1. №5 (102) и ю н ь 2 0 1 3
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
w w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a
+38 (044) 459 03 22 +38 (044) 499 95 71
www.rhenus.com
К о м п л е к с н о е р е ш е н и е д л я В а ш е й л о г и с т и к и

3. Журнал «Дистрибуция и логистика»
№ 5 (102), июнь 2013
Свидетельство о регистрации
КВ № 7299 от 14.05.2003 г.
Издается с 2003 г.
10 номеров в год
Учредитель Клименко Т. Е.
Издатель ООО «Квента»
Главный редактор Голоцван Л. В.
Адрес редакции:
03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52
т. (044) 257 85 65
www.ukrlogistica.com.ua
dl@ukrlogistica.com.ua
Реклама
(044) 501 66 68
reklama@ukrlogistica.com.ua
Цветоделение и печать
ООО «СЛОН»
Киев, ул. Бориспольская, 9
Тел.: (044) 592 35 06, (067) 440 00 94
Свидетельство книгоиздателя
ДК № 4033 от 04.04.2011
Заказ № 5665
Подписано в печать
31.05.13
Журнал распространяется по подписке
Цена договорная
Подписной индекс:
«Укрпошта» 08217
Перепечатка и любое использование
материалов допускается только с письменного
разрешения редакции.
Редакция может не разделять мнение авторов,
высказанное в статьях.
Материалы, отмеченные знаком *,
публикуются на правах рекламы
Ответственность за достоверность данных
и информации рекламных объявлений несет
рекламодатель. Рекламодатель единолично
отвечает за содержание предоставленных
рекламных материалов, соблюдение авторских
прав, наличие ссылок на лицензии
и сертификаты для товаров и услуг в порядке,
установленном действующим
законодательством Украины.
При подготовке новостей использованы
пресс релизы компаний
и представительств.
www.ukrlogistica.com.ua
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
Содержание
Л О Г И С Т И К А
Maritime Days in Odessa 2013:
под знаком баланса интересов...............................................6
О чем писал журнал в 2007 году..................................8
Логистика – Продажи – Маркетинг:
сотрудничество или война.........................................................9
Секреты успеха «Рабен Украина» .............................11
Из первых уст
Говорят спикеры Logist’FESTа..................................................12
Управление закупками в продуктовом ритейле....17
Качество – прежде всего..................................................20
Системы мобильного взвешивания RAVAS............23
Управление взаимоотношениями с поставщиками....24
Управляйте изменениями!................................................28
Д И С Т Р И Б У Ц И Я
Ценовые войны в канале сбыта....................................30
Перспективы развития
дистрибьюторского бизнеса...........................................34
Р И Т Е Й Л
Что в планограмме твоей?...............................................39
П Е Р Е В О З К И
Секреты оптимизации транспортных затрат .......44
LСL доставка по украински,
или Как привезти небольшую партию товара из Китая....46
С К Л А Д
Зачем товарам адрес .........................................................51
Передплата
триває
Передплата
триває+
Передплатний індекс
08217
(044) 257 85 65
(044) 501 66 68
www.ukrlogistica.com.ua
2013

4. Недоплачиваем?
Министерство инфраструктуры предложило Каби
нету министров постепенно повысить ставки акцизного
сбора на нефтепродукты до европейского уровня. При
мерные рамки повышения определил Владимир Козак.
«На сегодняшний день в Украине действуют самые низ
кие акцизные сборы на топливо по сравнению с други
ми странами Европы – 198 евро за тонну на бензин
и 46–98 евро за тонну на дизельное топливо, – сказал
он. – А в среднем по Европейскому Союзу минимальные
акцизные ставки составляют 466 евро за тонну бензина
и 375 евро за тонну дизельного топлива». В повышении
акцизов министр видит единственную возможность
улучшить качество дорог в Украине и, соответственно,
повысить уровень безопасности движения.
По подсчетам аналитиков, по ценам на бензин Укра
ина сегодня занимает четвертое место с конца среди
32 стран Европы – дешевле, чем у нас, он продается
только в странах Таможенного союза. Но по покупа
тельной способности наша страна также находится
в числе европейских аутсайдеров, и на среднюю зар
плату (за вычетом налогов и соцвыплат) у нас можно
приобрести 229,7 л бензина, тогда как, для сравнения,
в Люксембурге – более 2100 л, в России – 770 л.
Двойной таможенный тариф
Для стимулирования декларирования импортерами сведений
о стране происхождения товаров Кабмин предлагает вдвое повы
сить полные ставки таможенного тарифа. Об этом говорится
в правительственном законопроекте №2105 от 22 мая 2013 г.
«По прогнозным расчетам Минфина, в случае поднятия в 2 раза
уровня полных ставок пошлины таможенного тарифа Украины, ис
ходя из анализа объемов импорта за 2012 г. и фактически уплачен
ных сумм ввозной пошлины, ориентировочная сумма дополнитель
ных поступлений в год может составлять 440 млн грн», – говорится
в пояснительной записке к проекту. При этом предлагается умень
шить льготные ставки ввозной пошлины на некоторые товары:
• готовые или консервированные ракообразные, моллюски
и прочие водные беспозвоночные – с 20% до 15%;
• приготовленные или консервированные фрукты, орехи
и другие съедобные части растений без добавления спирта
и сахара – с 15% до 10%;
• моторные транспортные средства, оборудованные
для временного проживания людей – с 6% до 5%;
• новые автомобили легковые с рабочим объемом цилиндров
двигателя более 3 тыс. см3
– с 6% до 5%;
• лодки, катера моторные, морские – с 8% до 7,5%.
н о в о с т и

