Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009

Transformacje IT poprzez projekty:
najlepsze praktyki

Jakub Lesiński, Carrywater Consulting

Agenda

• Wprowadzenie – Transformacje IT: typowe wyzwania

• Transformacja poprzez projekt – szanse?
– Typowe podejścia do transformacji IT
– Czy szkolenia wspierają transformację organizacji?

• Skuteczna realizacja transformacji w IT

Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki


WPROWADZENIE – TRANSFORMACJE IT:
TYPOWE WYZWANIA

Wprowadzenie

• Transformacja organizacyjna (w IT)

– Bardzo dobrze zbadana teoretycznie (teoretycznie wiemy jak to robić…) – istnieją
dziesiątki prac na ten temat
– Istnieją liczne standardy (procesowe, narzędziowe) mające pomóc w realizacji takich
projektów
– Istnieją liczne firmy wyspecjalizowane w dostarczaniu usług szkoleniowych w zakresie
poszczególnych standardów oraz dysponujące know-how w obszarze IT Governance (ład
informatyczny) oraz prowadzeniu projektów zmiany organizacji IT
– Transformacje IT były w ostatnich kilkunastu latach realizowane w bardzo wielu firmach
(często wielokrotnie)

• Czemu więc – pomimo doświadczenia i wiedzy, dostępnego w firmach
podlegających zmianie oraz na rynku dostawców usług doradczych i szkoleniowych
- tak często i w tak wielu firmach percepcja zrealizowanej transformacji jest
negatywna (a przynajmniej bez oznak entuzjazmu…)???

• A co więcej – czemu w ogóle chcemy zmieniać organizację IT?

• Aaa i co to właściwie jest Transformacja IT???

Najważniejsze wyzwania

• Obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji IT

• Podniesienie transparentności wydatków IT

• IT jako partner w biznesie i element rozwoju biznesu.

• Zwiększenie tempa realizacji projektów

• Retencja pracowników Narzędzia

• Rozwój pracowników
Procesy
• Redukcje personelu

Ludzie


Gdzie jesteśmy?
Gdzie chcemy być? … i po co…

Rozdział na warstwy:
popytową, aplikacyjną
(usługową) i
infrastrukturalną

Zarządzanie Popytem i Podażą
Usług IT

Aplikacje IT
Podział na Rozwój i Utrzymanie IT
Specjalizacja w funkcjach
rozwojowych i utrzymaniowych Infrastruktura IT

Development Maintainance
Specjalizacja systemowa i
administracja
dedykowanymi systemami PMO (OPM3) Service Desk
informatycznymi
Prince2 SCM
PMBOK SLM
IncM
PrbM
CapM

Wsparcie Użytkownika i
administracja
środowiskiem biurowym
System A

System B

System C


TRANSFORMACJA POPRZEZ PROJEKT –
SZANSE?

Transformacja organizacji w reżimie
projektu … szanse?
• Zdefiniowanie celów i wymagań dla zmiany oraz określenie miar
sukcesu
– TAK, ale konieczna jest precyzyjna wizja celu  po co chcemy
zmieniać organizację, jakie efekty chcemy osiągnąć i dlaczego
jesteśmy pewni, że uzyskany efekt długoterminowo przełoży się na
poprawę funkcjonowania organizacji (bo krótkoterminowo
transformacja zawsze wpływa negatywnie na efektywność).

• Określenie harmonogramu realizacji zmiany, określenie
dostarczanych produktów i czasu ich dostarczenia
– TAK, ale często oczekiwane są szybkie i spektakularne efekty (Quick-
Wins), które (zwłaszcza w organizacjach wielokrotnie
restrukturyzowanych) nie są proste ani oczywiste.

