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Le relazioni istituzionali  come funzione organizzativa
Innanzitutto … Lobby(ing) Public Affairs Relazioni Istituzionali Corporate Affairs Rappresentazione degli interessi Gruppo...
Per capirci meglio … La finalità generale di ogni organizzazione è di  MIGLIORARE  LA QUALITÀ DELLE RELAZIONI   CON QUEI P...
…  quindi La  qualità delle relazioni attivate con il processo decisionale pubblico e i suoi attori   è una rilevante voce...
<ul><li>monitora   le dinamiche del PDP e le conseguenze che produce sul raggiungimento dei suoi obiettivi </li></ul><ul><...
L’attività di public affairs e di lobbying di una organizzazione è una  funzione   che si articola in ruolo: <ul><li>tecni...
Da dove nasce la lobby Fine 1800, USA  …  il Big Business, i Muckrakers e “ the public be damned” 1900, Boston   PUBLICITY...
L’evoluzione della rappresentanza degli interessi … con uno sguardo sull’Italia
La democrazia degli interessi Esiste un esplicito riconoscimento istituzionale dei  GRUPPI DI INTERESSE  (legittimazione s...
Un po’ di storia italiana? 1950/60 : emergono i  gruppi di pressione  (Acli, Confindustria, Sindacati)  Metà degli anni ’7...
Prima del 1994: il consociativismo I rappresentanti dei gruppi di interresse contrattavano su 3 livelli: <ul><li>Con le  s...
Il 1994: sliding-doors Elezioni Politiche 1994 : Silvio Berlusconi con la neo-nata Forza Italia sbaraglia la “gioiosa macc...
Il contesto dopo il 1994 <ul><li>Ricambio  generazionale indotto della classe politica  </li></ul><ul><li>Accentramento e ...
dal 1994: la fine del partitismo Prima: identificandoli, sponsorizzandoli e formandoli Durante: fornendo strutture e servi...
…  verso il 2012 <ul><li>è crollata la  fiducia/credibilità  nelle organizzazioni private e pubbliche </li></ul><ul><li>l’...
Il processo decisionale come bazar? <ul><li>si moltiplicano i  SOGGETTI   (non solo organizzati)  … </li></ul><ul><li>…  e...
Fino ad oggi, infatti … I professionisti di Public Affairs vengono scelti soprattutto in base al loro  portafoglio/patrimo...
Public Affairs & Lobbying: elementi distintivi, ruoli e strumentazione
<ul><li>L’attività di lobbying diventa davvero efficace nel momento in cui il  gruppo di interesse può diventare gruppo di...
Lo spazio operativo SISTEMA DEI MEDIA (tradizionali e sociali) SISTEMA ECONOMICO SISTEMA DELLA CITTADINANZA ATTIVA SISTEMA...
“  I lobbisti sono quelle persone che per farmi comprendere un problema impiegano 10 minuti e mi lasciano sulla scrivania ...
Public Affairs: gli obiettivi migliorare il “clima” ( licenza di operare ) che circonda l’organizzazione e la sua attività...
E l’attività di lobbying? Un’azione  consapevole e coordinata , condotta nel  rispetto delle norme  vigenti, realizzata da...
Influenzare … ma in che senso? ORIENTARE RITARDARE ACCELERARE PROMUOVERE
<ul><li>ACCOUNT :  ha il compito di seguire e soddisfare le esigenze del “cliente” </li></ul><ul><li>ANALISTA : possiede l...
Le competenze richieste
Il mercato POROSITÀ DELLA FUNZIONE  IN (house) OUT (sourcing) CONSULENZA SERVIZI PROPOSTA OFFERTA A SERVIZIO COMPLETO SPEC...
Il posizionamento specializzata a servizio completo servizi consulenza FOCALIZZAZIONE DELL’OFFERTA PROPOSTA OFFERTA SPECIA...
Gli approcci delle organizzazioni <ul><ul><li>ADATTIVO:   Adeguamento alla realtà in assenza di azioni specifiche o in pre...