5. МАЗ + КамАЗ
Минский автомобильный завод (МАЗ, Беларусь)
и Камский автомобильный завод (КамАЗ, Россия)
объединятся. Об этом заявил журналистам первый
вице премьер министр Беларуси Владимир Семашко
после церемонии закрытия «Белорусского промыш
ленного форума 2013». Он сослался на договорен
ности, достигнутые во время переговоров с вице
премьер министром России Аркадием Дворковичем
и подчеркнул, что ни о какой продаже или смене
собственника речь не идет – объединение пройдет
путем создания белорусско российского холдинга,
которому в доверительное управление будут переда
ны акции обоих предприятий.
Семашко считает, что создание холдинга позво
лит усилить потенциал (в т.ч. экспортный) двух ги
гантов автопрома. «Только лет через пять, когда мы
увидим, что и МАЗ, и КамАЗ увеличили свое произво
дство и продажи, мы, может быть, вернемся к разго
вору о передаче акций в собственность или другой
форме организации интеграции двух предприя
тий», – отметил он и уточнил, что создание холдинга
будет прорабатываться в течение месяца.
Региональные сети
объединяются
Ритейлеры Центрального региона РФ создали ко
операцию для противостояния федеральным игрокам.
Об этом было объявлено 23 мая 2013 г. в ходе годово
го собрания Союза независимых сетей России. В объе
динение, получившее название потребительское об
щество «Центр РОСТ», вошли 6 региональных торгов
цев: АБК (Москва), «Бим» (Московская область),
«Круста» (Московская область), «Барс» (Рязань), «Уни
версам Макаровский» (Муром) и «Высшая лига» (Кост
ромская, Ивановская и Владимирская области). Их об
щий оборот составляет 20 млрд руб. в год и вместе
у них сейчас 218 точек.
Как сообщил председатель совета ПО «Центр
РОСТ» и собственник сети «Высшая Лига» Евгений
Трепов, на первом этапе участники объединения на
мерены инвестировать в проект 100 млн руб. Из них
около 20 млн пойдут на создание фруктово овощной
платформы, 50 млн – на создание совместных произ
водств СТМ, а оставшиеся средства будут использо
ваны для привлечения или создания единого алко
гольного оператора. При этом участники объедине
ния продолжат совместную деятельность в рамках
закупочного союза «Система ТЗС». «Нет смысла ру
шить то, что уже существует, – пояснил эксперт. –
ТЗС со временем станет структурным подразделени
ем нового объединения».
По словам совладельца сети «АБК» и председате
ля правления ПО «РОСТ» Леонида Абаюшкина, коопе
рация ритейлеров Центрального региона была соз
дана в рамках стратегии «РОСТ», заявленной Союзом
независимых сетей России в 2012 г. и предполагаю
щей создание подобных коопераций в каждом из ре
гионов РФ. В настоящее время по схожей схеме уже
действуют ПО «Северо Западный альянс», а также
Волжско Камский кооператив и уральское объеди
нение «Союз Ритейл». «Сейчас в Союз независимых
сетей входят 450 ритейлеров с общим оборотом
$36 млрд и 12800 торговыми точками.
Эффективные решения
для сельхозпроизводителей
23 мая Ассоциация аграрных перевозчиков Украины в рамках
выставки «Агро 2013» провела круглый стол: «Агрологистика:
задачи и эффективные решения для сельхозпроизводителей».
На встрече со специалистами агробизнеса и представителя
ми СМИ президент Ассоциации АПУ Янина Кучерова презенто
вала инновационную технологию контроля доставки сельхоз
продукции «3D диспетчеризация». «В каждой точке выгрузки
находятся два ответственных человека: учетчик и диспетчер, –
подробно разъяснила она. – Первый контролирует заправку
и загрузку автомобилей, выписывает путевые листы и следит за
оформлением всех необходимых документов, а второй коорди
нирует движение автомобилей и распределяет их между точка
ми разгрузки. Исполнение всех функций контролирует руково
дитель отдела логистики. Благодаря такой системе контроля не
возникает задержек с автотранспортом и проблем с грузом».
Учет транспортных средств по технологии «3D диспетчери
зация» был успешно внедрен в СТОВ «Дружба Нова». Начальник
департамента логистики этой компании Андрей Федянин отме
тил: «Мы апробировали диспетчеризацию тройного контроля
в тестовом режиме и остались удовлетворены качеством пре
доставляемых услуг. В дальнейшем планируем расширить со
трудничество с Ассоциацией АПУ». Заинтересовался новой ме
тодикой и ведущий менеджер по логистике компании «Латагро»
Руслан Тимченко: «Уверен, что такая схема поможет обеспечить
правильное и бесперебойное транспортирование грузов в пи
ковый сезон, а это крайне важно для нашего предприятия».
Круглый стол прошел в интерактивном режиме, благодаря
чему руководители отделов логистики крупных агрохолдингов
смогли оценить эффективность новой технологии контроля
движения транспортных средств.
Продолжение в журнале

6. Морские дни
на «Зерновом форуме 2013»
Формат проведения первого дня мероприятия сам по себе может
служить примером удачно найденного баланса – его мероприятия ор
ганично вписались в рамки XII международной конференции «Зерно
вой форум 2013» в виде специализированной сессии «Инфраструк
тура зернового рынка Украины». И хотя площади залов отеля «Брис
толь» оказалось вполне достаточно, чтобы вместить гостей и участни
ков сразу двух мероприятий, интересы представителей разных отрас
лей встретились, без сомнения, в самом узком месте украинского зер
нового рынка. Этим узким местом, которое многие докладчики назы
вали бутылочным горлышком, а некоторые не постеснялись назвать
даже «удавкой для отрасли», является вопрос развития специализи
рованной транспортно логистической инфраструктуры.
Проблема выглядела особенно актуальной в контексте представ
ленных на «Зерновом форуме» прогнозов развития зернового рын
ка – как глобальных тенденций, так и региональных перспектив рын
ков отдельных культур. При том, что в целом ожидания по отечест
венному рынку вполне позитивные, все благоприятные возможности
могут свести к нулю дефицит элеваторных и перегрузочных мощнос
тей, недостаточно развитая портовая и прилегающая инфраструкту
ра, а также острая нехватка железнодорожного подвижного состава.
Maritime Days in Odessa 2013:
под знаком баланса интересов
При всем разнообразии тем, ставших предметом обсуждения
23–25 мая 2013 г. в ходе уже вошедших в добрую традицию
Maritime Days in Odessa, незримым лейтмотивом, который
связал общение участников мероприятия в единое целое,
стал баланс интересов сторон. Поиск взаимовыгодного
равновесия был тем более многогранным и захватывающим,
что участвовали в нем более двух сотен делегатов из почти
двух десятков стран. И представляли они самые различные
секторы морской отрасли: органы госрегулирования и порты,
транспортно логистические, стивидорные, юридические,
производственные и трейдинговые, страховые и экспертные,
а также другие компании
К счастью, спикеры сессии не ограничивались
констатацией плачевных цифр и фактов вроде того,
что государство даже не планирует в обозримом буду
щем выделять средства на производство вагонов зер
новозов. В ряде докладов были озвучены полезные
советы, касающиеся решения вопросов транспорти
ровки морем, а также интересные логистические ре
шения для зернового рынка, реализованные на прак
тике. Например, Елена БОРИСОВА («Левада Карго»)
рассказала о сравнительной эффективности различ
ных логистических схем перевозки аграрной продук
ции в контейнерах по железной дороге, а Игорь ИВА
НОВ («Трансшип») – о современных возможностях пе
ревалки, а также накопления и хранения зерновых
грузов прямо на рейде порта.
Системная революция
в портах
Основной вопрос, связанный с реформой системы
управления портами в Украине, сводится к тому, полу
чится ли в конечном итоге соблюсти баланс стратеги
ческих интересов государства и коммерческих интере
сов частных инвесторов и портовых операторов.
А поскольку планы проведения реформы, которая
вступает в силу уже 14 июня с.г., до сих пор полны
внутренних противоречий, темой обсуждения ключе
вого круглого стола Maritime Days 2013, спонсором ко
Продолжение в журнале

