Luận Văn Giải Pháp Hoàn Thiện Chuỗi Cung Ứng Công Ty Sản Xuất Schneider Electric Việt Nam đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----
-----
LƯU THANH PHƯƠNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG
TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----
-----
LƯU THANH PHƯƠNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh
(Hệ Điều hành cao cấp)
Mã ngành số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
GS. TS. Nguyễn Đông Phong
TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi,
dưới sự hướng dẫn của Thầy GS.TS. Nguyễn Đông Phong. Các kết quả nghiên cứu
trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây.
TÁC GIẢ
Lưu Thanh Phương

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ABSTRACT
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1.Đặt vấn đề...................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................3
3. Các câu hỏi nghiên cứu.............................................................................................3
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .............................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ...............6
1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng ..................................................................................6
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng...................................................................................6
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng......................................................................7
1.2 Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng...........................................................................7
1.3 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng SCOR ......................................................9
1.3.1. Kế hoạch............................................................................................................10
1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu..................................................................................10
1.3.3 Sản xuất..............................................................................................................10
1.3.4. Giao hàng ..........................................................................................................11
1.3.5 Trả về..................................................................................................................11
1.4 Hệ thống đánh giá, đo lường năng lực chuỗi cung ứng........................................11
1.4.1. Mô hình ROF (Resource – Ouput – Flexibility)...............................................12
1.4.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh BSC ..............................................13

5. 1.4.3. Mô hình SCOR.................................................................................................14
1.4.4. So sánh giữa các mô hình đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng và thiết lập chỉ
tiêu đo lường theo mô hình SCOR.............................................................................19
1.5 Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và các tác động lên chuỗi cung ứng....22
1.5.1 Giới thiệu............................................................................................................22
1.5.2 Khái niệm Cách mạng công nghiệp lần thứ tư..................................................23
1.5.3 Tác động của Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 lên Chuỗi cung ứng.............24
1.5.4 Công nghệ và ứng dụng của ứng dụng cách mạng công nghiệp lần thứ tư trong
lĩnh vực sản xuất..........................................................................................................26
1.5.5 Năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số..................................................28
1.5.6 Bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng ở công ty Amazon................29
1.5.6.1 Giới thiệu sơ lược về Amazon.........................................................................29
1.5.6.2 Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Amazon..............................30
1.5.6.3 Bài học kinh nghiệm........................................................................................31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM ...............32
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam...........32
2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn Schneider Electric.........................................................32
2.1.2 Giới thiệu về Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam..........................33
2.1.2.1. Lịch sử phát triển công ty..........................................................................33
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức............................................................................................33
2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty.....................................................................35
2.1.4 Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty SEMV.............................................35
2.1.4.1 Mô hình chuỗi cung ứng............................................................................35
2.1.4.2 Các nhà cung cấp .......................................................................................36
2.1.4.3 Khách hàng.................................................................................................36
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty Sản xuất Schneider
Electric Việt Nam........................................................................................................37
2.2.1. Các hoạt động và quy trình chính trong chuỗi cung ứng.................................37

6. 2.2.1.1. Kế hoạch....................................................................................................37
2.2.1.2. Cung ứng nguyên vật liệu..........................................................................38
2.2.1.3 Sản xuất.......................................................................................................39
2.2.1.4 Giao hàng....................................................................................................40
2.2.1.5 Trả về..........................................................................................................41
2.2.2. Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng...........................42
2.2.2.1. Độ chính xác dự báo nhu cầu....................................................................42
2.2.2.2. Số ngày tồn kho trung bình.......................................................................43
2.2.2.3. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn nhà cung cấp ..................................................43
2.2.2.4. Mức độ tối ưu năng lực sản xuất..............................................................44
2.2.2.5. Thời gian đáp ứng đơn hàng MTO ..........................................................45
2.2.2.6. Tiết kiệm chi phí sản phẩm......................................................................46
2.2.2.7. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn tại kho nhà máy...............................................47
2.3 Kết quả khảo sát đánh giá của chuyên gia đối với thực trạng chuỗi cung ứng của
công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam..........................................................48
2.3.1 Ưu điểm..............................................................................................................49
2.3.1.1 Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty........................................49
2.3.1.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện của chuỗi cung ứng..............51
2.3.2 Hạn chế...............................................................................................................52
2.3.2.1 Về hoạt động của chuỗi cung ứng..............................................................52
2.3.2.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng.....................................55
2.3.2.3 Khảo sát về đánh giá năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số ........55
2.4. Một số kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng hàng năm của công ty
Schneider Electric Việt Nam.......................................................................................56
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM ...............59
3.1 Căn cứ chiến lược chuỗi cung ứng tại công ty Sản xuất Schneider Electric Việt
Nam.............................................................................................................................59
3.1.1 Căn cứ để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty............................59

7. 3.1.2 Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty SEMV.............59
3.2 Mục tiêu chung của các giải pháp.........................................................................61
3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty SEMV .........62
3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện hoạt động kế hoạch.....................................................62
3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động cung ứng nguyên vật liệu..........................64
3.3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động sản xuất......................................................66
3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động giao hàng ...................................................69
3.3.5 Giải pháp 5: Cải thiện về thời gian giao hàng đúng hạn...................................70
3.3.6 Giải pháp 6: Cải thiện chỉ tiêu số ngày tồn kho.................................................71
3.3.7 Giải pháp 7: Chuyển đổi năng lực nhân viên thích ứng với chuỗi cung ứng số
.............................................................................................................................. 72
3.4 Điều kiện chung thực hiện giải pháp ................................................................72
3.5. Lợi ích từ các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty SEMV ..................73
KẾT LUẬN ................................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phụ lục A. Danh sách chuyên gia tham gia phỏng vấn
Phụ lục B. Bảng câu hỏi phỏng vấn
Phụ lục C. Tóm tắt kết quả khảo sát chuyên gia
Phụ lục D. Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng khách hàng
Phụ lục E. Bảng thống kê Phân tích lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh từ năm
2015 đến năm 2017
Phụ lục F. Bảng thống kê độ chính xác dự báo đơn hàng của các dòng sản
phẩm chính năm 2018

8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EDI: Electric Data Interchangce - Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử
ERP: Enterprise Resource Planning - Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp.
JIT: Just In Time - Mô hình cung ứng kịp thời
FIFO: First In First Out - Vào trước ra trước
RFID: Radio Frequency Identification - Hệ thống định dạng bằng sóng radio
MES: Manufactoring Excution Systems - Hệ thống điều hành sản xuất.
MRP: Material Requirement Planning - Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
MTO: Make to Order – Sản xuất khi có đơn hàng khách hàng cuối
MTS: Make to Stock – Sản xuất để tồn
MRP: Materia Requirement Planning – Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
OTDM: On time delivery manufacturing - Giao hàng đúng hạn tại kho nhà máy
OTDS: On time delivery stock - Giao hàng đúng hạn tại kho trung tâm phân phối
SAP: Systems, Applications & Products - Hệ thống ứng dụng trong sản xuất
SE: Schneider Electric – tập đoàn mẹ Schneider Electric
SEMV: Schneider Electric Manufacturing Vietnam - Nhà máy Sản xuất Schneider
Electric Việt Nam
SCM: Supply Chain Management - Quản trị chuỗi cung ứng
SC: Supply Chain - Chuỗi cung ứng
SCOR: Supply Chain Operation Reference – Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng
VOC: Voice of Customer - Phản hồi từ khách hàng
WIP: Work in progress - Hàng bán thành phẩm

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Các chỉ tiêu cung ứng của công ty................................................................3
Bảng 1.1. Mục tiêu đánh giá và tiêu chí trong mô hình ROF.....................................13
Bảng 1.2. Các thuộc tính hiệu suất của SCOR ...........................................................16
Bảng 1.3. Những chuẩn đo lường chuỗi cung ứng hiệu quả theo mô hình SCOR....17
Bảng 1.4. Bảng so sánh ưu nhược điểm giữa các mô hình ROF, BSC và SCOR .....20
Bảng 1.5. Các chỉ tiêu đo lường chuỗi cung ứng công ty Schneider Electric............21
Bảng 1.6. Minh họa sử dụng công nghệ cải thiện khả năng hiển thị và ra quyết định
.............................................................................................................................. 25
Bảng 2.1. Vai trò chức năng của các phòng ban.........................................................34
Bảng 2.2. Bảng thống kê Hiệu suất và thời gian chết trong sản xuất.........................40
Bảng 2.3. Bảng thống kê chỉ tiêu và kết quả số ngày tồn kho....................................43
Bảng 2.4. Bảng thống kê chỉ tiêu giao hàng đúng hạn từ nhà cung cấp ....................44
Bảng 2.5. Bảng thống kê so sánh giữa nhà cung cấp trong nước và nước ngoài ......44
Bảng 2.6. Bảng thống kê Tối ưu hóa chuyền sản xuất ...............................................45
Bảng 2.7. Bảng theo dõi chỉ tiêu Thời gian đáp ứng đơn hàng MTO........................46
Bảng 2.8. Bảng theo dõi chỉ tiêu giao hàng đúng hạn................................................47
Bảng 2.9. Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Kế hoạch.........49
Bảng 2.10. Bảng khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Cung ứng vật liệu .....50
Bảng 2.11. Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Trả về............51
Bảng 2.12. Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Sản xuất........54
Bảng 2.13. Bảng kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực hoạt động Giao hàng.....54
Bảng 2.14. Bảng khảo sát chuyên gia năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số
.............................................................................................................................. 56
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng.................................................57
Bảng 3.1. Giải pháp ngắn hạn cải thiện hoạt động kế hoạch......................................63
Bảng 3.2. Cải thiện sự cộng tác trong hoạt động kế hoạch qua CPFR ......................64
Bảng 3.3. Giải pháp cải thiện hiệu suất nhà máy và tối ưu năng lực sản xuất...........67
Bảng 3.4. Lợi ích chung của từng giải pháp đến việc hoàn thiện chuỗi cung ứng....74

10. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 0.1 Mô hình tiếp cận cho nghiên cứu giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng......4
Hình 1.1 Quy trình chuỗi cung ứng..............................................................................6
Hình 1.2. Cấu trúc hoạt động Chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR ..........................9
Hình 1.3. Liên kết từ Quản trị chuỗi cung ứng đến Thẻ điểm cân bằng....................14
Hình 1.4. Mô hình quy trình theo cấp độ trong SCOR..............................................15
Hình 1.5. Chín xu hướng công nghệ của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư tác động
chuyển đổi ngành công nghiệp sản xuất .....................................................................27
Hình 1.6. Các kỹ năng và năng lực thiết yếu trong chuỗi cung ứng số.....................29
Hình 1.7. Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng Amazon..............................................30
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty.................................................................................33
Hình 2.2. Mô hình chuỗi cung ứng công ty................................................................35
Hình 2.3. Sản phẩm và khách hàng của công ty.........................................................37
Hình 2.4. Quy trình lập kế hoạch đơn hàng................................................................37
Hình 2.5. Quy trình mua hàng.....................................................................................38
Hình 2.6. Ma trận quyết định tồn kho.........................................................................39
Hình 2.7. Quy trình giao hàng.....................................................................................40
Hình 2.8. Quy trình trả về...........................................................................................41
Hình 2.9. Biểu đồ theo dõi Sản phẩm trả về qua các năm..........................................41
Hình 2.10. Biểu đồ theo dõi độ chính xác dự báo đơn hàng năm 2018.....................42
Hình 2.11. Biểu đồ so sánh mức tăng chi phí và tăng trưởng doanh thu...................47
Hình 3.1. Biểu đồ kết quả phỏng vấn chuyên gia về mức độ quan trọng của thuộc tính
hiệu suất đối với chuỗi cung ứng công ty SEMV.......................................................60
Hình 3.2. Biểu đồ đánh giá về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đo lường đối với
chuỗi cung ứng công ty SEMV...................................................................................61

11. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY SẢN
XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong suốt lịch sử 18 năm hoạt động sản xuất và phát triển chuỗi cung ứng,
công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng cao với trung
bình đến 18%/năm. Tuy nhiên các chỉ số đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng
những năm gần đây phản ánh kết quả thiếu ổn định hoặc không đạt chỉ tiêu. Trong
bối cảnh sự cạnh tranh gay gắt cùng sự phát triển mạnh mẽ của chuỗi cung ứng số,
đặt ra yêu cầu cho công ty cần phải đánh giá thực trạng của chuỗi cung ứng, tìm ra
nguyên nhân cũng như các giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của mình. Đề
tài thông qua mô hình hoạt động chuỗi cung ứng SCOR cùng hệ thống đo lường năng
lực thực hiện đã đánh giá về thực trạng của chuỗi cung ứng công ty. Đề tài cũng đặt
vấn đề tìm hiểu về các tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư góp phần
hình thành lên chuỗi cung ứng số, với mục đích là nhằm đưa ra các đề xuất giải pháp
hoàn thiện chuỗi cung ứng một cách toàn diện và có tính chiến lược lâu dài, phát triển
bền vững dựa trên lợi thế cạnh tranh từ việc tận dụng ưu thế công nghệ. Kết quả đạt
được của đề tài là các đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng trong ngắn hạn và
dài hạn, có tính khả thi cao và phù hợp với định hướng chiến lược của công ty.
Từ khóa: Chuỗi cung ứng, đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng, SCOR, cách mạng
công nghiệp 4.0, chuỗi cung ứng số …

12. SOLUTIONS TO IMPROVE THE SUPPLY CHAIN
IN SCHNEIDER ELECTRIC MANUFACTURING VIET NAM
ABSTRACT
During the 18-year history of manufacturing and supply chain development,
Schneider Electric Manufacturing Vietnam has achieved a high growth with an
average of 18% per year. However, indicators that supply chain performance
measurement in recent years was reflected unstable and unsatisfactory results. In the
context of hard competition and strong development of the digital supply chain, it is
required for the company to assess the situation of the supply chain, find out the
causes as well as solutions to improve the efficiency of supply chain. The thesis
through the supply chain operation model SCOR and the performance measurement
have evaluated the current situration of the company. The thesis is also looking for
understanding on effection of the fourth industrial revolution to supply chain today,
as it has been contributed to the creation of the digital supply chain. The purpose is
to provide solutions to improve supply chain in a comprehensive and long-term
strategy, sustainable development based on a distinct competitive advantage from
utilizing technology. The results are solutions to improve the supply chain in the short
term and long term, highly feasibility and in accordance with the strategic direction
of the company.
Key words: Supply chain, measurement supply chain performance, SCOR, industry
4.0, digital supply chain…

13. LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Trong những thập kỷ vừa qua, thế giới chứng kiến sự phát triển vô cùng mạnh
mẽ của các ngành khoa học kỹ thuật, trong đó nổi bật lên là các ứng dụng số hóa dựa
trên nền tảng của mạng Internet toàn cầu. Các ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
dựa trên nền tảng số hóa đã tác động một cách sâu sắc đến tất cả các lĩnh vực, từ các
lĩnh vực như viễn thông, ngân hàng cho đến các lĩnh vực sản xuất khác nhau. Với
việc các điểm nút trong chuỗi cung ứng toàn cầu, từ cung ứng nguyên vật liệu, nhà
máy sản xuất, trung tâm phân phối cho đến người tiêu dùng cuối được kết nối với
nhau thông qua nền tảng công nghệ số, cho phép nhà sản xuất có thể tối ưu hóa nguồn
lực và đáp ứng nhanh chóng, chính xác hơn đến nhu cầu khách hàng.
Xu hướng trực tuyến các nhu cầu khách hàng, minh bạch hóa trong thông tin
hàng hóa và cá nhân hóa trong mua sắm đã dẫn đến hàng loạt các đòi hỏi chuỗi cung
ứng phải nhanh hơn, linh hoạt hơn, chính xác hơn, chi tiết hơn với hiệu quả cao. Tất
cả các chức năng của chuỗi cung ứng phải đảm bảo được tích hợp tốt từ các nhà cung
cấp tới khách hàng, các quyết định từ lập kế hoạch, phân tích và dự báo nhu cầu, vận
hành tích hợp, quản lý tồn kho, chăm sóc khách hàng được thực hiện xuyên suốt toàn
chuỗi từ điểm đầu đến điểm cuối.
Theo nhóm tác giả Hans, Burak và Tamer (2015) trong bài viết “Sự tác động
của Cách mạng công nghiệp 4.0 lên Chuỗi cung ứng” cho rằng: Quá trình số hóa ngày
càng tăng và sự tăng trưởng theo cấp số mũ của dữ liệu tác động mạnh mẽ lên Chuỗi
cung ứng. Các tác giả thông qua nghiên cứu của mình đã kết luận rằng “Tác động lớn
nhất đến cấu trúc của chuỗi cung ứng liên quan đến khái niệm Giao vận thông minh
và Nhà máy thông minh. Toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ bị ảnh hưởng từ quan điểm về
cấu trúc và công nghệ, vì tất cả các hoạt động chuỗi cung ứng đều trải qua quá trình
số hoá”.
Đứng trước xu hướng chuyển đổi số hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ, việc
áp dụng các sáng kiến của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư vào sản xuất và

14. cung ứng sẽ giúp đạt được các yêu cầu của Chuỗi cung ứng một cách tốt nhất, tăng
sức cạnh tranh và phát triển bền vững.
Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam với tiền thân là công ty TNHH
Clipsal Việt Nam đã có 18 năm thành lập và phát triển tại Việt Nam. Trong quá trình
hoạt động sản xuất, công ty đã chú trọng đến việc áp dụng quy trình Sản xuất tinh
gọn và ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin trong việc dự báo đơn hàng, lập kế
hoạch cung ứng linh kiện vào sản xuất, hệ thống lập lịch kế hoạch sản xuất và xuất
hàng đồng bộ. Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm đạt được rất cao 18%/năm đã
giúp Schneider Electric Việt Nam trở thành một trong những công ty có mức tăng
trưởng ấn tượng trong toàn bộ 210 nhà máy của tập đoàn, góp phần cùng công ty mẹ
Schneider Electric tăng bậc liên tục trong bảng xếp hạng Cung ứng toàn cầu Gartner
qua các năm.
Tuy vậy, theo số liệu thống kê qua các năm của Phòng Cung ứng công ty cho
thấy, các chỉ số phản ánh kết quả thiếu ổn định, có những chỉ tiêu nhiều năm chưa đạt
được mong đợi. Một số những nguyên nhân được chỉ ra như tính liên kết trong toàn
chuỗi cung ứng còn chưa đồng bộ, độ chính xác dự báo đơn hàng chưa chính xác,
thiếu một hệ thống hỗ trợ tốt thu thập thông tin, phối hợp thông tin và triển khai hành
động ở tất cả các điểm nút trong chuỗi cung ứng, năng suất nhà máy còn chưa cao
cũng như còn nhiều hạn chế về năng lực nhân sự.
Trong bối cảnh của sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp lần
thứ Tư và với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự chậm trễ trong Cung ứng tại nhà
máy có thể dẫn đến suy yếu sức cạnh tranh so với đối thủ và khách hàng không hài
lòng, ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của công ty. Điều này đặt ra nhu cầu bức
thiết cần tìm hiểu thực trạng của chuỗi cung ứng, tìm ra nguyên nhân cũng như các
giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng công ty.

15. Bảng 0.1. Các chỉ tiêu cung ứng của công ty
Chỉ số Mục tiêu 2015 2016 2017
Giao hàng đúng hạn đến Kho
nhà máy (%)
95% 90% 90% 88%
Giao hàng đúng hạn đến Kho
phân phối (%)
90% 92% 90% 83%
Số lượng đơn hàng trễ <= 50 40 44 70
Thời gian giao hàng MTO
(ngày)
<= 5 5.2 6 7
Chỉ số tồn kho an toàn (%) <= 35% 30% 32% 41%
Nguồn: Phòng Cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu là đánh giá thực trạng, tìm ra các nguyên nhân
và giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại nhà máy sản xuất Schneider Electric, trong
đó hướng đến sự chuyển đổi sang chuỗi Cung ứng kỹ thuật số và ứng dụng từ cuộc
cách mạng công nghiệp lần thứ Tư để tạo lợi thế khác biệt, giúp công ty phát triển
mạnh mẽ và bền vững. Mục tiêu cụ thể bao gồm:
- Đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng công ty
- Nhận diện ra các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến tình trạng trên
- Đề xuất ra các giải pháp thúc đẩy hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty
3. Các câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng chuỗi cung ứng của công ty như thế nào?
- Lý do nào khiến công ty chưa đạt được các tiêu chí cung ứng?
- Giải pháp cụ thể nào từ ứng dụng sáng kiến Cách mạng công nghiệp 4.0 có
thể được thực hiện để có thể giao hàng nhanh hơn, linh hoạt hơn, chính xác và
hiệu quả hơn trong chuỗi cung ứng?
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động đầu vào, hoạt động bên trong và hoạt
động đầu ra của chuỗi cung ứng nhà máy

16. - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Sản xuất
Schneider Electric Việt Nam
5. Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Với mục tiêu là đánh giá thực trạng của chuỗi cung ứng công ty Schneider
Electric Việt Nam trên cơ sở xem xét đánh giá tổng thể hiệu quả hoạt động của các
thành phần tham gia trong chuỗi, từ đó phân tích và đề ra giải pháp phù hợp nhằm
hoàn thiện chuỗi cung ứng. Mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Đo lường hiệu quả hoạt động
chuỗi cung ứng theo SCOR
Xu hướng Cách mạng
công nghiệp lần thứ 4
Chuyển đổi Số hóa
Chuyển đổi năng lực
nhân sự
Giải pháp hoàn thiện chuỗi
cung ứng:
- Kế hoạch
- Cung ứng
- Sản xuất
- Giao hàng
- Trả về
Chiến lược của chuỗi cung
ứng công ty
Hình 0.1 Mô hình tiếp cận cho nghiên cứu giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng
công ty SEMV
Nguồn: Tác giả
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động hiện tại của công ty Sản xuất Schneider
Electric Việt Nam
- Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích tình hình hoạt động hiện tại của
công ty, trên cơ sở các chỉ số đo lường KPI.

17. - Phương pháp điều tra: Điều tra ý kiến chuyên gia nhằm đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng công ty, những vấn đề mang tính tổng
quát như năng lực hệ thống, mức độ quan trọng của các thuộc tính của chuỗi
cung ứng, mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện.
Ngoài ra, phương pháp điều tra cũng nhằm đánh giá năng lực nhân sự để đáp
ứng đòi hỏi chuyển đổi sang chuỗi cung ứng số.
Phương pháp thu thập dữ liệu: bài nghiên cứu lấy dữ liệu từ hai nguồn:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: thu thập từ website và các báo cáo nội bộ của công ty
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia. Đối tượng là
các Trưởng bộ phận hiện đang làm việc tại công ty Schneider Electric Việt
Nam và một số Giám đốc cấp Vùng phụ trách chuyên môn. Số lượng đáp viên:
7 người có danh sách kèm theo trong phụ lục A. Phương pháp phỏng vấn được
thực hiện là phương pháp đánh giá chuyên gia. Bảng câu hỏi phục vụ khảo sát
được nêu trong phụ lục B.

18. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Thuật ngữ “Quản trị chuỗi cung ứng” được đề xuất bởi các nhà tư vấn đầu những
năm 1980 và khởi đầu cho việc phát triển các nội dung của quản trị chuỗi cung ứng
một cách ổn định. Có nhiều định nghĩa khác nhau cho cả Chuỗi cung ứng và Quản trị
chuỗi cung ứng:
Từ điển CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) đã định
nghĩa: Chuỗi cung ứng như là các quy trình từ nguyên vật liệu ban đầu đến tiêu dùng
thành phẩm sau cùng được liên kết dọc theo nhà cung cấp đến người sử dụng; các
chức năng bên trong và bên ngoài một công ty cho phép chuỗi giá trị để tạo thành sản
phẩm và cung cấp dịch vụ đến khách hàng (Kate, 2013)
Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và
nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng.
(Chopra Sunil và Meindl, 2001).
Theo Beamon (1998), quy trình chuỗi cung ứng được thể hiện như sau:
Hình 1.1 Quy trình chuỗi cung ứng
Nguồn: Beamon (1998)

19. 1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Theo tác giả Michael (2011): “Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản
xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung
ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh
doanh để phục vụ thị trường tốt nhất”.
Theo Hội đồng các chuyên gia quản trị Chuỗi cung ứng (The Council of Supply
Chain Management Professionals – CSCMP, 2013) đã định nghĩa: “Quản trị chuỗi
cung ứng bao gồm lập kế hoạch và quản trị các hoạt động liên quan đến việc tìm
nguồn cung ứng, mua hàng, chuyển đổi và tất cả các hoạt động quản trị giao vận.
Điều quan trọng là sự phối kết hợp với các kênh đối tác như là nhà cung cấp, kênh
trung gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng. Điều cốt lõi đó là quản
trị chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung ứng và nhu cầu bên trong và dọc theo các
chức năng của tổ chức. Các hoạt động chuỗi cung ứng bao gồm: phát triển sản phẩm,
tìm nguồn cung ứng, sản xuất, hậu cần cũng như các hệ thống thông tin cần thiết để
điều phối các hoạt động này”. (Kate, 2013, trang 187)
Như vậy, quản trị chuỗi cung ứng chính là sự phối hợp, quản lý và cộng tác giữa
các khâu trong quá trình cung ứng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
một cách hiệu quả nhất.
1.2 Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng
Vào những năm 1950 và 1960, hầu hết các nhà sản xuất đều nhấn mạnh đến sản
xuất hàng loạt nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất đơn vị như là chiến lược vận hành
chính, với rất hạn chế các dạng sản phẩm và sự linh hoạt của quy trình. Sản phẩm
mới phát triển chậm và tùy thuộc phần lớn vào công nghệ và năng lực nội tại của nhà
sản xuất. Các điểm nghẽn trong vận hành được làm giảm bớt bằng cách tăng tồn kho
giữa các công đoạn (bán thành phẩm), dẫn đến làm tăng chi phí vào việc lưu kho bán
thành phẩm.
Những năm 1970, hệ thống cung ứng với sự ra đời của hệ thống Hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu MRP – Material Requirement Planning – cho phép nhà sản
xuất có thể theo dõi dòng luân chuyển nguyên vật liệu. Các nhà quản lý nhận ra sự

20. tác động lớn của tồn kho bán thành phẩm lên chi phí sản xuất, chất lượng, phát triển
sản phẩm mới và thời gian giao hàng.
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty toàn cầu vào những năm 1980 là động
lực cho các nhà sản xuất tìm kiếm giải pháp chi phí thấp, chất lượng cao và tăng tính
linh hoạt trong thiết kế. Các nhà sản xuất đã tối ưu hóa bằng JIT – Just In Time và
các sáng kiến quản lý khác để cải thiện hiệu quả sản xuất và rút ngắn thời gian. JIT
yêu cầu nguyên vật liệu và thành phẩm phải đúng thời điểm, đúng nơi và đúng số
lượng. Môi trường sản xuất áp dụng JIT đòi hỏi rất ít tồn kho dự phòng, các nhà sản
xuất bắt đầu nhận ra lợi ích và tầm quan trọng của chiến lược phối kết hợp trong mối
quan hệ nhà cung cấp và khách hàng. Bên cạnh đó, sự phát triển của hệ thống MRP
II – Manufacturing Resource Planning – Hoạch định nguồn lực sản xuất có nhiều
bước phát triển vượt bậc. MRP II cho phép Doanh nghiệp kiểm soát và liên kết các
hoạt động từ kế hoạch nguyên vật liệu đến kế hoạch sản xuất.
Sự cạnh tranh toàn cầu vào những năm 1990 đã thách thức toàn bộ các công ty
về cung cấp sản phẩm và dịch vụ đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí thấp. Các công
ty nhận ra sẽ là không đủ nếu chỉ cải tiến hiệu suất nội tại, mà toàn bộ chuỗi cung ứng
phải thực sự cạnh tranh. Sự ra đời của Internet, hệ thống trao đổi thông tin điện tử
EDI – Electronic Data Resource và hệ thống quản trị tài nguyên Doanh nghiệp ERP
– Enterprice Resource Planning đã hỗ trợ cho sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung
ứng. Sự am hiểu và thực hành quản trị chuỗi cung ứng trở thành yêu cầu thiết yếu cho
việc giữ tính cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.
Ngày nay, dưới sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, Internet băng
thông rộng, quá trình Số hóa và sự tăng trưởng theo cấp số mũ của dữ liệu tác động
mạnh mẽ lên toàn bộ Chuỗi cung ứng. Việc ứng dụng các sáng kiến của cuộc cách
mạng công nghiệp lần thứ Tư đã tác động đáng kể làm thay đổi tương lai của Chuỗi
cung ứng. Chi tiết về cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ Tư và tác động đến Chuỗi
cung ứng sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.

21. 1.3 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng SCOR
Mô hình tham chiếu hoạt động của chuỗi cung ứng SCOR (Supply Chain
Operations Reference) được phát triển và công nhận bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng
(Supply Chain Council – SCC). Việc thiết lập mô hình SCOR nhằm để đánh giá và
so sánh các hoạt động và hiệu quả của chuỗi cung ứng. Mô hình SCOR cung cấp một
mô hình khung thống nhất, liên kết các quy trình kinh doanh, số liệu đo lường, thực
tiễn và công nghệ thành một cấu trúc thống nhất để hỗ trợ giao tiếp giữa các đối tác
trong chuỗi cung ứng, nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý của chuỗi cung ứng.
Hội đồng Chuỗi cung ứng hiện nay đã có đến gần 2000 tập đoàn thành viên toàn
cầu bao gồm các nhà sản xuất, dịch vụ, nhà phân phối và bán lẻ ở khắp thế giới. Hội
đồng chuỗi cung ứng hoạt động độc lập và phi lợi nhuận, là tổ chức toàn cầu với
những thành viên mà họ mở những công ty và những tổ chức quan tâm đến việc áp
dụng và sự tiến bộ hệ thống quản lí chuỗi cung ứng và thực hành.
Năm 2014, Hội đồng chuỗi cung ứng SCC được sát nhập với Hiệp hội quản lý
chuỗi cung ứng APICS (American Production and Inventory Control Society) và trở
thành tổ chức phi lợi nhuận lớn nhất thế giới về Quản trị chuỗi cung ứng. Mô hình
SCOR trở thành mô hình được thừa nhận ở cấp độ toàn cầu như là Mô hình hoạt động
tham chiếu chuẩn Chuỗi cung ứng.
Mô hình SCOR được tổ chức thành 6 quy trình quản lý chính yếu: Kế hoạch,
cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng, trả về và hỗ trợ:
Hình 1.2. Cấu trúc hoạt động Chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR
Nguồn: Supply Chain Council (2012)

22. 1.3.1. Kế hoạch
Lập kế hoạch là phần quan trọng và phải tiến hành thường xuyên ở tất cả các
hoạt động của chuỗi cung ứng, từ khâu cung cấp nguyên vật liệu, sản xuất cho đến
kế hoạch giao hàng sao cho tối ưu nhất về cả thời gian và chi phí. Việc lập kế hoạch
là rất quan trọng trong việc vận hành chuỗi cung ứng, bất cứ sai lầm trong dự báo sẽ
dẫn tới tình trạng khan hàng, sản xuất quá mức cần thiết, gây tồn kho và tổn thất. Do
vậy, việc lập kế hoạch sản xuất, chuẩn bị theo dự báo cũng cần thực hiện một cách
kỹ lưỡng.
1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu
Đảm trách nhiệm vụ cung cấp nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất tạo ra
sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm hai nhiệm
vụ chính là lựa chọn nhà cung cấp và quản lý tồn kho. Các nhà quản trị cung ứng phải
chọn lựa nhà cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất. Một nhà cung cấp tốt sẽ
đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán,
dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.
Với sự phát triển của chuỗi cung ứng hiện đại, hoạt động thu mua trở thành một
trung tâm chiến lược trong hoạt động của chuỗi cung ứng. Ở cấp độ này, hoạt động
thu mua đã chuyển sang bước phát triển cao hơn là hoạt động quản trị cung ứng.
Lưu kho cũng là một trong những hoạt động quan trọng của chuỗi cung ứng.
Lưu kho nhằm đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu kịp thời cho sản xuất, đồng thời giữ
kiểm soát tồn kho ở mức tối ưu. Có nhiều kỹ thuật khác nhau nhằm xác định mức tồn
kho tối ưu, cũng như đặt tồn kho ở mức kiểm soát tốt như phân loại ABC (chi phí tồn
kho) kết hợp với mức độ sử dụng FMR.
1.3.3 Sản xuất
Hoạt động sản xuất và quản trị sản xuất gắn liền với quá trình lập kế hoạch sản
xuất nhằm phân bổ và sử dụng các nguồn lực sẵn có một cách tối ưu nhất. Đối với
nhà máy sản xuất, việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)
giúp rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm bằng cách loại bỏ tất cả các lãng phí, các