La strumentazione tradizionale Mappe :  individuazione del processo formale, definizione del processo reale, singoli decis...
…  e quella innovativa Grass-root lobbying :  grande quantità di informazioni e/o pressioni che raggiunge (dal basso) il c...
Gli  e rrori da evitare /1 <ul><li>Non ricercare l’interesse generale ovvero non manifestare l’utilità sociale della propr...
Gli  e rrori da evitare /2 <ul><li>Avere una tattica senza strategia ed eccedere in improvvisazioni (mai esprimere un biso...
Il position / issue paper
Un  position paper  presenta una  opinione sostenibile  circa una  issue , una questione di interesse dell’organizzazione....
<ul><li>Argomentazione della questione </li></ul><ul><li>Approfondimento del tema </li></ul><ul><li>Semplicità </li></ul><...
GLI OBIETTIVI DA RICERCARE  <ul><li>Argomentare un’opinione/tematizzare una questione </li></ul><ul><li>Con-vincere (dal l...
Facciamoci delle domande: MA E’ VERO O NO?  <ul><li>Ciò che proponiamo è sostenibile?   </li></ul><ul><li>La nostra posizi...
<ul><li>Si possono identificare due posizioni distinte? </li></ul><ul><li>Siamo interessati a sponsorizzare una posizione?...
<ul><li>Domande: chi ci leggerà? in cosa crede? si vuole esporre? quali interessi ha? </li></ul><ul><li>Ricerche sulla mat...
REDAZIONE DEL POSITION PAPER <ul><li>TESI </li></ul><ul><li>ARGOMENTAZIONE </li></ul><ul><li>CONTROARGOMENTAZIONE </li></u...
CHI SIAMO?  CHE INTERESSI RAPPRESENTIAMO?
QUALE QUESTIONE CI INTERESSA? A QUALE LIVELLO DEL PDP CI RIVOLGIAMO?
QUALI CONSEGUENZE SUI NOSTRI INTERESSI?
QUAL È LA NOSTRA POSIZIONE? COSA INTENDIAMO OTTENERE?
Running Srl   Via del Plebiscito, 102 00186 Roma tel. +39 06 98232421 fax +39 06 98232419
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Ventoruzzo@running maggio2011

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Ventoruzzo@running maggio2011

  1. 1. LE RELAZIONI ISTITUZIONALI : dal public affairs all’attività di lobbying Fabio Ventoruzzo Partner & Managing Director, Methodos S.p.A. FERPI – Federazione Relazioni Pubbliche ITALIANA Roma, 7 giugno 2011
  2. 2. Le relazioni istituzionali come funzione organizzativa
  3. 3. Innanzitutto … Lobby(ing) Public Affairs Relazioni Istituzionali Corporate Affairs Rappresentazione degli interessi Gruppo di interesse Gruppo di pressione Advocacy Comunicazione Istituzionale Government Affairs
  4. 4. Per capirci meglio … La finalità generale di ogni organizzazione è di MIGLIORARE LA QUALITÀ DELLE RELAZIONI CON QUEI PUBBLICI che influenzano e/o sono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi che decide di perseguire.
  5. 5. … quindi La qualità delle relazioni attivate con il processo decisionale pubblico e i suoi attori è una rilevante voce del PATRIMONIO INTANGIBILE delle organizzazioni La SOSTENIBILITÀ/DURABILITÀ delle organizzazioni dipende anche dalle cornici normative entro cui operano.
