Временная администрация, реорганизация, ликвидация страховых компаний в Украине. Обзор практики, проблемы и пути решения.

1. ПРАКТИКА | управление
| # 02 | 2009
28
Вячеслав Черняховский | председатель комиссии по страхованию Украинского общества финансовых аналитиков |
Временная администрация, реорганизация, ликвидация
Между Сциллой и Харибдой
Если погибельной я избегну Харибды, могу
ли Сциллу я отразить?
(Гомер, «Одиссея», Песнь двенадцатая)
Радостные звуки фанфар, прославляв-
шие невиданные достижения финансовых
рынков и страхового в частности, замол-
кли, а в редких еще звучащих время от
времени нотах угадывается нестройный
намек на третью часть бессмертной Сона-
ты для фортепиано № 2 си-бемоль минор
Фридерика Шопена . Неудивительно, что
как сводки с фронта рынок читает каж-
дое новое решение Госфинуслуг – у этих
компаний лицензии приостановили, у тех
отозвали вообще. И счет потерь уже идет
на десятки.
Кто кого съест?
Фараону снилось: вот он стоит у реки, и
вышли из реки семь коров, хороших и туч-
ных. И паслись в тростнике, но вот после
них вышли из реки семь коров других, худых
и тощих, и съели коровы худые и тощие семь
коров хороших и тучных
(Книга Бытия 41)
Предполагается, что после кризиса на
рынке останутся несколько групп компа-
ний:
• предусмотрительные классические
страховщики, у которых были умело сба-
лансированные и просчитанные страховые
портфели;
• кэптивы, которые функционально
встроены в структуру финансово-про-
мышленных групп или ведомств;
• «дочки» очень богатых иностранных
страховых «родителей»;
• некоторые из давно существующих
компаний, которые в последние годы, к
своему счастью, не занимали верхних строк
в рейтингах по темпам роста платежей и
последних – по размеру тарифов.
Вот они и могут надеяться, что получен-
ных или накопленных финансовых запасов
хватит, чтобы сохранить работоспособную
структуру, дождаться рефинансирования
проблемных банков и забрать из них «за-
висшие» депозиты, продолжить проводить
выплаты клиентам (пусть и с некоторыми
нарушениями сроков – кто сейчас на это
смотрит) и пережить тяжелые времена.
Те, кто останутся в живых, позавидуют
мертвым
(Р.Л. Стивенсон. «Остров сокровищ»)
Остальным придется очень несладко,
особенно учитывая, что многие компании
оказались не просто застигнутыми врас-
плох, а еще и в фазе «перевооружения» –
изменения бизнес-процессов, внедрения
информационно-учетных систем, струк-
турных преобразований. Неизвестно, в ка-
ком состоянии такие компании выйдут из
этих «гонок на выживание».
А помощи, похоже, ждать неоткуда. Го-
сударству, как всегда, не до проблем стра-
ховщиков, только Госкомиссия по регу-
лированию рынков финансовых услуг по
долгу службы старается повлиять на под-
ведомственные рынки. К сожалению, инс-
трументов воздействия на ситуацию у гос-
органов в достаточном объеме заготовлено
не было – кто же знал, что кризис придет,
«когда его совсем не ждешь». Наиболее рас-
пространенными мерами воздействий ста-
ли предписания, штрафы и приостановле-
ние/отзыв лицензий.
На сегодняшний день практика введе-
ния временных администраций не нара-
ботана. Положение №125 «О применении
санкций» базируется на норме ст. 40 закона
«О финансовых услугах» и предусматрива-
ет достаточно ограниченное количество
мер воздействия. Некоторые из них (та-
кие как требование созыва внеочередного
Фортепианная
соната Фридерика
Шопена. Одно из
самых выдающихся
произведений
романтизма в
музыке.
Наиболее известна
ее третья часть –
Похоронный марш.

2. 2009 | # 02 |
управление | ПРАКТИКА
29
собрания акционеров) не несут никакой
конкретной смысловой нагрузки, а глав-
ное – самые серьезные из них могут при-
меняться, когда ситуация в компании уже
прошла «точку невозврата».
Кроме того, несогласованность законо-
дательства о финансовых услугах и об ис-
полнительном производстве приводит к
невозможности фактического выполнения
такого вида санкции, как отстранение руко-
водства от управления финансовым учреж-
дением и назначение временной админист-
рации при несогласии с этим действующего
менеджмента или собственников. И даже
при получении возможности взять на себя
все полномочия руководства и заинтересо-
ванном содействии всего еще оставшегося
в компании персонала, временный адми-
нистратор не сможет как-то существенно
повлиять на ситуацию. Ведь в его арсенале
отсутствуют самые действенные механиз-
мы – мораторий на удовлетворение требо-
ваний кредиторов, возможность провести
принудительную реорганизацию и многое
другое, что имеют в арсенале его «коллеги»
в банковской сфере или по делам о банк-
ротстве. Поэтому ему надо «предупредить
угрозу невыполнения обязательств» стра-
ховой компанией, при этом согласно По-
ложению №416 в полномочиях значится
«не допускать вынесения документации и
материальных ценностей», заменять замки
и ключи, организовывать проверку фи-
нансовой деятельности компании, оценку
активов и т. п., что существенно поможет
компании при последующей санации-реор-
ганизации или ликвидации-банкротстве.