23. chu trình sản xuất và các quy trình phụ không cần thiết, không có giá trị gia tăng, từ
đó giúp công ty tiết kiệm chi phí đồng thời đem lại hài lòng cho khách hàng.
Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng trong sản xuất cũng vô cùng quan
trọng nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm. Lean - Six Sigma là công cụ kết hợp để
cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm.
1.3.4. Giao hàng
Thành phẩm sau khi được sản xuất xong sẽ được chuyển đến công đoạn lưu kho
và phân phối đến tay khách hàng. Quá trình giao hàng bao gồm quá trình đặt hàng,
quản trị đơn đặt hàng và kế hoạch phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ
 Quản trị đơn đặt hàng: là quá trình truyền tải thông tin từ khách hàng đến chuỗi
cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối, từ nhà phân phối đến nhà sản xuất
và từ nhà sản xuất đến nhà cung ứng. Quy trình đặt hàng này diễn ra xuyên
suốt trong các mắt xích của chuỗi cung ứng.
 Kế hoạch phân phối: bao gồm việc phân phối trực tiếp đến khách hàng, hoặc
phân phối theo lộ trình đã định. Việc phân phối trực tiếp có lợi điểm là nhanh
chóng, chính xác, tiết giảm chi phí trung gian. Tuy vậy, phân phối theo lộ trình
lại có lợi thế là có thể kết hợp các đơn hàng và giao hàng với số lô lớn, do đó
tiết kiệm chi phí vận chuyển một lần.
1.3.5 Trả về
Là quy trình mà sản phẩm được hoàn trả về trong những trường hợp cụ thể,
những tình huống phổ biến nhất là sản phẩm lỗi, lô hàng sai, sản phẩm kiếm khuyết...
trong những tình huống này đều cần phải hạn chế. Việc trả về có thể diễn ra ở bất cứ
giai đoạn nào của chuỗi cung ứng. Quy trình trả về được nhìn thấy ở cả phía khách
hàng lẫn nhà cung cấp.
1.4 Hệ thống đánh giá, đo lường năng lực chuỗi cung ứng
Để có thể đánh giá về thực trạng Chuỗi cung ứng công ty, một trong những cách
tiếp cận là xem xét đánh giá dựa trên một mô hình đo lường đề xuất. Tuy nhiên, để
đánh giá được đúng về hiệu quả của chuỗi cung ứng là một thách thức. Theo

24. Holmberg (2000): “Một thách thức lớn của Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp
giữa các hoạt động khác nhau diễn ra giữa tất cả các bên tham gia”.
Trong bài viết “Tổng quan đánh giá hệ thống chuỗi cung ứng” của các tác giả
Võ Văn Thanh và Phạm Quốc Trung (2014), một số mô hình đánh giá chuỗi cung
ứng được áp dụng nhiều trong cả nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn như:
- Mô hình ROF (Resource – Output – Flexibility)
- Mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh BSC, giới thiệu bởi Brewer & Speh
(2000)
- Mô hình SCOR (Supply Chain Operations References) do Hội đồng Chuỗi
cung ứng phát triển.
1.4.1. Mô hình ROF (Resource – Ouput – Flexibility)
Đề cập trong nghiên cứu của Beamon (1999), tác giả đề cập đến sự thiếu các
mục tiêu chiến lược và bỏ qua sự tương tác trong chuỗi cung ứng trong hệ thống đo
lường thực hiện chuỗi cung ứng. Các mục tiêu chiến lược nên được bao gồm các
thành tố chính như là đo lường nguồn lực (Resource), đầu ra (Output) và linh hoạt
(Flexibility).

25. Bảng 1.1. Mục tiêu đánh giá và tiêu chí trong mô hình ROF
Thuộc
tính
Mục tiêu Mục đích Chỉ số đo lường
Nguồn
lực
Nâng cao
tính hiệu quả
Hiệu quả quản lý
nguồn lực là yếu tố
then chốt cho lợi
nhuận
- Tổng chi phí
- Chi phí phân phối
- Chi phí sản xuất
- Chi phí tồn kho
Đầu ra Nâng cao
dịch vụ
khách hàng
Khách hàng
chuyển qua chuỗi
cung ứng khác nếu
không có dịch vụ
tốt
- Doanh thu
- Lợi nhuận
- Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng
- Giao hàng đúng hạn
- Thời gian chờ sản xuất
- Sai sót trong giao hàng
- Than phiền khách hàng
Linh
hoạt
Khả năng
đáp ứng với
thay đổi môi
trường
Chuỗi cung ứng
phải có khả năng
linh hoạt đáp ứng
trong một môi
trường không chắc
chắn
- Giảm đơn hàng trễ
- Tăng sự hài lòng khách
hàng
- Đáp ứng tăng giảm nhu cầu
- Đáp ứng trong giao nhận
- Đáp ứng trong sản phẩm
mới, đối thủ cạnh tranh mới
Nguồn: Beamon (1999)
1.4.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh BSC
Brewer và Speh (2000) đề xuất mô hình Thẻ điểm cân bằng có điều chỉnh (BSC
- Balance Score Card) như là nền tảng cho việc quản lý đo lường thực thi chuỗi cung
ứng. Các tác giả cho rằng hiệu quả của chuỗi cung ứng sẽ được phát huy bằng cách
liên hệ các mục tiêu của chuỗi cung ứng đến bốn khía cạnh đại diện của Thẻ điểm
cân bằng: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và khía cạnh học hỏi và phát triển.

26. Hình 1.3. Liên kết từ Quản trị chuỗi cung ứng đến Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Brewer và Speh (2000)
1.4.3. Mô hình SCOR
Như đã trình bày ở mục 1.3, mô hình SCOR là mô hình dành riêng cho chuỗi
cung ứng với các thuộc tính đánh giá chuỗi cung ứng như: độ tin cậy, độ phản hồi,
độ linh hoạt, chi phí và hiệu quả quản lý tài sản. SCOR được dùng để đánh giá của
quá trình hoạt động chuỗi cung ứng với 4 cấp độ:

27. - Cấp độ 1: được sử dụng để mô tả phạm vi và cấu trúc vận hành ở mức tổng
quát nhất
- Cấp độ 2 và 3: Phân biệt các chiến lược, triển khai chi tiết các quá trình hoạt
động và các tiêu chí đánh giá dọc theo chuỗi
- Cấp độ 4: mô tả các hoạt độ cụ thể theo ngành, các chi tiết hơn của quy trình.
Cấp độ Mô tả Ví dụ Nhận xét
Nằm
trong
phạm
vi của
SCOR
1
Quy trình
chuỗi cung
ứng (Phạm
vi)
Kế hoạch, mua
hàng, sản xuất,
giao hàng, trả về,
hỗ trợ
Xác định phạm vi và nội
dung của chuỗi cung
ứng. Tại cấp độ 1, các
mục tiêu căn bản thực thi
chuỗi cung ứng được
thiết lập
2
Tinh chỉnh
quy trình
(cấu hình)
Sản xuất để tồn,
sản xuất theo đơn,
sản phẩm lỗi, sản
xuất quá mức
Xác định chiến lược vận
hành. Ở cấp độ 2, năng
lực quy trình của chuỗi
cung ứng được thiết lập
3
Phần tử quy
trình (Các
bước)
Lập lịch giao hàng
Nhận sản phẩm
Kiểm tra sản phẩm
Chuyển giao sản
phẩm
Thanh toán
Ở cấp độ 3, khả năng
thực hiện chuỗi cung ứng
được thiết lập, tập trung
vào quy trình, đầu vào và
đầu ra, năng lực thực thi,
năng lực công nghệ,
nhân sự
Ngoài
phạm
vi
SCOR
4
Hoạt động
(thực hiện)
Các bước cụ thể
của ngành công
nghiệp, công ty,
công nghệ
Mô tả các hoạt động thực
thi trong chuỗi cung ứng
Hình 1.4. Mô hình quy trình theo cấp độ trong SCOR
Nguồn: Supply Chain Council (2012)

28. SCOR bao gồm 5 thuộc tính hiệu suất, mỗi thuộc tính hiệu suất bao gồm một
nhóm các chỉ số sử dụng để thể hiện cho chiến lược:
Bảng 1.2. Các thuộc tính hiệu suất của SCOR
Thuộc tính hiệu suất Định nghĩa
Khả năng thực hiện công việc như mong đợi. Độ tin cậy
tập trung vào khả năng dự đoán kết quả đầu ra của một
Độ tin cậy (Reliability)
Mức độ phản hồi
(Responsiveness)
Thích ứng nhanh
(Agility)
Chi phí (Cost)
Hiệu quả quản lý tài sản
(Asset management
efficiency)
quá trình. Chỉ số điển hình cho thuộc tính độ tin cậy như:
Đúng giờ, đúng số lượng, đúng chất lượng
Tốc độ thực thi công việc, hay tốc độ mà chuỗi cung ứng
cung cấp sản phẩm đến khách hàng.
Khả năng đáp ứng nhanh với các tác động bên ngoài,
năng lực đáp ứng với những thay đổi của thị trường để
đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh. Chỉ số thích ứng
SCOR bao gồm tính linh hoạt và khả năng thích ứng.
Chi phí vận hành các quy trình chuỗi cung ứng. Điều này
bao gồm chi phí nhân công, chi phí nguyên vật liệu, chi
phí quản lý và vận chuyển. Một chỉ số chi phí điển hình
là giá vốn hàng bán.
Khả năng sử dụng hiệu quả tài sản. Chiến lược quản lý
tài sản trong chuỗi cung ứng bao gồm giảm tồn kho và
cung ứng nội bộ so với thuê ngoài.
Nguồn: Supply Chain Council (2012)
Các thuộc tính hiệu suất như là độ tin cậy, mức độ phản hồi và thích ứng nhanh
được xem như là thuộc tính tập trung vào khách hàng. Trong khi hai thuộc tính chi
phí và hiệu quả quản lý tài sản tập trung vào yếu tố bên trong. Có thể thấy mối liên
hệ giữa 5 thuộc tính hiệu suất của SCOR với các tiêu chuẩn đo lường truyền thống
như: chi phí, thời gian, chất lượng và tính linh hoạt.
Theo Michael (2011), các dữ liệu thu thập được từ chuỗi cung ứng được phân
chia thành ba cấp độ chi tiết, căn cứ theo mô hình SCOR:

29.  Cấp độ 1 bao gồm các dữ liệu chiến lược, cho thấy vị thế của công ty trong
bốn loại kết quả: dịch vụ khách hàng, hiệu quả nội bộ, sự linh hoạt nhu cầu
và phát triển sản phẩm.
 Cấp độ 2 bao gồm các dữ liệu chiến thuật, cho phép đo lường giám sát các
kế hoạch hoạt động, nguồn, thực hiện và cung cấp.
 Cấp độ 3 bao gồm các dữ liệu hoạt động, cho phép người đảm trách công
việc có thể đo lường, theo dõi và cải tiến để đáp ứng mục tiêu.
Bảng 1.3. Những chuẩn đo lường chuỗi cung ứng hiệu quả theo mô hình SCOR
Cấp độ 2 Cấp độ 3
Chuẩn đo lường
hiệu quả
Đo lường sự
phức tạp
Đo lường cấu
hình
Đo lường thực tế
Kế
hoạch
 Chi phí hoạch
định
 Chi phí tài
chính
 Số ngày tồn
kho
 % thay đổi đơn
hàng
 Số SKU thực
hiện
 Sản lượng sản
xuất
 Chi phí vận
chuyển tồn
kho
 Sản lượng
sản xuất
 Số lượng
kênh phân
phối
 Số lượng
địa điểm
cung ứng
 Chu kỳ hoạch
định
 Độ chính xác dự
báo
 Hàng tồn kho
quá hạn

