen ara˛tırmalar da i˛letmelerde "gayrı
resmî" boyutun neredeyse "resmî" olan kadar önemli olduunu vurgulamaktaydı
(Gozier, 1963; Gozier et Friedberg, 1977; Bernoup, 1985). Örgüt sosyolojisinin
bu bulguları dünya sistemindeki dönü˛ümün dayattıklarıyla örtü˛ünce i˛letmecilik
uzmanları yeni bir model arayı˛ı içine girdiler.
Bu modele "a tarzı model" adı verilebilir. A tarzı modelin i˛letmeciler ta-rafından
benimsenmesini olanaklı kılanın ileti˛im alanının geçirdii teknolojik
evrimle yakından ilintili olduunu gözden uzak tutmamak gerekir.
Bu noktada, teknolojik evrimin özellikle bilgisayarların a kurma becerileriyle
ilgili yönünü kısaca gözden geçirmekte yarar var.
5. A kurma becerisinin geli˛mesi
Düz bili˛imden yeni öreni teknolojilerine (bili˛im+telekomünikasyon+ileti˛im
araçları) geçi˛ epeyi zaman aldı. 50'li yıllarda, bili˛imin i˛leyi˛i tıpkı bir geleneksel
sanayininki gibiydi: Bili˛imden yararlanmak isteyen i˛letme hammaddeyi yani
manyetik bantları ya da delikli kartları kendisi satın alır; geleneksel ta˛ıma
araçlarına, yani otomobil, vb"ye atlar; bu hammaddeyi "fason" çalı˛an ve bili˛im
hizmeti veren kurulu˛a götürür, teslim eder. Fason bili˛imci kurulu˛, i˛lemleri
yapar, bitmi˛ ürünü iade ederdi. Mekanizma, örnein bir konfeksiyon sanayiinden
farklı deildi.

13. 160 AYDIN U–UR
60'lı yıllarda "telei˛lem" devreye girdi. Artık, bir telekomünikasyon ˛ebekesi,
mü˛terinin bilgisayar donanımını fason çalı˛an bilgisayar i˛letmesindeki büyük
hesaplama merkezine balamaktaydı. Veri i˛lem önceleri "payla˛ılan zaman"da,
sonra "gerçek zaman"da gerçekle˛tirilmeye ba˛lamı˛tı; ama yine de bölümler
halinde sürüyordu. Derken, uygulamalar karma˛ıkla˛tı; odaktaki alı˛veri˛in debisi
ile hızı fazlala˛tı.
70'li yıllarda, mini-bilgisayarın ortaya çıkı˛ıyla bili˛im "özerkle˛ti", i˛letmeler
kendi verilerini kendileri i˛ler hale geldiler; veriler aynı birim içinde ya da farklı
yerlerde konumlanmı˛ olan çe˛itli birimler arasında, ama artık fason çalı˛an, dı˛taki
bir bili˛im-uzmanı firmaya gönderilmeksizin, i˛letmenin kendi bünyesinde bili˛im
uygulamasından geçer oldu.
Bu süreç, ki˛isel bilgisayarların devreye girmesiyle daha da hızlandı. Kendine
yetebilir gibi gözüken i˛lem kapasitesi yüzünden, ki˛isel bilgisayarlarla birlikte
bir "özel evren"den söz etmek mümkün oldu; o kadar ki "mahrem bili˛im" an-lamına
gelen "privatique" terimi Fransızca'da yaygınlık kazandı. Ama, kısa sürede,
ki˛isel bilgisayarların aralarında balantı kurmasının getirdii kapasite büyük-lü
ünün farkına varıldı. Ki˛isel bilgisayarlar da, alar kurmaya ba˛ladılar.
1990'ların ba˛ı yeni bir olu˛uma tanık oldu. Bu yenilii ba˛latanlar ise, yazılım
firmaları. Bilgisayar aları, bili˛im kullanıcılarının öreniden (enformasyon)
yararlanma tarzlarını kökünden etkiledii için yazılımcılar bu yeni yola gidiyorlar.