А разве существуют иные примеры окон-
Черняховский Вячеслав Валерьевич
Родился 25 февраля 1971 г. в Киеве.
Имеет три высших образования по
специальностям «инженер», «менеджер
по страхованию» и «финансы». ICMQ,
MBA.
1994 – 2009 гг. работал на руководящих
должностях в различных страховых
компаниях Украины.
Возглавляет ликвидационную комиссию
СК «Профессиональная защита»,
является председателем комиссии по
страхованию Украинского общества
финансовых аналитиков. Преподаватель
Международного института бизнеса,
автор статей по страхованию.
Мастер спорта. Хобби – фотография,
путешествия, конный спорт, дайвинг.

3. ПРАКТИКА | управление
| # 02 | 2009
30
чания деятельности временных админист-
раций? Особенно у компаний с остановлен-
ными лицензиями.
Вопрос – если внести изменения в зако-
ны, то что дадут все эти меры клиентам?
Да, по сути, ничего, как это ни парадок-
сально. Мораторий, о котором говори-
лось выше, как известно, распространя-
ется на обязательства, возникшие ДО его
введения. Если в банковской сфере срок
наступления обязательств по возврату
депозитов четко зафиксирован, то в про-
блемной страховой компании рассмотре-
ние дел о выплатах – основной источник
расходов – начинает сильно затягиваться,
множатся отказы клиентам, которые ос-
париваются в судах, страховые акты не
подписываются, а значит, и обязательства
не формируются, и по балансу как креди-
торская задолженность не проходят. Сле-
довательно, все эти проблемы сразу лягут
на плечи временного администратора,
став текущими требованиями. Не гово-
ря уже о детской болезни доморощенных
перестраховщиков – ресипросити, игре
во «взаимность», которая во время таких
экстремальных ситуаций приводит к эф-
фекту домино неоплат, множит взаимные
претензии, переходящие в судебные тяж-
бы, приводит к блокированию счетов и
аресту активов.
Резать, не дожидаясь перитонита!
(Кинофильм «Покровские ворота»)
Эта крылатая фраза хирурга из известного
кинофильма как нельзя лучше определяет
стратегию действий надзорных органов и
собственников по отношению к проблем-
ной страховой компании. Так как в этом
вопросе их интересы, как правило, близ-
ки – сохранить дееспособную компанию,
которая преодолевает кризис, продолжает
оставаться платежеспособной и обеспечи-
вает генерирование позитивного финан-
сового потока, а значит, может быть пере-
продана. В противном случае нужно как
можно быстрее «закрыть позицию, зафик-
сировав убытки», чтобы отсечь возмож-
ность набирать новую ответственность,
как можно быстрее свернуть деятельность,
исключить расходы на продвижение, ми-
нимизировать затраты на содержание и
спасти хотя бы часть акционерного капи-
тала. Для этого нужно точно знать состо-
яние дел в компании. Знать достоверно и
задолго до того, как клиенты и сотрудники
«побегут с корабля».
Во многой мудрости много печали; и кто
умножает познания, умножает скорбь
(Екклезиаст 1:18)
Возможно, необходимо продумать ме-
ханизм раннего введения по согласованию
с собственниками в наблюдательный совет
или совет директоров компании незави-
симого представителя, согласованного с
надзором, или компетентного сотрудни-
ка Госкомиссии в качестве координатора
(эмиссара, полномочного наблюдателя).
Возможно, даже человека, наделенного
функциями финансового контроля и права
вето на проведение операций, которые мо-
гут быть расценены как выведение активов;
заключения нецелесообразных хозяйствен-
ных контрактов; торможения и затягивания
непопулярных антикризисных мер. Во избе-
жание мультиплицирования убытков опе-
ративно провести внутренний аудит и про-
верку адекватности данных, подающихся в
официальную отчетность для определения
реальной картины перспектив продолжения
деятельности.
Собственники не должны забывать, что
еще древние римляне говорили: «Кто пре-
дупрежден, тот вооружен».
И тогда, при понимании, какой вариант
выбрать: попытку спасения или почетную
«смерть» компании, максимально быстро
привести решение в действие.