• Jasna struktura projektu pozwala na włączenie pracowników w
proces zmiany, a budżet projektu (wewnętrzny i zewnętrzny)
daje przejrzystość kosztów realizacji zmiany
– TAK, ale w wielu organizacjach koszty wewnętrzne nie są w ogóle
mierzone. TOP Management nie oczekuje zaangażowania
pracowników, a sami pracownicy często nie czują się komfortowo,
jeśli wymaga się od nich realizacji zadań, w których są niepewni
swoich kompetencji


Co jest prawdziwym celem
transformacji?
• Musimy zdawać sobie sprawę z rzeczywistych oczekiwań względem programu
transformacyjnego.

• Jawne cele transformacji
– Wzrost jakości świadczonych usług IT
– Skrócenie czasu realizacji projektów i innych usług informatycznych
– Zwiększenie bezpieczeństwa informacyjnego
– Wzrost efektywności kosztowej

• Ukryte cele transformacji
– Show-off menadżera
– Cięcia kosztów i redukcje etatów
– Walki wewnętrzne i budowa PR (zwłaszcza po zmianie na kluczowych stanowiskach
menadżerskich)

• Kluczowe jest zrozumienie ograniczeń organizacji i różnych elementów
wpływających na potencjalne decyzje dotyczące realizacji zmiany np.:
– Spadek/wzrost kursu akcji,
– Chęć skokowej poprawy wyniku finansowego przed wejściem na giełdę,
– Polityka kadrowa,
– Uwarunkowania motywacyjne (zarówno systemowe [np. struktura MBO] jak i historyczne – dlaczego
ludzie pracują akurat w tej organizacji)
– Uwarunkowania personalne
– Uwarunkowania właścicielskie (np. relacje pomiędzy podmiotami w grupie kapitałowej)


Model zmiany: Virginia Satir

Rys. za Steven M. Smith Satir Change Model

Oczekiwany harmonogram

• Rzeczywista zmiana kultury organizacyjnej trwa około 4-5
lat.
• Kadencja członka zarządu w Polsce (w wielu spółkach) trwa
ok. 3 lata
• Okres ochronny dla menadżera w większości firm to 3-6
miesięcy
• Często uruchomienie transformacji poprzedza
kilkumiesięczny audyt (bilans otwarcia) i zastanawianie się
nad wizją/strategią działania.
• Kiedy projekt transformacyjny w końcu startuje - okres
ochronny menadżera często dobiega właśnie końca

• Od transformacji oczekuje się więc często spektakularnych
efektów na wczoraj
• Typowy okres, w którym top-management chce zobaczyć
efekty zmian to około 2-3 miesiące


Koszt transformacji

• Dla projektu transformacji brakuje często precyzyjnego
Business Case, a jeśli nawet taki istnieje to zazwyczaj skupia
się na zestawieniu ograniczenia kosztów (np. labour opex) z
założeniem, że jakość świadczonych usług poprawi się lub co
najmniej nie ulegnie zmianie (więcej za mniej)
• W większości organizacji (zwłaszcza większych) nie ma
żadnego systemu pomiaru czasu pracy, a wiele z istniejących
systemów pomiaru jest bardzo ogólnych i nieprecyzyjnych.
• W większości organizacji (zwłaszcza większych) nie ma
wdrożonego i działającego modelu rozliczania usług
wzajemnych, co dodatkowo utrudnia określenie efektywności
kosztowej dla poszczególnych usług (a tym samym
określenie policzalnego wpływu transformacji na kluczowe
usługi)

• Koszty transfomacji są często niedoszacowane albo pomijane
• Korzyści płynące z transformacji są często wyolbrzymiane


Typowe podejścia

Bilans Model
Strategia i Plan zmiany Wdrożenie
Otwarcia docelowy (TO- Stabilizacja
Wizja (Transition) zmiany
(CSA) BE)

IT Governance

Struktura
Architektura IT
Organizacyjna

Efektywność Automatyzacja
Procesy
IT pracy

• Strategia i wizja jest wymyślana często w bardzo wąskim gronie top-management (czasem ze wsparciem
doradców)
• Bilans otwarcia oraz model docelowy są często realizowane ze wsparciem (lub przez) zewnętrznych doradców
• Za plan zmiany i jej wdrożenie najczęściej odpowiadają menadżerowie operacyjni
• Stabilizacja jest często pomijana i oczekiwane są rezultaty od razu po zakończeniu wdrożenia
• Modele teoretyczne bardzo często pomijają aspekt ludzki transformacji
• Modele proponowane są zależne od kompetencji dostawcy (np. dostawcy narzędzi rekomendują narzędzia
jako rozwiązanie problemów organizacji