Eski yararlanma tarzında, bir "main-frame" yüzlerce uçbirimin i˛ini denetlerdi;
gerçi, uçbirimlerin kar˛ısındaki sıradan i˛çilere kullandıkları ki˛isel bilgisayarlar
oldukça büyük bir i˛lem kapasitesi salıyordu; ama yine de çalı˛anların i˛birlii
ya da öreni payla˛maları kolay olmuyordu.
Gerekli olan, a kurmaktı. Ki˛isel bilgisayar aı kurulduunda, çalı˛anlar hem
ki˛isel bilgisayarların özerkliinin getirdii avantajdan yararlanabiliyor; hem de
öreni payla˛ıyorlardı; a, masa-üstü bilgisayarlar ile dier boydaki bilgisayarlar
arasında, hatta main-frame'i de devreye sokarak, kurulabiliyordu. Gelgelelim,
bütün bu makineler arasında temel balantıları kurmu˛ olmanın da yetmedii
görüldü. ›˛, donanım uyumluluu düzeyinde bitmiyordu. Donanım balantısından
öteye, yazılım balantısının mevcudiyeti de aranır oldu.
›˛te, yazılım firmalarının bili˛imde önde giden ülkelerde ba˛lattıı atılım bu
yönde geli˛iyor. Makinelerin birbirlerine mesaj iletmelerinin bir adım ötesine
geçilmeye gayret gösteriliyor. Örgüt bünyesinde kurulmu˛ bilgisayar aı, verimlilii
artıracak yönde, çalı˛anlar arasındaki i˛birliini geli˛tirecek biçimde düzenleniyor.
Bu peki˛tirme i˛ini "a olu˛turucu yazılım"lar (networking software) üstleni-yor.
Prefabrike, hazır yazılımlar, artık yetmiyor. Çünkü, bir bilgisayar aının
bünyesinde yeralan farklı farklı donanım ile yazılım arasındaki bütün bile˛imlerin
üstesinden hazır bir yazılımın gelmesi kolay i˛ deil. fiirketler, IBM veya dier
markaların ürettii main-frame'lerinin komutu altında çalı˛an programlara ve

14. 'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 161
veri tabanlarına servetler yatırmı˛ durumdalar. Yeni aların, ˛irketin elindeki bütün
sistemler arasında öreninin hareket edebilmesini salamaları lazım. Daha da
önemlisi; mü˛teriler yeni bili˛im olanakları satın alırken, bu yeni olanakların
ellerindeki mevcut aın yeteneklerini mümkün olduunca artırmasını arzuluyor-lar.
Bu talep, yazılım ˛irketlerinin ABD'deki pazarlama stratejilerini kökünden
dei˛tirmelerine yolaçıyor. Sektörde en gözde i˛ "hizmet" ve "danı˛manlık" olmu˛
durumda. Hazır yazılım paketlerini raflara sıralayıp beklemek yerine, bütün
yazılımcılar, mü˛teriyi yerinde yokluyorlar; mü˛teriyle bir çe˛it "ortak"lık ili˛kisi
kuruyorlar. Mü˛terinin i˛letmesine programcı ekipleri yolluyorlar; mü˛terinin
ihtiyaçları dorultusunda yazılım üzerinde ayarlamalar yapıyorlar; farklı prog-ramları
birbirlerine balıyorlar.
fiirketler ise bilgisayar evrenindeki bu beceri artı˛ına paralel olarak kendi
bünyelerini yeniden tasarlıyorlar.
Bu bünye yenile˛tirmelerine ili˛kin ilginç bir dizi örnei François Bar ile Michel
Borrus'un ortak çalı˛malarında (Bar ve Borrus, 1990'dan aktaran Castel, 1990)
bulmak mümkün.
Bar dünya ölçeinde faaliyet gösteren bazı ABD kaynaklı firmaları ele alıyor.