  6. 6. <ul><li>monitora le dinamiche del PDP e le conseguenze che produce sul raggiungimento dei suoi obiettivi </li></ul><ul><li>agisce per contribuire a orientare il PDP in una direzione favorevole, o comunque “non dannosa” ai suoi obiettivi </li></ul>OGNI ORGANIZZAZIONE CHE SVILUPPA CONSAPEVOLMENTE RELAZIONI CON IL PDP:
  7. 7. L’attività di public affairs e di lobbying di una organizzazione è una funzione che si articola in ruolo: <ul><li>tecnico : realizza azioni di lobbying progettati e decisi da altri (competenze operative) </li></ul><ul><li>manageriale: definisce e coordina programmi e azioni di lobbying con (competenze tecniche e gestionali) </li></ul><ul><li>strategico: contribuisce alla definizione delle politiche organizzative, facilitando trasversalmente competenze e sensibilità specifiche (competenze analitiche e abilitanti) </li></ul>
  8. 8. Da dove nasce la lobby Fine 1800, USA … il Big Business, i Muckrakers e “ the public be damned” 1900, Boston PUBLICITY BUREAU (media relations) 1903, Washington WILLIAM WOLFF SMITH (lobbying)
  9. 9. L’evoluzione della rappresentanza degli interessi … con uno sguardo sull’Italia
  10. 10. La democrazia degli interessi Esiste un esplicito riconoscimento istituzionale dei GRUPPI DI INTERESSE (legittimazione sociale, rappresentatività della base e accreditamento politico) La decisione è responsabilità del decisore <ul><li>interesse pubblico non è la sommatoria degli interessi particolari </li></ul><ul><li>i gruppi di interesse hanno “poteri” diversi </li></ul>
  11. 11. Un po’ di storia italiana? 1950/60 : emergono i gruppi di pressione (Acli, Confindustria, Sindacati) Metà degli anni ’70 : i partiti assumono una maggiore rilevanza e ‘invadono’ spazi altrui (i gruppi di interesse confluiscono nei partiti) Fine anni ’80 : declino della rappresentatività dei partiti . Vulnerabilità e permeabilità delle istituzioni da interessi di parte (tangentopoli…) Ottobre 2007 : DDL SANTAGATA - “Disciplina dell’attività di rappresentanza di interessi particolari”
  12. 12. Prima del 1994: il consociativismo I rappresentanti dei gruppi di interresse contrattavano su 3 livelli: <ul><li>Con le segreterie dei partiti , in via informale e privata; </li></ul><ul><li>Con le rappresentanze elettive , in via sempre informale ma meno privata, alimentando atti di sindacato ispettivo e proposte di legge; </li></ul><ul><li>Con l’ opinione pubblica , tramite un sistema dei media compiacente la politica dell’annuncio e dell’immagine (eventi, sponsorizzazioni, pubblicità istituzionale, ..) </li></ul>
  13. 13. Il 1994: sliding-doors Elezioni Politiche 1994 : Silvio Berlusconi con la neo-nata Forza Italia sbaraglia la “gioiosa macchina da guerra” di Achille Occhetto. Referendum 1993 : introduzione (parziale) del sistema maggioritario Tangentopoli 1992
  14. 14. Il contesto dopo il 1994 <ul><li>Ricambio generazionale indotto della classe politica </li></ul><ul><li>Accentramento e centralizzazione crescente del potere legislativo da parte dell’Esecutivo </li></ul><ul><li>PDP sempre più “visibile” ma con Gruppi di Interesse sempre meno “mediatici” </li></ul><ul><li>Decentramento del potere decisionale verso l’Europa e le Regioni </li></ul><ul><li>Attività di rappresentanza degli interessi (maggiormente) delegata a professionisti </li></ul>
