総売り上げ：35,400円受託エンジニアが自社サービスのPOをやって学んだこと。

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総売り上げ：35,400円
受託エンジニアが自社サービスの
POをやって学んだこと。
明日の開発カンファレンス 2019
1

自己紹介
2
岡島幸男

あるサービスの一生
3

ミッション・ポッシブル
4
Google (G Suite) の代理店ビジネスから始め受託開発、そして自社サービスへの流れ

ビジネスドリブン
5

確かな手応え
6
Google Cloud Partner Summit Japan ‘17 のピッチコンテストで Partner Contest Winner

まっとうなアジャイル開発
7
Scrum による開発。岡島がプロダクトオーナーに。一番優秀なエンジニアを確保。

Scrum
8

大規模イベントでのβユーザー募集
9
Google Cloud Next ‘17 に出展し募集。正式リリースに向けたフィードバックを期待。

大々的なリリース
10
全社的なバックアップを得て、様々な機会での発表とアピール

終焉
11

サービスの生まれてから死ぬまで
12
企画からサービス終了まで、 2年とちょっとでした。
構想・企画
2017年 2018年 2019年
開発①
β
リリース
開発②
正式
リリース
正式サービス
サービス
終了

ROI
35,400円
13
20,000,000円

犯人捜し
14

被告：プロダクトオーナー
「プロダクトオーナーは、開発チームから生み出されるプロダク
トの価値の最大化に責任を持つ。」
スクラムガイド
15

容疑①：ピボット遅れ
16

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実装する前に手動でサービス
回して、収益性をテストしたら
良かったのでは？なぜ、リー
ンスタートアップできなかった
か。
ペルソナもリーンキャンバスも作ったがユーザーヒアリン
グの数は不十分だったかもしれない。
だが、2017年9月の正式リリース後の状況を見て、大規
模向けニーズにピボットしている。

2017年8月1日時点で、「実は
ニーズがないのでは？」って気
が付いているのでは。正式リ
リース前に、なぜ、手を打たな
かったのですか。
証拠品：「HIKKOSHIクラウド事業計画 P22」

遅くとも2017年の7月末時点でピ
ボットできた可能性ありますよね。
その後の「開発②」フェーズでの
人件費は、もっと別の使い道も
あったのでは。
・・・おっしゃる通りです。

容疑②：優先度取り違え
20

同じく2017年8月1日時点の報
告には、β版にアップロードされ
たファイルの変換作業を実施
し、機能を向上させているとあ
りますが、

その後2018年1月15日に営業
担当が実施したユーザー候補
向けのアンケートによると、機
能と直接かかわらないフィード
バックがあります。証拠品：「HIKKOSHIクラウド for Excel ご検討者様向けアンケート」

βの目的は、フィードバックから活動
全般を改善することがなのに、アッ
プロードファイルの変換というわか
りやすい作業に没頭していたように
見えます。POのエゴでバックログの
優先度を取り違えたことはないです
か？
証拠品：岡島幸男著「受託開発の極意」28P

・・・否定できません。

容疑③：複数のゴール
25

2017年2月28日作成の計画書に
あるゴール設定を見てください。3
つもゴールがあってはサービスの
成功にフォーカスできなくはない
ですか。

そもそも組織構造に問題がある
のではないですか。新規のプロダ
クトオーナーと既存のアカウントマ
ネージャを兼任したら、利益相反
となりませんか？
証拠品：「当時の組織」（イメージ）

おまけに、アジャイルチームな
のに役割を固定化しているの
はおかしくないですか。証拠品：「HIKKOSHIクラウド事業計画 P10」

確かに、セグメントの責任者とPOを兼務してしまったために、計画の見極めが甘くなったことは
否定できない。既存の請負プロジェクトの都合もあり、ベストメンバーは組めなかった。兼務が
故に、ステークホルダとして機能しなかったのも事実だ。
ただし、組織構造の変更は容易ではない。それに、POである私のの意識と行動によって回避
できたはずだ。

それは組織の力学を忖度し
たと言えるのではありません
か。
・・・。

被告POの深層心理
31

意識か無意識かわからないけど、奥底にある「不都合な本音」
● Why「①ピボット遅れ」
○ 予算は、人件費＞広告宣伝費。なぜなら稼働が埋まらないでしょ。
● Why「②優先度取り違え」
○ 目の前のお客様の満足度を重視したい。なぜなら、そこからの継続受
注と点から面の拡大が重要だからだ。お客様は太陽で私たちはひま
わりでしょ。
● Why「③複数のゴール」
○ 組織全体のためになるゴールを、決められた期間・予算で達成する。
なぜって？それこそが仕事でしょ。
32

奥底＝メンタルモデル＝「〇〇脳」
33
メンタルモデル
出来事
行動パターン
構造

受託開発20年強に培われた、被告POの「受託脳」
34
メンタルモデル
基本的価値観問題・課題解決で「目の前のお客様をハッピーに」
運営スタイルプロジェクト志向（目的達成志向）
ステークホルダ対応一点集中、「太陽とひまわり」
コミュニケーションフェイス2フェイス重視、階層的
営業拡大「点から面」
KPI 要員稼働率、一人当たり付加価値
リーダーシップ兄貴（コマンド＆コントロール的）
コミュニティ社内から外に広がる
育成社内で純粋培養
ただし、メンタルモデルそれ自体に良し悪しはない

まとめ：残酷な事実
35

「HIKKOSHIクラウドのPO」の場合
● POは、受託開発のプロであるがゆえに失敗した。
● POが所属する組織も、「受託脳」が発達しているがゆえに、
無意識的に、危うい計画を通してしまい、怪しい兆候があっ
ても、見てみぬふりをした可能性がある。
● メンタルモデルは強固。本人も気が付かないことが多く、組
織の文化として拡散する。
36

失敗から学び成長するために
37

失敗するたびにやってみよう
● 事実を洗いふりかえる。
● 自分のメンタルモデルを書き出してみる。
● 周りも見まわしてみる。
● オープンなマインドでフィードバックを受け入れる。
● インプットを増やす。
● メンタルモデルのアップデートを図る。
38

私の場合：「受託脳」からの離脱
39
メンタルモデル「受託」「共創」
基本的価値観問題・課題解決で「目の前のお客様をハッピーに」問題・課題を発見し「まだ見ぬお客様もハッピーに」
運営スタイルプロジェクト志向（目的達成志向）コミュニティ志向（持続志向）
ステークホルダ対応一点集中、「太陽とひまわり」同時並行、「Win-Win or No-deal」
コミュニケーションフェイス2フェイス重視、階層的オンライン活用、フラット
営業拡大「点から面」「点から線」
KPI 要員稼働率、一人当たり付加価値活動あたりのROI
リーダーシップ兄貴（コマンド＆コントロール的）バディ（サーバント的）
コミュニティ社内から外に広がる社内外の境界があいまいに
育成社内で純粋培養社外の知見も活用
新しいメンタルモデルへのアップデートへのきっかけ

現在チャレンジしていること
40

アジャイルスタジオ福井のディレクター（＝PO）
41

生業である受託開発サービス
42

アジャイルでお客様と共創できる場づくり
43

新しい形の開発・教育支援サービスを作りたい
44

新しいメンタルモデルで
受託ビジネスをアップデート中です
45

見学お待ちしております。
46
「アジャイルスタジオ福井」

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