7. 2007 й смело можно назвать годом скла
дов. Тогда в Украине наблюдалась острая нех
ватка современных складских помещений,
прогнозируемая потребность в них преувели
чивалась, что заметно подогревало интерес
инвесторов. Складские комплексы – как под
себя, так и коммерческие – массово строились,
оснащались, наполнялись оборудованием и
людьми. Соответственно, во главе угла для
многих компаний в этот период были вопросы
управления запасами и методики расчета пот
ребности в складской технике и персонале.
Именно эти темы и вошли в число ключевых
для нашего журнала. На тот момент управле
ние складским хозяйством практически стало
синонимом логистики. Такая активность не
прошла даром – знания, полученные тогда, ста
ли основой для дальнейшего развития.
Именно в 2007 г. наш журнал впервые на
чал рассказывать о WMS, ЕDI, GPS – набирала
обороты автоматизация логистики, причем не
только складской. Однако на волне растущего
интереса к специализированным програм
мным продуктам специалисты не уставали пов
торять, что без четкого понимания и стандар
тизации бизнес процессов автоматизация ни
когда не принесет ожидаемых результатов –
она только ускорит и усилит хаос. Теме органи
зации бизнес процессов в складе, транспорт
ном подразделении, закупках, управлении за
пасами и пр. было посвящено множество пуб
ликаций – в 2007 м мы размещали целые цик
лы статей Елены ПАВЛОВОЙ, Глеба ЯЦЕНКО,
Ярослава СПЕЧЕНКОВА. Они были и остаются
для наших читателей прекрасными практичес
кими пособиями в решении реальных логисти
ческих задач – таких как проектирование и
строительство склада, управления запасами,
классификация контрагентов, организация
складской обработки грузов и комплектации
заказов и т.д.
Вспоминая 2007 г., нельзя обойти вниманием
и II Логистический форум – масштабное мероп
риятие, которое запомнилось не только разнооб
разием тем и участников, но и особой дружеской
атмосферой. Она возникает, когда встречаются
добрые знакомые, единомышленники, люди, ко
торые в ежедневной работе решают очень схо
жие задачи, и готовы как делиться своими дости
жениями, так и обсуждать возникающие труднос
ти. Эйфория первых встреч к тому времени уже
прошла, но появились профессионализм и
конструктивность. Интересный зарубежный опыт
примерялся к украинским реалиям, прогнозы
развития логистики сопоставлялись с анализом
текущей ситуации. Настроение и атмосфера Фо
рума были таковы: «Логистика рулит!»
Эффективной платформой для обмена знани
ями и практическим опытом стали для украинских
логистов и организованные по инициативе ДиЛ
круглые столы. В живые и многогранные дискус
сии выливалось обсуждение таких тем, как опти
мизация перевозок, взаимоотношения отделов
логистики, продаж и маркетинга, автоматизация
логистики, ключевые показателям эффективнос
ти (KPI). Эти встречи были по настоящему полез
ными для всех, кто принимал в них участие, и са
мые интересные их моменты также нашли отра
жение на страницах журнала. Поэтому сегодня
мы имеем возможность как бы вернуться на 6 лет
назад и вспомнить, как это было.
О чем писал журнал
в 2007 году

8. В немалой степени успеху мероприятия способ
ствовал состав ведущих. Директор консалтинговой
компании ABCS Елена ЗАИКА блестяще справилась
с нелегкой ролью модератора дискуссии, а эксперты –
начальник отдела закупок металлолома и металлоотхо
дов ОАО «Днепроспецсталь» Александр ТАРАНИШИН,
менеджер по маркетингу Johnson & Johnson Consumer
Ukraine Тарас ГОРКУН и директор ООО «ТД «Санта Вита»
Алексей ТКАЧЕНКО – уже в процессе презентаций
предложили варианты ответов на многие вопросы, ин
тересующие аудиторию.
Позиции оппозиции
Ситуацию, в которой пытались разобраться участ
ники круглого стола, красочно описала во вступи
тельном слове Елена ЗАИКА:
– На мой взгляд, вся наша жизнь – политика.
В т.ч. в бизнесе. Зачастую департаменты компании
находятся друг к другу в оппозиции, а иногда и в ста
дии боевых действий.
Например, в оппозиции к отделу маркетинга всег
да те, кто в этой отрасли никогда не работал. Они
считают, что маркетинг – это просто реклама, его
цель – выбить как можно больше бюджет и потратить
его на печать картинок. Да еще посетить различные
выставки и семинары, причем желательно иностран
ные. Некоторые оппозиционеры приписывают мар
кетингу также и аналитику: создание всевозможных
графиков, анализов, презентаций. А кому они, по
большому счету, нужны? – Отдел логистики отвечает за цепочку поставок:
закупить сырье и комплектующие, перевезти, скла
дировать, в общих чертах планировать производство,
складировать готовую продукцию и потом перевезти
ее к пунктам продажи. Очевидно, что сделать это все
вслепую невозможно – нужен четкий прогноз: когда,
где, сколько и чего понадобится. Тогда эта цепь начи
нает работать нормально: туда – товар, оттуда – ин
формация. Хотя информация идет в обе стороны: ло
гисты должны сообщать продажам и маркетингу,
сколько купили, перевезли, что и в каких количест
вах есть на складе. Чтобы не возникало анекдотич
ных ситуаций, как в одной большой компании: зво
нок из отдела маркетинга на склад: «Сколько у нас
Логистика – Продажи – Маркетинг:
сотрудничество или война
Круглый стол
То ли Бог троицу любит, то ли тема настолько актуальна, но третий круглый стол из цикла, организованного
редакцией ДиЛ совместно с компаниями «Стратегический партнер» и Conference House, вызвал настоящий
аншлаг. Пришлось даже отказаться от задекларированного «круга» – в зале просто не хватило места. Но для
участников мероприятия это не имело значения – главное, что состоявшийся разговор действительно помог
многим из них найти ответы на жизненно важные для их компаний вопросы
Статья была опубликована в ДиЛ №2 2007 года
И третья партия в любой компании – логистика. Многие «оппози
ционеры» вообще не понимают, что это такое. Одни считают, что это
доставка товара. Другие надеются, что еще и закупка. Лишь немно
гие понимают весь набор логистических функций, который включает
закупку, хранение и транспортировку. Ну, а раз много функций, то
много и мест, куда «оппозиция» может ткнуть пальцем.
При этом маркетингу, как правило, все равно, чем занимается
логистика, а вот торговый отдел имеет массу претензий. На складе
лежит никому не нужный товар, а того, что надо, никогда нет. Если
что то «в тему» и привозят, то только завтра вместо положенных
позавчера. Никогда не могут вовремя доставить заказ – обязатель
но все перепутают и испортят.
Логисты же вполне резонно заявляют: продавайте, что угодно,
если некому будет вовремя все доставить. И попробуйте сами в один
миг переместить «то, не знаю что» из точки А неизвестно куда.
В общем, конфликтная ситуация налицо. И такая война может
привести к пагубным для компании последствиям. Как из оппози
ции сделать союзников? Кто, за что и как должен отвечать? Как
сформировать единую коалицию, способную привести компанию
к финансовому успеху?
Да здравствует
прогнозирование!
Первым свой вариант ответа на этот непростой вопрос предло
жил А. ТАРАНИШИН. Полный текст его презентации можно посмот
реть на сайте www.logist.org.ua. Суть ее сводилась к тому, что рабо
тать в мире и согласии все отделы компании смогут, если будут
действовать по общему плану:
В то же время, сам маркетинг считает себя лидирующей парти
ей, т.к. вся работа компании построена на его стратегическом ви
дении и продвижении товара в массы.
Не проще положение и у отдела продаж, которому «оппозиционе
ры» единогласно ставят в вину неоправданно высокий уровень опла
ты. Все знают, как должны работать продавцы, и открыто заявляют,
что работать они не умеют: продают то, что могут, а не то, что лежит
на складе. К тому же, как можно дешевле, с солидными скидками.
И постоянно создают проблемы закупкам, складу, транспорту каки
ми то «дикими» требованиями: то быстро доставь в район Тьму Тара
кани, то возвраты принимай. Результаты и цели продавцов постоян
но не совпадают с маркетинговой концепцией и разработанными
планами. И вообще торговый отдел – источник всех проблем.
Но сами продавцы считают себя главными и открыто заявляют,
что именно они приносит компании деньги. Остальные только тра
тят, так о чем спорить?
Продолжение в журнале

