1. 精益理念知行合一的思考
石沫发
相信很多人在生活中见过类似这样的例子：
1. 一个英语不好的学生，决意从扩大词汇量入手加强英语学习，为此几次痛下决心，制定专门计划，
包括每天记住 5 个新单词，保证至少 1 个小时的学习时间，可每次总是虎头蛇尾，几番折腾下来，
收效甚微；
2. 一位体重近 150 斤的女吃货决心减肥，为此制定雄心勃勃的节食瘦身计划，希望能够在一年内把体
重减至 120 斤左右，可在计划期内因为抵挡不了美食的诱惑，常常放弃节食大快朵颐，最后干脆就
彻底放弃节食任凭食欲尽情发挥，这样体重不降反升，消停一阵子后受到某些刺激又再次制定类似
减肥计划，如此反复失败，一直没能成功；
3. 一个吸烟多年并有轻度肺部疾病的男子深知吸烟的危害，有强烈的戒烟愿望和动力，可每次戒烟一
段时间后又经不起诱惑，再次点起了香烟，慢慢思想动摇，开始放弃戒烟，如此这般多次尝试都以
失败告终；
4. 某人深刻地认识到健康是个人最大的财富，而坚持锻炼和有规律的饮食起居是提高健康水平的有效
手段，为此制定出详细的计划，可苦于无法长期坚持下去，每次都只能坚持一阵子，慢慢就走形，
最后彻底放弃；
相信每个人都可以举出大量类似的例子。很多人人认同的朴素道理，但许多人不能很好自律，现实中做
不到，发生知行偏差。这就衍生出一个问题，为什么认可或接受的道理执行起来就出现偏差？或者说为什么
很简单很朴素的道理却做不到？从人性的角度来讲，人不同于机器，人是复杂的高级智能生物，是理性和感
性的混合体，行为受多重因素影响，并表现出随外部环境变化的特征。影响人的行为的因素包括：
1. 理性的认知深度；
2. 感性的情绪；
3. 与生俱来的惰性；
4. 既有的习惯；
5. 外部干扰因素，
总体而言，哪种因素居强势地位，起主导作用，人的行为就表现出那种特征。以上几种因素作用发力的
方向常常不一致甚至完全相反，当理性的认知作用小于其他几种因素综合作用时，就必然发生知行偏差。因
此把一件很简单的事情长时间持续做好，需要排除外部的许多干扰，需要克服自身的诸多因素，这不是一件
容易的事情！不难理解，很多时候一个人要做好一件事情，最大的敌人其实就是自己，自己得调整好心态（认
知），得控制好自己情绪和惰性，得克服自己既有的某些坏习惯，自己得抵御外部的种种干扰潜心去做该做的
事情等。“只有偏执狂才能成功”，“人生就是一场修行，修行之本在于修心”，这些结论仔细想来是非常有道
理的。
对于一家企业而言，建立一个学习型的组织依然重要；但当今信息时代，信息获取往往比较方便，许多
大公司培训部门的工作重心已经由单纯培训转变为“激发员工尽可能多地在工作场所运用受训中掌握的知识
和技能为企业创造效益”。
众所周知，“精益生产”这个术语是上世纪八十年代由一群美国学者探究日本制造业成功的奥秘，从丰田

2. 运作体系中总结出来的，其核心是持续改进，本质是努力降低各种形式的浪费，追求以尽可能少的资源最大
限度地为客户创造价值。精益是一系列理念、思想观念、方法和工具的组合。对于实施精益生产的企业而言，
其成功的关键是全员上下观念的转变，精益的理念很朴素。尽管无从考证，但“持续改进”的思想出现的年
代要远远早于“精益生产”形成的时间。精益的常规工具和方法例如 5S、可视化、标准作业、TPM、平准化、
拉动、看板、防呆、现场式管理等本身通俗易懂，完全没有任何深奥的道理，每个人都耳熟能详。在“精益
思想”风靡世界后，大量的中国企业孜孜以求，把精益列为核心经营策略，大力实施和推动精益，然而由于
知行偏差的原因，在执行层面许多人有意无意表现为“讲的时候重视，做的时候轻视，忙的时候无视”，时至
今日，全国范围内鲜有企业达到丰田的高度。
就拿 5S 来说吧，5S 大家耳熟能详，其内涵和关系如下：