30. Cung
ứng
nguyên
vật
liệu
 Chi phí mua
nguyên vật liệu
 Vòng quay nguồn
cung
 Số ngày cung ứng
 Số lượng
nhà cung
cấp
 % chi tiêu
mua hàng
theo khu
vực
 Nguyên
vật liệu
mua theo
khu vực
 % chi tiêu
mua hàng
theo khu
vực
 Kết quả giao
hàng của nhà
cung ứng
 Thời gian thanh
toán
 % số hàng được
mua trong thời
gian chờ hàng
Sản
xuất
 Sản phẩm lỗi
 Chu kỳ sản xuất
 Tỷ lệ đạt được
đơn hàng
 Chất lượng sản
phẩm
 Số SKU
 Khả năng
linh hoạt
trong sản
xuất
 Các bước
trong quy
trình sản
xuất
 Tận dụng
công suất
 % giá trị gia tăng
 % Sản xuất để
trữ kho
 % Sản xuất theo
đơn
 % đơn hàng sản
xuất thay đổi do
nội bộ
 Hàng tồn kho
Phân
phối
 Tỷ lệ hoàn thành
 Chi phí quản lý
đơn hàng
 Thời gian hoàn
thành đơn hàng
 Tỷ lệ hàng trả về
 Số lượng
đơn hàng
theo kênh
 Số lượng
dòng sản
phẩm theo
kênh
 % sản phẩm
trả về
 Phân phối
theo khu
vực địa lý
 Số lượng
kênh phân
phối
 Thời gian chờ
phân phối
 % hóa đơn bị lỗi
 Phương pháp
nhập đơn hàng
Nguồn: Michael (2011)

31. 1.4.4. So sánh giữa các mô hình đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng và thiết
lập chỉ tiêu đo lường theo mô hình SCOR
Trong các mô hình đã phân tích ở trên, mỗi mô hình đều có những điểm mạnh,
điểm yếu riêng. Việc so sánh để đánh giá các mô hình nhằm đối chiếu với thực tiễn
tại công ty Schneider Electric, từ đó có thể chọn được mô hình đo lường thích hợp,
phục vụ cho mục tiêu hoàn thiện chuỗi cung ứng. Theo Christoph (2009) và hai tác
giả Võ Văn Thanh và Phạm Quốc Trung (2014), mỗi mô hình đều có những ưu và
nhược điểm riêng:

32. Bảng 1.4. Bảng so sánh ưu nhược điểm giữa các mô hình ROF, BSC và SCOR
Mô hình Ưu điểm Nhược điểm
ROF
 Đo lường toàn diện các khía cạnh của
chuỗi cung ứng
 Áp dụng được cả chuỗi cung ứng Sản
xuất và Dịch vụ
 Chưa quan tâm đến yếu
tố vô hình tạo nên giá trị
cho chuỗi cung ứng (Học
hỏi và phát triển, năng
lực liên kết …)
BSC
 Nhấn mạnh yếu tố tài sản vô hình
 Thang đo lường rộng và linh hoạt
 Chuẩn hóa dọc theo chuỗi cung ứng
 Kiểm soát tốt
 Thiếu tính liên kết trong
chuỗi
 Nguyên nhân và kết quả
không rõ ràng
 Chủ yếu đánh giá chức
năng, khó áp dụng khi
đánh giá toàn diện của
chuỗi nhiều công ty.
 Khó tối ưu hóa
SCOR
 Nhấn mạnh tính liên kết trong chuỗi,
chuẩn hóa tài liệu và thang đo lường.
 Phủ kín toàn chuỗi cung ứng ở các
cấp chiến lược, chiến thuật và vận
hành
 Giúp so sánh và học hỏi từ công ty
khác
 Đo lường quá trình được xác định rõ
 Giao tiếp tốt hơn giữa các bên tham
gia chuỗi cung ứng
 Gánh nặng số liệu và
thống kê
 Đòi hỏi tính đồng nhất
cao trong toàn chuỗi về
thang đo lường
 Phù hợp cho Doanh
nghiệp Sản xuất
Nguồn: Christoph (2009), Võ Văn Thanh và Phạm Quốc Trung (2014)

33. Chiếu theo các phân tích so sánh giữa các mô hình ở trên, cộng với thực tế đang
diễn ra của hoạt động đo lường kết quả hoạt động của Chuỗi cung ứng tại tập đoàn
Schneider Electric, mô hình được chọn để nghiên cứu đánh giá là mô hình SCOR.
Dưới đây là một số chỉ tiêu phổ biến để đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng
mà công ty đang áp dụng:
Bảng 1.5. Các chỉ tiêu đo lường chuỗi cung ứng công ty Schneider Electric
Chỉ tiêu Mô tả
Kế hoạch
% Độ chính xác dự báo nhu
cầu
Tỷ lệ % giữa số lượng đơn hàng thực tế/ đơn
hàng dự báo
Số ngày tồn kho trung bình =
1
Vòng quay tồn kho
x30 ngày
Vòng quay tồn kho = Giá vốn hàng bán trung
bình hằng năm/Giá trị tồn kho trung bình
hằng năm.
Độ chính xác tồn kho
Tỷ lệ % giữa giá trị tồn kho thực tế / giá trị
tồn kho trên sổ sách
Cung Tỷ lệ giao hàng đúng hạn nhà Tỷ lệ % giữa số đơn hàng nhà cung cấp giao
ứng cung cấp đúng hạn / tổng số đơn hàng đặt hàng
nguyên Tỷ lệ nguyên vật liệu lỗi nhà Số lượng lỗi
T ng s l ng cung c p
x 106
o ố ượ ấ
vật liệu cung cấp
Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng Số đơn hàng đúng hạn trong ngày
đúng hạn hàng ngày Tổng số đơn hàng trong kế hoạch sản xuất
Sản xuất
Tỷ lệ hàng lỗi tại nhà máy
Số lượng lỗi phát hiện
T ng s n l ng s n xu t
x 106
o ả ượ ả ấ
Thời gian thay đổi sản phẩm
Trung bình các khoảng thời gian chờ thay đổi
thiết bị, dụng cụ giữa hai lần sản xuất
Mức độ tối ưu năng lực sản
xuất
Tỷ lệ giữa năng lực đang sử dụng trên năng
lực hiện có.
Thời gian đáp ứng đơn hàng
MTO (Make To Order - đơn
Thời gian cần thiết tính từ lúc khách hàng đặt
hàng đến lúc sẵn sàng giao sản phẩm

34. hàng
hàng)
sản xuất giao khách MTO
Thời gian đáp ứng đơn hàng
MTS (Make To Stock - đơn
hàng sản xuất để tồn kho)
Thời gian cần thiết tính từ lúc khách hàng đặt
hàng đến lúc sẵn sàng giao sản phẩm
Thời gian phát triển và phân
phối sản phẩm mới
Thời gian tính từ lúc bắt đầu mở dự án thiết
kế sản phẩm đến lúc sản xuất hàng loạt
Tiết kiệm chi phí sản phẩm
Số tiền tiết kiệm
Giá vốn hàng bán
Giao
hàng
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn
Số đơn hàng đúng hạn
Tổng số đơn hàng
Số lượng đơn hàng trễ
Tổng số lượng đơn hàng giao trễ tính tại thời
điểm báo cáo
Trả về Tỷ lệ sản phẩm trả về
Số lượng sản phẩm trả về
T ng s n l ng s n xu t
x 106
o ả ượ ả ấ
Nguồn: phòng Kế toán công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
1.5 Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và các tác động lên chuỗi cung ứng
1.5.1 Giới thiệu
Kể từ những năm 1784 khi động cơ hơi nước được phát minh, cuộc cách mạng
công nghiệp lần thứ nhất đã mở ra kỷ nguyên cơ giới hóa cho nhân loại khi động cơ
hơi nước được đưa vào ô tô, tàu hỏa, tàu thủy
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai những năm 1870 tiếp nối với sự phát
minh ra động cơ điện. Sản xuất hàng loạt với sự thúc đẩy của điện năng và chuyền
sản xuất đã giúp tăng năng suất làm việc.
Cuộc cách mạng lần thứ 3 từ những năm 1960 với sự xuất hiện của tự động hóa
công nghiệp, sự phát triển của chất bán dẫn, công nghiệp điện tử, máy tính cỡ lớn và
máy tính cá nhân.
Lần đầu tiên xuất hiện trong một báo cáo của chính phủ Đức năm 2011, thuật
ngữ Công nghiệp 4.0 (Industrie 4.0) nhằm chỉ đến một tương lai nơi mà tất cả các

35. thiết bị, máy móc, công nghệ kết nối lại với nhau, hoạt động sản xuất một cách tự
động mà không cần tham gia của con người. Hàng loạt các nghiên cứu và sáng kiến
ứng dụng quan trọng của rất nhiều các quốc gia, tập đoàn lớn trên thế giới đã tạo nên
cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra mạnh mẽ ở tất cả các lĩnh vực.
1.5.2 Khái niệm Cách mạng công nghiệp lần thứ tư
Theo tổ chức Gartner (2015): Cách mạng công nghiệp lần thứ tư xuất phát từ
khái niệm “Industrie 4.0” trong báo cáo của chính phủ Đức năm 2011, trong đó khái
niệm cơ bản là kết nối các hệ thống nhúng và nhà máy sản xuất thông minh để tạo ra
sự hội tụ kỹ thuật số giữa công nghiệp, kinh doanh, các chức năng và quy trình bên
trong. Cụm từ “Công nghiệp 4.0” ám chỉ đến Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và
trình bày về hệ thống không gian mạng thực ảo (cyber-physical system), kết nối vạn
vật, điện toán đám mây và điện toán nhận thức.
Các đặc tính đặc trưng của cách mạng công nghiệp lần thứ tư được phản ánh và
mô tả trong nghiên cứu của Hans và cộng sự (2015) như sau:
 Số hóa: đây là đặc tính quan trọng nhất và là điều kiện cho các đặc tính
khác
 Tự động hóa: máy móc có thể học tập và ra quyết định một cách tự động
 Minh bạch: nhằm giúp quá trình ra quyết định và xử lý các vấn đề phức tạp
hiệu quả hơn, thông tin được minh bạch hóa trong toàn chuỗi giá trị. Sự
minh bạch hóa tác động đến cả nhà cung ứng và khách hàng.
 Tính di động: sử dụng các thiết bị di động để giao tiếp, chia sẻ thông tin,
tương tác trở thành điểm nhấn trong quy trình sản xuất và giao tiếp khách
hàng.
 Module hóa: công nghệ trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư cho
phép tiêu chuẩn hóa sản phẩm và toàn bộ chuỗi giá trị.
 Phối hợp mạng lưới: các quy trình của công ty được xác định và các hoạt
động sẽ được quyết định qua sự tương tác người-máy
 Tính xã hội: Công nghệ cho phép các máy móc thiết bị có thể liên lạc, giao
tiếp, phối hợp với nhau cùng với con người.

36. 1.5.3 Tác động của Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 lên Chuỗi cung ứng
Xu hướng trực tuyến các nhu cầu khách hàng, minh bạch hóa trong thông tin
hàng hóa và cá nhân hóa trong mua sắm đã dẫn đến hàng loạt các đòi hỏi chuỗi cung
ứng phải nhanh hơn, linh hoạt hơn, chính xác hơn, chi tiết hơn với hiệu quả cao.
Trong một nghiên cứu của Wolfwang và cộng sự (2017), công nghệ đã cải thiện đáng
kể khả năng hiện thị dữ liệu chi tiết và toàn diện tại thời gian thực, tác động đáng kể
đến các quyết định trong chuỗi cung ứng.

