SlideShare a Scribd company logo
Como elaborar a análise DAFO 
CADERNOS PRÁCTICOS. XESTIÓN EMPRESARIAL
AUTOR PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIÓN SLNE 
COORDINACIÓN Roberto Vieites Rodríguez (CEEI Galicia, S.A) 
EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) 
PORTADA Producciones khartum SL 
DESEÑO E MAQUETACIÓN gifestudio.com 
(C) da edición C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) 
DEPÓSITO LEGAL 
IMPRIME 
Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2012 
Quedan estrictamente prohibidos sen o consentimento por escrito ou autorización dos titulares do 
“copgright” baixo as penas previstas pola lei, a reprodución total ou parcial desta obra por calquera medio 
ou procedemento, incluidas a repografía e o tratamento informático e a súa distribución a través de 
aluguer ou préstamo de exemplares dela mediante aluguer ou préstamos públicos..
ÍNDICE 
1. INTRODUCIÓN . 5 
1.1 Para saber mais . 9 
2. CONCEPTUALIZACIÓN DA ANÁLISE DAFO. . 13 
3. A IMPORTANCIA DA ANÁLISE DAFO . 17. 
4. A ANÁLISE INTERNO E EXTERNA NA EMPRESA. . 23 
4.1 Análise interna da organización. . 25 
4.2 Análise externo da organización. . 26 
5. ELABORAR O DAFO. . 31 
6. BIBLIOGRAFÍA . 37
Introdución 1
1 
7 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
Introdución 
Introdución 
Esta publicación forma parte da colección de Cadernos prácticos de xestión empresarial, un novo re-curso 
que Bic Galicia pon a disposición de emprendedores, empresarios e técnicos de apoio á creación 
de empresas. 
A colección está integrada por unha serie de documentos na que se abordan distintas áreas temáticas 
sobre actividades relacionadas coa xestión empresarial: 
ÜÜDesenvolver a política comercial da empresa e medir a súa efectividade. 
ÜÜDeseñar a planificación estratéxica da empresa. 
ÜÜMellorar a implementación e seguimento da política de recursos humanos. 
ÜÜXestionar os recursos financeiros. 
ÜÜImplementar elementos 2.0 na empresa. 
ÜÜ.....etc. 
Na súa elaboración utilizáronse diferentes publicacións de Bic Galicia, hibridando os seus contidos para 
crear un novo produto, que dea resposta a preguntas ou temas concretos e específicos sobre xestión 
empresarial. 
Por iso, todos os cadernos prácticos contan cun apartado específico no que se indica que ferramentas 
de Bic Galicia permitirán ampliar información sobre o tema analizado. 
Metodoloxía e obxetivos da colección 
O proceso de elaboración dos cadernos, dende o punto de vista metodolóxico, baseouse en: 
ÜÜa utilización de fontes secundarias, especialmente aquelas ferramentas, publicacións e docu-mentos 
desenvolvidos e deseñados por Bic Galicia e outras fontes secundarias especializadas 
sempre que o contenido das mesmas achegue valor engadido ao caderno.
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
8 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
ÜÜa utilización de información obtida directamente mediante fontes de información primaria, 
concretamente: achegas, opinións, consellos e suxerencias realizadas por expertos na materia 
tratada no caderno. 
A través desta nova colección Bic Galicia pretende: 
ÜÜResponder de forma concreta e específica ás demandas de información ou dúbidas das persoas 
emprendedoras e empresarios, facilitando o acceso a información que se atopa desagregada 
en diferentes publicacións. 
ÜÜMellorar a difusión e o coñecemento dos recursos xa existentes de Bic Galicia, que serían as 
fontes sobre as que ampliar información e profundizar no tema a analizar. 
ÜÜFacilitar a xestión empresarial e a implementación de medidas e accións concretas necesarias 
no ámbito empresarial. 
Obxectivos deste caderno 
O presente documento describe o proceso de elaboración e deseño dunha matriz DAFO, (acrónimo 
de Debilidades, Ameazas, Fortalezas e Oportunidades) que permitirá á empresa empregar unha ferra-menta 
moi útil para executar a súa dirección estratéxica. 
Os resultados da análise DAFO facilitarán a previsión da situación da empresa no curto e medio prazo 
e establecer a estratexia a seguir para lograr un correcto axuste entre a súa capacidade interna e a súa 
posición competitiva externa. 
Para iso responderase entre outras ás seguintes cuestións: 
ÜÜ¿Que é e para que serve a análise DAFO na empresa? 
ÜÜ¿Como se fai unha análise DAFO? 
ÜÜ¿Cales son as variables ou factores sobre os que a empresa ten máis capacidade de control? 
ÜÜ¿Cales son as diferentes estratexias que pode adoptar a empresa ante o resultado da análise 
DAFO? 
ÜÜ¿Cales son os elementos que integran a Matriz DAFO? 
ÜÜ. ....etc.
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
9 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
1.1 Para saber mais 
Para ampliar a información e consultar exemplos prácticos da elaboración dunha análise DAFO pode-ranse 
consultar os seguintes recursos de Bic Galicia no seu Portal www.bicgalicia.org 
ÜÜInformación sobre a análise DAFO: 
• Manual práctico de xestión: Como facer un plan de marketing. 
• Manual práctico de xestión: Dirección estratéxica empresarial. 
ÜÜExemplos prácticos de análises DAFO: 
• Modelos de plan de negocio: Cada un dos modelos de plan de negocio conta cunha aná-lise 
DAFO sobre o proxecto empresarial estudado. 
• Guías de oportunidades de negocio: As distintas guías de oportunidade de negocio reco-llen 
unha DAFO sobre a actividade que analizan.
Conceptualización da 
Análise DAFO 2
13 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
Conceptualización da 
Análise DAFO 2 
O concepto DAFO está formado polas iniciais das catro variables que o integran: 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
ÜÜDebilidades 
ÜÜAmeazas 
ÜÜFortalezas 
ÜÜOportunidades 
Destas catro variables as Fortalezas e as Debilidades fan referencia aos factores internos da empresa, e 
precisamente por iso son os puntos sobre os que resulta máis fácil traballar e obter resultados visibles 
a curto-medio prazo, xa que son elementos sobre os que se pode actuar directamente e sobre os que 
a empresa ten control e capacidade de cambio. 
Ao contrario das Oportunidades e Ameazas, que fan referencia aos factores externos que afectan á 
empresa, e sobre os cales existe polo tanto menos capacidade de control xa que non dependen unica-mente 
das actuacións da empresa senón tamén do entorno no que se move a mesma. 
Polo tanto, de xeito resumido a Análise DAFO permite (ver figura 1): 
ÜÜIdentificar e analizar aqueles elementos ou variables internas que afectan á empresa (fortalezas 
e debilidades). 
ÜÜIdentificar e analizar aqueles elementos ou variables externas que afectan á empresa (oportu-nidades 
e ameazas). 
ÜÜIdentificar e analizar os aspectos negativos para o desenvolvemento da empresa (debilidades 
e ameazas). 
ÜÜIdentificar e analizar os aspectos positivos para o desenvolvemento da empresa (fortalezas e 
oportunidades).
14 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
FIGURA 1 
Relación entre a estrutura propia das análises DAFO, con respecto ás variables internas e externas 
da empresa e os aspectos negativos e positivos para a estratexia empresarial. 
POSITIVO 
INTERNOS 
EXTERNO 
Por este motivo a análise DAFO alcanzou unha grande importancia dentro da dirección estratéxica 
empresarial xa que é un dos métodos máis sinxelos, e ao mesmo tempo máis eficaz, para recompilar e 
analizar toda a información necesaria para tomar decisións acerca do futuro da empresa. 
En concreto a análise DAFO permite á empresa determinar cales son as accións que se deberían poñer 
en marcha para aproveitar as oportunidades detectadas e así preparar á empresa contra as ameazas 
tendo conciencia das debilidades e fortalezas. 
O resultado da análise DAFO permite concretar a través dunha táboa resumo (ver figura 2) a avaliación 
dos puntos fortes e débiles da empresa (competencia ou capacidade para xerar e soster as súas venta-xas 
competitivas) coas ameazas e oportunidades externas; en coherencia coa lóxica de que a estratexia 
debe lograr un adecuado axuste entre a súa capacidade interna e a súa posición competitiva externa 
(ver figura 3). 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
NEGATIVO 
FORTALEZAS 
OPORTUNIDADES 
DEBILIDADES 
AMEAZAS
15 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
FORTALEZAS DEBILIDADES 
Aqueles factores da empresa que a sitúan nunha 
posición desfavorable con respecto aos seus com-petidores. 
AMENAZAS OPORTUNIDADES 
Feitos do entorno que resultan positivos para a em-presa, 
se é capaz de detectalos e explotalos ao seu 
• Situación económica 
• Cambios políticos 
• Estrutura social e cultural 
• Tendencias no consumo, mercado etc. 
posición competitiva externa 
da empresa 
modificación 
no comportamento 
da demanda 
entorno político favorable 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
FIGURA 2 
Táboa resumo Análise DAFO. Concreción de cada unha das variables do mesmo. 
Capacidades especiais e características da empre-sa, 
