Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution

649 views

Published on

Results of a research done on adoption of BPM in The Netherlands, 2011, lead by me.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
649
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution

  1. 1. Business Process Management the way we see itBusiness ProcessManagement inNederland - 2011Onderzoeksresultatenin collaboration with
  2. 2. Heeft u vragen of opmerkingen?Wilt u reageren op dit onderzoek of deelnemen aan toekomstige BPM-onderzoeken,dan kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, roeland.loggen@capgemini.com.Meer informatie over BPM op www.capgemini.nl/bpm.Dank gaat uit naarCapgeminiAd VerschoorAnnemiek van den SteenCathelijne SnuverinkEls BooijEls JacobsFrans SchonkGernot TomsitsGertjan PeereboomHans ToebakLeon SmiersLydia van den BrinkMaarten PompeRené LuytenLeden van de Community of Practice Business Process ManagementDiverse accountmanagersShared services center, Marketing & CommunicatieUniversiteit UtrechtRonald BatenburgOverige organisaties en personenHans Lamboo, Business Process Management MagazineDiverse vertegenwoordigers van BPM-technologieleveranciersBPM-Forum en zijn ledenRuud Koot, Koot & Be Present BVOnze bijzondere dank en aandacht gaan uit naar Frans Schonk.
  3. 3. Business Process Management the way we see itBusiness Process Managementin Nederland - 2011‘Van werken aan BPM naar BPM dat werkt’BPM-volwassenheid leidt tot betere procesprestatiesAuteurs:Roeland Loggen, Michiel Havenith - CapgeminiJoost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn - Universiteit UtrechtUtrecht, mei 2011
  4. 4. Business Process Management the way we see itVoorwoord Wat recente berichten uit de media: een laagdrempelige inventarisatie van “Overheidsorganisatie voert zowel BPM-activiteiten, wilden we in dit zaakgericht werken als het nieuwe onderzoek méér bereiken. De ambitie: werken in.” organisaties inzicht bieden in BPM- “Grote elektronicaproducent investeert volwassenheid en de samenhang in opbouw van BPM-functies en -com- onderzoeken tussen BPM-volwassen- petenties.” heid en de prestaties van processen, “Bank behaalt significante verbeterin- gebaseerd op een meer wetenschappe- gen door toepassing van Lean Six lijk fundament. Dit laatste bleek nog Sigma.” niet eenvoudig, want in het woud van volwassenheidsmodellen is het lastig De boodschap: organisaties nemen het navigeren. Daarnaast bleek het een verbeteren en aansturen van processen uitdaging om een wetenschappelijk steeds serieuzer. De aandacht voor model te vertalen naar een begrijpe- Business Process Management (afge- lijke enquête voor mensen uit de kort BPM) groeit. praktijk. We denken dat dit goed is ge- lukt. Een deelnemer stelde: “De vragen- In 2008 voerde Capgemini samen lijst is interessant. Geeft aanknopings- met de Hogeschool Utrecht een eerste punten om het (beginnende) procesma- onderzoek uit naar de toepassing van nagement binnen de organisatie op een BPM binnen Nederland. Sindsdien is hoger peil te krijgen.” er veel gebeurd - de economische cri- sis, diverse reddingsacties in de finan- In 2008 namen 111 personen deel ciële sector, forse overheidsinvesterin- aan het onderzoek. Aan dit nieuwe gen, een voorzichtige opleving van de onderzoek, gehouden in de periode economie, gevolgd door forse over- december 2010 - januari 2011, deden heidsbezuinigingen. En niet te verge- 168 personen mee. Een toename van ten: globalisering en innovatie, die 50%, waar we erg blij mee zijn. zorgen voor een niet-aflatende dyna- miek en versnelling. We willen de deelnemers hartelijk bedanken voor hun tijd, inspanning Steeds meer organisaties nemen BPM- en inzichten. Hun inbreng heeft een initiatieven, vaak met positieve resul- aantal interessante inzichten opgele- taten, maar ook met belangrijke nieu- verd, die we graag met u willen