 Sort 分类；
 Set in order 定位；
 Shine 擦亮；
 Standard 标准化；
 Sustain 维持（素养）；
“把简单的事情持续做好就不简单”是对 5S 的最好诠释，5S 说起来很简单，短期突击一下也容易，要长
期维持并在维持中持续螺旋式提升就很难了。试想要一个人长期坚持做好某件事（哪怕这事本身很简单）这
就不容易，要全厂几百上千人长期坚持做好某件事就更不容易了，这涉及到工厂里每一个员工的行为，需要
管理层坚定的决心、持之以恒的坚持和许多许多的实施技巧。一般而言，一个清洁、整齐、一切井然有序生
产车间生产出来的产品其品质基本上不会差到哪里去；而能够持续克服自身的惰性和习惯等种种内外部的干
扰，持续把生产现场维持得清洁整齐井然有序的每一个员工，其素养也不会差到那里去。很多精益的专著把
5S 的最后一个 S 翻译成“素养”，认为“长期维持”是塑造员工素养的必要过程，也只有员工的素养达到某个
高度，才有可能把 5S 稳定在对应的高度，素养越高 5S 就越好，还认为产品是企业员工做出来的，产品的品
质等于员工的品质（素养），员工的品质越高产品的品质就越好，当员工的素养不足时，凭管理或技术手段是
无法制造出高品质的产品的，因为现代化的大生产中技术和管理手段无法监控或确保到每一个员工生产中的
每一步操作。这种解读无疑是非常正确的。
再说说戴明循环，我们都知道 PDCA 的含义：
 P---plan 计划
 D---do 执行
 C---check 检查（确认是否达到预期的效果）
 A---action 行动（效果好就要标准化起来可靠地维持，效果不好就设法去完善或尝试别的办法改进）

3. 这个由美国戴明博士总结出来 PDCA 循环，墙内开花墙外香，在日本经济高速腾飞时期它帮助日本品质飞
跃发挥了非常积极的作用，彻底洗刷了欧美人心中日本制造=劣质产品的印象，自此日本产品开始在全球大行
其道，丰田汽车击败通用汽车，甚至日本要买下美国……，日本企业至今仍把它捧为神明。日本人取得的这些
成就不是因为日本人有多聪明，而是因为大量普通的日本人在工作场所积极参与持续改进并在改进中“傻傻
地”甚至死板地遵循了我们认为很简单甚至很不屑的 PDCA 法则。事实上 PDCA 流程是所有“改善”都应遵循
的基本原则，适用于企业生产经营活动的各个方面，例如：
 维修部门解决某些顽固的故障以提高设备可靠性或降低产品缺陷率；
 质量部门设法预防某个质量弊病；
 工程部门上一个新的技改项目；
 生产部门修改某些流程避免加错料或简化某些繁琐的流程以提升工作效率；
 人事部门针对某些员工的需要组织资源做一场培训或颁布实施一项新的规定；
 财务部门取消月结请款提升工作效率，或优化暂支/请款流程；
 ……；
道理许多人都明白，只是不容易身体力行扎实做到。表现为或是没有充分计划仓促上马、遭遇挫折就放
弃、或做完后没有去做检查、或当时效果好但没有可靠地维持、或效果不好但没有去完善或尝试其它方法……，
情况不一而足，最后的结果要么是效果大打折扣，甚至是令人沮丧的彻底失败。
我们都明白，世界上没有完美，时时有改善的机会，事事有改善的空间，许多人并没有用心去挖掘；人
人有改善的能力，许多人并没有很好地发挥出来。就我自己而言，常常发现自己的一些言行与“勿以恶小而
为之，勿以善小而不为”，“己所不欲，勿施于人”等相矛盾，许多貌似简单的道理我并没有做到，看来简单
的道理本身其实并不简单，自我解剖，吾辈当不断提升自身素养，“日三省吾生，择善而从”，知行合一，努
力践行那些朴素的信条和准则，在此与大家共勉。
千里之行，始于足下，做大事得从做小事开始，伟大源自平凡，把一件简单的小事持续做好就是不简单。
简单的事情重复做，重复的事情用心做，你就是赢家！