2. Q1. Analysis of the situation facing Keller
Khmelnystsky에 대한 인사관련 의사결정
• Keller의 현장/행동중심의 경영스타일과는 전혀 다른 분석/심사숙고형 스타일인 Khmelnytsky에 대한 인사평가를 진행해야 한다.
• Keller는 본인과 다른 스타일의 업무방식을 가진 Khmelnytsky 가 마음에 들지 않았으나,
Keller가 없는 동안 Khmelnytsky 가 그의 업무방식을 개선해가며 문제없이 회사를 운용한 것을 확인하고 약간 만족하고 있는 상황
이다.
• 그러나, 외부로부터 Khmelnytsky 가 이직을 고려중이라는 정보를 얻음으로, 그에 대한 인사평가를 수행하는 데 갈등이 발생했다.
• 차후 Keller는 본인 경영목적 중심의 인사에 따라 그를 해고할 것인지, 능력을 높이사 조직변경을 통해 그가 힘을 더 잘 발휘할 수
있는
다른 부서로 배치할 것인지 혹은 현재 자리에 연임하게 하면서 Keller 본인의 믿음 및 태도 변경을 통해 그를 계속 고용할 것인지
등
3가지 대안을 고려해 볼 수 있다.
Keller 자신에 대한 인사평가 대비
• Keller 자신이 Khmelnytsky 에 대한 인사평가를 진행중인 동시에, 상사인 Chumak 으로부터 자신에 대한 인사평가가 진행되고 있
다.
• Keller 의 업무스타일에 대하여 Chumak은 썩 좋게 생각하고 있지 않으며, 최근 예산관련 문제를 본사 승인 없이 독자적으로 진행
한 것이 상황을 더욱 악화시킨 것으로 보인다.
• 상황적으로 본인의 현재까지 과업 뿐 아니라, 차후 Khmelnytsky에 대한 인사평가 자체도 Keller의 인사에 영향을 미칠 것으로 생각
된다.
3. Q2. Assessment of Khmelnystsky’s Performance
전체적 평가: SUFFICIENT
• 그의 장단점 및 현재까지 그의 업무성과를 전체적으로 고려했을 때 그의 Performance assessment는 “SUFFICIENT” 한 것으로 생각된다.
• 다만, 사전 마케팅 및 조직화 이외의 영업부문 관련하여 책임자로서의 실행력개발 및 리더십개발이 필수적임
• 예리한 분석력으로 판매조직을 새로 조직하고 예산안을 마련하는 등의 업무에 뛰어남.
• 통합적 정보 제어시스템 개발.
Khmelnytsky 의
• 신중한 스타일로 일을 빨리 처리하기 보다는 제대로 처리하고자 하는 성격임.
장점
• 정중하고 공과 사의 구분이 뚜렷함.
• 타인에게 들은 본인의 단점을 고치려는 의지가 있고, 이를 행동으로 보여줌.
• Commercial Director로써 사외, 사내 사람들과의 관계에 너무 형식적인 관계만 유지함.
• 이로 인해 주위의 협조를 잘 이끌어 내지 못해 추진력이 약함.
Khmelnytsky 의
단점 • 지역 유통업체들의 자율성과 책임감을 존중하기 위해 본인은 최소한의 관여만 하나,
이로 인해 문제 발생시 비적극적이고 늦은 대응을 보임.
• 성격적으로 작은 일에도 스트레스를 많이 받아 건강이 악화됨.
4. Q3. How Effective as a Coach to Khmelnytsky
Khmelnytsky에 대한 코치역할은 비효과적이었음
• Keller는 과업중심적, 상황에 적합하지 않은 행동으로 업무위임에 실패했고, 자신의 스타일만을 고집하여 Khmelnytsky의 건강악화를 초래함
은 물론, 그가 다른 회사로 이직을 고려하게 만들었다. 따라서 Khmelnytsky에 대한 코치역할은 효과적이지 못한 것으로 판단된다.
비효과적인 이유 Could I have done that better?
과업중심적 리더십만을 고집함(리더십스타일의 다양성 불인정) 만일 내가 Kelly 라면..
• Keller 자신과는 달리 분석중심의 Khmelnytsky의 업무 처리방식 • Khmelnytsky의 리더십스타일을 확인하고, 회사의 환경을 고려하여,
에 대하여 인내하지 못하고 본인이 직접 나서서 행동하는 등 부 그에게 과업중심 위주에서 관계중심적이고 상황별 대응이 가능한
하직원의 자율성을 해치고, 책임감을 저하시키기도 했다. 또한 리더십스타일을 구축하도록 도울 것이다.
동기부여 및 신뢰를 악화시키는 등, 적절한 코치역할을 수행하
지 못했다. • keller 가 회사를 잠시 비운 동안 Khmelnytsky에게 직무에 필요한
• 또한 Khmelnytsky의 평가에 대한 notification을 서면으로 일방 업무를 위임하고 성과목표를 사전공유하겠다.
통보 하는 등 그의 대변을 듣거나, 상황을 이해하려는 노력이 부
족했다. • 동시에 업무위임범위를 확대정의하고, 예외상황이 발생한 경우에만
개입하도록 하는 리더십원칙을 구축하고 적용하며, 이를 사내에
공표하여, 그가 부재시 리더직을 자율적으로 충분히 잘 수행할 수
상황에 따른 리더십스타일의 변화를 이끌어내지 못했음 있도록 돕는다.