9. Из первых устГоворят спикеры Logist’FESTа
В лучших традициях фестивального жанра, в программе Logist’FESTа
нашли отражение если не все, то наиболее важные направления такой непростой
и многогранной отрасли, как логистика. Темы выступлений очень разнообразны – начиная
с влияния ситуации на мировом и отечественном рынке на формирование логистической стратегии предприятия,
места и роли логистов в его организационной структуре и заканчивая практическими примерами успешного
решения задач закупочных, транспортных, складских, производственных и дистрибьюторских подразделений.
Не менее разнообразен и состав спикеров, каждый из которых получил возможность добавить свои штрихи
к портрету современной украинской логистики. В следующих номерах читатели ДиЛ смогут
подробнее изучить самые интересные из их докладов, а при желании и подискутировать с их авторами.
А пока мы предлагаем ближе познакомиться с некоторыми из спикеров,
которые согласились ответить на несколько вопросов накануне мероприятия.
– В ходе обсуждений выработали четкую цель:
«Иметь в начале рабочего дня полностью пустой
склад». Опыт работы с конвейерными линиями уже
был достаточный, поэтому решили реализовывать но
вый проект на подобном оборудовании, но поставить
конвейеры «спиной» один к другому, чтобы комплек
товщики имели возможность помогать друг другу.
Долго работали над транспортной составляющей с
точки зрения затрат, формирования маршрутов и уче
та пробегов, чтобы добиться четкого соблюдения
принципа «сегодня приехало – сегодня уехало». Это
оказалось самой сложной частью проекта, ведь геогра
фия уже была достаточно обширная – 150 торговых то
чек, которые, к тому же, не имеют возможности рабо
тать с крупным транспортом и должны принимать то
вар небольшими партиями каждый день. Запустив
шись в конце июля 2012 г., транспортную схему отла
живаем до сих пор, но сейчас это на 90% касается IТ
для сокращение объемов ручного труда и только на
Отработав так сезон 2011 г. и
получив прогнозы развития сети и
объемов продаж, поняли, что с су
ществующими технологиями
и производительностью в ближай
шее время придется минимум на
50% увеличивать штат и объем
склада. И тогда четкое понимание
цели и уверенность в том, что без
выходных ситуаций в логистике не
существует, объединило команду
для мозгового штурма.
ДиЛ: – Что пришлось изме
нить в компании, настраивая
новую систему? Как это сказа
лось на работе с поставщиками?
– По системе Pick by Line можно работать с любой продукцией
по срокам годности, оборачиваемости и стоимости. Мы решили
внедрять такую систему почти 3 года назад, сами того не подозре
вая. Сначала запустили две конвейерные линии, т.к. скорость
классического отбора из ячеек совершенно не устраивала, да и
объемы не позволяли иметь даже 2 дневный запас в ячейке, чтобы
снизить риск несвоевременного пополнения. Конечно, можно бы
ло «открыть» и несколько ячеек для отбора, но в таком случае об
рабатывать активный ассортимент в 15 тыс. SKU достаточно проб
лематично, при том, что за календарный год через склад проходит
30–35 тыс. SKU.
Поставив конвейеры в сентябре 2010 г., параллельно запусти
ли проект по исходящему весовому контролю и отработали техно
логию, которую назвали Speed Pick. Суть ее в том, что задание по
набору получают одновременно 2 комплектовщика – один стоит в
линии и собирает поштучный заказ, а второй собирает тот же то
вар покоробочно. Причем с точки логики системы они это делают
из одной ячейки, но физически «поштучный» комплектовщик ра
ботает из гравитационного стеллажа, а «коробочный» – из физи
ческой зоны подпитки для ячейки этого стеллажа.
Алексей КОВАЛЕНКО,
директор ООО «Варус Логистик»
• Что может быть проще, чем принять
продукцию и доставить ее конечному
получателю? Но есть минимум миллион
способов, как это сделать.
• На чужих ошибках учатся только глупые и
трусы. Оптимист не прекращает эксперименты
над собой и в итоге добивается успеха.
• Любить свое дело – значит, уметь заражать
идеей даже тех, кто сначала считает ее
полной бессмыслицей.
ДиЛ: – Почему Вы решили внедрять Pick by
Line? Считается, что эта технология больше
подходит для работы со скоропортящимися про
дуктами…
Продолжение в журнале