  15. 15. dal 1994: la fine del partitismo Prima: identificandoli, sponsorizzandoli e formandoli Durante: fornendo strutture e servizi di sostegno/consulenza Dopo: assicurando il reingresso ‘morbido’ nella società <ul><li>Con i componenti del Governo e con gli alti livelli delle burocrazie; </li></ul><ul><li>Con i singoli eletti </li></ul><ul><li>Con altri gruppi di interesse (coalition building) </li></ul><ul><li>Con la Società Civile (grass-root lobbying) </li></ul>I rappresentanti dei gruppi di interresse contrattavano su 3 livelli:
  16. 16. … verso il 2012 <ul><li>è crollata la fiducia/credibilità nelle organizzazioni private e pubbliche </li></ul><ul><li>l’ opinione pubblicata non rappresenta più l’opinione pubblica; </li></ul><ul><li>l’opinione pubblica si è frammentata in opinioni di infiniti pubblici </li></ul><ul><li>le opinioni sono sempre più lontane dai comportamenti agiti </li></ul>
  17. 17. Il processo decisionale come bazar? <ul><li>si moltiplicano i SOGGETTI (non solo organizzati) … </li></ul><ul><li>… e i CANALI </li></ul><ul><li>che influenzano le decisioni pubbliche </li></ul>DAL MODELLO DI INFLUENZA PERSONALE … … ALLA DISINTERMEDIAZIONE TRA SINGOLO DECISORE E GRUPPO DI INTERESSE Cambiano i modi in cui si formano e si orientano le opinioni e i comportamenti dei decisori:
  18. 18. Fino ad oggi, infatti … I professionisti di Public Affairs vengono scelti soprattutto in base al loro portafoglio/patrimonio relazionale (facilità di accesso ai decisori e ai loro influenti), più che non in base a loro competenze professionali specifiche e, di conseguenza, sono assai più utili per il raggiungimento di obiettivi tattici (sia difensivi che offensivi) ma - in ogni caso - scelti, determinati, predisposti e declinati da altre funzioni delle organizzazioni cui appartengono LITTLE BLACK BOOK SYNDROME
  19. 19. Public Affairs & Lobbying: elementi distintivi, ruoli e strumentazione
  20. 20. <ul><li>L’attività di lobbying diventa davvero efficace nel momento in cui il gruppo di interesse può diventare gruppo di pressione e ciò può avvenire se il lobbista dispone di qualcosa per influenzare la decisione, un mezzo di pressione , appunto </li></ul>I presupposti della lobby Disponibilità di informazioni e conoscenze tecniche sulle specifiche questioni Entità numerica degli interessi rappresentati (  impatto sull’opinione pubblica)
  21. 21. Lo spazio operativo SISTEMA DEI MEDIA (tradizionali e sociali) SISTEMA ECONOMICO SISTEMA DELLA CITTADINANZA ATTIVA SISTEMA SOCIO-CULTURALE SISTEMA LEGALE E ISTITUZIONALE SISTEMA POLITICO rappresentanza interessi
  22. 22. “ I lobbisti sono quelle persone che per farmi comprendere un problema impiegano 10 minuti e mi lasciano sulla scrivania 5 fogli di carta. Per spiegarmi lo stesso problema i miei collaboratori impiegano 3 giorni e decine di pagine ” J. F. Kennedy
  23. 23. Public Affairs: gli obiettivi migliorare il “clima” ( licenza di operare ) che circonda l’organizzazione e la sua attività e minimizzare gli effetti negativi di possibili future decisioni delle Istituzioni pubbliche che possano condizionare il migliore sviluppo dell’ attività dell’organizzazione. ATTIVITÀ DI RELAZIONE / ACCREDITAMENTO CON LE ISTITUZIONI
  24. 24. E l’attività di lobbying? Un’azione consapevole e coordinata , condotta nel rispetto delle norme vigenti, realizzata da un’organizzazione con la quale ci si propone di INFLUENZARE IL PROCESSO DECISIONALE PUBBLICO (a livello sovranazionale, nazionale, locale), attraverso lo sviluppo dei sistemi di relazione e l’uso di strumenti e canali informativi diretti verso i decisori pubblici o verso soggetti, (persone fisiche, giuridiche, gruppi o associazioni) che si ritiene possano esercitare un’influenza sui decisori
