Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Newsletter monhemius februari 2018 urgency


Published on


Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Newsletter monhemius februari 2018 urgency

  1. 1. Newsletter February 2018 English, Dutch Fright and Fear are directly fol- lowed by Urgency. A taskforce is assigned; the harder it works, the safer it feels for management and employees. Within the taskforce you feel the same: the harder you pull the more the organization will lean on you. Something strange is happening. As soon as the first fright faded away, and a plan is in place, we go to sleep and urgency is lowered again. Could the real bottleneck be or- ganizational? This will be a Dutch story. After the North Sea Flood of 1953, the Dutch built the so called Delta Works of dikes against the sea. And in response of evacuations in 1995, the River plan was completed. How about climate-crisis? What about our daily smaller challenges? CO2 rise is a threat Lean Basic Controls 8, fuzzy information worse than fake information? Urgency dilutes ?
  2. 2. 50 years ago: 285 ppm CO2 100x more stable Today 410 ppm CO2 Rising: 2 ppm CO2/yr 50 years from today 550 ppm CO2 if we stop today1953 1995 2018 Urgency Dilutes when the Plan is ready? In this story, I take a different view to change pro- cesses. Change is typically triggered by Fright and Fear, directly followed by Urgency. A taskforce is as- signed, and the harder it works, the safer it feels for management and the employees. Within the task- force you feel the same; the harder you pull, the more the organization will lay back. Something strange is happening. When the first fright has fad- ed away, and the taskforce has a plan in place, we go to sleep and urgency is lowered again. Could the real bottleneck be organizational? Would there be mechanisms that soften the hard infor- mation? Outside the taskforce, urgency-information is added, adapted, and maybe even manipulated? This way the urgency and the support for the task- force are undermined; the change itself will be de- layed. This will be a Dutch story, a bit longer than the A4 you are used to. We start from Dutch examples. After the floodings of 1953, the Dutch completed the “Delta works” in 1986. After the evacuation of the river area in 1995; the river plan was recently completed. Could we translate these experiences to climate transition? Should the Dutch lead by exam- ple? And can we translate these major issues into organ- izations; would the same thing happen at smaller scales? North Sea Flood February 1st, 1953 The Dutch have been building dikes for ages; I live my- self on a 14th century dike. From small dikes, regionally funded, the Dutch changed to a national approach be- cause the problem was too big. With windmills the first lakes were emptied and turned into polders. During in- dustrialization, polder pumping stations were used and the size of the works increased. My grandfather was involved as an engineer and civil servant. Plans from 1886 resulted in closing the Ijssel lake between 1927 and 1932, during crisis. Because of the crisis, the second world war and the recovery thereafter, the completion was delayed and the Dutch were surprised by the North Sea Flood in 1953. In the last week of January 1953, a combination of a high spring tide and a severe European windstorm over the North Sea, caused a storm tide. The highest possi- ble alarm was issued by the government. In formal lan- guage. Local authorities hardly responded. Concerned citizens contacted their mayors. The high tide was higher than ever, and towards low tide the wa- ter did not retreat, but remained at high tide levels. Many dikes gave way during the next high tide, causing 1800 deaths and large area’s were flooded. Direct after the disaster, urgency was there; in about two years the “Delta works” were developed and the duration was expected to take 25 years. This was achieved in 1986 by the closure of the “Oosterscheldedam”. The huge project