Bu firmaların ileti˛im alarını nasıl kullandıklarını inceliyor. Verdii örneklerin
bir tanesi herkesçe bilinen bir firmaya ili˛kin: Levi's cinleri (jeans). Levi's firması
önce kendi içinde bir a gerçekle˛tirmi˛, sonra bu aı jean üretimiyle ilgili bütün
faaliyet kollarını içerecek biçimde yaygınla˛tırmı˛. Amaç, Uzakdou'daki dü˛ük
ücretlerden kaynaklanan rekabetle ba˛a çıkmak. Aa dahil olanların yelpazesi
modelistlerden, üreticilere, satı˛ maazalarından depolara uzanıyor. Ada dola˛ım
halindeki öreni sayesinde talebin evrimiyle yeniliklerin devreye sokulmasının
elele gitmesi salanabiliyor; stokların azaltılması ile ürünlerin dola˛ımının uyum
içinde seyretmesi düzenlenebiliyor. Bu durumda Levi's'in kurduu ileti˛im aı
geleneksel olarak "piyasa ko˛ulları"nın yaptıı i˛i görüyor; faaliyet dalında sü-regiden
rekabette çok önemli bir silaha dönü˛üyor.
Gerek Amerikan yakasında, gerekse Japon yakasında ileti˛im alarının bu tür
ticarî kullanımlarına artık sıkça rastlanıyor. Ama sorun bunlarla bitmiyor. ›leti˛im
alarından çok daha girift biçimde yararlananların sayısı giderek artıyor. Bar,
bunlara örnek olarak Hewlett-Packard firmasını gösteriyor. Elektronik malzeme
üreten bu firma ABD'deki çe˛itli birimlerinde istihdam ettii ki˛ilerin yüzde 94'ünü
(82.000 noktayı) bir bilgi aına balamı˛. Bütün çalı˛anların önünde bir bilgisayar
var; tüm firmayı biraraya getiren bu a bünyesinde günde ki˛i ba˛ına ortalama
90 mesaj dü˛üyor. Üstelik, buna telefon görü˛meleri, video aracılııyla yapılan
tele-konferanslar, dosyaların iletimi de dahil deil.
Bu boyutlarıyla bilgisayar aının firmanın ikincil bir unsuru olmaktan çıkmı˛
olduu görülüyor. Hewlett-Packard'ın Genel Müdürü ABD, Japonya ve Avrupa'da
oturan 140 uzmanı içeren bir ara˛tırma olduunda sorumluların a aracılııyla

15. 162 AYDIN U–UR
anında uyarıldıını, böylece gerekli insan ve malzeme gücünün derhal devreye
sokulmasının mümkün olabildiini belirtiyor. Bilgisayar aı artık sadece bir
üretkenlik faktörü olmaktan öteye projenin canalıcı unsuru olmu˛tur, diye ekli-yor.
Hewlett-Packard tipi firmalarda gözlenen bir gerçek var. Bunlar kârlılıı kat-ma-
deerlerinin ve becerilerinin en yüksek olduu dallarda arıyorlar: Yani geli˛kin
yazılımlarda; teknolojilerde; malzemeyi biraraya getirme süreçlerinde kalite
kontrolunda. Geriye kalan, ama üretimin esas geni˛ kısmını olu˛turan en geni˛
insan gücü ve malzemeye gerek gösteren faaliyetleri firmanın ana bünyesi dı˛ına
kaydırıyorlar. Bir dizi ta˛aron kurulu˛a bırakıyorlar. Gerçi bu ta˛aron kurulu˛ların
i˛leyi˛lerinin kendi koydukları kurallara uymalarını ˛art ko˛uyor, onları kendi
usulleri konusunda eitiyorlar ama yine de ana gövdenin dı˛ında kalmalarını tercih
ediyorlar. Bu yeni örgütlenme modelinde bilgisayar aı ba˛lıca e˛güdüm aracı
oluyor.