que lle permiten contar cunha ventaxa sobre os 
seus competidores. 
Situacións que proveñen do exterior (da empresa) 
e que poden afectar negativamente no desempe-ño 
da actividade. 
FIGURA 3 
• Habilidades 
• Aptitudes 
• Recursos 
• Procedementos 
favor. 
Deseño da estratexia empresarial en base aos resultados da análise DAFO 
capacidade interna 
da empresa 
capacidade de liderado 
da dirección 
equipo humano 
multidisciplinar 
e estructura flexible 
infraestructura e 
recursos innovadores 
A análise DAFO, cando se realiza de xeito apropiado, leva á empresa a identificar os seus factores es-tratéxicos 
de éxito (e tamén os críticos), para unha vez identificados, usalos e apoiar neles os cambios 
organizacionais: consolidando as fortalezas, minimizando as debilidades, aproveitando as ventaxas das 
oportunidades, e eliminando ou reducindo as ameazas.
16 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
FIGURA 4 
Diagrama resumo do resultado da Análise DAFO 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
ESTRATEXIA EMPRESARIAL 
as fortalezas deben ser 
utilizadas 
as ameazas 
deben minimizarse 
as oportunidades 
deben aproveitarse 
proceso de toma de 
decisións estratéxicas 
na empresa 
as debilidades 
deben eliminarse
A importancia da 
Análise DAFO 3
19 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
A importancia da 
Análise DAFO 3 
A estratexia empresarial determina o conxunto de accións a implementar por parte da empresa para 
alcanzar determinadas metas (ou resultados empresariais). 
Normalmente as empresas deseñan unha estratexia empresarial para conseguir, como mínimo, algun-ha 
das seguintes metas básicas: 
ÜÜColocar á empresa nunha posición ventaxosa sobre as entidades (empresas ou non) coas que 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
compite (diferenciación). 
ÜÜIdentificar as necesidades estruturais que melloren a súa rendibilidade e posibilidade de crece-mento 
a medio-longo prazo. 
ÜÜIdentificar novas posibilidades de negocio e mercados, que aumenten o valor da empresa, a 
posibilidade de diversificarse e a xeración de clientes. 
En definitiva: trátase de que a empresa estableza claramente o futuro da mesma: a onde quere chegar 
e como o vai a conseguir. 
De forma xenérica a estratexia da empresa plásmase nun documento que é o Plan estratéxico ou Plan 
director, no que se detallan cada un dos obxectivos a alcanzar, así como as diferentes accións a levar a 
cabo para conseguilos. 
Á súa vez para cada unha das accións sinálanse: 
ÜÜos recursos (económicos e humanos) necesarios para a súa implementación: deseño da acción. 
ÜÜa planificación temporal: posta en marcha da acción. 
ÜÜa metodoloxía para avaliar o resultado obtido sobre o previsto: control da acción. 
Á hora de DESEÑAR A ESTRATEXIA DA EMPRESA, hai dúas fases fundamentais nas que inflúe enorme-mente 
a análise DAFO: por un lado o proceso de definición de obxectivos e polo outro o proceso de 
formulación estratéxica.
20 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
O proceso de definición de obxectivos e a Análise DAFO 
Os obxectivos establecidos no Plan director da empresa deben ser consecuentes co entorno (interno e 
externo) da mesma, de aí a importancia de aliñar ditos obxectivos coa análise DAFO. 
De feito, a elaboración da Análise DAFO debería de ser unha das fases anteriores ao deseño e definición 
de obxectivos, que por suposto han de ser alcanzables, reais e medibles. 
O proceso de formulación estratéxica e a Análise DAFO 
A formulación estratéxica é o modelo de decisións que revela os obxectivos ou metas que persegue 
a empresa; permite determinar o deseño organizativo da mesma e polo tanto, o tipo de organización 
económica e humana. 
A continuación explícanse en sete pasos o proceso a seguir na formulación estratéxica e a interacción 
entre o mesmo e a Análise DAFO (ver figura 5): 
ÜÜPaso 1. Identificación dos Factores Chave de Éxito da empresa (FCE), é dicir, os elementos 
que permitirán triunfar na actividade da empresa; factores que dende o mercado son conside-rados 
chave para ser competitivos. A empresa pode telos ou non, pero se non os posúe, terá 
dificultades para competir. 
ÜÜPaso 2. Predefinición da visión, a misión e os valores, a onde quero chegar, como e de que 
xeito (dependerán en gran medida dos Factores Chave de Éxito (identificados anteriormente)). 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
Formulación 
estratéxica 
Deseño 
organizativo 
ESTRATEXIA DA 
EMPRESA 
PLAN DIRECTOR
21 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
ÜÜPaso 3. Análise do entorno da empresa, no medio no que opera a empresa, deben identificar-se 
os factores ou condicións susceptibles de ser aproveitados e os que supoñen un perigo. En 
definitiva, trátase de identificar as ameazas e oportunidades no entorno da empresa. 
ÜÜPaso 4. Revisión da misión, a visión e os valores, consiste en analizar, determinar e revisar se a 
visión, a misión e os obxectivos establecidos son alcanzables unha vez coñecidas as ameazas e 
oportunidades que presenta o entorno. 
ÜÜPaso 5. Realización da análise interna da empresa, desta forma poderase determinar que re-cursos 
e capacidades ten ou require a empresa, tanto actual como futura, e que constitúen as 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
súas debilidades e fortalezas. 
ÜÜPaso 6. Deseño do Plan director -a través da visión, a misión, os valores e os obxectivos da 
empresa no que deberán reflectirse as intencións de futuro a longo prazo. O Plan director estará 
composto por diversos programas estratéxicos, cada un dos cales fará referencia ás diferentes 
áreas da empresa (comercial, financeira, etc.). 
ÜÜPaso 7. Implantación do plan director e o correspondente control e avaliación dos resulta-dos 
obtidos. 
FIGURA 5 
Fluxograma do proceso de formulación estratéxica vinculado á Análise DAFO 
IDENTIFICACIÓN 
FACTORES CHAVE 
DE ÉXITO DE LA 
EMPRESA 
Predefinición de 
visión, misión 
e valores 
AMEAZAS E 
OPORTUNIDADES 
Redefinición de visión, 
misión e valores 
Análise do entorno 
externo 
PLAN 
DIRECTOR 
PROGRAMAS 
ESTRATÉXICOS 
Análise interna 
da empresa 
FORTALEZAS E 
DEBILIDADES
A análise interno e externa 
na empresa 4
25 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
4 A análise interna e externa 
na empresa 
A análise DAFO- tal e como se explicou no capítulo 3: conceptualización da análise DAFO-, baséase en 
dous piares básicos: a análise interna e a análise externa da empresa. 
4.1 Análise Interna da organización 
Para que a análise interna sexa eficaz e dea lugar á toma de decisións oportunas na empresa requírese 
capacidade de autocrítica e autoavaliación; xa que a análise interna se basea na avaliación dos obxec-tivos 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
e metas previstos pola empresa, tendo en conta: 
ÜÜMetas logradas. 
ÜÜMetas non conseguidas. 
ÜÜRazóns dos éxitos. 
ÜÜCausas dos fracasos. 
Así mesmo é necesario tamén analizar cada unha das capacidades internas da empresa que son im-prescindibles 
para alcanzar ditos obxectivos e metas. 
A análise interna permite definir as fortalezas, debilidades e carencias da empresa: identificar aquelas 
destrezas e ventaxas da empresa (factores chave de éxito) e os principais problemas e factores desfavo-rables 
con respecto á competencia (factores críticos). 
A análise interna debe realizarse para cada unha das Unidades Estratéxicas de Negocio da empresa, 
tendo en conta as seguintes Áreas: 
ÜÜÁrea organizacional: dirección, recursos humanos, recursos tecnolóxicos, marketing, loxística, 
comercial e finanzas. 
ÜÜÁrea de produto: produtos, segmentos, mercado, distribución, provedores e clientes.
26 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
Exemplos de fortalezas: 
ŸŸ Cualificación e experiencia do equipo directivo. 
ŸŸ Aumento da participación no mercado. 
ŸŸ Marca recoñecida e posicionada nos clientes. 
ŸŸ Custos de estrutura baixos. 
ŸŸ Poder de negociación elevado con provedores. 
ŸŸ Nivel axeitado de recursos financeiros. 
ŸŸ Acceso a economías de escala. 
ŸŸ . .. 
Exemplos de debilidades: 
ŸŸ Dificultades para o acceso á financiación. 
ŸŸ Elevados custos de estrutura. 
ŸŸ Rede de distribución débil. 
ŸŸ Falta de innovación. 
ŸŸ Baixa cualificación do persoal. 
ŸŸ Baixas rendibilidades por produto/servizo. 
ŸŸ ... 
4.2 Análise externo da organización 
A empresa interactúa co seu entorno necesitándoo para a súa existencia e crecemento, este está cons-tituido 
polos organismos, persoas, lexislación, competencia...etc, que afectan directa ou indirectamen-te 
á actividade e aos resultados da empresa. 
Podemos dividilos en: 
ÜÜEntorno xeral: Conxunto de condicións que inflúen ou afectan de igual xeito a todas as empre-sas, 
independentemente do sector de actividade no que se encontren. 
ÜÜEntorno específico: Conxunto de entidades e condicións que afectan de forma directa á em-presa. 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL
27 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
O entorno xeral pódese estudar a partir da análise PEST e as distintas dimensións que abarca: 
ŸŸ Político legal. Os factores políticos e lexislativos regulan o entorno no que desenvolven a súa 
actividade as empresas con medidas como as políticas fiscais, as regulacións do mercado labo-ral, 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
aspectos financeiros...etc. 
ŸŸ Económica. Esta dimensión fai referencia á forma na que o Estado e a sociedade organizan a 
súa produción de bens e servizos e a súa distribución; afecta a aspectos como a inflación, a 
distribución da renda ou o periodo económico (expansivo, en recesión....) 
ŸŸ Socio-cultural. Esta dimensión está referida aos patróns culturais, sistema de valores, hábitos, 
nivel educativo.... etc. 
ŸŸ Tecnolóxica. Refírese ao grao de uso da tecnoloxía nos aspectos produtivos da sociedade. 
En función de todos estes parámetros ou dimensións podemos definir entornos: 
ŸŸ Estables ou dinámicos: Según os seus factores teñan tendencia á estabilidade ou ao cambio e á 
velocidade e intensidade deses cambios. 
ŸŸ Simples ou complexos: Según a facilidade de adaptación e comprensión dos factores e cam-bios 
que suceden neles. 
ŸŸ Integrados ou diversificados: Según o número de indicadores ou variables que constitúen os 
factores e o propio número de factores que afectan ao entorno. 
ŸŸ Favorables ou hostiles. Según o nivel de adaptación a estes cambios que teña a empresa. 
O entorno específico podémolo estudar a partir de: 
ŸŸ A competencia potencial: Refírese á ameaza de entrada de novos competidores e de produtos 
sustitutivos. 
O grao de ameaza da aparición de novos competidores pódese determinar por: 
a. O número e intensidade das barreiras de entrada no mercado, como as economías de 
escala, os custos de cambio dos clientes, o acceso ás canles de distribución, a ausencia 
ou presenza de tecnoloxía patentada, a experiencia necesaria, localización, as políticas 
públicas e a lexislación... 
b. Reacción dos competidores existentes, que pode ser forte, lenta, que non teñan capa-cidade 
para iso...etc.
28 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
ŸŸ A competencia actual: Debemos de analizar o grao de competencia entre as empresas que 
forman o sector. A súa intensidade virá determinada por aspectos como: 
a. O número de competidores que conviven no sector. 
b. O grao de semellanza en “forza” entre as distintas empresas (a máis semellanza entre 
elas maior competitividade). 
c. A diferenciación entre os competidores (a menor diferenciación maior competitivida-de 
en prezo e servizo). 
d. Barreiras de saída. Se estas son altas, a competencia será maior e non se reducirá inclu-so 
cunha redución da demanda. 
ŸŸ Poder negociador dos clientes. A intensidade do seu poder será elevada se se dan no mercado 
factores como: 
a. As vendas están concentradas en poucos clientes. 
b. O nivel de semellanza entre os servizos/produtos ofertados é alto. 
c. Os custos polo cambio do provedor son baixos para o cliente. 
d. O grao de información que posúe o comprador sobre distintos prezos, custos de pres-tación 
do servizo ou fabricación do servizo...é elevado. 
e. Existe unha posibilidade de integración “cara atrás” dos compradores. Esta posibilidade 
reforzará a súa posición. 
f. Etc. 
ŸŸ Poder negociador dos provedores. Estes poden presionar a través dos prezos, as cantidades 
ofertadas ou os prazos de entrega na medida na que o específico das materias primas e o nú-mero 
de provedores configuran o mercado. 
Ao igual que no resto dos factores o seu poder negociador está influido por distintos factores 
que poderán dar un maior poder de negociación aos provedores, como: 
a. Non existe oferta de produtos sustitutivos. 
b. Existen poucas empresas provedoras. 
c. Están máis concentradas que o sector ao que venden. 
d. O cliente (ou o seu sector) non representen un peso importante na facturación. 
e. O número de clientes é elevado e pouco concentrado. 
f. Que o cambio de provedor implique custos importantes para o cliente. 
g. Que o grupo de provedor poida integrarse “cara adiante”. 
h. Etc. 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL
29 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
ŸŸ Os poderes públicos e as súas accións. O goberno e a administración inflúen no mercado a 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
través de distintos mecanismos como: 
a. Alterando a competencia mediante políticas fiscais, salariais, laborais...etc. 
b. Actuando como comprador ou provedor. 
c. Xerando a aparición ou promoción de produtos sustitutivos. 
d. Etc. 
ŸŸ Os produtos sustitutivos. Estes terán unha maior influencia se a súa posición e prezo tenden a 
mellorar respecto aos prezos e calidades do sector. 
Exemplo de oportunidades do entorno 
ŸŸ Cambio de hábitos de consumo favorable aos produtos/servizos do sector. 
ŸŸ Decrecente poder negociador dos clientes. 
ŸŸ Crecemento dinámico do mercado. 
ŸŸ Políticas fiscais favorables. 
ŸŸ Posibilidades de integración no sector. 
ŸŸ Etc. 
Exemplo de ameazas do entorno 
ŸŸ Aparición de novos competidores. 
ŸŸ Aumento da demanda de produtos sustitutivos. 
ŸŸ Novos custos relacionados con políticas medioambientais. 
ŸŸ Recesión económica. 
ŸŸ Cambio de hábitos de consumo desfavorable ao sector. 
ŸŸ Etc.
Elaborar o DAFO 5
33 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
5 Elaborar o DAFO 
O proceso de construción do DAFO da empresa pode mellorarse se temos en conta unha serie de 
principios que marquen o proceso de elaboración.: 
ÜÜA matriz DAFO debe de ser sinxela, simple e incisiva. 
ÜÜDebemos de reflexionar sobre a información dando prioridade aos aspectos (debilidades, 
ameazas, fortalezas e oportunidades) relevantes para a nosa empresa. 
ÜÜA imaxe do DAFO é estática, por iso e á hora de tomar decisións a partir da súa información 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
debemos de ser conscientes da necesidade de actualizalo. 
5.1 Ideas para realizar o DAFO 
Suxerimos algunhas cuestións que nos axudarán a confeccionar o DAFO da nosa empresa a partir da 
reflexión sobre as preguntas plantexadas: 
Análise interna 
FORTALEZAS 
• Que ventaxas ten a nosa empresa sobre a competencia (técnicas, de custos, de 
experiencia, de recursos humanos....) 
• Que elementos perciben os clientes e provedores como unha fortaleza da empresa. 
• Que saber facer específico posúen os recursos humanos. 
• Que fai ben a nosa empresa. 
• Que aspectos tecnolóxicos nos fan máis innovadores. 
• ...
34 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
• Que fai peor a nosa empresa que a competencia. 
• En que procesos perdemos tempos. 
• Que perciben os clientes e provedores como unha debilidade da nosa empresa. 
• Que aspectos tecnolóxicos do sector non incorporamos á empresa. 
• Que nos dificulta adaptarnos ás peticións dos clientes. 
• ... 
Análise externa 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
DEBILIDADES 
OPORTUNIDADES 
• Que tendencias favorables presenta o mercado. 
• Que necesidades dos clientes non están cubertas pola competencia. 
• Que cambios lexislativos sen produciron ou se prevén que poidan favorecer ao sector. 
• Que hábitos de vida se modificaron ou se prevén que poidan favorecer ao sector. 
• ... 
AMEAZAS 
• Que cambios tecnolóxicos están sucedendo no mercado. 
• Que cambios se prevén nos hábitos de consumo que reduzan o mercado. 
• Que tendencias demográficas poden perxudicar ao sector. 
• Cal é a situación do sector financeiro e as súas tendencias. 
• ...
35 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
¿E despois que? 
A matriz DAFO non é unha imaxe estática, deberá de ser actualizada, como xa indicamos con anteriori-dade, 
pero especialmente debemos de traballar sobre ela, a través da estratexia empresarial seguindo 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
os principios que xa indicamos no capítulo 2 preguntándonos: 
ÜÜ¿Como se pode explotar cada fortaleza? 
ÜÜ¿Como se pode aproveitar cada oportunidade? 
ÜÜ¿Como se pode deter cada debilidade? 
ÜÜ¿Como se pode defender de cada ameaza? 
as fortalezas deben ser 
utilizadas 
as ameazas 
deben minimizarse 
as oportunidades 
deben aproveitarse 
proceso de toma de 
decisións estratéxicas 
na empresa 
as debilidades 
deben eliminarse
Bibliografía 6
39 
COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 
ÜÜManual práctico de xestión: Como facer un plan de marketing. CEEI Galicia S.A. (2009) 
ÜÜManual práctico de xestión: Dirección estratéxica empresarial. CEEI Galicia S.A. (2009) 
ÜÜModelos de plan de negocio. CEEI Galicia S.A. 
ÜÜGuías de oportunidades de negocio. CEEI Galicia S.A. 
CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 
6 Bibliografía
UNIÓN EUROPEA 
FONDO SOCIAL EUROPEO 
“O FSE inviste no teu futuro”

