1. control 03.10 www.control.nl
1213
Procesverbetering
Business proces
management
De eisen en verwachtingen van klanten betreffende hun leveranciers veranderen. Klanten
worden veeleisender. Dat betekent dat klantgerichte bedrijven hierop adequaat moeten
inspelen. De vraag is of business process management (BPM) ze daarbij kan helpen.
Hype of hulpmiddel?

2. www.control.nl control 03.10
BEELD: jochen Schoenfeld TEKST: Oscar Sijtsma
E
en klant wil geen twee weken wachten op een reactie
op zijn serviceverzoek, zijn polisaanvraag, schadeclaim
of contactwens. Om aan de vraag van de klant te vol-
doen moeten alle schakels in de voortbrengingsketen
goed samenwerken. Het toepassen van BPM biedt daarbij een
kader om bedrijfsprestaties te verbeteren.
Wat biedt BPM?
BPM biedt methodieken en tools om bestaande bedrijfsproces-
sen te beschrijven, te visualiseren, te modelleren, te monito-
ren en te beheersen. Daarnaast is het een manier om nieuwe
bedrijfsprocessen te simuleren en te valideren.
Een procesmodelleringsmethode is een gestructureerde aan-
pak om bedrijfsprocessen grafisch weer te geven, te herontwer-
pen en door te rekenen. Een methode met gefaseerde aanpak
biedt ook een duidelijk stappenplan om naar de gewenste pro-
cesorganisatie te migreren. Het gebruik van een BPM-methode
verkort op zich niet de totale doorlooptijd van de verandertra-
jecten, het verandert de verhouding tussen de voorbereiding
en de daadwerkelijke transitie. De voorbereidingstijd wordt
langer, de definitieve start wordt uitgesteld tot er voldoende
inzicht is in de haalbaarheid van het veranderproces. BPM
dwingt wel een integrale benadering af en betrekt de relevante
bedrijfsdisciplines zoals commercie, organisatie, personeel,
administratie, financiën, juridische aspecten, techniek en
huisvesting. BPM-software biedt de mogelijkheid om bedrijfs-
processen ondersteund door de computer te beschrijven en te
visualiseren. Hierdoor is het een sterk communicatie-instru-
ment. Dergelijke software ondersteunt de AO-organisatie, een
eventuele certificering en zij biedt ingangen voor controle op
de bedrijfsprocessen. Meer geavanceerde BPM-software kan
ook (nieuwe) processen doorrekenen en simuleren. Dit biedt
weer controlemogelijkheden om (vooraf) te bepalen of het
nieuwe bedrijfsproces in alle gevallen een gewenst resultaat
oplevert en of het een verbetering betekent in kwaliteit,
productiviteit of doorlooptijd. Vanwege de grote effecten op
de organisatie bij mislukkingen is dit wenselijk. Door deze si-
mulaties van alternatieve bedrijfsprocesschema’s kan de beste
keuze bepaald worden.
Gebruikers van BPM
Wie hebben er in organisaties profijt van het gebruik van
BPM-instrumenten?
Programmamanager. BPM-instrumenten bieden ondersteu-
ning bij het bepalen van de veranderaanpak en veranderrich-
ting. Dat verheldert de communicatie over het verandertraject.
Het verminderen van de onzekerheid door de toekomstige
situatie te modelleren – en te simuleren – is een gewenst
voordeel. De programmamanager kan de BPM-instrumenten
gebruiken in de voorbereiding zowel als de uitvoering.
Directie. De directie geeft programmamanagers opdracht om
een verandertraject te doen, of - beter nog - voor te bereiden.
Met BPM-tools krijgt de directie een completer programma-
plan en de discussie over de goedkeuring wordt gestructureerd
en gaat over feiten. Maar BPM kan meer betekenen voor de
directie. De insteek van BPM is om vanuit de klant de bedrijfs-
processen in te richten. Daardoor ligt de focus op het denken
in toegevoegde waarde en, in het verlengde daarvan, op het
bestaansrecht van de organisatie. De directie bewaakt of dit
in lijn is met de strategie. Het procesmodel van de gewenste
situatie biedt een vergelijkingsinstrument om goedkeuring te
verlenen aan verdere voorstellen. Als deze de organisatie niet
dichter bij dat procesmodel brengen zijn ze hoogstens nuttig
indien de wijziging of uitbreiding op korte termijn kosten
bespaart. Voor de goedgekeurde voorstellen kunnen prioriteit-
beslissingen genomen worden. Hierdoor worden marketing-
acties, verandertrajecten, investeringen, overnames en andere
voorstellen vergelijkbaar. De vraag is steeds wat de bijdrage is
aan de gewenste bedrijfsprocessen.
Projectleider. De projectleider is verantwoordelijk voor de
resultaten en de uitvoering van een project. Dit kan uitgevoerd
worden in de productie (de lijnorganisatie) of vanuit een on-
dersteunende dienst of staf. Of het project nu op zichzelf staat
of onderdeel is van een programma, in beide gevallen kunnen
BPM-instrumenten worden gebruikt om de context van het
project te bepalen door de plaats vast te stellen die het project
heeft binnen het bedrijfsproces. Het procesmodel is hierbij een
belangrijk communicatiemiddel. De BPM-methoden leggen
nadruk op de verschillende disciplines die betrokken kunnen
zijn en de reikwijdte en diepte van het project.
Afdelingsmanager. De afdelingsmanager is primair verant-
woordelijk voor de activiteiten van zijn afdeling. Dit is vaak
een onderdeel van het bedrijfsproces. De afdeling krijgt een
bepaalde input en dient met de mensen, middelen en tijd een
bepaalde output te realiseren. Vaak is de input afkomstig van
een of meer interne afdelingen en gaat de output naar een
of meerdere volgende afdelingen. De BPM-tools bieden een
hulpmiddel om het werk in een context te plaatsen. De logica
is dat de afdeling een bepaalde vaardigheid heeft die zij in een
of enkele bedrijfsprocessen kan toevoegen. Op zich kan dit
prima werken. Een probleem ontstaat echter wanneer niemand
primair verantwoordelijk is voor het integrale bedrijfsproces.
Conclusies
Veel organisaties zijn actief doende om hun bedrijfsprocessen
te beheersen en te verbeteren. Door externe controles zoals
HKZ, IFRS, Basel-II en Sarbanes-Oxley wordt dit nog versterkt.
De focus van BPM ligt op het bedrijfsproces dat optimaal
wordt ingericht vanuit de toegevoegde waarde voor de klant.
Dit is op zichzelf al waardevol. BPM-instrumenten bieden in
verschillende managementlagen waarde in de voorbereiding,
organisatie en communicatie van (proces)verandertrajecten.
Door ‘monitoring’ van bestaande klantgerichte processen
kunnen organisaties zich meer richten op hun core business
en de toegevoegde waarde voor de klant. De luxe van interes-
sante projecten en ongerichte innovaties die niets bijdragen
voor de klant, worden zichtbaar en kunnen worden geschrapt.
BPM-instrumenten wel of niet inzetten is een keuze; dat ze
toegevoegde waarde hebben moge duidelijk zijn. Op welke
manier en in welke mate, dat zijn de uitdagingen. <
De focus van BPM ligt op het
bedrijfsproces dat is ingericht
vanuit de toegevoegde waarde
voor de klant