37. Bảng 1.6. Minh họa sử dụng công nghệ cải thiện khả năng hiển thị và ra quyết
định
Trình giá trị Thách thức Mô tả Tác động
Ngành
ban đầu
Mở rộng
Nền tảng hiển thị chuỗi cung ứng đầu – cuối ở thời gian thực
Tốc độ tiếp cận
thị trường
Sự nhanh chóng,
tính đáp ứng
Thiếu dữ liệu
hiển thị đầu-
cuối xuyên
suốt chuỗi
cung ứng để ra
quyết định
Cài phần mềm
quản lý chuỗi
cung ứng điểm
đầu đến cuối ở
thời gian thực
80 triệu đô la
tiết kiệm trong
chi phí chuỗi
cung ứng
Dược
phẩm
Bán hàng
Ô tô
Hàng
không vũ
trụ
Hóa chất
Nền tảng cho quyết định chuỗi cung ứng ở thời gian thực
Năng suất, hiệu
quả nguồn lực
Tốc độ tiếp cận
thị trường
Sự nhanh chóng,
tính đáp ứng
Thiếu dữ liệu
hiển thị đầu-
cuối xuyên suốt
chuỗi cung ứng
để ra quyết
định
Tự động đặt
hàng, tìm cung
ứng, mô hình tồn
kho, cho phép
mô phỏng và ra
quyết định
nhanh chóng dựa
trên thực tế
20% cải thiện
hiệu suất
5% giảm chi
phí phối hợp
5% cải thiện
thời gian giao
hàng
Hàng
không
vũ trụ
Bán hàng
Ô tô
Dược
phẩm
Hóa chất
Tổng nhu cầu trên toàn bộ mạng lưới đầu-cuối
Năng suất, hiệu
quả nguồn lực
Tốc độ tiếp cận
thị trường
Sự nhanh chóng,
tính đáp ứng
Trễ hạn ở chuỗi
cung ứng do
giao tiếp thông
tin kém về nhu
cầu
Triển khai công
cụ tổng hợp nhu
cầu vật liệu.
3~25% giảm
chi phí đặt mua
nguyên vật
liệu, cắt giảm
danh sách các
nhà cung cấp.
Hàng
không
vũ trụ
Ô tô
Kỹ thuật
Hóa chất
Nguồn: Wolfwang và cộng sự (2017)

38. Quá trình số hóa chuỗi cung ứng cho phép các công ty có thể đáp ứng các yêu
cầu mới từ khách hàng và cung ứng, trong khi đảm bảo cải thiện hiệu quả như mong
đợi. Chuỗi cung ứng do đó được thúc đẩy:
 Nhanh hơn: sản phẩm được phân phối theo cách tiếp cận mới làm giảm thời
gian giao hàng. Các dự báo sẽ được đưa ra hàng tuần, thậm chí hàng ngày.
 Linh hoạt hơn: Lập kế hoạch thời gian thực trở thành một quy trình liên tục
cho phép sự đáp ứng linh hoạt để thay đổi theo nhu cầu và tình huống cung
ứng
 Chi tiết hơn: Nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên khác biệt hóa và
mang tính cá nhân hóa. Điều này thúc đẩy việc chia nhỏ các phân khúc và
đáp ứng tối đa theo nhu cầu tùy biến đó.
 Chính xác hơn: thế hệ kế tiếp của hệ thống đo lường thực hiện sẽ cung cấp
kết quả ở thời gian thực, minh bạch chuỗi cung ứng từ điểm đầu đến điểm
cuối.
 Hiệu quả hơn: Sự hiệu quả trong chuỗi cung ứng được thúc đẩy bởi sự tự
động hóa của cả kế hoạch và thực thi.
Như vậy, có thể thấy rằng Cách mạng công nghiệp lần thứ Tư đã khiến các công
ty phải tái cấu trúc chuỗi cung ứng. Thêm vào đó, các công ty cũng nhìn thấy cơ hội
của việc nâng cao tính hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng khi ứng dụng các sáng
kiến của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư, đòn bẩy thúc đẩy mô hình kinh
doanh mới dựa trên nền tảng số và chuyển đổi công ty thành chuỗi cung ứng số.
1.5.4 Công nghệ và ứng dụng của ứng dụng cách mạng công nghiệp lần thứ tư
trong lĩnh vực sản xuất
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư tác động đến hầu hết các chức năng
khác nhau của Sản xuất như thiết kế, sản xuất, vận hành sản xuất, dịch vụ, cung ứng
và hệ thống quản lý. Trong báo cáo của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – The Boston
Consulting Group), Michael và cộng sự (2015) đã đánh giá chín công nghệ đang
chuyển đổi ngành công nghiệp sản xuất:

39. Hình 1.5. Chín xu hướng công nghệ của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư tác
động chuyển đổi ngành công nghiệp sản xuất
Nguồn: Michael và cộng sự (2015)
 Dữ liệu lớn và phân tích: Thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu lớn từ các
nguồn khác nhau – từ thiết bị và hệ thống sản xuất, quản lý khách hàng sẽ hỗ
trợ việc đưa ra quyết định kịp thời ở tại thời gian thực.
 Robot tự động: Công nghệ robot phát triển nhanh chóng theo xu hướng tự
động, linh hoạt hơn và phối hợp tốt hơn.
 Mô phỏng: trong giai đoạn thiết kế, việc mô phỏng 3D của sản phẩm, vật liệu
và quy trình sản xuất đã giúp làm hoàn thiện và tối ưu hóa thiết kế, tiết giảm
chi phí.
 Tích hợp hệ thống theo chiều ngang và chiều dọc: cung cấp các giải pháp
về công nghệ thông tin, không chỉ giúp tối ưu hóa hệ thống mà còn kết nối
chặt chẽ tất cả các khâu trong chuỗi cung ứng và sản xuất.

40.  Internet vạn vật kết nối: các thiết bị được kết nối, giao tiếp và tương tác với
nhau, tăng tính linh hoạt đáp ứng ngay tại thời gian thực.
 An ninh mạng: Các dữ liệu chia sẻ qua nền tảng internet trở nên nhạy cảm và
hệ thống dễ bị tổn thương, gây thiệt hại nghiêm trọng đến vận hành và kinh
doanh nếu không được bảo vệ.
 Điện toán đám mây: các dữ liệu được thu thập, phân tích và chia sẻ ở thời
gian thực, do đó ứng dụng điện toán đám mây để lưu trữ thông tin.
 Chế tạo tích lũy (công nghệ in 3D): Máy in 3D có thể tạo ra những linh kiện
với số lượng cần thiết, không cần đầu tư vào khuôn mẫu, giảm chi phí tồn kho,
vận chuyển và vật liệu.
 Thực tế ảo tăng cường (AR- Augmented Reality): công nghệ cho phép
người dùng tương tác tại thời gian thực trong môi trường thực với hình ảnh đồ
họa, âm thanh, dữ liệu, các thiết bị cảm biến tăng cường.
Việc ứng dụng các sáng kiến công nghệ của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư
vào Sản xuất có thể giúp gia tăng tốc độ Sản xuất lên thêm 30% và hiệu quả hơn 25%
(Michael và cộng sự, 2015).
1.5.5 Năng lực nhân sự đáp ứng chuỗi cung ứng số
Đứng trước sự bùng nổ của kỹ thuật tự động hóa, sự nhanh chóng trong việc
thực hiện các công việc ngày càng phức tạp và tự lãnh đạo công việc, kỹ thuật số hóa
dẫn đến đòi hỏi mọi nhân viên một trình độ kỹ năng mới và cách thức làm việc mới,
nhằm khai thác hiệu quả nhất công nghệ kỹ thuật số, mang lại sự đổi mới trong sản
phẩm và quy trình để làm hài lòng khách hàng.
Trong báo cáo nghiên cứu của Beth và cộng sự (2018) thuộc tổ chức Gartner về
các kỹ năng thiết yếu của Chuỗi cung ứng tương lai, tác giả đặc biệt nhấn mạnh về
kỹ năng mềm như là sự cộng tác, xây dựng mối quan hệ, giao tiếp là rất quan trọng.
Bên cạnh đó, các kỹ năng như ra quyết định dựa trên phân tích số liệu, hiện thực hóa
công nghệ số cũng là rất cần thiết.

41. Hình 1.6. Các kỹ năng và năng lực thiết yếu trong chuỗi cung ứng số
Nguồn: Beth và cộng sự (2018)
Theo đó, các năng lực cần thiết có thể được nhóm thành ba nhóm chính, bao
gồm năng lực mềm, năng lực kỹ thuật và năng lực phân tích.
1.5.6 Bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng ở công ty Amazon
1.5.6.1 Giới thiệu sơ lược về Amazon
Được thành lập từ năm 1994 bởi Jeff Bezos, Amazon.com tham gia vào ngành
công nghiệp thương mại điện tử với khởi đầu là một cửa hàng bán sách trực tuyến,
sau đó dần mở rộng danh mục như tải mp3 trực tuyến, phần mềm, trò chơi điện tử…10
năm đầu sau ngày thành lập, doanh thu của Amazon chỉ vào khoảng dưới 7 triệu đô
la. Tuy vậy đến năm 2016, doanh số của Amazon đã đạt gần 136 triệu đô la. Amazon
là công ty đạt được mức 100 triệu đô la nhanh kỷ lục khi chỉ mất gần 20 năm, tốc độ
tăng trưởng đạt xấp xỉ 20% mỗi năm. Theo đó dự kiến tăng trưởng doanh thu của
Amazon có thể đạt mức 1 tỷ đô la vào năm 2027. Thành công của Amazon chính là

42. từ áp dụng đổi mới công nghệ và hiệu quả cao của chuỗi cung ứng, cho phép giao
hàng đến tay khách hàng trong thời gian nhanh nhất.
1.5.6.2 Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Amazon
Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng có thể tóm tắt qua hai quy trình cung ứng
hàng từ nhà cung cấp vào kho phân phối và quy trình nhận-giao hàng đến khách hàng.
❖ Quá trình cấp hàng:
Hình 1.7. Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng Amazon
Nguồn: Parth Thakar, 2017, Amazon supply chain. Truy cập tại:
https://www.slideshare.net/ParthThakar11/amazon-supply-chain-73009096. Ngày
truy cập: 26/01/2019

43. Theo mô hình chuỗi cung ứng trên của Amazon, có thể thấy được rằng sự phối
hợp giữa hệ thống công nghệ thông tin, một mạng lưới rộng khắp các kho phân phối,
quản lý lưu kho theo nhiều lớp cung ứng, hệ thống vận chuyển tốt và đa dạng hóa các
kênh phân phối đã tạo nên một chuỗi cung ứng hiệu quả.
Khách hàng đóng vai trò kéo nhu cầu của chuỗi cung ứng, nhu cầu khách hàng
được nhận diện một cách nhanh chóng thông qua hệ thống đặt hàng trực tuyến. Các
quá trình phân tích nhu cầu, dự báo, lên kế hoạch, mua hàng, sản xuất, giao hàng diễn
ra một cách đồng bộ và nhanh chóng. Quản trị tồn kho và giao vận ứng dụng công
nghệ thông tin và số hóa chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong thành công của
Amazon.
Năm 2012, Amazon mua lại nhà cung cấp giải pháp robot và tự động hóa kho
là Kiva Systems, sau đó phát triển thành Amazone Robotics năm 2015. Các robot của
Amazon có thể tự động lấy hàng và đóng gói mà không cần sự trợ giúp của con người,
cho phép các hoạt động vận hành kho trở nên cực kỳ nhanh chóng.
Những đóng góp của chiến lược số hóa chuỗi cung ứng, tự động hóa hệ thống
kho cung ứng hàng giúp cho việc cung ứng hàng hóa đến tay khách hàng nhanh nhất
và chính xác, chi phí cung ứng cũng được kiểm soát ở mức tối thiểu đã khiến cho
Amazon trở nên rất khó cạnh tranh và đảm bảo vị trí đứng đầu trong chuỗi cung ứng.
1.5.6.3 Bài học kinh nghiệm
Bài học thành công từ Chuỗi cung ứng của Amazon có thể rút ra ở một số điểm
sau:
 Sự phối kết hợp, tích hợp tốt giữa dòng thông tin và tốc độ của chuỗi giao
vận
 Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ số và ứng dụng công nghệ của cách mạng
công nghiệp 4.0 nhằm xây dựng năng lực và khả năng cung ứng linh hoạt,
nhanh chóng nhất.
 Tự động hóa với giải pháp kho thông minh
 Số hóa chuỗi cung ứng, minh bạch hóa thông tin trong toàn chuỗi, bao gồm
cả các đối tác nhằm giúp nâng cao hiệu quả của các quyết định kinh doanh.

44. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn Schneider Electric
Vào năm 1836, hai anh em Adolphe và Eugène Schneider đã mua lại mỏ Creusot
và các xưởng đúc. Hai năm sau đó, họ đã thành lập lên Schneider & Cie với thị trường
chính của công ty là thép, công nghiệp nặng, đường sắt và đóng tàu. Đến năm 1970,
con trai của Eugène Schneider chuyển sang hướng phát triển ngành thép, đặc biệt
thép dùng trong quân đội. Ông áp dụng các quy trình sản xuất mới, phát triển ngành
thép với chi phí thấp nhất và nhanh chóng trở thành một trong những nhà sản xuất
hàng đầu châu Âu về vũ khí và cơ sở hạ tầng.
Sau khi Pháp được giải phóng khỏi phát xít Đức, giám đốc điều hành mới
Charles Schneider đã từ bỏ sản xuất vũ khí để tập trung vào nhu cầu dân sự. Vào cuối
những 1980, Didier – Valencienne tung ra chiến lược mua lại các thương hiệu mạnh
để củng cố vững chắc cho tập đoàn: Merlin Gerin (1986), Telemecanique (1988),
Square D (1991).
Từ năm 2002 đến 2008, Schneider Electric đã tăng trưởng gấp đôi. Doanh thu
tăng từ 9,06 tỷ Euro năm 2002 lên 27 tỷ Euro trong năm 2017, tốc độ tăng trưởng
trung bình 12% mỗi năm. Giai đoạn 2000 – 2009 là thời kỳ tăng trưởng hữu cơ, định
vị ở phân khúc thị trường mới: UPS (cung cấp điện liên tục), kiểm soát vận chuyển,
xây dựng tự động hóa và an ninh mạng thông qua việc mua lại APC, Clipsal, TAC,
Pelco, Xantrex, Invensys và trở thành chuyên gia toàn cầu trong quản lý năng lượng.
Hiện nay, Schneider Electric có khoảng 183 ngàn nhân viên, hoạt động tại hơn
100 quốc gia trên thế giới với hơn 200 nhà máy và 98 trung tâm phân phối toàn cầu.
Schneider Electric là một trong những công ty thuộc nhóm Fortune 500, đồng thời
cũng thuộc nhóm 50 các công ty lớn nhất khối đồng tiền chung Châu Âu.

45. 2.1.2 Giới thiệu về Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam
2.1.2.1. Lịch sử phát triển công ty
Với tiền thân là công ty Clipsal Việt Nam thuộc tập đoàn Clipsal của Úc, công
ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam đã trải qua một lịch sử hoạt động lâu dài:
 Thành lập năm 1996 tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai với số lượng
nhân viên ban đầu là 80 người, trên tổng diện tích nhà máy 5.5 ha
 Năm 2006: Tập đoàn Clipsal - Úc được mua lại bởi Schneider Electric.
 Trong suốt giai đoạn 2006-2014: tốc độ tăng trưởng của công ty Clipsal Việt
Nam là cực kỳ ấn tượng – trung bình trên 18% mỗi năm với việc tiếp nhận các
dòng sản phẩm công tắc, ổ cắm chuyển giao từ nhà máy Indonesia và Trung
Quốc.
 Năm 2015: Khánh thành nhà máy thứ 2 (CVN2) tại khu công nghiệp Amata,
Biên Hòa, Đồng Nai. Nhà máy đóng vai trò như là phân xưởng mở rộng của
công ty.
 Năm 2017: Khánh thành nhà máy Sản xuất Schneider Electric Việt Nam tại
khu Công nghệ Cao Sài Gòn.
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty
Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam

46. Trong đó, vai trò chức năng của các phòng ban có liên quan trực tiếp đến vận
hành chuỗi cung ứng như sau:
Bảng 2.1. Vai trò chức năng của các phòng ban
Bộ phận Chức năng, nhiệm vụ
Bộ phận Cung
ứng
- Chịu trách nhiệm về dự báo, lập kế hoạch mua nguyên
vật liệu, đồng bộ với kế hoạch sản xuất nhằm đáp ứng
đơn hàng
- Điều phối, theo dõi các hoạt động trong chuỗi cung ứng
toàn nhà máy
- Chịu trách nhiệm về kế hoạch giao vận, phân phối
- Chịu trách nhiệm về vận hành kho và quản trị tồn kho.
Bộ phận Sản xuất - Thực hiện quá trình sản xuất nhanh và linh hoạt
Bộ phận mua
hàng
- Đánh giá lựa chọn nhà cung cấp
- Trung gian phối hợp quản lý chất lượng và dịch vụ của
nhà cung cấp
Bộ phận Kỹ thuật
Quy trình
- Cung cấp các giải pháp và thiết kế chuyền, máy móc thiết
bị, quy trình sản xuất
- Xây dựng hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn
- Phối hợp cùng bộ phận Sản xuất để vận hành hệ thống
quản lý Sản xuất tinh gọn hiệu quả.
Bộ phận Chất
lượng
- Quản lý chất lượng tại nhà cung ứng, quản lý chất lượng
đầu vào tại nhà máy, trên chuyền sản xuất, ở đầu ra sản
xuất và phản hồi sản phẩm trả về.
Bộ phận Nhân sự - Lập kế hoạch nhân sự và chiến lược nhân sự
- Tuyển dụng và đào tạo
- Gắn kết nhân viên
- Phúc lợi, lương, thưởng
Nguồn: phòng Nhân sự công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam

47. 2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty
Căn cứ theo bảng phụ lục C, nhìn chung tình hình kinh doanh của công ty phát
triển rất tốt với mức tăng về doanh thu giai đoạn 2015-2016 đạt 22% và giai đoạn
2016-2017 đạt 26%. Điểm đáng chú ý là tỷ trọng giá vốn hàng bán trong cơ cấu doanh
thu giảm dần, từ mức 84% năm 2015 giảm xuống còn 79% năm 2017. Điều này được
lý giải là do công ty đã rất chú trọng vào các hoạt động:
 Cải tiến tăng năng suất lao động nhờ áp dụng hiệu quả Quản trị sản xuất tinh
gọn
 Chú trọng việc thay đổi thiết kế sản phẩm với giá thành cạnh tranh hơn
 Đàm phán với các nhà cung cấp để có giá mua nguyên vật liệu và linh kiện tốt
Bên cạnh đó, chi phí đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng
tăng đáng kể, từ mức 11% chênh lệch trong giai đoạn 2015-2016 lên mức 48% chênh
lệch ở giai đoạn 2016 – 2017. Năm 2017 cũng là năm nhà máy được ưu đãi thuế theo
như cam kết với nhà đầu tư của Khu công nghệ Cao, do đó cũng góp phần trong việc
làm tăng lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm này.
2.1.4 Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty SEMV
2.1.4.1 Mô hình chuỗi cung ứng
Hình 2.2. Mô hình chuỗi cung ứng công ty
Nguồn: Phòng cung ứng công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam

48. Nhà máy Sản xuất Schneider Electric Việt Nam sản xuất chủ yếu là công tắc,
ổ cắm cao cấp, phục vụ chủ yếu ở phân khúc khách hàng cao cấp như resort, khách
sạn, tòa nhà và hộ gia đình. Tuy nhiên, khách hàng trực tiếp của nhà máy đó chính là
các trung tâm phân phối thuộc tập đoàn ở các quốc gia. Sản phẩm sẽ được phân phối
đến các đại lý và sau đó là người tiêu dùng thông qua các trung tâm phân phối.
Đối với khách hàng là các trung tâm phân phối nước ngoài, sản phẩm sẽ được
xuất đi theo đường biển hoặc đường hàng không
Đối với khách hàng là trung tâm phân phối trong nước, sản phẩm được chuyển
đi bằng xe tải theo lịch trình cố định hàng tuần.
2.1.4.2 Các nhà cung cấp
Công ty có nguồn các nhà cung cấp khá rộng và đa dạng ở cả trong và ngoài
nước, cung cấp tất cả các linh kiện cần thiết cho quá trình sản xuất:
 Các nhà cung cấp cấp 1 trong nước và nước ngoài cung cấp các loại linh kiện:
linh kiện nhựa, linh kiện kim loại, linh kiện điện tử và bo mạch, các loại bao
bì đóng gói.
 Các nhà cung cấp cấp 2 cung cấp nguyên vật liệu như các loại hạt nhựa dùng
trong ép nhựa; vật liệu tấm kim loại bằng thép, thép mạ, đồng … dùng trong
quá trình dập thành thanh tiếp điện.
2.1.4.3 Khách hàng
Khách hàng của nhà máy chính là các Trung tâm phân phối thuộc tập đoàn. Các
trung tâm phân phối ở từ quốc gia căn cứ theo mức độ tồn kho của sản phẩm và đơn
hàng thực tế từ khách hàng đầu cuối, theo đó sẽ đặt hàng về nhà máy với yêu cầu về
điều kiện giao hàng thích hợp. Hiện tại thị trường chính của công ty là thị trường xuất
khẩu.

49. Hình 2.3. Sản phẩm và khách hàng của công ty
Nguồn: Phòng cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty Sản xuất
Schneider Electric Việt Nam
2.2.1. Các hoạt động và quy trình chính trong chuỗi cung ứng
2.2.1.1. Kế hoạch
Hình 2.4. Quy trình lập kế hoạch đơn hàng
Nguồn: Phòng Cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam

50. Quy trình S&OP (Sale and Operation Planning – Hoạch định phối hợp sản xuất
và bán hàng) chịu trách nhiệm bởi Bộ phận Hoạch định khối Vùng. Hàng tháng nhân
viên Kế hoạch đơn hàng của bộ phận Cung ứng thuộc nhà máy sẽ phối hợp cùng Bộ
phận Hoạch định khối Vùng để cùng hoạch định cung ứng. Kế hoạch cung ứng này
được chuyển đến nhà máy và nhà cung cấp vào tuần đầu mỗi tháng.
Dựa trên cơ sở các dữ liệu như năng lực sản xuất hiện tại của nhà máy đối chiếu
với dự báo nhu cầu, nhà máy và nhà cung cấp kiểm tra khả năng cung ứng dựa trên
các thông tin thống kê đầu vào để xác nhận khả năng cung ứng. Sự phối hợp chặt chẽ,
nhịp nhàng và cam kết cao giữa tất cả các phòng ban liên quan thuộc nhà máy SEMV
và nhà cung cấp là một trong những điểm then chốt nhằm đảm bảo kế hoạch cung
ứng tốt.
Căn cứ theo đó, các kế hoạch sản xuất theo ngày, theo tuần và theo dõi sản
lượng thực tế hàng ngày được thực hiện phối hợp giữa bộ phận Sản xuất và bộ phận
Cung ứng để đáp ứng theo thời hạn giao hàng của từng đơn hàng.
2.2.1.2. Cung ứng nguyên vật liệu
Việc cung ứng nguyên vật liệu được thực hiện thông qua quy trình như sau:
Nguồn: Phòng cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
Căn cứ theo các thông tin như dự báo đơn hàng, đơn hàng hiện tại, tồn kho, thời
gian giao, tồn kho an toàn, hệ thống ERP SAP tự động phân tích hoạch định nguyên
vật liệu hàng ngày và xuất ra các yêu cầu mua hàng (PR – Purchase Request). Linh
kiện tùy theo mức độ sử dụng nhiều hay ít, giá thành cao hay thấp mà sẽ có phương
thức quản lý phân loại mua hàng và tồn kho khác nhau. Cách phân loại được sử dụng
là dựa trên cơ sở phân loại FMR/ABC:

51. Hình 2.6. Ma trận quyết định tồn kho
Nguồn: Phòng cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
2.2.1.3 Sản xuất
Căn cứ theo đơn hàng đã được lên kế hoạch hàng ngày, bộ phân Sản xuất tiến
hành chuẩn bị sản xuất với nguyên vật liệu giao từ Kho, kiểm tra máy móc thiết bị,
chuyền sản xuất và chuẩn bị nhân lực cần thiết để tiến hành sản xuất. Sản phẩm sẽ
được chuyển về kho lần lượt cho đến khi hoàn thành xong đơn hàng.
Hàng ngày, các vấn đề liên quan đến sản xuất như: Lỗi chất lượng, hiệu suất
thấp, máy móc bị sự cố … sẽ được thảo luận thông qua các cuộc họp giao ban ngắn
SIM (Short Interval Meeting)
Để đảm bảo việc sản xuất đúng kế hoạch, nhà máy đặt ra chỉ tiêu Hiệu suất nhà
máy là 75%. Bảng thống kê Hiệu suất nhà máy 6 tháng gần nhất cho thấy chỉ tiêu này
đã không đạt mục tiêu, mà nguyên nhân chính là do các thời gian chết trong sản xuất.
Thống kê trên cho thấy Sản xuất đang có nhiều lãng phí cần được phân tích tìm hiểu
nguyên nhân gốc, cũng như có giải pháp phù hợp.

52. Bảng 2.2. Bảng thống kê Hiệu suất và thời gian chết chủ yếu trong sản xuất
Tháng
7-2018
Tháng
8-2018
Tháng
9-2018
Tháng
10-
2018
Tháng
11-
2018
Tháng
12-
2018
Trun
g
bình
Hiệu suất thực tế (% ) 68 66 70 70 71 68 69
Down time (giờ)
Công nhân chưa đạt kĩ
năng
3002 2800 2879 3210 3244 5298 3405
Có những thao tác lãng
phí trong quá trình lắp
ráp
1077 1105 987 756 640 1113 946
Kiểm tra máy móc, thiết
bị, dụng cụ
730 720 900 860 745 937 815
Dừng chuyền do thay đổi
sản phẩm
710 490 580 573 773 1118 707
Huấn luyện CN do thao
tác chưa quen
143 367 410 298 209 351 296
Nguồn: Phòng Sản xuất công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
2.2.1.4 Giao hàng
Khách hàng của công ty chính là các Trung tâm phân phối trực thuộc tập đoàn,
được đặt tại các quốc gia nhập sản phẩm. Hiện tại nhà máy đang xuất hàng đến 25
trung tâm phân phối toàn cầu. Để tiết kiệm chi phí sản xuất đồng thời sẵn sàng phục
vụ khách hàng, Trung tâm phân phối nội địa thường phối kết hợp cùng các mã sản
phẩm khác nhau của Schneider Electric để giao hàng cùng lúc đến khách hàng cuối
(crossdocking).
Hình 2.7. Quy trình giao hàng
Nguồn: Phòng Cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam

53. Với tỷ lệ khoảng 95% sản phẩm sản xuất ở nhà máy SEMV phục vụ xuất khẩu,
kênh phân phối chính là qua Trung tâm phân phối HUB đặt tại Singapore, đồng thời
cũng xuất trực tiếp qua tất cả các Trung tâm phân phối đặt tại các quốc gia nhập khẩu.
2.2.1.5 Trả về
Quy trình trả về ở nhà máy diễn ra theo quy trình như sau:
Hình 2.8. Quy trình trả về
Nguồn: Phòng Chất lượng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
Thống kê qua các năm cho thấy, lượng hàng trả về của công ty Sản xuất
Schneider Electric luôn nằm trong mức rất thấp. Điều này phản ánh chất lượng của
sản phẩm là rất tốt và được khách hàng tin cậy.
Hình 2.9. Biểu đồ theo dõi Sản phẩm trả về qua các năm
Nguồn: Phòng Chất lượng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam

54. 2.2.2. Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng
Có nhiều tiêu chí để đo lường thực thi của chuỗi cung ứng (mục 1.4.4), tuy nhiên
trong giới hạn của phạm vi chuỗi cung ứng nhà máy, ta chỉ quan tâm và đánh giá một
số tiêu chí quan trọng sau:
2.2.2.1. Độ chính xác dự báo nhu cầu
Độ chính xác dự báo nhu cầu giữa các kỳ S&OP dao động trong khoảng cho
phép +/- 20%. Độ chính xác dự báo nhu cầu là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp
đến toàn bộ các kế hoạch phía sau. Nếu đơn hàng thực tế thấp hơn nhiều so với dự
báo sẽ gây lãng phí lớn ở các nguồn lực đã chuẩn bị. Nếu đơn hàng thực tế cao hơn
nhiều so với dự báo sẽ dẫn đến việc không đáp ứng kịp đơn hàng khách hàng, làm
tăng đơn hàng trễ và kéo dài thời gian cung ứng sản phẩm, làm tăng các chi phí liên
quan.
Theo số liệu năm 2018 về số lượng của đơn hàng dự báo và thực tế, thống kê
trên 4 dòng sản phẩm chủ lực trong nhà máy bao gồm: Neo, Zencelo, Pieno và
Concept cho thấy:
Hình 2.10. Biểu đồ theo dõi độ chính xác dự báo đơn hàng năm 2018
Nguồn: Phòng Cung ứng công ty sản xuất Schneider Electric Việt Nam
Qua biểu đồ trên cho thấy: độ chính xác dự báo đơn hàng là không cao, có nhiều
thời điểm vượt ngoài phạm vi cho phép là từ 80% đến 120%. Đặc biệt rơi vào khoảng
thời gian tháng 6 và tháng 9, đơn hàng thực tế đều trung bình cao hơn từ 151%~167%.

55. Điều này được giải thích là do bộ phận Bán hàng có các chương trình thúc đẩy bán
hàng ngoài kế hoạch để thúc đẩy doanh số. Tuy vậy, các tháng 11 và tháng 12 cho
thấy đơn hàng thực tế có xu hướng thấp hơn nhiều so với dự báo ban đầu. Điều này
được đánh giá là do các Trung tâm phân phối có xu hướng kiểm soát tồn kho vào thời
điểm cuối năm nên giảm đơn hàng đặt hàng.
2.2.2.2. Số ngày tồn kho trung bình
Ý nghĩa của chỉ số này là ở chỗ: mục tiêu giảm tồn kho bằng cách tăng vòng
quay tồn kho, nhưng đồng thời vẫn có thể có khái niệm tương đối về lượng tồn kho
có thể đáp ứng cho đơn hàng trong vòng bao nhiêu ngày. Chỉ tiêu về số ngày tồn kho
trung bình được đưa ra là không quá 30 ngày. Theo thống kê của phòng Cung ứng
công ty, chỉ tiêu này liên tục không đạt được trong nhiều năm.
Bảng 2.3. Bảng thống kê chỉ tiêu và kết quả số ngày tồn kho
Chỉ số Mục tiêu 2015 2016 2017 2018
Số ngày tồn kho Tối đa 30 ngày 35 ngày 43 ngày 50 ngày 48 ngày
Nguồn: Phòng Cung ứng công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam
Chỉ tiêu này không đạt được lý giải là do trong giai đoạn 2015-2017, các dự án
chuyển giao và dự án mới liên tiếp triển khai ở nhà máy. Ở giai đoạn đầu khi mới
triển khai, công tác dự báo đơn hàng khó đạt được độ chính xác tốt, hơn nữa dự án
thường có xu hướng tăng dự phòng để giảm thiểu rủi ro, đồng thời vấn đề đàm phán
với nhà cung cấp cũng chưa đặt ưu tiên. Điều đó dẫn đến một thực tế là nhà máy phải
mua tồn linh kiện nhiều, trong khi thực tế đơn hàng thấp hơn dự báo nên dẫn đến số
ngày tồn kho tăng cao.
2.2.2.3. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn nhà cung cấp
Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng giao hàng đúng hạn của nhà cung cấp cũng
như khả năng linh hoạt đáp ứng theo nhu cầu thay đổi của khách hàng. Thống kê từ
bộ phận Cung ứng công ty SEMV cho thấy, nhà cung cấp thực hiện tốt việc giao
hàng:

56. Bảng 2.4. Bảng thống kê chỉ tiêu giao hàng đúng hạn từ nhà cung cấp
2015 2016 2017 2018
Chỉ tiêu 98.7% 98.7% 99% 99%
Thực tế 99.8% 99.4% 99.9% 99.8%
Số đơn hàng đúng hạn 58,572 79,920 94,272 137,088
Tổng số đơn hàng PO 58,704 80,400 94,344 137,340
Nguồn: Phòng Cung ứng công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam
Tuy vậy, cần chú ý đến cải thiện thời gian giao hàng, đặc biệt đối với nhà cung
ứng nước ngoài. Vì mặc dù chỉ tiêu giao hàng đúng hạn tốt, thời gian giao hàng dài
sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến tính linh hoạt và nhanh chóng của chuỗi cung ứng:
- Tồn kho nhiều do phải dự phòng gối đầu trong thời gian đặt hàng lô kế tiếp
- Không đáp ứng kịp đơn hàng trong trường hợp khách hàng tăng số lượng
đặt hàng, hoặc đơn đặt hàng rơi vào các sản phẩm MTO không có sẵn tồn
kho.
- Tăng chi phí do phải chuyển linh kiện từ đường biển sang đường hàng
không để rút ngắn thời gian giao hàng.
Bảng 2.5. Bảng thống kê so sánh giữa nhà cung cấp trong nước và nước ngoài
Tỷ trọng
Phương tiện
giao hàng
Thời gian giao hàng trung
bình
Nhà cung cấp nước ngoài 60% Đường biển 35 ngày
Nhà cung cấp trong nước 40% Xe tải
0.5 ngày đối với đơn hàng
Kanban
5 ngày đối với các đơn hàng
còn lại
Nguồn: Phòng Mua hàng công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam
2.2.2.4. Mức độ tối ưu năng lực sản xuất
Đối với chuyền sản xuất của công ty SEMV, các chuyền được thiết kế tiêu chuẩn
hóa và linh hoạt lắp ráp tùy theo sản lượng yêu cầu. Tuy vậy, một số vấn đề không
chỉ là thiết kế chuyền phải được xem xét đánh giá như tay nghề công nhân, máy móc.
Thời gian nghiên cứu đầu tư cho máy kiểm tra sản phẩm, dụng cụ lắp ráp trung
bình vào khoảng 2 tháng. Tương tự như vậy, thời gian tuyển dụng công nhân và huấn
luyện đạt mức tay nghề yêu cầu thông thường là 1.5 đến 2 tháng. Do đó nếu sản lượng
tăng cao đột biến trên 20% được dự báo trước 2 tháng sẽ giúp nhà máy đáp ứng kịp