More Related Content

Viewers also liked

Programa matematica
Programa matematicaPrograma matematica
Programa matematica
joseescobar7
 
Los 5 sentidos
Los 5 sentidos Los 5 sentidos
Power articulo todas final(1)
Power articulo todas final(1)Power articulo todas final(1)
Power articulo todas final(1)
Mayka Navarro
 
Informe técnico DFLR
Informe  técnico  DFLRInforme  técnico  DFLR
Informe técnico DFLR
Felipe Lopez
 
Las presentaciones electrónicas
Las presentaciones electrónicasLas presentaciones electrónicas
Las presentaciones electrónicas
Jose Monter
 
Tt
TtTt
Accesorios Standard
Accesorios StandardAccesorios Standard
Accesorios Standard
vintaulles
 
Hora
HoraHora
Hora
argenispd
 
El joven moderno, la evolucion material en
El joven moderno, la evolucion material enEl joven moderno, la evolucion material en
El joven moderno, la evolucion material en
Sebastian Albarracin
 
materia de informatica
materia de informaticamateria de informatica
materia de informatica
dennisolmedo
 
lenguaje de modelado virtual
lenguaje de modelado virtuallenguaje de modelado virtual
lenguaje de modelado virtual
Laura Alvarado
 
Taller power point9 -primero
Taller power point9 -primeroTaller power point9 -primero
Taller power point9 -primero
franciscorugeles1
 
7 tablas e ilustraciones
7 tablas e ilustraciones7 tablas e ilustraciones
7 tablas e ilustraciones
Jose Luis Cabezas Fierro
 
Evaluacion de word
Evaluacion de wordEvaluacion de word
Evaluacion de word
sentin3l
 
Manejo de Powerpoint
Manejo de PowerpointManejo de Powerpoint
Simon historia vino
Simon historia vinoSimon historia vino
Simon historia vino
rafael suarez
 
Guia 1[1]
Guia   1[1]Guia   1[1]
Formulas De Exel
Formulas De ExelFormulas De Exel
0706InvasiveSpeciesMyValley
0706InvasiveSpeciesMyValley0706InvasiveSpeciesMyValley
0706InvasiveSpeciesMyValley
Dugan Radwin
 
Combinar formas habituales.v2
Combinar formas habituales.v2Combinar formas habituales.v2
Combinar formas habituales.v2
Erik Escobar
 

Viewers also liked (20)

Programa matematica
Programa matematicaPrograma matematica
Programa matematica
 
Los 5 sentidos
Los 5 sentidos Los 5 sentidos
Los 5 sentidos
 
Power articulo todas final(1)
Power articulo todas final(1)Power articulo todas final(1)
Power articulo todas final(1)
 
Informe técnico DFLR
Informe  técnico  DFLRInforme  técnico  DFLR
Informe técnico DFLR
 
Las presentaciones electrónicas
Las presentaciones electrónicasLas presentaciones electrónicas
Las presentaciones electrónicas
 
Tt
TtTt
Tt
 
Accesorios Standard
Accesorios StandardAccesorios Standard
Accesorios Standard
 
Hora
HoraHora
Hora
 
El joven moderno, la evolucion material en
El joven moderno, la evolucion material enEl joven moderno, la evolucion material en
El joven moderno, la evolucion material en
 
materia de informatica
materia de informaticamateria de informatica
materia de informatica
 
lenguaje de modelado virtual
lenguaje de modelado virtuallenguaje de modelado virtual
lenguaje de modelado virtual
 
Taller power point9 -primero
Taller power point9 -primeroTaller power point9 -primero
Taller power point9 -primero
 
7 tablas e ilustraciones
7 tablas e ilustraciones7 tablas e ilustraciones
7 tablas e ilustraciones
 
Evaluacion de word
Evaluacion de wordEvaluacion de word
Evaluacion de word
 
Manejo de Powerpoint
Manejo de PowerpointManejo de Powerpoint
Manejo de Powerpoint
 
Simon historia vino
Simon historia vinoSimon historia vino
Simon historia vino
 
Guia 1[1]
Guia   1[1]Guia   1[1]
Guia 1[1]
 
Formulas De Exel
Formulas De ExelFormulas De Exel
Formulas De Exel
 
0706InvasiveSpeciesMyValley
0706InvasiveSpeciesMyValley0706InvasiveSpeciesMyValley
0706InvasiveSpeciesMyValley
 