Szkolenia jako element transformacji

• Organizacja skupia się często na przebudowie procesów (doradcy) lub
nowych narzędziach (szkolenia)
• Czasami można spotkać podejście zakładające zaadresowanie
czynnika ludzkiego poprzez szkolenia
– Świetny jest ten ITIL (Prince2, PMBOK, COBIT itd.). To przeszkólmy z tego ludzi, a po
takim szkoleniu i certyfikacji oni będą świetnymi menadżerami (kierownikami projektów,
pracownikami itd.)
Narzędzia

• Szkolenia mogą być tylko uzupełnieniem procesu wdrożenia zmiany,
ale nie zastąpią samej zmiany.
• Nieskuteczne są szkolenia bez :
– Odpowiedniej motywacji pracowników (woli uczenia i rozumienia sensu
przekazywanej wiedzy)
– Akceptacji metod działania przedstawianych na szkoleniu i woli używania
ich w realnej działalności operacyjnej
– Dostarczenia przez organizację narzędzi umożliwiających realizację
nabytych na szkoleniu umiejętności w praktyce
– Wyboru szkolenia, którego zakres nie odbiega zdecydowanie od ograniczeń
organizacyjnych w procesach będących wynikiem transformacji

– Uczyli mnie cztery dni jak robić diagram sieciowy projektu na karteczkach post-it, ale ja
przecież używam MS Project, który nie ma użytecznej funkcjonalności diagramu
sieciowego. Więc i tak harmonogram robię na widoku wykresu Gantt-a



SKUTECZNA REALIZACJA
TRANSFORMACJI IT

Czy powołanie projektu jest konieczne?

• Powołanie projektu nie jest konieczne, ale bardzo pomoże w
sprawnym przeprowadzeniu zmiany
• Niezbędna jest precyzyjna (i szczera!) diagnoza celów,
motywacji i oczekiwań oraz zdefiniowanie kryteriów w
stosunku do których sukces/porażka transformacji będzie
oceniana.
Procesy
• Skuteczna transformacja skupia się przede wszystkim na
zespole pracowników, którzy będą realizować zadania w
nowej rzeczywistości, a w mniejszym stopniu na procesie i
narzędziach

Kluczowa dla całego projektu zmiany jest trafna diagnoza
potencjalnych przyczyn oporu wobec niego. W jej trakcie warto z
dystansem spojrzeć na przyjęte na etapie formułowania wizji i
strategii założenia, a hipotezy potwierdzać

Pracownicy z obszaru utrzymania są niechętni zmianom, a ci z obszaru rozwoju
aplikacji entuzjastycznie do nich nastawieni. Dodatkowo mamy problem z
kierownikami – w nowej organizacji będzie ich znacznie mniej niż do tej pory, co
spowoduje odejścia najlepszych ludzi i spadek motywacji ich obecnych podwładnych


Projekt transformacji IT rządzi się tymi
samymi prawami co projekt IT…


Zakres

• Określenie celów i zakresu transformacji oraz zarządzanie zmianą
tego zakresu jest kluczowe dla powodzenia projektu.

• Najczęściej tego rodzaju projektu są oceniane z punktu widzenia
odczuwanej satysfakcji interesariuszy oraz realizacji kilku twardych
miar (najczęściej w wymiarze kosztowym)

• Zmiany są wpisane w projekty transformacyjne. Pierwotnie
planowany zakres może różnić się o ok. 20-75% od pierwotnie
planowanego.