was only possible because budget was not argued nor shared with other priorities. The Ministry of Public Works was authorized to proceed. No discussion on urgency took place because in the Neth- erlands the urgency of coastal defense is commonly accepted. Evacuation of River area 31st January 1995. River-dikes appeal less to imagination than Sea-dikes, yet the danger of a flood can be similar. People were warning for the risks, and in 1986 an integral plan was developed...but urgency was lacking.. Wednesday 25th of January 1995. Heavy rain in Bel- gium and North of France; within a day the Rhine has risen two meters. Friday all dikes in the river area are closed for traffic. Sunday heavy rain. Monday urgent advice for evacua- tion of 75.000 citizens. Tuesday 200.000 citizens are evacuated by order. Wednesday several dikes become critical. Thursday the water is lowering again, but the danger of saturated and sliding dikes remains. Water levels continue lowering and Saturday the return of the evacuees is allowed by the minister. These events result in accepting urgently a ten year old plan “space for rivers”. Although the full plan is not agreed until 2007, several dike increases are directly ordered and objections pushed aside. This equally huge project has been decentralized. With locally involved groups the balance was negotiated be- tween old school dike enhancement and the new ap- proach of giving space for increased waterflow and buff- er areas. Although not completely finished, major works are completed, and it took 22 years! Although locally there was a lot of discussion on the best approach, each time a compromise was found. Urgency never became an issue. Classroom: max 800 ppm CO2
  3. 3. Why again Climate-crisis? It is concerning that all information is abundantly availa- ble, as also are all potential solutions! We hear about temperature increase and melting ice; and about CO2 emissions. We get tangled up in all types of information. More and more people are worried, remember the movie by Al Gore: “an inconvenient truth”. We cannot oversee the information load. Therefore I try to reduce to only CO2 values. Temperature is a delayed result. Surprising how less data can be more compelling than the separate complex information. I consider CO2 as root cause, which is the air we breathe! Facts listed: • CO2 varies millions of years between 200 and 300 ppm in atmosphere. • It is rising 100x faster than it ever has done, by 2 ppm per year and is already above 400 ppm. • Even when today the whole world would pull the emergency brakes, it will probably rise to 550 ppm at the top value. • 800 ppm is health limit for people (classrooms). One could say: “people are tough and now plants will start to grow faster”? The severity of a deviation is typically quadratic with the deviation itself. So 550 ppm CO2 is about 6x more harmful than the present 400 ppm CO2. Successful climate conferences make us happy and so we start to approach the issues with substantial efforts, although in the Netherlands we are just at the begin- ning. “Tide is low, but the water is already high against the dikes”. In spite of our fear when we see this kind of information, we get used to it fast. Additional facts confuse the initial urgency: • Cattle breeding generates considerable CO2 emissions. (confusing, because it is not fossil emission, so does not count as extra) • Industry and Transport produce so much more CO2 per household that our individual solar pan- els do not help. (confusing because also the in- dustry and transport will stop when we stop buy- ing the products) • Temperature is rising slowly, we have time to change in a controlled way. (Confusing, be- cause it is like a giant gyroscope, accelerated by CO2 concentrations in the atmosphere) So we trust the climate conferences and our govern- ments, and then start criticizing when it is too fast or too expensive. It is not just resistance, nor is it unwilling- ness, but what is happening? The need for