Combinar formas habituales.v2
Combinar formas habituales.v2Combinar formas habituales.v2
Combinar formas habituales.v2
 

Similar to 12. Cómo elaborar el análisis DAFO

49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial
49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial
49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial
Manager Asesores
 
11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa
11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa
11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa
Manager Asesores
 
17. Atraer y fidelizar clientes
17. Atraer y fidelizar clientes17. Atraer y fidelizar clientes
17. Atraer y fidelizar clientes
Manager Asesores
 
8. Autónomos y tipos de sociedades
8. Autónomos y tipos de sociedades8. Autónomos y tipos de sociedades
8. Autónomos y tipos de sociedades
Manager Asesores
 
Unidade 1
Unidade 1Unidade 1
Unidade 1
lisagolo
 
20. Atraer inversores para tu proyecto
20. Atraer inversores para tu proyecto20. Atraer inversores para tu proyecto
20. Atraer inversores para tu proyecto
Manager Asesores
 
50. Guía básica de financiamiento
50. Guía básica de financiamiento50. Guía básica de financiamiento
50. Guía básica de financiamiento
Manager Asesores
 
55. Planificación y gestión de los recursos humanos
55. Planificación y gestión de los recursos humanos55. Planificación y gestión de los recursos humanos
55. Planificación y gestión de los recursos humanos
Manager Asesores
 
22. El diagnóstico financeiro de la empresa
22. El diagnóstico financeiro de la empresa22. El diagnóstico financeiro de la empresa
22. El diagnóstico financeiro de la empresa
Manager Asesores
 
Presentación DAFO
Presentación DAFOPresentación DAFO
Presentación DAFO
Jose Antonio Arias Lombardero
 
Análise económico
Análise económicoAnálise económico
Análise económico
José Raúl Canay Pazos
 
16. ¿Mi empresa necesita un blog?
16. ¿Mi empresa necesita un blog?16. ¿Mi empresa necesita un blog?
16. ¿Mi empresa necesita un blog?
Manager Asesores
 
21. GuÍa básica de financiamiento
21. GuÍa básica de financiamiento21. GuÍa básica de financiamiento
21. GuÍa básica de financiamiento
Manager Asesores
 
14. Análisis de la competencia
14. Análisis de la competencia14. Análisis de la competencia
14. Análisis de la competencia
Manager Asesores
 
9. Gestión de tesorería
9. Gestión de tesorería9. Gestión de tesorería
9. Gestión de tesorería
Manager Asesores
 
15. Conceptos básicos de tesorería
15. Conceptos básicos de tesorería15. Conceptos básicos de tesorería
15. Conceptos básicos de tesorería
Manager Asesores
 
Tendencias tecnológicas en Recurso Humanos
Tendencias tecnológicas en Recurso HumanosTendencias tecnológicas en Recurso Humanos
Tendencias tecnológicas en Recurso Humanos
Pablo López
 
18. ¿Eres un buen negociador?
18. ¿Eres un buen negociador?18. ¿Eres un buen negociador?
18. ¿Eres un buen negociador?
Manager Asesores
 
Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....
Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....
Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....
José Raúl Canay Pazos
 

Similar to 12. Cómo elaborar el análisis DAFO (20)

49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial
49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial
49. Manual práctico de gestión para la dirección estratégica empresarial
 
11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa
11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa
11. Utiliza las TIC para fortalecer tu empresa
 
17. Atraer y fidelizar clientes
17. Atraer y fidelizar clientes17. Atraer y fidelizar clientes
17. Atraer y fidelizar clientes
 
8. Autónomos y tipos de sociedades
8. Autónomos y tipos de sociedades8. Autónomos y tipos de sociedades
8. Autónomos y tipos de sociedades
 
Unidade 1
Unidade 1Unidade 1
Unidade 1
 
20. Atraer inversores para tu proyecto
20. Atraer inversores para tu proyecto20. Atraer inversores para tu proyecto
20. Atraer inversores para tu proyecto
 
50. Guía básica de financiamiento
50. Guía básica de financiamiento50. Guía básica de financiamiento
50. Guía básica de financiamiento
 
55. Planificación y gestión de los recursos humanos
55. Planificación y gestión de los recursos humanos55. Planificación y gestión de los recursos humanos
55. Planificación y gestión de los recursos humanos
 
A organización da empresa.
A organización da empresa.A organización da empresa.
A organización da empresa.
 
22. El diagnóstico financeiro de la empresa
22. El diagnóstico financeiro de la empresa22. El diagnóstico financeiro de la empresa
22. El diagnóstico financeiro de la empresa
 
Presentación DAFO
Presentación DAFOPresentación DAFO
Presentación DAFO
 
Análise económico
Análise económicoAnálise económico
Análise económico
 
16. ¿Mi empresa necesita un blog?
16. ¿Mi empresa necesita un blog?16. ¿Mi empresa necesita un blog?
16. ¿Mi empresa necesita un blog?
 
21. GuÍa básica de financiamiento
21. GuÍa básica de financiamiento21. GuÍa básica de financiamiento
21. GuÍa básica de financiamiento
 
14. Análisis de la competencia
14. Análisis de la competencia14. Análisis de la competencia
14. Análisis de la competencia
 
9. Gestión de tesorería
9. Gestión de tesorería9. Gestión de tesorería
9. Gestión de tesorería
 
15. Conceptos básicos de tesorería
15. Conceptos básicos de tesorería15. Conceptos básicos de tesorería
15. Conceptos básicos de tesorería
 
Tendencias tecnológicas en Recurso Humanos
Tendencias tecnológicas en Recurso HumanosTendencias tecnológicas en Recurso Humanos
Tendencias tecnológicas en Recurso Humanos
 
18. ¿Eres un buen negociador?
18. ¿Eres un buen negociador?18. ¿Eres un buen negociador?
18. ¿Eres un buen negociador?
 
Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....
Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....
Introdución ao análise dos estados financeiros. Contabilidade Financieira II....
 