10. Секреты успеха «Рабен Украина»
Успех – это лестница,
на которую не взобраться, держа руки в карманах
/П. Баует/
Сложно однозначно определить секрет успеха любой
компании. Как и у каждого человека, он свой. Для «Рабен
Украина» главными составляющими успешного развития
являются доверие клиентов и качество оказываемых услуг.
Именно эти два взаимосвязанных фактора неизменно
помогают нам достигать успеха, невзирая на экономическую
ситуацию в отрасли и в стране в целом
Для достижения высоких результатов и основываясь на нашем
опыте и знании рынка, мы не просто предлагаем стандартный набор
услуг, но и предугадываем потребности клиента, предлагаем новые,
инновационные продукты, развиваем собственную инфраструктуру.
Начиная свою деятельность 10 лет назад с одного представитель
ства, компания росла и развивалась благодаря поддержке своих кли
ентов. На сегодняшний день она имеет 8 отделений, штат сотрудников
около 700 человек, более 65 тыс. м2
складских помещений, а также
несколько сотен транспортных единиц в собственном распоряжении.
Сегодня «Рабен Украина» предлагает полный комплекс логисти
ческих услуг, включающий международные и внутренние автомо
бильные перевозки, доставку по морю и по воздуху, таможенное
оформление грузов, складское хранение и обработку самых разно
образных товаров, в т.ч. с контролем влажности и температуры,
а также полный спектр логистических услуг для свежих продуктов.
Фундаментом логистической системы «Рабен Украина» являет
ся ее национальная сеть дистрибуции. Современный кросс докин
говый терминал с 24 платформами позволяет в короткие сроки
осуществлять поставки в любой пункт назначения по всей стране.
Это первый в Украине профессиональный кросс док с оптималь
ной конфигурацией для быстрой обработки грузов и с прозрачной
крышей. Благодаря использованию технологии pick to zero, а так
же продуманному до мельчайших деталей алгоритму процессов
компания имеет возможность осуществлять отгрузку товаров как
покоробочно, так и поштучно в 24 часа, производя при этом свер
ку дат годности товаров для розничной сети.
Работая с крупными торговыми сетями, «Рабен Ук
раина» одной из первых среди логистических операто
ров Украины стала предоставлять комплексное обслу
живание продукции, требующей соблюдения темпера
турного режима от +2 до +6°С. Благодаря собственно
му транспортному парку с системой контроля темпера
тур, а также специализированному складу с зональным
хранением для различных видов продукции компания
обеспечивает соблюдение заданного температурного
режима, а значит, и сохранность качества свежих про
дуктов на протяжении всей цепи поставок.
И наконец, венцом логистической системы веду
щего в Украине оператора и очередным большим ша
гом в направлении оптимизации логистических про
цессов клиентов стал собственный таможенный тер
минал компании. За первые 9 месяцев работы он по
казал увеличение грузопотока в среднем на 50% по
сравнению с аналогичным периодом 2011 г.
«Рабен Украина» начала свою деятельность в ав
густе 2003 г. – в период становления украинского
логистического рынка, когда экономика страны от
крыла новые перспективы во внешнеэкономической
торговле. В каждом из реализованных ею проектов
заложена одна характерная особенность, которая
определяет курс и принцип работы компании на
рынке. Эта особенность – качество. Качество хране
ния, качество дистрибуции и качество диалога с кли
ентами. Для них и вместе с ними «Рабен Украина»
в течение 10 лет создает решения, которые по праву
могут называться образцом эффективности управле
ния цепями поставок на рынке Украины.

11. л о г и с т и к а
Многие ритейлеры на собственном горьком опыте
убеждались, что если допустить, чтобы с прилавка ушел
хоть один поврежденный телевизор, ноутбук или
смартфон, это может закончиться большим скандалом.
Производитель может считать вполне приемлемой си
туацию, когда на тысячу единиц товара в одном может
оказаться «три битых пикселя». В момент покупки чело
век такого мелкого изъяна, скорее всего, просто не за
метит, но обнаружив его через время, он обязательно
будет высказывать недовольство. Скорее всего, на фо
румах появится масса комментариев по поводу того, как
«чудесная» сеть или магазин продает некачественный
товар, как «не попасться на уловки хитрых ритейлеров»
и т.д. Словом, имиджу компании, в создание которого
было вложено много сил, времени и денег, будет нане
сен серьезный урон. И никакие извинения перед поку
пателем, объяснения, что ему не повезло стать одним из
тысячи, не помогут – в них просто никто не поверит.
– Поэтому бракованные и некачественные изделия ни при
каких условиях не должны попадать на прилавок, – уверен И.
СМИРНОВ. – В момент продажи все потребительские свойства
товара должны оставаться на самом высоком уровне. Включая
даже такую «мелочь», как фирменная упаковка производите
ля. Пусть эту брендовую коробку покупатель в первый же день
отправит на антресоли или просто выбросит, но именно с ней
связан первый эмоциональный эффект от покупки, приятные
моменты шоппинга – нести приобретенную вещь домой в ко
робке непрезентабельного вида никто из современных покупа
телей не желает. К тому же, как показывает практика, имен
но целостность заводской упаковки является одним из показа
телей качества изделия. Это сегодня понимают и продавцы, и
покупатели.
Аналитики рынка не устают повторять, что потребители
становятся все более требовательными, и прежде всего –
к качеству товаров и сервиса. Для розничной торговли,
которая контактирует с конечным покупателем напрямую,
эта тенденция наиболее ощутима. Если товар не оправдывает
его ожиданий, человек вряд ли станет разбираться, допустил
ошибку производитель или товар был поврежден в пути –
все равно виноват магазин. А значит, именно ритейлер
должен поставить надежный заслон на пути некачественного
товара к прилавку. О том, как решается эта задача в крупной отечественной сети
электроники и бытовой техники, рассказывает директор по логистике
группы компаний «АЛЛО» Игорь СМИРНОВ
Качество – прежде всего Александр МЫЦ
Продолжение в журнале

12. Процессы закупок в продуктовом ритейле становятся все сложнее с ростом
сетей и их оборотов, и в определенный момент возникает вопрос
об их централизации и унификации. Если компания пытается отложить
его «на потом», она рискует столкнуться с серьезными недостатками
в процессе управления запасами. А отечественный покупатель уже привык
к определенному уровню сервиса и вряд ли сохранит лояльность
к магазину, в котором ходовые товары время от времени исчезают с полок.
О новых решениях в системе закупок, которые позволяют не делать
излишних запасов и в то же время свести к минимуму риск дефицита,
рассказывает директор по логистике сети супермаркетов VARUS
Юрий ПОЕНКО
Коммерческий департамент
(категорийные менеджеры)
Переговоры с поставщиками:
ассортимент, цена, условия поставки
Ответственность за развитие
категории
Операционный департамент
(менеджеры по продажам в магазинах)
Формирования заказов поставщикам
и складам
Ответственность за товарные остатки
Департамент логистики
Транспортно складское
обслуживание (хранение,
переработка, транспортировка)
Ответственность за затраты
Стандартная система закупок Табл. 1
Причины хаоса
По словам Юрия, благодаря внедрению новаций
его компании удалось достичь отличных показателей
в бизнесе – VARUS на 33% опережает украинский роз
ничный рынок по показателю товарооборота с квад
ратного метра площади. Но прийти к такому результа
ту было непросто – до определенного времени сеть
страдала от тех же недостатков, которые присущи
большинству отечественных ритейлеров.
Одной из первых пересмотру подверглась система
управления запасами. Казалось бы, построенная по
стандартному принципу система закупок (Табл. 1)
должна была работать более менее слаженно. Однако
ее подробный аудит показал, что сферы ответствен
ности были распределены недостаточно четко, а про
цессы – не полностью унифицированы.
Естественно, в сети работал коммерческий депар
тамент, который обеспечивал ежедневное сотрудни
чество с поставщиками и контроль выполнения усло
вий поставок, но заказы магазинов формировали ме
неджеры по продажам. А логистика занималась ис
ключительно транспортно складскими операциями,
т.е. далее приема товара на РЦ и доставки непосред
ственно в торговые точки ее компетенции не распро
странялись. За развитие категорий и объемы продаж
ответственность нес коммерческий департамент, но
поскольку заказы формировались непосредственно
в магазинах, они и отвечали за товарные остатки.
Все вроде бы логично. Но в какой то момент в сети заметили, что
при такой системе работы не только с внешними поставщиками, но
и между подразделениями внутри компании договориться становит
ся все труднее – стали возникать недоразумения между коммерчес
ким и операционным отделами, департаментами продаж и логистики.
– Кроме того, дала о себе знать еще одна проблема, – расска
зывает Ю. ПОЕНКО. – Ассортимент сети насчитывает примерно
25 тыс. позиций, но очень многое зависело от конкретного чело
века, работающего непосредственно в магазине и контролирую
щего свою товарную группу. Когда мы внимательнее присмотре
лись к тому, как он распоряжается своим рабочим временем, ока
залось, что большую часть дня он не находился в зале, не зани
мался непосредственно продажами, а сидел за компьютером
и формировал заказы. Тогда мы сами себе задали вопрос: сколько
же таких работников необходимо, чтобы обеспечить закупку
всех 25 тыс. наименований?
Но главное – в связи с этим возникала серьезная угроза для
предприятия: замена в супермаркете любого из менеджеров, отве
чающих за формирование заказов, могла привести к катастрофи
ческим последствиям, ведь каждый из них создавал собственную
неповторимую систему управления ассортиментом. И даже номи
нальное существование программы автозаказов ничего не меняло,
поскольку конечное решение все таки зависело от закупщика.
Например, система выдавала рекомендацию доставить 100 единиц
товара, а он решал заказать 120. Почему? На каком основании?
К сожалению, это было известно только ему.
Управление закупками
в продуктовом ритейле
Продолжение в журнале