intervention is so urgent and massive, that it is paralyzing. Initiatives, that are needed at the same time, are competing for priority. Now urgency infor- mation, complex already, gets even more complicated. And for the spectator, urgency dilutes even more and drowns in daily concerns. Urgency seems to be there, but there is no rush. Yet speed is vital to avoid the inevitable flooding, which in fact already has started. Pattern in change management Would the same happen for other “urgencies” in organi- zations? Would management tools like Lean and Agile, just be ways to enforce lacking urgency? How can the original urgency get tangled up in a maze of operational details. Some small daily examples: deal- ing with passwords? not using phone when driving? Ignoring safety procedures under work pressure? It seems to be a pattern in which we mis-organize ur- gency already in the beginning. Each of the Dutch water works are far reaching. And it takes years to complete. The river plan was far more complex in details and could only be achieved by de- centralization. Climate transition is far more complex even and must also be faster. Maybe that is only possi- ble by keeping the urgency itself, and put our hope in the many small initiatives that will develop? Apparently governments are not capable dealing with these issues. Can the same pattern be valid for other transfor- mations? Less planning and control but sticking to the well chosen urgency? Focusing upon the level of organization where the change has to take place? Not only involving the taskforce but also the other employees. In order to achieve that, we must remove the umbrella’s that shield us from the pain- ful information. And the fuzziness of information must be stopped, because it allows us to downplay the urgency itself. It is not easy because it is 180 degrees different from our common patterns. Kind regards Leo Monhemius Call me: +31-655174905
  4. 4. Nieuwsbrief februari 2018 Schrik en Angst zijn meestal het begin van verandering; direct ge- volgd door Urgentie. Er wordt een taskforce benoemd; hoe harder de taskforce werkt, des te veiliger het voelt voor het management en de medewerkers. Binnen de task- force voel je dat ook, hoe harder je trekt, hoe meer de organisatie leunt. Er gebeurt iets vreemds. Zo- dra de eerste schrik over is, en er een plan is gemaakt, gaan we rus- tig slapen en verdwijnt de urgentie weer. Is de èchte bottleneck organisato- risch? Dit wordt een Nederlands verhaal. Wij hebben na de watersnood van 1953 het Deltaplan uitgevoerd. Wij hebben na de evacuatie in 1995 het Rivierenplan voltooid. Hoe gaat het met de klimaatcrisis? En met onze dagelijkse, kleinere uitdagingen? CO2 stijgt gevaarlijk Lean Basic Controls 8, fuzzy informatie nog schadelijker dan fake nieuws? Urgentie verwatert ?
  5. 5. Urgentie verwatert zodra het Plan klaar is? In dit verhaal probeer ik ervaringen in verandertra- jecten eens anders te bekijken. Verandering begint meestal bij Schrik en Angst, di- rect gevolgd door Urgentie. Er wordt een taskforce benoemd, en hoe harder de taskforce werkt, des te veiliger het voelt voor het management en voor de medewerkers. Binnen de taskforce voel je dat ook, hoe harder je trekt, hoe meer de organisatie achter- overleunt. Er gebeurt iets vreemds. Zodra de eerste schrik over is, en de taskforce een plan heeft ge- maakt, gaan we rustig slapen en verdwijnt de ur- gentie weer. Zou de èchte bottleneck organisato- risch zijn? Komen er mechanismen op gang die de harde informatie te verzachten? Buiten de taskforce om wordt de urgentie- informatie aangevuld, aangepast en misschien zelfs gemanipuleerd? Daarmee wordt de urgentie en het draagvlak van de taskforce ondergraven, en de verandering ver- traagd. Dit wordt een Nederlands verhaal, iets langer dan de A4 die je gewend bent. En we gaan uit van Ne- derlandse voorbeelden. Wij hebben na de watersnood in 1953 het Deltaplan voltooid in 1986. Wij hebben na de evacuatie van Rivierenland in 1995 het Rivierenplan juist