«Очередь клиентов у нас дейс-
твительно есть – около 1,5
тысячи страховых дел. Мы
не готовы сегодня выплатить
всем единовременно, потому
что дела не готовы».
Дмитрий Гончаров, совладелец
финансовой группы «Страхо-
вые традиции». Интервью га-
зете «Дело» 26 мая 2009 г.

4. 2009 | # 02 |
управление | ПРАКТИКА
31
Реорганизация или ликвидация?
Из собственной практики присоединения и
ликвидации страховых компаний вкратце
остановлюсь на некоторых особенностях
этих процедур.
Банкротство – это законная процедура, в
ходе которой вы перекладываете деньги в брюч-
ный карман и отдаете пиджак кредиторам
(Тристан Бернар (1866 – 1947), француз-
ский писатель)
Кроме банкротства, процедура которого
прописана специальным законом, не лишен-
ным при этом неудачной фразы, что купить
страховщика-банкрота со всеми его долгами
может только другой страховщик (п. 4 ст. 45),
остальные варианты проработаны поверх-
ностно и являются весьма противоречивы-
ми. Так как реорганизация в виде выделения,
дробления или преобразования в другую ор-
ганизационно-правовую форму собствен-
ности вряд ли может рассматриваться как
эффективная мера в кризисный период, то
остается присоединение и слияние. Данные
действия методически подкреплены толь-
ко Положением №913 пятилетней давности,
которое не учитывает многие проблемы при
объединении компаний с различными сис-
темами расчета резервов, необходимость
продажи или передачи части портфеля, обя-
занность страхователей остаться клиентом
нового страховщика, невозможность пере-
дачи лицензий на некоторые виды страхова-
ния «по наследству» (все это отнюдь не по-
вышает заинтересованность присоединять
проблемные компании), возможность пре-
вышения лимитов на одного перестрахов-
щика или на размещение активов в одном
банке при объединении балансов. Положение
требует серьезной доработки, исходя из ана-
лиза сложившейся ситуации.
Ликвидация по решению собственников
регламентируется ст. 110–112 Гражданско-
го и ст. 60, 61 Хозяйственного кодексов, а
также ст. 20–22 закона «О хозяйственных
обществах» и не является простой проце-
дурой, но при наличии некоторых реаль-
ных резервов и активов вполне может быть
завершена успешно. При этом существует
одна норма, о которой топ-менеджмент
компаний зачастую не помнит – это п. 2.1.г
Распоряжения №1590 от 13.07.2004 г., кото-
рая запрещает в течение 5 лет занимать ру-
ководящие должности в другой страховой
компании, если в предыдущей компании
была введена временная администрация
или компания была признана банкротом.
Возможно, именно эта норма и привела к
тому, что из «Страховых традиций», по сло-
вам Дмитрия Гончарова, «внезапно в один
день уволилось все правление – от председа-
теля правления до главного бухгалтера
», не
дожидаясь принятия решения о серьезных
санкциях со стороны регулятора.
И хотя процедура ликвидации лишена
такого удобного механизма, как временный
мораторий защиты от кредиторов в проце-
дуре банкротства и срок подачи требований
от кредиторов два месяца, а не один, тем не
менее существует возможность снять арест
на имущество и другие активы и прекра-
тить исполнительное производство, нача-
тое кредиторами по решению суда. Кроме
того, очередность удовлетворения креди-
торов более простая, чем при банкротстве.
При этом нужно учитывать, что изменения
в законодательстве, принятые в декабре
2008 года, теперь относят требования стра-
хователей по договорам страхования к тре-
бованиям кредиторов первой очереди.
Не будем здесь вдаваться в юридические
и процедурные тонкости, только отметим,
что при ликвидации нужно учесть еще
многие проблемы, связанные с государс-
твенной регистрацией, налоговыми орга-
нами, социальными фондами, службой
занятости, профсоюзами и сотрудниками,
остановкой обращения акций, аннулирова-
нием лицензий, проведением оценки и про-
дажей имущества, востребованием долгов
и оплатой задолженностей, передачей доку-
ментов в государственный архив и т. п.
Хочется лишь надеяться, что наличие до-
стоверной информации о состоянии дел в
компаниях, заинтересованное сотрудничес-
тво с Госфинуслуг, продуманные изменения
в законодательную и нормативную базу, ко-
торые следует разработать и принять исходя
из практического опыта в Украине и странах
ближнего зарубежья, привлечение квалифи-
цированных специалистов в процессы реор-
ганизации или ликвидации, позволят собс-
твеннику и топ-менеждменту, как Одиссею
под всеми парусами, с честью пройти любые
сложности на этом пути.
Facile omnes, cum valemus, recta consilia
aegrotis damus («Когда мы здоровы, то легко
даем больным хорошие советы»)