delen. we lessen. En organisaties benaderen Wij wensen u veel leesplezier. ons steeds vaker met vragen: Hoe pakken andere organisaties BPM aan? Hoe verhouden onze BPM-resultaten Onderzoeksteam BPM in Nederland zich tot resultaten bij andere organi- - 2011 saties? Roeland Loggen, Michiel Havenith Hoogste tijd dus voor het vervolg- Capgemini Nederland B.V. onderzoek dat nu voor u ligt: ‘BPM Joost Spekschoor, Johan Versendaal, in Nederland - 2011’. Pascal Ravesteijn Universiteit Utrecht Capgemini voerde het onderzoek uit, dit jaar samen met de Universiteit Utrecht. Waar in 2008 de focus lag op
  5. 5. InhoudsopgaveSamenvatting 071 Het onderzoek 092 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 11 Branche, omvang en functie 11 Definitie en kennis van BPM 12 Geldigheid antwoorden 143 BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15 Bepalen van volwassenheid 15 Prestaties van processen 18 Samenhang BPM-volwassenheid en prestaties van processen 20 Onderscheidende BPM-factoren 21 Samenhang prestaties en organisatieomvang 22 BPM-volwassenheid per gebied 234 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven 30 Interesse in BPM 30 BPM-initiatief gestart 31 Aanleiding voor BPM-initiatief 32 Procesgebieden van BPM-initiatief 34 Succes en tevredenheid over BPM-initiatieven 37 Barrières en succesfactoren bij adoptie van BPM 38 Lessen uit de praktijk 425 Trends en toekomst van BPM 436 De rol van BPM-technologie 47 Gebruik van BPM-technologie - algemeen 48 Technologie voor procesmodellering en -analyse 49 Technologie voor procesautomatisering 49 Doelen voor het gebruik van BPM-technologie 51 Baten bij gebruik van BPM-technologie 52 Toekomstig gebruik van BPM-technologie 547 BPM-dienstverlening 558 Conclusies 59
  6. 6. Bijlage A – Verdieping open vragen 60Profiel Universiteit Utrecht rond BPM 63Profiel Capgemini rond BPM 63Andere Capgemini-rapporten 63
  7. 7. Business Process Management the way we see itSamenvattingDit rapport geeft inzicht in de resulta- Op basis van de data van dit onderzoek hebben we een verband gevonden tussenten van het tweede onderzoek ‘Business BPM-volwassenheid en prestaties van processen (zie diagram). Investeren in BPM-Process Management in Nederland’, volwassenheid blijkt een goede strategie om processen en hun prestaties te verbeteren.uitgevoerd door Capgemini samenmet de Universiteit Utrecht. Aan de Essentieel verschil tussen de tien organisaties met de hoogste score voor hun prestatiesenquête namen 168 mensen deel, van processen en de tien organisaties met de laagste score: bij hoog scorende organi-primair werkzaam als manager of saties heeft het management een actieve rol in de verbetering van de processen.adviseur en afkomstig uit diverseorganisaties, die samen een represen-tatief deel vormen van de overheid, 4,50financiële sector en private sector. 4,00De belangrijkste conclusies uit hetonderzoek zijn:n Er bestaat een positief verband tus- 3,50 sen BPM-volwassenheid en presta- Procesprestatie ties van processen.n De functionele cultuur in organi- 3,00 saties is de grootste barrière voor BPM-succes.n Meten en sturen op processen is 2,50 beperkt ingericht. Hieraan bestaat een groeiende behoefte. 2,00n De financiële sector scoort hoog qua adoptie van BPM, de overheid R² Linear = 0,422 scoort het laagst. 