12. Cómo elaborar el análisis DAFO

  • 1.
  • 2. Como elaborar a análise DAFO CADERNOS PRÁCTICOS. XESTIÓN EMPRESARIAL
  • 3. AUTOR PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIÓN SLNE COORDINACIÓN Roberto Vieites Rodríguez (CEEI Galicia, S.A) EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) PORTADA Producciones khartum SL DESEÑO E MAQUETACIÓN gifestudio.com (C) da edición C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) DEPÓSITO LEGAL IMPRIME Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2012 Quedan estrictamente prohibidos sen o consentimento por escrito ou autorización dos titulares do “copgright” baixo as penas previstas pola lei, a reprodución total ou parcial desta obra por calquera medio ou procedemento, incluidas a repografía e o tratamento informático e a súa distribución a través de aluguer ou préstamo de exemplares dela mediante aluguer ou préstamos públicos..
  • 4. ÍNDICE 1. INTRODUCIÓN . 5 1.1 Para saber mais . 9 2. CONCEPTUALIZACIÓN DA ANÁLISE DAFO. . 13 3. A IMPORTANCIA DA ANÁLISE DAFO . 17. 4. A ANÁLISE INTERNO E EXTERNA NA EMPRESA. . 23 4.1 Análise interna da organización. . 25 4.2 Análise externo da organización. . 26 5. ELABORAR O DAFO. . 31 6. BIBLIOGRAFÍA . 37
  • 5.
  • 7.
  • 8. 1 7 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL Introdución Introdución Esta publicación forma parte da colección de Cadernos prácticos de xestión empresarial, un novo re-curso que Bic Galicia pon a disposición de emprendedores, empresarios e técnicos de apoio á creación de empresas. A colección está integrada por unha serie de documentos na que se abordan distintas áreas temáticas sobre actividades relacionadas coa xestión empresarial: ÜÜDesenvolver a política comercial da empresa e medir a súa efectividade. ÜÜDeseñar a planificación estratéxica da empresa. ÜÜMellorar a implementación e seguimento da política de recursos humanos. ÜÜXestionar os recursos financeiros. ÜÜImplementar elementos 2.0 na empresa. ÜÜ.....etc. Na súa elaboración utilizáronse diferentes publicacións de Bic Galicia, hibridando os seus contidos para crear un novo produto, que dea resposta a preguntas ou temas concretos e específicos sobre xestión empresarial. Por iso, todos os cadernos prácticos contan cun apartado específico no que se indica que ferramentas de Bic Galicia permitirán ampliar información sobre o tema analizado. Metodoloxía e obxetivos da colección O proceso de elaboración dos cadernos, dende o punto de vista metodolóxico, baseouse en: ÜÜa utilización de fontes secundarias, especialmente aquelas ferramentas, publicacións e docu-mentos desenvolvidos e deseñados por Bic Galicia e outras fontes secundarias especializadas sempre que o contenido das mesmas achegue valor engadido ao caderno.
  • 9. CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 8 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO ÜÜa utilización de información obtida directamente mediante fontes de información primaria, concretamente: achegas, opinións, consellos e suxerencias realizadas por expertos na materia tratada no caderno. A través desta nova colección Bic Galicia pretende: ÜÜResponder de forma concreta e específica ás demandas de información ou dúbidas das persoas emprendedoras e empresarios, facilitando o acceso a información que se atopa desagregada en diferentes publicacións. ÜÜMellorar a difusión e o coñecemento dos recursos xa existentes de Bic Galicia, que serían as fontes sobre as que ampliar información e profundizar no tema a analizar. ÜÜFacilitar a xestión empresarial e a implementación de medidas e accións concretas necesarias no ámbito empresarial. Obxectivos deste caderno O presente documento describe o proceso de elaboración e deseño dunha matriz DAFO, (acrónimo de Debilidades, Ameazas, Fortalezas e Oportunidades) que permitirá á empresa empregar unha ferra-menta moi útil para executar a súa dirección estratéxica. Os resultados da análise DAFO facilitarán a previsión da situación da empresa no curto e medio prazo e establecer a estratexia a seguir para lograr un correcto axuste entre a súa capacidade interna e a súa posición competitiva externa. Para iso responderase entre outras ás seguintes cuestións: ÜÜ¿Que é e para que serve a análise DAFO na empresa? ÜÜ¿Como se fai unha análise DAFO? ÜÜ¿Cales son as variables ou factores sobre os que a empresa ten máis capacidade de control? ÜÜ¿Cales son as diferentes estratexias que pode adoptar a empresa ante o resultado da análise DAFO? ÜÜ¿Cales son os elementos que integran a Matriz DAFO? ÜÜ. ....etc.
  • 10. CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 9 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 1.1 Para saber mais Para ampliar a información e consultar exemplos prácticos da elaboración dunha análise DAFO pode-ranse consultar os seguintes recursos de Bic Galicia no seu Portal www.bicgalicia.org ÜÜInformación sobre a análise DAFO: • Manual práctico de xestión: Como facer un plan de marketing. • Manual práctico de xestión: Dirección estratéxica empresarial. ÜÜExemplos prácticos de análises DAFO: • Modelos de plan de negocio: Cada un dos modelos de plan de negocio conta cunha aná-lise DAFO sobre o proxecto empresarial estudado. • Guías de oportunidades de negocio: As distintas guías de oportunidade de negocio reco-llen unha DAFO sobre a actividade que analizan.
  • 11.
  • 13.
  • 14. 13 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO Conceptualización da Análise DAFO 2 O concepto DAFO está formado polas iniciais das catro variables que o integran: CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL ÜÜDebilidades ÜÜAmeazas ÜÜFortalezas ÜÜOportunidades Destas catro variables as Fortalezas e as Debilidades fan referencia aos factores internos da empresa, e precisamente por iso son os puntos sobre os que resulta máis fácil traballar e obter resultados visibles a curto-medio prazo, xa que son elementos sobre os que se pode actuar directamente e sobre os que a empresa ten control e capacidade de cambio. Ao contrario das Oportunidades e Ameazas, que fan referencia aos factores externos que afectan á empresa, e sobre os cales existe polo tanto menos capacidade de control xa que non dependen unica-mente das actuacións da empresa senón tamén do entorno no que se move a mesma. Polo tanto, de xeito resumido a Análise DAFO permite (ver figura 1): ÜÜIdentificar e analizar aqueles elementos ou variables internas que afectan á empresa (fortalezas e debilidades). ÜÜIdentificar e analizar aqueles elementos ou variables externas que afectan á empresa (oportu-nidades e ameazas). ÜÜIdentificar e analizar os aspectos negativos para o desenvolvemento da empresa (debilidades e ameazas). ÜÜIdentificar e analizar os aspectos positivos para o desenvolvemento da empresa (fortalezas e oportunidades).
  • 15. 14 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO FIGURA 1 Relación entre a estrutura propia das análises DAFO, con respecto ás variables internas e externas da empresa e os aspectos negativos e positivos para a estratexia empresarial. POSITIVO INTERNOS EXTERNO Por este motivo a análise DAFO alcanzou unha grande importancia dentro da dirección estratéxica empresarial xa que é un dos métodos máis sinxelos, e ao mesmo tempo máis eficaz, para recompilar e analizar toda a información necesaria para tomar decisións acerca do futuro da empresa. En concreto a análise DAFO permite á empresa determinar cales son as accións que se deberían poñer en marcha para aproveitar as oportunidades detectadas e así preparar á empresa contra as ameazas tendo conciencia das debilidades e fortalezas. O resultado da análise DAFO permite concretar a través dunha táboa resumo (ver figura 2) a avaliación dos puntos fortes e débiles da empresa (competencia ou capacidade para xerar e soster as súas venta-xas competitivas) coas ameazas e oportunidades externas; en coherencia coa lóxica de que a estratexia debe lograr un adecuado axuste entre a súa capacidade interna e a súa posición competitiva externa (ver figura 3). CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL NEGATIVO FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMEAZAS
  • 16. 15 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO FORTALEZAS DEBILIDADES Aqueles factores da empresa que a sitúan nunha posición desfavorable con respecto aos seus com-petidores. AMENAZAS OPORTUNIDADES Feitos do entorno que resultan positivos para a em-presa, se é capaz de detectalos e explotalos ao seu • Situación económica • Cambios políticos • Estrutura social e cultural • Tendencias no consumo, mercado etc. posición competitiva externa da empresa modificación no comportamento da demanda entorno político favorable CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL FIGURA 2 Táboa resumo Análise DAFO. Concreción de cada unha das variables do mesmo. Capacidades especiais e características da empre-sa, que lle permiten contar cunha ventaxa sobre os seus competidores. Situacións que proveñen do exterior (da empresa) e que poden afectar negativamente no desempe-ño da actividade. FIGURA 3 • Habilidades • Aptitudes • Recursos • Procedementos favor. Deseño da estratexia empresarial en base aos resultados da análise DAFO capacidade interna da empresa capacidade de liderado da dirección equipo humano multidisciplinar e estructura flexible infraestructura e recursos innovadores A análise DAFO, cando se realiza de xeito apropiado, leva á empresa a identificar os seus factores es-tratéxicos de éxito (e tamén os críticos), para unha vez identificados, usalos e apoiar neles os cambios organizacionais: consolidando as fortalezas, minimizando as debilidades, aproveitando as ventaxas das oportunidades, e eliminando ou reducindo as ameazas.
  • 17. 16 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO FIGURA 4 Diagrama resumo do resultado da Análise DAFO CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL ESTRATEXIA EMPRESARIAL as fortalezas deben ser utilizadas as ameazas deben minimizarse as oportunidades deben aproveitarse proceso de toma de decisións estratéxicas na empresa as debilidades deben eliminarse
  • 18. A importancia da Análise DAFO 3
  • 19.
  • 20. 19 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO A importancia da Análise DAFO 3 A estratexia empresarial determina o conxunto de accións a implementar por parte da empresa para alcanzar determinadas metas (ou resultados empresariais). Normalmente as empresas deseñan unha estratexia empresarial para conseguir, como mínimo, algun-ha das seguintes metas básicas: ÜÜColocar á empresa nunha posición ventaxosa sobre as entidades (empresas ou non) coas que CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL compite (diferenciación). ÜÜIdentificar as necesidades estruturais que melloren a súa rendibilidade e posibilidade de crece-mento a medio-longo prazo. ÜÜIdentificar novas posibilidades de negocio e mercados, que aumenten o valor da empresa, a posibilidade de diversificarse e a xeración de clientes. En definitiva: trátase de que a empresa estableza claramente o futuro da mesma: a onde quere chegar e como o vai a conseguir. De forma xenérica a estratexia da empresa plásmase nun documento que é o Plan estratéxico ou Plan director, no que se detallan cada un dos obxectivos a alcanzar, así como as diferentes accións a levar a cabo para conseguilos. Á súa vez para cada unha das accións sinálanse: ÜÜos recursos (económicos e humanos) necesarios para a súa implementación: deseño da acción. ÜÜa planificación temporal: posta en marcha da acción. ÜÜa metodoloxía para avaliar o resultado obtido sobre o previsto: control da acción. Á hora de DESEÑAR A ESTRATEXIA DA EMPRESA, hai dúas fases fundamentais nas que inflúe enorme-mente a análise DAFO: por un lado o proceso de definición de obxectivos e polo outro o proceso de formulación estratéxica.
  • 21. 20 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO O proceso de definición de obxectivos e a Análise DAFO Os obxectivos establecidos no Plan director da empresa deben ser consecuentes co entorno (interno e externo) da mesma, de aí a importancia de aliñar ditos obxectivos coa análise DAFO. De feito, a elaboración da Análise DAFO debería de ser unha das fases anteriores ao deseño e definición de obxectivos, que por suposto han de ser alcanzables, reais e medibles. O proceso de formulación estratéxica e a Análise DAFO A formulación estratéxica é o modelo de decisións que revela os obxectivos ou metas que persegue a empresa; permite determinar o deseño organizativo da mesma e polo tanto, o tipo de organización económica e humana. A continuación explícanse en sete pasos o proceso a seguir na formulación estratéxica e a interacción entre o mesmo e a Análise DAFO (ver figura 5): ÜÜPaso 1. Identificación dos Factores Chave de Éxito da empresa (FCE), é dicir, os elementos que permitirán triunfar na actividade da empresa; factores que dende o mercado son conside-rados chave para ser competitivos. A empresa pode telos ou non, pero se non os posúe, terá dificultades para competir. ÜÜPaso 2. Predefinición da visión, a misión e os valores, a onde quero chegar, como e de que xeito (dependerán en gran medida dos Factores Chave de Éxito (identificados anteriormente)). CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL Formulación estratéxica Deseño organizativo ESTRATEXIA DA EMPRESA PLAN DIRECTOR
  • 22. 21 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO ÜÜPaso 3. Análise do entorno da empresa, no medio no que opera a empresa, deben identificar-se os factores ou condicións susceptibles de ser aproveitados e os que supoñen un perigo. En definitiva, trátase de identificar as ameazas e oportunidades no entorno da empresa. ÜÜPaso 4. Revisión da misión, a visión e os valores, consiste en analizar, determinar e revisar se a visión, a misión e os obxectivos establecidos son alcanzables unha vez coñecidas as ameazas e oportunidades que presenta o entorno. ÜÜPaso 5. Realización da análise interna da empresa, desta forma poderase determinar que re-cursos e capacidades ten ou require a empresa, tanto actual como futura, e que constitúen as CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL súas debilidades e fortalezas. ÜÜPaso 6. Deseño do Plan director -a través da visión, a misión, os valores e os obxectivos da empresa no que deberán reflectirse as intencións de futuro a longo prazo. O Plan director estará composto por diversos programas estratéxicos, cada un dos cales fará referencia ás diferentes áreas da empresa (comercial, financeira, etc.). ÜÜPaso 7. Implantación do plan director e o correspondente control e avaliación dos resulta-dos obtidos. FIGURA 5 Fluxograma do proceso de formulación estratéxica vinculado á Análise DAFO IDENTIFICACIÓN FACTORES CHAVE DE ÉXITO DE LA EMPRESA Predefinición de visión, misión e valores AMEAZAS E OPORTUNIDADES Redefinición de visión, misión e valores Análise do entorno externo PLAN DIRECTOR PROGRAMAS ESTRATÉXICOS Análise interna da empresa FORTALEZAS E DEBILIDADES
  • 23.
  • 24. A análise interno e externa na empresa 4
  • 25.
  • 26. 25 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 4 A análise interna e externa na empresa A análise DAFO- tal e como se explicou no capítulo 3: conceptualización da análise DAFO-, baséase en dous piares básicos: a análise interna e a análise externa da empresa. 4.1 Análise Interna da organización Para que a análise interna sexa eficaz e dea lugar á toma de decisións oportunas na empresa requírese capacidade de autocrítica e autoavaliación; xa que a análise interna se basea na avaliación dos obxec-tivos CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL e metas previstos pola empresa, tendo en conta: ÜÜMetas logradas. ÜÜMetas non conseguidas. ÜÜRazóns dos éxitos. ÜÜCausas dos fracasos. Así mesmo é necesario tamén analizar cada unha das capacidades internas da empresa que son im-prescindibles para alcanzar ditos obxectivos e metas. A análise interna permite definir as fortalezas, debilidades e carencias da empresa: identificar aquelas destrezas e ventaxas da empresa (factores chave de éxito) e os principais problemas e factores desfavo-rables con respecto á competencia (factores críticos). A análise interna debe realizarse para cada unha das Unidades Estratéxicas de Negocio da empresa, tendo en conta as seguintes Áreas: ÜÜÁrea organizacional: dirección, recursos humanos, recursos tecnolóxicos, marketing, loxística, comercial e finanzas. ÜÜÁrea de produto: produtos, segmentos, mercado, distribución, provedores e clientes.
  • 27. 26 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO Exemplos de fortalezas: ŸŸ Cualificación e experiencia do equipo directivo. ŸŸ Aumento da participación no mercado. ŸŸ Marca recoñecida e posicionada nos clientes. ŸŸ Custos de estrutura baixos. ŸŸ Poder de negociación elevado con provedores. ŸŸ Nivel axeitado de recursos financeiros. ŸŸ Acceso a economías de escala. ŸŸ . .. Exemplos de debilidades: ŸŸ Dificultades para o acceso á financiación. ŸŸ Elevados custos de estrutura. ŸŸ Rede de distribución débil. ŸŸ Falta de innovación. ŸŸ Baixa cualificación do persoal. ŸŸ Baixas rendibilidades por produto/servizo. ŸŸ ... 4.2 Análise externo da organización A empresa interactúa co seu entorno necesitándoo para a súa existencia e crecemento, este está cons-tituido polos organismos, persoas, lexislación, competencia...etc, que afectan directa ou indirectamen-te á actividade e aos resultados da empresa. Podemos dividilos en: ÜÜEntorno xeral: Conxunto de condicións que inflúen ou afectan de igual xeito a todas as empre-sas, independentemente do sector de actividade no que se encontren. ÜÜEntorno específico: Conxunto de entidades e condicións que afectan de forma directa á em-presa. CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL
  • 28. 27 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO O entorno xeral pódese estudar a partir da análise PEST e as distintas dimensións que abarca: ŸŸ Político legal. Os factores políticos e lexislativos regulan o entorno no que desenvolven a súa actividade as empresas con medidas como as políticas fiscais, as regulacións do mercado labo-ral, CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL aspectos financeiros...etc. ŸŸ Económica. Esta dimensión fai referencia á forma na que o Estado e a sociedade organizan a súa produción de bens e servizos e a súa distribución; afecta a aspectos como a inflación, a distribución da renda ou o periodo económico (expansivo, en recesión....) ŸŸ Socio-cultural. Esta dimensión está referida aos patróns culturais, sistema de valores, hábitos, nivel educativo.... etc. ŸŸ Tecnolóxica. Refírese ao grao de uso da tecnoloxía nos aspectos produtivos da sociedade. En función de todos estes parámetros ou dimensións podemos definir entornos: ŸŸ Estables ou dinámicos: Según os seus factores teñan tendencia á estabilidade ou ao cambio e á velocidade e intensidade deses cambios. ŸŸ Simples ou complexos: Según a facilidade de adaptación e comprensión dos factores e cam-bios que suceden neles. ŸŸ Integrados ou diversificados: Según o número de indicadores ou variables que constitúen os factores e o propio número de factores que afectan ao entorno. ŸŸ Favorables ou hostiles. Según o nivel de adaptación a estes cambios que teña a empresa. O entorno específico podémolo estudar a partir de: ŸŸ A competencia potencial: Refírese á ameaza de entrada de novos competidores e de produtos sustitutivos. O grao de ameaza da aparición de novos competidores pódese determinar por: a. O número e intensidade das barreiras de entrada no mercado, como as economías de escala, os custos de cambio dos clientes, o acceso ás canles de distribución, a ausencia ou presenza de tecnoloxía patentada, a experiencia necesaria, localización, as políticas públicas e a lexislación... b. Reacción dos competidores existentes, que pode ser forte, lenta, que non teñan capa-cidade para iso...etc.
  • 29. 28 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO ŸŸ A competencia actual: Debemos de analizar o grao de competencia entre as empresas que forman o sector. A súa intensidade virá determinada por aspectos como: a. O número de competidores que conviven no sector. b. O grao de semellanza en “forza” entre as distintas empresas (a máis semellanza entre elas maior competitividade). c. A diferenciación entre os competidores (a menor diferenciación maior competitivida-de en prezo e servizo). d. Barreiras de saída. Se estas son altas, a competencia será maior e non se reducirá inclu-so cunha redución da demanda. ŸŸ Poder negociador dos clientes. A intensidade do seu poder será elevada se se dan no mercado factores como: a. As vendas están concentradas en poucos clientes. b. O nivel de semellanza entre os servizos/produtos ofertados é alto. c. Os custos polo cambio do provedor son baixos para o cliente. d. O grao de información que posúe o comprador sobre distintos prezos, custos de pres-tación do servizo ou fabricación do servizo...é elevado. e. Existe unha posibilidade de integración “cara atrás” dos compradores. Esta posibilidade reforzará a súa posición. f. Etc. ŸŸ Poder negociador dos provedores. Estes poden presionar a través dos prezos, as cantidades ofertadas ou os prazos de entrega na medida na que o específico das materias primas e o nú-mero de provedores configuran o mercado. Ao igual que no resto dos factores o seu poder negociador está influido por distintos factores que poderán dar un maior poder de negociación aos provedores, como: a. Non existe oferta de produtos sustitutivos. b. Existen poucas empresas provedoras. c. Están máis concentradas que o sector ao que venden. d. O cliente (ou o seu sector) non representen un peso importante na facturación. e. O número de clientes é elevado e pouco concentrado. f. Que o cambio de provedor implique custos importantes para o cliente. g. Que o grupo de provedor poida integrarse “cara adiante”. h. Etc. CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL
  • 30. 29 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO ŸŸ Os poderes públicos e as súas accións. O goberno e a administración inflúen no mercado a CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL través de distintos mecanismos como: a. Alterando a competencia mediante políticas fiscais, salariais, laborais...etc. b. Actuando como comprador ou provedor. c. Xerando a aparición ou promoción de produtos sustitutivos. d. Etc. ŸŸ Os produtos sustitutivos. Estes terán unha maior influencia se a súa posición e prezo tenden a mellorar respecto aos prezos e calidades do sector. Exemplo de oportunidades do entorno ŸŸ Cambio de hábitos de consumo favorable aos produtos/servizos do sector. ŸŸ Decrecente poder negociador dos clientes. ŸŸ Crecemento dinámico do mercado. ŸŸ Políticas fiscais favorables. ŸŸ Posibilidades de integración no sector. ŸŸ Etc. Exemplo de ameazas do entorno ŸŸ Aparición de novos competidores. ŸŸ Aumento da demanda de produtos sustitutivos. ŸŸ Novos custos relacionados con políticas medioambientais. ŸŸ Recesión económica. ŸŸ Cambio de hábitos de consumo desfavorable ao sector. ŸŸ Etc.
  • 31.
  • 33.
  • 34. 33 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO 5 Elaborar o DAFO O proceso de construción do DAFO da empresa pode mellorarse se temos en conta unha serie de principios que marquen o proceso de elaboración.: ÜÜA matriz DAFO debe de ser sinxela, simple e incisiva. ÜÜDebemos de reflexionar sobre a información dando prioridade aos aspectos (debilidades, ameazas, fortalezas e oportunidades) relevantes para a nosa empresa. ÜÜA imaxe do DAFO é estática, por iso e á hora de tomar decisións a partir da súa información CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL debemos de ser conscientes da necesidade de actualizalo. 5.1 Ideas para realizar o DAFO Suxerimos algunhas cuestións que nos axudarán a confeccionar o DAFO da nosa empresa a partir da reflexión sobre as preguntas plantexadas: Análise interna FORTALEZAS • Que ventaxas ten a nosa empresa sobre a competencia (técnicas, de custos, de experiencia, de recursos humanos....) • Que elementos perciben os clientes e provedores como unha fortaleza da empresa. • Que saber facer específico posúen os recursos humanos. • Que fai ben a nosa empresa. • Que aspectos tecnolóxicos nos fan máis innovadores. • ...
  • 35. 34 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO • Que fai peor a nosa empresa que a competencia. • En que procesos perdemos tempos. • Que perciben os clientes e provedores como unha debilidade da nosa empresa. • Que aspectos tecnolóxicos do sector non incorporamos á empresa. • Que nos dificulta adaptarnos ás peticións dos clientes. • ... Análise externa CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL DEBILIDADES OPORTUNIDADES • Que tendencias favorables presenta o mercado. • Que necesidades dos clientes non están cubertas pola competencia. • Que cambios lexislativos sen produciron ou se prevén que poidan favorecer ao sector. • Que hábitos de vida se modificaron ou se prevén que poidan favorecer ao sector. • ... AMEAZAS • Que cambios tecnolóxicos están sucedendo no mercado. • Que cambios se prevén nos hábitos de consumo que reduzan o mercado. • Que tendencias demográficas poden perxudicar ao sector. • Cal é a situación do sector financeiro e as súas tendencias. • ...
  • 36. 35 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO ¿E despois que? A matriz DAFO non é unha imaxe estática, deberá de ser actualizada, como xa indicamos con anteriori-dade, pero especialmente debemos de traballar sobre ela, a través da estratexia empresarial seguindo CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL os principios que xa indicamos no capítulo 2 preguntándonos: ÜÜ¿Como se pode explotar cada fortaleza? ÜÜ¿Como se pode aproveitar cada oportunidade? ÜÜ¿Como se pode deter cada debilidade? ÜÜ¿Como se pode defender de cada ameaza? as fortalezas deben ser utilizadas as ameazas deben minimizarse as oportunidades deben aproveitarse proceso de toma de decisións estratéxicas na empresa as debilidades deben eliminarse
  • 37.
  • 39.
  • 40. 39 COMO ELEBORAR A ANÁLISE DAFO ÜÜManual práctico de xestión: Como facer un plan de marketing. CEEI Galicia S.A. (2009) ÜÜManual práctico de xestión: Dirección estratéxica empresarial. CEEI Galicia S.A. (2009) ÜÜModelos de plan de negocio. CEEI Galicia S.A. ÜÜGuías de oportunidades de negocio. CEEI Galicia S.A. CADERNOS PRÁCTICOS DE XESTIÓN EMPRESARIAL 6 Bibliografía
  • 41.
  • 42. UNIÓN EUROPEA FONDO SOCIAL EUROPEO “O FSE inviste no teu futuro”