13. Управление
взаимоотношениями с поставщиками
л о г и с т и к а
Типы отношений
с поставщиками
Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношени
ями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений
вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в кото
рой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине – нечто
среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа
отношений (Рис. 1):
• экономически целесообразные;
• частичная конкуренция;
• выборочная кооперация;
• партнерство или альянсы.
Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их
можно применять, и как они проявляются.
Типы отношений с поставщиками Рис. 1
Наталья УРАЗОВА,
бизнес консультант, бизнес тренер
(Москва)
«Нас особенно интересует,
как воспитывать поставщика», – говорилось
в одном из запросов на обучение.
После некоторых уточнений выяснилось,
что речь идет о том, чтобы поставщик
безропотно «прогнулся» под предложенные
условия. К сожалению, сегодня многие
понимают под воспитанием именно
диктатуру покупателя. Сразу вспоминается
школа в худшем ее проявлении и армия,
когда есть п. 1, а все остальные
отсылают к нему же.
Риски,связанныесполучениемматериалов
Объем закупок/влияние на результат
Проблемные
материалы
Выборочная кооперация
Цель: снижение рисков
Некритические
материалы
Экономически
целесообразные отношения
Цель: снижение издержек
по процессам и аутсорсинг
Стратегические
материалы
Партнерские отношения
Цель: управление
цепочкой поставок
и совместное развитие
Основные
материалы
Частичная конкуренция
Цель: стабильное качество,
снижение издержек
Продолжение в журнале

14. Системы мобильного взвешивания RAVAS, которые предлагает
на рынке Украины компания RID Logistic Solutions, давно и хорошо
известны в среде специалистов. Они позволяют оптимизировать вы
полнение работ, связанных с взвешиванием товаров и грузов.
Встроенные в тележку или погрузчик весы RAVAS определяют вес
груза непосредственно во время его транспортировки. Это позволя
ет взвешивать грузы везде, где это будет удобно и эффективно, по
скольку процесс взвешивания не привязан к стационарным весам.
Обычно весы RAVAS используются совместно с программным
обеспечением UniWin, которое автоматически фиксирует и пере
дает полученные данные о взвешивании в информационную сис
тему. Т.е. операции перемещения, взвешивания и приемки товара
выполняются и учитываются одновременно. Более того, UniWin
обеспечивает коммуникацию и с терминалом сбора данных (ТСД),
что позволяет автоматически идентифицировать товар. Если же
ТСД не используются, работник может ввести код товара вручную
с клавиатуры устройства RAVAS. Эта информация также автомати
чески попадает в систему учета. Сотрудник подтверждает введен
ные данные – и товар в учетной системе принят.
Игорь ИВАНЫК,
директор
rid LOGISTIC SOLUTIONS
UKRAINE LLC
Системы мобильного взвешивания RAVAS
Данное решение прекрасно зарекомендовало себя
на производственных и складских площадках. Но что
делать, если грузы нужно взвешивать и принимать
в удаленных местах, не оснащенных WiFi и электропи
танием – например, в поле или в саду? Для этого ком
пания RID Logistic Solutions также разработала спе
циальное решение.
Принцип его работы удобнее всего рассмотреть на
примере, скажем, сбора урожая фруктов.
Данное решение, разработанное компанией RID Logistic Solutions, позволяет контролировать вес товаров и учи
тывать произведенные операции, начиная с поля, оптимизировать процесс взвешивания, проводя его параллель
но с погрузочно разгрузочными работами, и выполнять все это не только в складе, но и в полевых условиях.
Сбор урожая
После того, как сборщик наполнил контейнер фруктами, он передает его контролеру,
который с помощью ТСД считывает штрих код сборщика и собранного им контейнера.
Погрузчик, оборудованный системой RAVAS, взвешивает контейнер, и информация
о весе собранных фруктов и сборщике сохраняется в ТСД
Транспортировка в хранилище
Информация о количестве контейнеров и весе собранных фруктов,
погруженных в каждый автомобиль, сохраняется в ТСД контролера
Приемка в хранилище
При разгрузке автомобиля, которая выполняется с помощью погрузчика,
оборудованного системой RAVAS, кладовщик считывает штрих код контейнера (ТСД)
и определяет его вес, после чего размещает его на хранение. В конце рабочего дня или
смены данные с ТСД контролера в поле и кладовщика в хранилище синхронизируются.
Таким образом сравнивается вес собранных в саду и принятых на склад фруктов
и в целом, и отдельно по каждому контейнеру
Сортировка/переработка
Во время комплектации заказа и его отгрузки из хранилища,
которое также выполняется с помощью системы RAVAS, контролируется
как общий вес отгрузки, так и вес каждой упаковки фруктов
Отгрузка из хранилища
Перед проведением предпродажной подготовки каждый контейнер взвешивается.
После переработки фрукты взвешиваются вновь с учетом новых признаков, таких как вид
упаковки, размер плода и т.д. Это дает возможность отслеживать вес фруктов, полученных
из хранилища, затем – отсортированных и упакованных для продажи, а также вес порчи
Анализ операций и отчеты
Совместное использование системы мобильного взвешивания RAVAS
и программного обеспечения UniWin позволяет контролировать все операции
и вес фруктов на всех этапах и предоставлять соответствующие отчеты
Интеграция с учетной системой
Программное обеспечение UniWin способно работать совместно с любыми учетными
системами – как со сложными ERP, так и с распространенными и простыми, в частности, 1С