A tarzı örgütlenme konusunda son derece dikkate deer bir ba˛ka örnek ise
dorudan firma bazında deil de, aynı corafi bölge içinde yeralan bir dizi kurulu˛
bazındaki geli˛melere i˛aret ediyor. Sözkonusu bölge ›talya'daki Toscana bölgesi-dir.
›talya'nın Toscana bölgesinde bulunan Prato kentindeki örgütlenme sıkça
ba˛vurulan örneklerdendir. Prato yüzyıllardır yünlü kuma˛ konusunda uz-manla
˛mı˛ bir kenttir. 200.000 sakini olan Prato'da ya˛ayan 60.000 faal nüfus büyük
çounluu yünlü kuma˛ üzerine çalı˛an 16.000 i˛letmeye daılmı˛ durumdadır.
Ama bu daınıklıa kar˛ın, Prato ›talya'nın toplam tekstil ihracatının % 25'ini tek
ba˛ına üstlenmektedir. Sanayide istihdamın % 80'nini küçük, hiyerar˛ik katılıktan
uzak, çalı˛anları arasında "gayrı resmî" ili˛kilerin aır bastıı i˛letmeler sala-maktadır.
Prato'lu ihracatçılar pazarlayacakları yünlüleri, dokumacı i˛letmelere
sipari˛ etmekte; dokumacılar yünlü iplik tarama konusunda uzmanla˛mı˛ i˛-
letmelere bu sipari˛ler dorultusunda kendi taleplerini aktarmaktadırlar. Bu
i˛leyi˛te özgün olan yön, bütün bu ili˛kilerin Prato Endüstri Birlii tarafından
e˛güdümlendirilmesidir. Bütün bu küçük atölyeler Birliin yönettii geli˛kin bir
bilgisayar aıyla birbirlerine balanmı˛ durumdadırlar. Her an kentteki üretim
kapasitesinin ne kadarının yeni talepleri kar˛ılamak üzere seferber edilmeye müsait
olduunu bu âla izlemek mümkün olmaktadır. Bir yandan rekabet sürdürülürken
bir yandan da i˛birlii içinde çalı˛ılmaktadır.
"A tarzı i˛letme modeli"nin Öne çıkmasında esin kaynaı olmu˛ bir dier örnek
ise Japon firmalarının benimsedii ve piramitsel bir örgütlenmeden çok, karma˛ık
bir örgüyü andıran yapıdır (Ferguson, 1990; Banoille ve Chanaron, 1990).
A tarzı i˛letmeciliin temel özelliklerinin bir dökümü yapılabilir mi?
Merkeziyetçi ve hiyerar˛iye öncelik veren yönetimin kar˛ıt kutbunda duran
a tarzı yönetimin be˛ temel özellii var (Landier, 1951,107-156).
1. Bir a, i˛letme üyeleri arasındaki güçlü ili˛kiler üzerine kuruludur. Bu ili˛kiler

16. "A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 163
düz i˛ ili˛kilerinin Ötesinde bir nitelie sahiptir; ki˛ilerarası, bazen ortak hedeflerin
payla˛ılmasından, bazen geçmi˛te birlikte zor anların atlatılmı˛ olmasından ileri
gelen bir güven boyutunu içermektedir. Ki˛ilerarası bu ili˛kiler kurumsal mantıın
çerçevesinin dı˛ına ta˛maktadır. Zaten, a ortamında, bütünün üretkenlii, aa
dahil olan ki˛ilerin becerilerinin toplamından ziyade ki˛ilerarası ili˛kilerin kalitesine
ve zenginliine balıdır. ›leti˛im yetenei, a ortamında, teknik bilgiden daha
deerlidir.