1,50n BPM-technologie zorgt voor betere communicatie en alignment tussen 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 business en IT. BPM-volwassenheidIn dit rapport worden vier aandachts-gebieden toegelicht. De hoofdlijnenhieruit zijn hieronder kort uitgewerkt. cessen. Er blijkt ook nog onvoldoende ring van prestaties van processen is sprake van een consequente en gestan- hiervoor de primaire aanleiding. OokBPM-volwassenheid daardiseerde plan-do-check-act-cyclus van belang: verbetering van transpa-De BPM-volwassenheid is per deelne- voor processen. Processen laten zich rantie en stuurbaarheid van processen.mer berekend. De BPM-volwassenheid bovendien, zo blijkt, moeilijk aanpas- Organisaties passen BPM vooral ingeeft aan in welke mate een organisa- sen. Ten slotte is nog vaak onduidelijk kernprocessen toe. BPM-initiatieventie BPM heeft geadopteerd en wordt hoe processen aan de realisatie van de zijn nog nauwelijks gericht op de ver-kwantitatief gemeten over zeven ge- strategie van de organisatie bijdragen. betering van klant- en leveranciers-bieden met een totaal van 36 factoren processen. Van outside-in denken is(gebaseerd op een wetenschappelijk BPM-initiatieven nog weinig sprake.model).1 De deelnemers scoren op Adoptie van BPM groeit. De meestetwee punten relatief laag: het meten organisaties zijn in de afgelopen drievan processen en het sturen op pro- jaar BPM-initiatieven gestart. Verbete-1 Rosemann, M., de Bruin, T. and Power B.; A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006).Samenvatting 7
  8. 8. De functionele afdelingsgerichte cul- De rol van BPM-technologie Zeven essentiële lessen tuur blijkt - net als in het onderzoek Een kleine meerderheid van de orga- van 2008 - de grootste barrière. De nisaties past BPM-technologie toe toepassing van BPM wordt ook vaak (56%). Men gebruikt oplossingen van Uit de ervaringen van de deelnemers tegengehouden door managers die een relatief groot aantal leveranciers. komen zeven essentiële lessen naar de voordelen ervan nog niet zien. BPM-technologie wordt primair inge- voren die als basis kunnen dienen voor BPM wordt bovendien nog te vaak zet voor procesmodellering, publicatie succesvolle BPM-initiatieven. beschouwd als een IT-onderwerp. van procesdocumentatie en realisatie 1. Zorg voor een betrokken management van workflowmanagementoplossingen. en aansturing vanuit ervaring en Het succes van BPM-initiatieven ligt Volgens de deelnemers draagt BPM- vertrouwen. primair op afdelingsniveau. Slechts technologie vooral bij aan de commu- 2. Creëer balans tussen geduld en een klein deel van de deelnemers ziet nicatie en business-IT alignment. Van snelheid. organisatiebreed succes. Deelnemers een mogelijk snellere time-to-market 3. Koppel BPM-initiatieven aan strate- gische doelen en zorg voor een waarderen de resultaten van BPM- van wijzigingen is nog beperkt sprake. stevige businesscase. initiatieven gemiddeld met een 6,3 Opkomende technologietrends zijn 4. Zorg voor voldoende budget en (op een schaal van 1 - 10). performance management, straight voldoende resources met de juiste through processing en geautomatiseer- competenties. Trends en toekomst van BPM de toetsing van business rules. 5. Volg een geïntegreerde aanpak met De meeste organisaties geven aan de als uitgangspunten: ‘groot denken, komende twee jaar BPM-initiatieven Onze conclusies klein beginnen, strategisch kiezen, te willen starten. Primaire redenen zijn n BPM-adoptie groeit, BPM wordt slim opschalen’. de verbetering van prestaties van pro- steeds ‘gewoner’. 6. Betrek en enthousiasmeer de cessen, verbetering van transparantie n BPM is als oplossing niet langer op medewerkers. 7. Maak bij transitie BPM een onderdeel en stuurbaarheid en verbetering van zoek naar een probleem. van de normale bedrijfsvoering en de communicatie met klanten. Initia- n Investeren in BPM-volwassenheid is houd focus. tieven richten zich primair op de een goede strategie. kernprocessen, maar ook op klantge- n BPM als managementdiscipline blijft richte processen. vooralsnog een belofte. n Vertrouwen van management in Wij nemen zeven trends waar: BPM moet verdiend worden. 1. Meten is weten. Groeiend belang van prestatiemanagement voor processen. 2. Adoptie van Lean Six Sigma (methode voor procesverbetering). 3. Groeiende toepassing van BPM bij verbetering van klantprocessen. 4. BPM als middel voor een betere busi- ness-IT alignment. 5. Behoefte aan afstemming Architectuur en BPM. 6. Groeiende adoptie van BPM-tech- nologie. 7. Organisaties ontwikkelen zich richting procesgerichte organisaties.8