  25. 25. Influenzare … ma in che senso? ORIENTARE RITARDARE ACCELERARE PROMUOVERE
  26. 26. <ul><li>ACCOUNT : ha il compito di seguire e soddisfare le esigenze del “cliente” </li></ul><ul><li>ANALISTA : possiede le competenze specifiche sul tema e analizza tutte le variabili che possono incidere sul raggiungimento dell’obiettivo </li></ul><ul><li>ISSUE MANAGER : coordina l’attuazione delle politiche pubbliche di un’organizzazione su una determinata questione di interesse generale </li></ul><ul><li>ADVOCATE : rappresenta la posizione dell’organizzazione verso il processo decisionale pubblico </li></ul>Public Affairs: i ruoli
  27. 27. Le competenze richieste
  28. 28. Il mercato POROSITÀ DELLA FUNZIONE IN (house) OUT (sourcing) CONSULENZA SERVIZI PROPOSTA OFFERTA A SERVIZIO COMPLETO SPECIALIZZATA FOCALIZZAZIONE DELL’OFFERTA NAZIONALE EUROPEO AMBITO DI INTERVENTO
  29. 29. Il posizionamento specializzata a servizio completo servizi consulenza FOCALIZZAZIONE DELL’OFFERTA PROPOSTA OFFERTA SPECIALISTI FORNITORI DIVERSIFICATORI PRESIDIATORI
  30. 30. Gli approcci delle organizzazioni <ul><ul><li>ADATTIVO: Adeguamento alla realtà in assenza di azioni specifiche o in presenza di azioni di monitoring </li></ul></ul><ul><ul><li>REATTIVO: A seguito di un cambiamento legislativo, l’organizzazione si attiva a posteriori </li></ul></ul><ul><ul><li>PROATTIVO: l’organizzazione contribuisce a determinare il cambiamento (lobbying, campagne di informazione) </li></ul></ul><ul><ul><li>INTERATTIVO : l’organizzazione é soggetto attivo nel contesto istituzionale attraverso l’ascolto, il monitoraggio e l’azione </li></ul></ul>
  31. 31. La strumentazione tradizionale Mappe : individuazione del processo formale, definizione del processo reale, singoli decision maker o influenti, individuazione altri gruppi di interesse Monitoraggio : analisi e valutazione atti parlamentari e governativi, delle Autorità indipendenti, ecc. Incontro di accreditamento: incontro personale con un decisore per argomentare e tematizzare le posizioni della propria organizzazione Position paper : documento sintetico, chiaro, per un pubblico inesperto, diretto a spiegare la posizione dell’organizzazione sul singolo problema, con una richiesta specifica Issue paper : oggetto, indicazioni normative, indicazioni sostanziali, probabile impatto sull’organizzazione, probabili sostenitori, probabili oppositori, alternative, decisione finale Policy brief : documento sintetico, a uso interno, che aiuta a comprendere un tema (analisi media, atti legislativi, dichiarazioni in eventi)
  32. 32. … e quella innovativa Grass-root lobbying : grande quantità di informazioni e/o pressioni che raggiunge (dal basso) il centro decisionale. Due condizioni: - che le persone mobilitabili abbiano più o meno la stessa idea - che siano disposti a manifestarla (firma, cartolina, e-mail…) … con difficoltà di coordinamento, forte comunicazione interna Coalition Building : costruzione di alleanze con altri soggetti interessati alla issue per tematizzare una questione Internet/Advertising : progettazione di messaggi/campagne pubblicitarie per tematizzare una questione di interesse dell’organizzazione e argomentarla pubblicamente e nei confronti dei decisori Media Affairs: utilizzo di strumenti/tecniche di relazioni con i media per argomentare e rappresentare pubblicamente le posizioni di una organizzazione, cercando di influenzare (direttamente e/o indirettamente) i decisori Web 2.0 : spazi di confronto e di relazione in cui argomentare una questione e facilitare il dibattito per influenzare (direttamente e/o indirettamente) l’agenda istituzionale/politica