2. A tarzı bir i˛ götürme anlayı˛ının egemen olduu ortamlarda ki˛ilerarası
ili˛kiler "gayrı resmî" niteliktedir. Mevzuatların çizdii, kuralların belirledii,
komutların harekete getirdii ili˛ki türünde deildirler; kar˛ılıklı güven üzerine
bina edilmi˛ ve tercih edilmi˛ i˛birlii biçimindedirler. Bu, elbette, kuralsızlık
anlamına gelmez. Tersine, kurallara büyük gereksinme vardır; ne var ki kurallar
yukardan dayatılmaz; aın üyeleri tarafından ili˛ki içinde üretilir ve geli˛tirilirler.
Bu kurallar "hukukî" deil, daha çok ahlakîdirler.
3. A tarzında örgütlenmi˛ bir i˛letme bünyesindeki ili˛kiler hiyerar˛ik deildir.
A özerk ve baımsız birimleri biraraya getirmektedir. Bu nedenle, a içinde kârarı
tek bir merkez almaz; ne kadar birim varsa o kadar karar mercii var demektir.
Aı olu˛turan birimler birbirinin tıpatıp aynı özelliklere sahip olmaktan çok, farklı
i˛lev ve becerilere sahiptirler. Zaten bir hiyerar˛i varsa, bu yapının bütününün
içerdii i˛levler arasındadır, üyeler arasında deil.
4. Aın bünyesinde hiyerar˛i bulunmaması sonuçta tam bir karma˛aya yolaçmaz;
çünkü "bir kendi kendini düzenleme" süreci sözkonusudur. A üyelerinden birinde
bir dier üyenin üzerinde anla˛ılmı˛ usullere uymadıına ili˛kin izlenim doarsa
bu izlenimini aın öbür üyelerine de aktaracaından usulleri çineyen kimse
dı˛lanma riskiyle kar˛ı kar˛ıyadır.
5. Bir a evrilmeye yatkın özelliktedir ve açık yapıdadır. Aın iç etkile˛imi sı-rasında
edindii deneyimin ı˛ıında ili˛ki kuralları da dei˛mektedir. Çevresine
açık olduundan kendisini geli˛tirme ˛ansını elinde tutmaktadır, ama beri yandan
da kemikle˛ip etkisizle˛me tehlikesiyle yüz yüzedir. A, üye kompozisyonu ba-kımından
da açıktır. Bir taraftan yeni üyeler bünyeye dahil olurken, kimi eski
üyelerin varlıı yava˛ yava˛ hissedilmez hale gelebilir.
Böylesi bir örgütlenme tarzının gereksinim duyacaı en önemli becerinin ileti˛im
becerisi olduu açıktır.
Sonuç
Dünya ekonomik sistemindeki geli˛meler yeni ileti˛im teknolojileri ile birle˛ince
yüzyılın ilk çeyreinden bu yana uygulanagelen Taylorist emek süreci, artan rekabet
ortamında, yetersiz kalmaya ba˛ladı. ›˛letmelerin bütün etkinliklerinde -bu arada
üretim sürecinde de- öreni ile bilgiyi Öneme bindiren ve esneklie aırlık veren
yeni bir örgütlenme anlayı˛ına yönelik arayı˛lar su yüzüne çıktı. Bu olu˛umlara

17. 164 AYDIN U–UR
balı olarak genelgeçer yönetim tarzının da gözden geçirilmesi a˛amasına gelin-di.
›˛letmecilik literatürü, büyük oranda Japon i˛letmelerindeki uygulamalardan
esinlenerek yeni bir modeli tarif etmeye çalı˛ıyor. Bu model, gerçi, henüz yaygınlık
kazanmı˛ deil. Ama göstergeler bu modelin maya tutmakta olduuna ili˛kin ciddi
ipuçları veriyor. Olması gerekenden söz eden bu "a tarzı örgüt modeli" kendi
dilini in˛a ederken, daarcıını kurarken, birtakım metaforlara ba˛vururken, büyük
ölçüde, ileti˛im alanındaki geli˛melere gönderme yapıyor; ileti˛im dünyasından
türeyen "ethos" ile yakınlık kuruyor.