15. Успешное операционное управление в условиях чрезмерной
волатильности рынка и спроса – новая реальность для менедже
ров по управлению цепочками поставок по всему миру. Макроэко
номические циклы роста, спада и восстановления приобрели не
контролируемый характер. Это поставило под вопрос надежность
сквозных поставок и планирование спроса. Ситуация на украин
ском рынке – явное тому подтверждение. Создается впечатление,
что долгосрочная лояльность и предсказуемый объем заказов ста
ли пережитками прошлого.
В то же время, заказчики ужесточают требования
по продолжительности производственного цикла
и точности доставки, не забывая при этом и о посто
янном сокращении затрат в цепочках поставок.
В этих непростых условиях важнейшим инструмен
том для успешного развития бизнеса становится по
вышение эффективности и гибкости ЦП, управление
их многочисленными конфигурациями и приведение
в соответствие с индивидуальными потребностями
клиентов с помощью аналитических систем, специа
лизирующихся на моделировании спроса и стратеги
ческого управления.
Международный эксперт в области исследования
рынка – компания PwC провела исследование, в ко
тором приняли участие более 500 специалистов про
изводственных и сервисных компаний из Европы, Се
верной Америки и Азии. В обзоре результатов этого
исследования рассказывается о том, как лидерам
в каждой из отраслей удается уйти в отрыв от основ
ной массы компаний. Секрет успеха в том, что они
трансформируют свои цепочки поставок таким обра
зом, чтобы те соответствовали потребностям клиен
тов, и инвестируют в их развитие, уделяя при этом
должное внимание скорости и эффективности.
Представляем 6 главных выводов, которые помо
гают понять, как они этого добиваются.
Вывод 1. Компании, которые рассматрива
ют цепочки поставок как стратегический актив, рабо
тают на 70% эффективнее конкурентов. Лидеры вы
полняют свои обязательства по доставке товара сво
евременно и в полном объеме (OTIF) в 95,7% случа
ев и демонстрируют исключительно высокий коэф
фициент оборачиваемости складских запасов – 15,3,
тогда как у отстающих компаний он составляет лишь
3,8. Средняя маржа по прибыли до вычета процентов
и налогов (EBIT) у лидеров исследования составляет
15,6%, а у отстающих – лишь 7,3%.
Управляйте изменениями!Практические подходы к адаптации бизнес процессов
в условиях нестабильного рынка.
Стимулирование роста доходов при постоянном контроле
и оптимизации затрат
Валерий ШАФЕРМАН, вице президент компании ISCS ltd
valerish@iscs.co.il
Вывод 2. Чтобы удовлетворить растущие требования
клиентов, лидеры фокусируют внимание на высококлассных усло
виях доставки, цене и гибкости цепочек поставок. Они добились
успеха в решении этих сложных задач, сосредоточив внимание на
трех ключевых аспектах: идеальная доставка заказов, гибкость це
почек и сокращение затрат. Они инвестировали в новое оборудо
вание, программное обеспечение и технологии, создали широкие
сети для обеспечения максимальной гибкости и скорости реагиро
вания, упростили бизнес процессы, где только было возможно.
Вывод 3. Лидеры приспосабливают свои цепочки поста
вок к потребностям различных клиентских сегментов, для них не
существует единой модели ЦП.
Лидеры создают конфигурации цепочек поставок,
адаптированные для разных клиентских сегментов Рис. 1
Источник: PwC, глобальный обзор деятельности
в сфере управления цепочками поставок за 2013 г.
л о г и с т и к а
Кол во каналов
10%
Отстающие Лидеры
Лидеры более
целенаправленны,
т.к. работают
с меньшим
числом каналов
4,33,1 2,3 2,0 1,4 2,1
Кол во конфигураций
на канал
+55%
Отстающие Лидеры
Лидеры используют
на 50% больше
конфигураций
на один канал,
чем отстающие
Кол во конфигураций
цепочки поставок
+40%
Отстающие Лидеры
Лидеры работают
с большим числом
конфигураций
цепочек поставок

16. Выход на новый уровень
Задача – построить подходящие бизнес процессы
и инфраструктуру для того, чтобы рост доходов достиг
нового уровня при контролируемых затратах
Вывод 4. Лидеры используют внешний подряд для про
изводства и доставки, но сохраняют контроль над основными стра
тегическими функциями.
Вывод 5. Лидеры развитых и развивающихся рынков
инвестируют значительные средства в конкурентную дифферен
циацию возможностей своих цепочек поставок. Большинство ком
паний уже реализовали свои базовые потребности в управлении
ЦП, чтобы вести эффективную деятельность с оптимальными за
тратами. Лидеры же не только усовершенствовали базовые аспек
ты, но и пошли дальше – внедрили процессы дифференциации, та
кие как интегрированное планирование спроса и предложения
в режиме реального времени с участием ключевых поставщиков
и клиентов, результативное управление взаимодействием с по
ставщиками и партнерами, эффективные с налоговой точки зрения
цепочки поставок.
Вывод 6. Растет интерес к технологиям нового поколе
ния и устойчиво развивающимся цепочкам поставок. Список инно
ваций, используемых в ЦП, включает радиочастотную идентифика
цию (RFID) и другие цифровые технологии, новые инструменты
для обеспечения прозрачности поставок и статистические реше
ния, а также технологии, позволяющие облегчить автоматизацию
процессов и повысить операционную эффективность. Многие ком
пании пока не используют всех этих возможностей, но ситуация
вскоре изменится: более половины респондентов отметили, что
они внедряют или планируют внедрить новые инструменты для по
вышения прозрачности и автоматизации процессов. Компании, ра
ботающие в фармацевтической и медико биологической отрасли,
отраслях высоких технологий и телекоммуникаций, розничной
торговли и производства потребительских товаров, планируют
сделать наиболее существенные инвестиции в этих областях в те
чение ближайших нескольких лет.
Цели проектов по оптимизации ЦП Рис. 3
л о г и с т и к а
Для успешной реализации проектов по оптимиза
ции цепочек поставок и бизнес процессов с по
мощью аналитических систем должны быть соблюде
ны определенные условия. Не все компании готовы
к реализации подобных проектов, но многие со вре
менем придут к этому.
Во первых, необходимо четкое понимание стра
тегии развития компании и связи оптимизации про
цессов со стратегическими целями, т.е. понимание
того, что именно и для чего нужно изменить.
Во вторых, руководителей компаний, решивших
ся на проект по оптимизации, в первую очередь ин
тересует, безусловно, финансовый эффект. Но чтобы
получить его на выходе, необходимо с большим вни
манием отнестись к выбору инструментов и созда
нию команды профессионалов, ответственных за ре
ализацию проекта. Неправильный выбор того или
другого может свести на нет все усилия и затраты.
В третьих, руководители должны быть готовы
к тому, что им придется принимать непопулярные ре
шения. Оптимизация зачастую затрагивает все про
цессы в компании, и есть риск столкнуться с внутрен
ним противодействием изменениям.
И последнее – управляйте изменениями. Необхо
димо прилагать усилия для того, чтобы положение
дел изменилось коренным образом, чтобы все участ
ники процесса приняли и поддержали новое поло
жение вещей.
Компания ISCS ltd создана в 2004 г. Специали
зируется на разработке и внедрении решений
и ПО в области прогнозирования спроса и опти
мизации бизнес процессов для предприятий, за
нимающихся дистрибуцией, ритейлом и произво
дством. Глубокий аудит бизнес процессов, управ
ление цепочками поставок. Новаторское направ
ление – аутсорсинг планирования и прогнозиро
вания на основе данных клиента. На счету ISCS
ltd более 200 проектов в разных странах мира,
в т.ч. в компаниях X5 Retail Group (Россия),
Walmart (США), Ikea, Tnuva Dairy, Makhteshim Agan
и Blue Square Retail (Израиль), Orange, «ЛЕНТА»
(Россия), в сетях COMFY, «АЛЛО» и компании
БаДМ в Украине, в компаниях Lorenz, Hebe, Avon
в Польше, «Домотехника» в России, Thales во
Франции, O2 и McDonalds а Великобритании, P&G,
Unilever и мн. др.
Культура
Организация
Инфраструктура
Время
Новые рынки
Новые продукты
Новые каналы
M&A
Существующие
продукты
Существующие рынки
Существующие каналы
Pост
Ваша компания
сегодня