  33. 33. Gli e rrori da evitare /1 <ul><li>Non ricercare l’interesse generale ovvero non manifestare l’utilità sociale della propria richiesta (riconoscimento e preesistenza del bisogno rispetto all’attività del lobbista) </li></ul><ul><li>Non conoscere il funzionamento della macchina decisionale (importanza della segmentazione e mappatura dei decisori) </li></ul><ul><li>Denunciare gli errori del decisore (il lobbying ideologico e/o moralista non paga) </li></ul><ul><li>Non agire all’inizio del processo (agire in modo preventivo è l’imperativo del lobbista) </li></ul><ul><li>Non perseguire una strategia inclusiva (cercare di aggregare intorno al proprio interesse più gruppi di interesse) </li></ul>
  34. 34. Gli e rrori da evitare /2 <ul><li>Avere una tattica senza strategia ed eccedere in improvvisazioni (mai esprimere un bisogno piuttosto che un interesse inquadrato in una strategia) </li></ul><ul><li>Voler sempre parlare con il vertice (scarsa rilevanza della rappresentanza politica rispetto alla legittimazione funzionale </li></ul><ul><li>Sembrare oggettivi (evitare la sindrome del “lobbista fatalista” = l’accoglibilità della propria richiesta non è da subito autoevidente a tutti) </li></ul><ul><li>Assistere alla distribuzione delle “pratiche” (mai varcare la barriera tra funzionari e pubblico “che la notte rende così labile”) </li></ul><ul><li>… Faire marcher la femme! </li></ul>
  35. 35. Il position / issue paper
  36. 36. Un position paper presenta una opinione sostenibile circa una issue , una questione di interesse dell’organizzazione. COSA LO DEFINISCE? COS’È?
  37. 37. <ul><li>Argomentazione della questione </li></ul><ul><li>Approfondimento del tema </li></ul><ul><li>Semplicità </li></ul><ul><li>Focus audience di riferimento </li></ul>COSA LO DEFINISCE?
  38. 38. GLI OBIETTIVI DA RICERCARE <ul><li>Argomentare un’opinione/tematizzare una questione </li></ul><ul><li>Con-vincere (dal latino “vincere cum” ) l’audience di riferimento </li></ul>
  39. 39. Facciamoci delle domande: MA E’ VERO O NO? <ul><li>Ciò che proponiamo è sostenibile? </li></ul><ul><li>La nostra posizione è in grado di reggere? </li></ul>
  40. 40. <ul><li>Si possono identificare due posizioni distinte? </li></ul><ul><li>Siamo interessati a sponsorizzare una posizione? </li></ul><ul><li>Analizziamo un problema / sviluppiamo un argomento </li></ul>ISSUE CRITERIA
  41. 41. <ul><li>Domande: chi ci leggerà? in cosa crede? si vuole esporre? quali interessi ha? </li></ul><ul><li>Ricerche sulla materia </li></ul><ul><li>Elenco di pro e contro </li></ul><ul><li>Dati, numeri, prove </li></ul><ul><li>Rimanere nelle specifiche del cliente </li></ul><ul><li>COSA PENSANO I NOSTRI AVVERSARI? </li></ul>Mentre potreste già avere un’opinione sulla questione in ballo, e un’idea su quale posizione prendere, dovete assicurarvi che la vostra scelta sia ben supportata. RICERCA DELLE INFORMAZIONI
  42. 42. REDAZIONE DEL POSITION PAPER <ul><li>TESI </li></ul><ul><li>ARGOMENTAZIONE </li></ul><ul><li>CONTROARGOMENTAZIONE </li></ul><ul><li>SINTESI FINALE </li></ul>CHIAVI DIALETTICHE
  43. 43. CHI SIAMO? CHE INTERESSI RAPPRESENTIAMO?
  44. 44. QUALE QUESTIONE CI INTERESSA? A QUALE LIVELLO DEL PDP CI RIVOLGIAMO?
  45. 45. QUALI CONSEGUENZE SUI NOSTRI INTERESSI?
  46. 46. QUAL È LA NOSTRA POSIZIONE? COSA INTENDIAMO OTTENERE?
  47. 47. Running Srl Via del Plebiscito, 102 00186 Roma tel. +39 06 98232421 fax +39 06 98232419

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