• 리더-직원간의 관계, 직무구조 및 직위권력의 환경 혹은 직원의
능력과 열정의 환경변화에 따른 업무중심 vs 관계중심의 리더 • 또한, Khmelnytsky가 부족한 부분인 개인친화적, 행동주의적 리더십을
십을 적절하게 구사하지 못하고, 자신의 스타일만 고집하였다. 키우는 부분에 대해서도 서면이 아닌 다른 방식으로 그와 대화하여
풀어 나갈 수 있도록 하겠다.
이런 등의 사유로 결론적으로 Khmelnytsky는 회사를 그만두려
고 고민하게 되었다.
5. Q4. Underlying Causes of Keller’s Performance Issues
본인의 리더십 스타일만을 고집하고, 상황에 따라 유연하게 적용하지 못함이 주 원인
• Keller의 performance problem의 근원은 본인의 스타일을 고집했다는 것이 가장 크며,
구체적으로는 상황 별 리더십스타일의 다양성 비인정, 업무권한 위임의 부재, 독단적 리더십 등으로 구분할 수 있음.
• 따라서 Keller는 유연한 리더십스타일 개발, 의사결정 프로세스 확립, 업무권한 위임확대 등의 제반 조치를 취하여야 함.
문제의 원인 문제원인에 대한 근거 Keller가 취해야 할 행위
• 리더십스타일의 다양성 인정
• Khmelnytsky가 내향적/분석적/심사숙고형 리더십 (Khmelnytsky의 내향적/절차주의적인 성향 등에 대한
개인성격의 다양성 불인정 스타일을 갖고 있음에도 불구하고, 자신의 외향적 인정 및 존중, 화합할 수 있는 기본원칙설정)
/행동중심적 리더십스타일 강요 • 상황에 따른 리더십스타일에 대한 Insight개발 및
적용 가능한 다양한 리더십스타일의 개발 및 구사
• 최고 경영자 겸 공동경영자인 Chunmak의 의견무 • 업무관련 배려, 직원의 사고 및 아이디어 존중, 상하향
시로 불편한 관계를 형성 쌍방 의사소통 확립
관계고려 리더십 부재
(with 경영진, 직원) • Chunmak의 경영참여 유도/목표설정과정 등에서 • 경영진 및 직원들의 적극적 참여를 유도하여 직무만족
실패하였으며, 예산확정과정에서도 상호 불신을 을 높이며, 상호 신뢰에 기초한 관계회복
보이는 등 업무중심의 리더십에서 벗어나지 못함
• 전산시스템구축과정/광고캠페인 등에서 회사 전
체의 절차와 의견을 무시하고, 조율과정 없이 일 • 업무절차를 확립하고 정의하여 공유
독단적 의사결정 방적으로 결정 • 긴급 업무로 판단되는 경우라도, 공식적인 절차에 의해
• Distributor총회/소송/채권추심 등에서 절차를 무 최소한으로 개입하고 공개함
시하고 업무진행
• Khmelnytsky가 추진중인 업무에 개입하여 그의 • 각각의 업무에 따른 업무권한을 명확히 하고, 각각의
자율성을 침해함 업무에 따른 권한을 위임하는 등 위임전결과 자율성에
업무권한위임 부재 및 대한 범위를 사전에 확정
자율성/동기부여 미숙 • 시스템구축, 광고, 채널관리, 채권관리, 마케팅/판
매관리 등 모든 부문에서의 문제를 본인이 직접 • 예외관리에 대한 절차를 사전에 명확이 하고, 자율성과
통제하려고 함. 동기부여에 기초한 성과측정 필수
6. Q5. Implication for Keller’s Development as a Leader
상대방을 이해하고 다양성을 인정하는 리더십강화
• 자신의 의견만을 내세우기 보다는 다른사람의 상황이나 성향을 파악하고, 이를 이해하려는 시도가 필요하다.
• 또한 리더십스타일은 상황에 따라 변화할 수 있다는 것을 알고, 상황이나 대상에 따라 다양한 리더십스타일을 습득하여야 한다.
• 이러한 리더십스타일은 상호신뢰에 기반할 때 진정한 리더십으로 구현될 수 있다.
상, 하 인간관계 개선
• 과업을 잘 수행하는 것에만 집중하지 말고, 부하직원 뿐 아니라 상사와의 갈등을 최소화 하고 우수직원을 양성하여 능력있는 관리자를 양성
할 수 있도록 하는 노력이 필요하다.
• Khmelnytsky와 Chumac 둘 다 Keller의 리더십에 대해 부정적인 사인을 보냈으나, 인지하지 못하고(혹은 무시하고) 개선하지 않아
Khmelnytsky 의 건강이 나빠지고, 이직을 고려하는 등 문제를 악화시켰으므로 이런 사항에 대한 대처를 강화해야 한다.
위임과 자율의 부여
• 본인이 직접 일을 진행하기 보다는 각 부분의 specialist가 해당 업무를 진행 할 수 있도록 관련 guideline을 재정하고, 전사에 공지하여 위임을
받은 사람이 충분히 업무를 잘 수행할 수 있도록 지원 할 수 있는 분위기를 조성하여야 한다.
• 예외상황이 발생한 경우에만 개입하도록 하는 리더십원칙을 구축하고 적용하며, 이를 사내에 공표하여, 본인의 부재시 부하직원이 리더직을
자율적으로 충분히 잘 수행할 수 있도록 돕는다.
• 이런 등의 업무 위임과 자율성 부여로 핵심인력의 외부 유출을 방지한다.