voltooid. Kunnen we die ervaring vertalen naar de klimaat- transitie? Zou juist Nederland een voorbeeldrol kunnen spelen? Zijn deze grote voorbeelden te vertalen naar urgen- tie binnen organisaties; gebeurt daar niet hetzelfde op kleinere schaal? Watersnoodramp 1 februari 1953 Eeuwenlang bouwt Nederland al dijken; ik woon zelf aan een dijk uit de 14e eeuw. Van kleine dijken, die regi- onaal werden bekostigd, ging Nederland al snel over op een nationale aanpak omdat het probleem te groot was. Met windmolens werden de eerste polders leeggema- len. En tijdens de industrialisatie werden nieuwe machi- nes gebruikt om het groots aan te pakken; daar was mijn opa bij betrokken. De plannen uit 1886 leidden van 1927 tot 1932 tot de bouw van de afsluitdijk, tijdens de crisisjaren. Door de crisis, de tweede wereldoorlog en het herstel daarna, bleven de investeringen aan dijken op een laag pitje, totdat Nederland werd verrast door de Waters- noodramp van 1953. In de laatste week van januari 1953 leidden springvloed en naderende zware storm tot het hoogst mogelijke alarm door de ambtelijke top. In formele taal. Er werd nauwelijks op gereageerd door lokale overheden. Verontruste burgers zochten zaterdagmiddag contact met burgemeesters. Het water stond bij vloed hoger dan ooit, en tijdens de eb daalde het water niet, maar bleef hoog! Vele dijken bezweken bij de daarop volgende vloed; er vielen 1800 doden en grote gebieden liepen onder. Na de Watersnoodramp was er urgentie, het Deltaplan werd ontwikkeld in ongeveer twee jaar en men dacht er toen 25 jaar voor nodig te hebben. Met de Oosterschel- de dam in 1986 is dit ook ongeveer gehaald. Dit enorme project kon alleen doorgaan omdat de be- grotingen niet hoefden te worden gedeeld met andere prioriteiten, en omdat het ministerie van waterstaat be- voegdheid kreeg dit uit te voeren. Er was geen discus- sie over de urgentie, in Nederland worden geen vragen gesteld over de noodzaak van kustbescherming. Evacuatie van Rivierenland 31 januari 1995. Rivierdijken spreken minder tot de verbeelding dan zee- dijken. Er werd al jaren voor overstroming gewaar- schuwd en al in 1986 was er een plan… maar nog geen urgentie... Woensdag 25 januari 1995. Zware regenval in de Bel- gië en Noord-Frankrijk; binnen een dag is de Rijn twee meter gestegen. Op vrijdag worden de dijken in het land van Maas en Waal gesloten voor alle verkeer. Zondag is er zware regenval. Maandag volgt dringend evacuatieadvies voor 75.000 bewoners.Dinsdag wor- den 200.000 inwoners geëvacueerd. Woensdag is op een aantal plaatsen de situatie kritiek. Donderdag zakt het water. Het gevaar van verzadigde en schuivende dijken blijft groot. Maar de daling van het waterpeil zet door. Zaterdag geeft de minister toestem- ming voor de terugkeer van de evacués. Door de gebeurtenissen wordt een tien jaar oud plan “ruimte voor de rivier” versneld aangenomen. Hoewel het volledige plan pas in 2007 definitief wordt, zijn diver- se dijkverhogingen al na een jaar doorgevoerd, en wor- den bezwaren terzijde geschoven. De aanpak van dit plan is decentraal geweest; met lo- kale partijen is afgestemd hoe het evenwicht tussen de oude aanpak van dijkverhoging kan samengaan met de nieuwe aanpak van buffergebieden en ruimte voor de rivier met een betere afvoercapaciteit. Hoewel dit pro- ject nog loopt zijn de grootste werken klaar waarmee het totaal toch op 22 jaar komt! Lokaal was er veel dis- cussie, maar kon steeds een compro- mis worden gevonden. Er was geen discussie over urgentie. Tot 50 jaar geleden: 285 ppm CO2 100x stabieler Vandaag: 410 ppm CO2 Stijging: 2 ppm CO2 /jr Over 50 jaar 550 ppm CO2 als we nu stoppen Klaslokaal: max 800 ppm CO2 20181953 1995