17. Дистрибьюторские компании являются по
средниками между бренд держателями и розни
цей, поэтому будущее дистрибьюторского биз
неса напрямую зависит от тенденций развития
торговых марок и розничных сетей.
Тенденции развития
торговых марок
Все более жесткая конкуренция между изве
стными и появляющимися в огромных количест
вах новыми торговыми марками напрямую влия
ет на развитие дистрибьюторского бизнеса.
Ведь владельцы брендов используют разные мо
дели дистрибуции для продвижения своих про
дуктов, а некоторые отечественные бренд дер
жатели и транснациональные компании вообще
не прибегают к услугам дистрибьюторов.
Перспективы развития
дистрибьюторского бизнеса
Многие дистрибьюторы задумываются о перспективах развития
своего бизнеса, но не могут определиться, какие его направления
являются более перспективными, в развитие каких видов сервиса
следует инвестировать уже сегодня. Своими наблюдениями
и выводами о путях развития дистрибьюторского бизнеса делится
учредитель компании «Бизнес Гармония» Николай ДОРОЩУК
ТОП 50 брендов Украины Рис. 1
(по данным журнала «Фокус» за 2012 г.).
д и с т р и б у ц и я

18. Большинство компаний, создавших свой продукт, стремятся,
чтобы их торговая марка стала брендом в своей категории. По раз
ным источникам, в Украине на сегодняшний день зарегистрирова
но более 50 тыс. торговых марок категории FMCG, и каждый год по
является еще около 5 тыс. Все их создатели надеются занять до
стойное место среди конкурентов. Те, кому упорным и последова
тельным трудом удалось добиться этого, вошли в TOP 50 ведущих
брендов Украины (Рис. 1).
Как показывает практика, финальной частью превращения тор
говой марки в бренд очень часто становится покупка его одним из
10 мировых бренд держателей (Рис. 2). Так, почти половина из
TOP 50 украинских брендов уже принадлежат транснациональным
корпорациям.
Тенденции развития
розничного бизнеса
Темпы развития сетевого ритейла в Украине нарастают. При этом
крупные сети как национального, так и регионального масштаба ча
ще всего предпочитают работать напрямую с производителями, ис
ключая дополнительные звенья из своих цепей поставок. Чтобы со
хранить свое место в товаропроводящей цепи, в т.ч. и в работе
с крупноформатным ритейлом, дистрибьюторы развивают сотрудни
чество с производственными компаниями, которые не могут напря
мую договориться с сетями в силу неизвестности своих торговых ма
рок или непосильных финансовых условий. Однако и в таком случае
высока вероятность, что с укреплением позиций брен
да на рынке его держатель будет переходить на пря
мые контракты с ритейлерами.
А как меняется распределение полочного прост
ранства в розничных сетях между ведущими бренда
ми, СТМ и другими торговыми марками, хорошо иллю
стрирует динамика продаж сухих завтраков в сете
вом ритейле Чехии (Рис. 3), информацию о которой
предоставила Европейская Ассоциация дистрибью
торов (ESMA). Как видно из диаграммы, на данный
момент около 55% полки занято всего 2 брендами,
Факты:
• 2/3 германских производителей генерируют
22% своего дохода через сетевой ритейл
• В Австрии 3 ритейла контролируют
83,6% рынка
• В Швейцарии 3 ритейла контролируют
90,1% рынка
ТОП 10 мировых бренд держателей Рис. 2
д и с т р и б у ц и я
Продолжение в журнале

19. Ценовые войны
в канале сбыта
Если хочешь мира, готовься к войне
/Корнелий Непот, 94 24 гг. до н.э./
Всезнающая Wikipedia поясняет, что ценовая война – это экономический термин, который
описывает серию последовательных снижений цен на товары или услуги, вызванных острой
рыночной конкуренцией. В краткосрочной перспективе от ценовых войн выигрывают потребители,
которые приобретают привычный товар или услугу по более низким ценам.
При этом маржинальная прибыль компаний, втянутых в ценовую войну, снижается, и со временем
может встать вопрос об уходе некоторых из них с рынка. Избавившись же от конкурентов,
монопольный поставщик может снова поднять цены, причем даже выше «довоенных» показателей,
и в конечном итоге потребители также пострадают, поскольку выбора у них уже не будет.
На чем зарабатывает торговля? Ответ на поверхности – на обороте или марже.
Прежде, чем вводить товар в торговую матрицу, ритейлер всегда просчитает срок его
оборачиваемости, учитывая маржу и условия оплаты. Причем при росте конкуренции и количества
аналогичных товаров отбор продуктов и поставщиков проводится все более тщательно.
Именно в этот момент поставщики и могут оказаться втянутыми в ценовую войну.
Это могут быть как компании, торгующие однородными товарами, возможно, даже под одной
и той же торговой маркой (например, вода под ТМ «Есентуки» разливается на 10 заводах),
так и работающие на одной территории дистрибьюторы одного производителя.
д и с т р и б у ц и я
Григорий НЕТРЕБА
Продолжение в журнале