Harmonogram

Plan
Wejście Model
Budowa Bilans wdrożeni
3-4 do 3-5 6-8 6-18 docelow 3-6 6-18 Wdrożen 22-30 Stabiliza
Wizji/Str Otwarcia a
tyg organiza tyg tyg. tyg. y (TO- tyg. tyg. ie tyg. cja
ategii (CSA) (transiti
cji BE)
on)

12-17 tygodni 9-24 tygodnie 28-48 tygodni
Ocena sytuacji Plan działań Organizacja działająca w
nowym modelu

50-90 tygodni trwa cały proces (od roku do roku i 9 miesięcy) – nie licząc stabilizacji proces trwa ok.. 6,5-15,5 miesiąca

• Warto realnie ocenić działania i ich przewidywany czas trwania. Pamiętajmy, że liderzy zmian (zwłaszcza na
poziomie zarządu) mogą zazwyczaj poświęcić temu projektowi nie więcej niż 30-40% czasu, a zdarzają się
okresy, kiedy poświęcają mu 5-10% czasu lub wcale.

• Organizacja często oczekuje sukcesów zdecydowanie szybciej niż po roku – komunikujmy produkty projektu po
każdej fazie, a w niektórych organizacjach nawet częściej  po ich ukończeniu.

• Kluczowy dla organizacji jest moment wdrożenia nowych procesów/organizacji  określenia tej właśnie daty
oczekują najczęściej interesariusze. Natomiast nie można utożsamiać tej daty z osiągnięciem przez organizację
poprawionych wyników (np. KPI)


Budżet

• Transformację wykonamy własnymi siłami i nie będzie nas nic
kosztować…

• Niezależnie od decyzji o składzie zespołu realizującego poszczególne elementy
procesu transformacji – czy korzystamy z usług dostawców zewnętrznych, czy też
nie – prędzej czy później zadane zostanie pytanie „a ile to wszystko nas kosztuje i
czy zyski przewyższają koszty…”

• Zespół wewnętrzny oddelegowany do realizacji transformacji nie jest w stanie
realizować dotychczasowych zadań operacyjnych. A to oznacza problemy albo dla
projektu transformacyjnego albo dla produktów dostarczanych przez organizację

• Konieczny jest pomiar czasu pracy i budżet zasobowy na projekt, nawet jeśli w
kulturze organizacji takie budżety nie były dotychczas stosowane

• Określenie budżetu na projekt transformacyjny, a potem jego skuteczne
monitorowanie i zarządzanie zmianą stanowi jeden z kluczowych czynników
sukcesu…

Integracja w zarządzaniu projektem
transformacyjnym

• Wszystko jest możliwe i łatwe. Zwłaszcza z punktu widzenia osób, które
nie odpowiadają za realizację…

• Skuteczna realizacja transformacji wymaga integracji różnego rodzaju zasobów.
Istnieje tendencja do delegowania łatwych elementów zmiany na osoby
nieprzygotowane do ich realizacji np.:
– Komunikacja
– Regulaminy organizacyjne
– Konstrukcja struktur organizacyjnych

• Stosowane narzędzia pozostają nadal narzędziami – czyli ich nieprawidłowe użycie
nie przynosi spodziewanych efektów. Często niektóre rozwiązania są traktowane
jak magiczne, czyli zapewniające sukces automatycznie np.:
– Narzędzia komunikacyjne (email, newsletter, warsztat lub grupa focusowa, roadshow itp.)
– Narzędzia informatyczne (systemy wspierające zarządzanie – zarządzanie projektami,
CMDB, zarządzanie incydentami itp.)
– Narzędzia HR (systemy motywacyjne, ścieżki karier, modele kompetencyjne itp.)
– Narzędzia procesowe (BPM, SixSigma, PMBOK, BABOK, ISO, ITIL, COBIT, CMMI itp.)


Dziękuję za uwagę

A jak proces transformacji IT wygląda Państwa zdaniem?

Jakub Lesiński
Carrywater Consulting
email: jakub.lesinski@carrywater.pl
tel. kom. (+48) 512 482 267


Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009

Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009

Similar to Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009 (20)

Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009