  6. 6. Waarom ook alweer klimaat crisis? Het is verontrustend, dat alle informatie overvloedig beschikbaar is, en alle oplossingen ook! We horen over temperatuurstijging en smeltende ijskap- pen, over CO2 uitstoot. En we raken verstrikt in allerlei informatie. Steeds meer mensen zijn ernstig verontrust, denk aan de film van Al Gore: “an inconvenient truth”. De informatie, die op ons afkomt, is niet meer te over- zien. Ik heb daarom geprobeerd de informatie te ver- eenvoudigen tot CO2 waarden, omdat temperatuurstij- ging daarvan een vertraagd gevolg is. Het resultaat is pijnlijk en duidelijker dan de afzonderlijke gegevens. Ik beschouw dus CO2 als oorzaak, dat is de lucht die wij inademen! De feiten op een rij: • CO2 varieert miljoenen jaren tussen 200 en 300 ppm in de atmosfeer. • Het stijgt nu 100x sneller dan ooit met 2 ppm per jaar en is al boven de 400 ppm. • Zelfs wanneer we in de hele wereld vandaag aan de noodrem trekken, zal het tot 550 ppm doorstijgen. • 800 ppm is een gezondheidsgrens voor men- sen (schoollokalen). Je zou kunnen zeggen “mensen zijn taai, en nu gaan vanzelf de planten harder groeien”? De ernst van een afwijking is meestal kwadratisch met de afwijking. Dus 550 ppm CO2 is ongeveer 6x schade- lijker dan de huidige 400 ppm CO2. Gelukkig zijn er succesvolle klimaatconferenties en wordt het in Nederland groots aangepakt; al zijn we pas aan het begin. “Het is eb en het water staat al hoog tegen de dij- ken.” Ondanks onze angst bij het zien van dit soort in- formatie, raken we er snel aan gewend. Aanvullende feiten zorgen voor verwarring: • Veeteelt veroorzaakt ook CO2 uitstoot. (verwarrend want het is geen fossiele uitstoot en telt dus niet mee) • De industrie en transportsector produceren zoveel meer CO2 dan de huishoudens, dat het niet helpt om zonnepanelen te kopen. (verwarrend want dit stopt ook vanzelf wan- neer we de producten niet meer kopen) • De temperatuur stijgt maar heel langzaam, dus we hebben tijd om beheerst te verande- ren. (verwarrend want dat is een groot vlieg- wiel, aangedreven door vooral de CO2 gehal- tes in de atmosfeer) Dus vertrouwen we op de klimaatakkoorden en op onze regeringen, en beginnen daarna kritiek te leveren wan- neer het te snel gaat of te duur wordt. Het is niet ge- woon weerstand, ook geen onwil, maar wat is er aan de hand? De noodzaak om in te grijpen is zó groot, dat het ver- lammend werkt. Initiatieven, die allemaal nodig zijn, concurreren met elkaar om prioriteit. De urgentie- informatie is al complex en wordt daar- door nog complexer. En voor de toe- schouwer verwatert de urgentie tussen de dagelijkse beslommeringen. Er lijkt wel urgentie te zijn; maar er is geen haast meer. Toch is snelheid nodig om de overstro- ming te voorkomen die al is begonnen. Patroon in verandermanagement Gebeurt ditzelfde ook voor andere “urgenties” in organi- saties? En zijn allerlei managementtools als Lean, Agile een manier om de ontbrekende urgentie af te dwingen? Hoe komt het toch dat de oorspronkelijke urgentie als het ware verstrikt raakt in een doolhof van uitvoerende details. Kleine dagelijks voorbeelden: het omgaan met wachtwoorden? Niet telefoneren in de auto? Het nege- ren van veiligheidsprocedures onder werkdruk? Het lijkt een patroon waarbij we al in de beginfase de urgentie als het ware weg-organiseren. Beide Nederlandse waterplannen zijn groots en ingrij- pend. En toch duurt het jaren om te voltooien. Het rivie- renplan was veel complexer en kon alleen worden ver- sneld door decentralisatie. De klimaat-transitie is vele malen ingrijpender en moet veel sneller plaatsvinden. Misschien kan dat alleen door direct de urgentie zelf vast te houden zonder te verwa- teren, en te vertrouwen op vele kleine initiatieven. Over- heden zijn daartoe blijkbaar niet in staat. Zou dat ook voor andere transformaties gelden? Minder plannen en aansturen, maar de urgentie goed kiezen en vasthouden? Op het niveau waar de verandering moet plaatsvinden. Dus niet alleen de taskforce maar juist de andere werknemers. Daarvoor moeten de parapluutjes worden wegge- haald, die ons afschermen van de pijnlijke informa- tie. En de vervaging van informatie moet worden gestopt, omdat die ruimte geeft de urgentie te relati- veren. Dat is niet gemakkelijk want het staat loodrecht op onze inbouwde patronen. Leo Monhemius Bellen: +31-655174905