"A tarzı örgüt modeli" ileti˛im ara˛tırmaları, i˛letmecilik ve örgüt sosyolojisinin
ilk ciddi randevusunun bir dier adını olu˛turuyor.
KAYNAKÇA
Banville, Etienne de Chanaron, Jean-Jacques (1990) "Les relations d'apprivisionnement" J. M. Jacot,
der. Du Fordisme au Toyotisme. Les voies de la modernisation du systeme automobile en France et
au Japon, Paris: Commissariat Général du Plan, La Documentation Française.
Bar, François ve Borrus, Michel (1990), "De l'accés public aux connection privés", Réseaux41 (Ma-yıs).
Bemoux, Philippe (1985), Sociologie des organisations. Paris: Le Seuil.
Castel, François du (1990), "Technique et éthique: autopsie d'un réseau de communication", Réseaux
43 (Eylül-Ekim): 127-134.
Castells, Manuel (1984), Towards the Informational City? Berkeley: University of California, teksir.
Coriat, Benjamin (1990), L'atehér et le robot. Paris: Christian Bourgois.
Crozier, Michel (1963), Le phénoméne bureaucratique. Paris: Le Seuil.
Crozier, Michel (1990), L'entreprise a l'écouté. Apprendre le management post-industriel. Paris: Inter
Editions.
Crozier, Michel ve Friedberg, Erhard (1977), L'acteur et le systéme. Paris: Le Seuil.
Drucker, Peter (1988), "The Corning of the New Organization", Dialogue 82:2-7.
Dumartin, Sylvie ve Marchand, Olivier (1991), "1988-1990: 700.000 eréations d'emplois, 300.000
chomeurs en moins", Economie et statistique 249: 25-37.
Ferguson, Charles H. (1990), "Computers-Keiretsu and the Corning of the U.S.", Harvard Business
Review (Haziran-Austos)O 55-70.
Hout, Thomas: Porter, Michael; Rudden, Eileen (1982), "How Global Companies Win Out", Harvard
Business Review (Eylül-Ekim): 98-108.
Joffre, Patrick (1989), "Sogo-shosha", Patrick Joffre, der. Encylopédie de gestion. Paris: Economica.
Landier, Hubert (1991), Vers l'entreprise intelligente. Paris: Calmann-Lévy.
Piore, Michel ve Sabel, Charles (1984), The Second Industrial Debate? New York: Basic Books.
Porat, Mare Uri (1977), The Information Economy. Washington: U.S. Department of Commerce, Office
of Telecommunications Special Publication 77-12 (1).

18. 'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 165
Porter, Michael (1986), Competition in Global Industries. Boston: Harvard Business Press.
Reich, Robert B. (1990), "Who is US?" Harvard Business Review (Ocak-fiubat): 53-64.
Ritaine, Evelyne (1989), "La modernité localiseé?", Revue française de science politigue (Nisan):
154-177.
Uur, Aydın (1989a), "Bir Büyük Sıçrama: ›leti˛im Teknolojileri ve ›ki Büyük ›ddia: '›leti˛im Devrimi'
ile 'Bilgi Toplumu', 1989 Sanayi Kongresi Bildirileri. Ankara: TMMOB Yay.
Uur Aydın (1989b), "Veri < öreni < Bilgi < Bilgelik", Computer world Monitör 4 (27 Kasım).
Uur, Aydın (1993), "Japon l˛çisi=Öreni+Öneri", Computer world Monitör 162 (11 Ocak).
Williams, Karel; Cutler, Tony; Williams, John (1987), "The End of Mass Production", Economy and Society
16 (3): 405-439.
Wriston, Walter B. (1990), "The State of American Management", Harvard Business Review (Ocak-fiubat).
Yentürk, Nurhan (1993), "Post-Fordist Geli˛meler ve Dünya iktisadî ›˛bölümünün Gelecei", Toplum
ve Bilim'in bu sayısındaki makale.