  9. 9. Business Process Management the way we see it1 Het onderzoekAlgemene informatie over het Voor het onderzoek is een webgeba- n Welke initiatieven hebben organisa-onderzoek seerde enquête gebruikt (via www. ties ondernomen onder de noemerVan december 2010 - januari 2011 bpmsurvey.nl) met open en gesloten BPM - en met welke aanleidingendeed Capgemini in samenwerking met vragen, die niet verplicht waren. en focusgebieden in de organisatiede Universiteit Utrecht onderzoek naar Alleen antwoorden van deelnemers enerzijds en met welke resultatende adoptie van Business Process die de gehele vragenlijst hebben en geleerde lessen anderzijds?Management (BPM). 168 medewer- doorlopen, zijn meegenomen. n Wat is adoptie van BPM en hoe kankers van Nederlandse bedrijven hebben deze worden gemeten? Hoe kan eenhun inzichten gedeeld over de toepas- Sommige onderdelen van het onder- volwassenheidsscore hierbij wordensing van BPM binnen hun organisatie.2 zoek waren alleen relevant voor een gebruikt? deelgroep en zijn daarom door een n Welke volwassenheid hebben orga-Ook in 2008 vond een onderzoek kleinere, maar nog steeds significante nisaties bereikt op het gebied vanplaats.3 Ter vergelijk: bij het onderzoek groep ingevuld. BPM? Heeft dit gevolgen voor dein 2008 waren 111 deelnemers betrok- n Organisaties die een BPM-initiatief prestaties van de organisatie?ken (50% groei). We hebben de resul- zijn gestart (N=147). n Wat zijn de plannen van organi-taten van het 2008-onderzoek gebruikt n Organisaties die gebruikmaken van saties rond BPM in de komendevoor trendanalyses. BPM-technologie (N=146). jaren? n Organisaties die een BPM-initiatief n Op welke wijze en in welke mateDe deelnemers vormden een repre- hebben gepland (N=124). wordt gebruikgemaakt van BPM-sentatief deel van de Nederlandse technologie?organisaties. Onderzoeksopdracht en onder-n Binnen de overheid waren alle vier zoeksvragen Afbakening van het onderzoek de bestuurslagen afgedekt (minis- Uitgangspunt voor het onderzoek is Voor het onderzoek zijn we uitgegaan terie, provincie, gemeente, water- de volgende opdrachtformulering: van de volgende definitie en afbake- schappen) en deden tevens deel- Onderzoek wat de adoptie is van ning van Business Process Manage- nemers uit een groot aantal uitvoe- Business Process Management binnen ment: Business Process Management is ringsorganisaties mee. Daarnaast Nederlandse organisaties en tot welke een managementdiscipline, waarin pro- waren enkele zorgaanbieders ver- lessen en resultaten deze heeft geleid. cessen worden gezien als essentiële tegenwoordigd. bedrijfsmiddelen waarop expliciet moetn Binnen de financiële sector (ban- De resultaten van het onderzoek geven worden gestuurd, met als doel het verbe- ken, verzekeraars) waren alle grote inzicht in wat BPM is en hoe het wordt teren van waarde, transparantie, effecti- namen aanwezig. toegepast. Als zodanig kan het onder- viteit, efficiency en wendbaarheid vann Binnen de private sector waren zoek organisaties helpen bij de invul- processen en organisatie. diverse bekende namen uit produc- ling en aanscherping van BPM-beleid Belangrijke aspecten hierbij: tie, retail en telecommunicatie ver- en -plannen. n BPM kan worden gezien als een tegenwoordigd. kennisdomein op het grensvlak van De opdracht is uitgewerkt tot de vol- business en IT, dat methoden, tech-(Voor een verdere uitwerking van gende onderzoeksvragen. nieken en tools bevat voor analyse,gegevens over de deelnemers, zie n Wat is Business Process Management verbetering, innovatie, ontwerp,hoofdstuk 2). volgens de deelnemers en welke uitvoering en beheersing van interesse heeft BPM binnen organi- bedrijfsprocessen.4 saties?2 De gegevens zijn geanonimiseerd en zijn niet te herleiden tot specifieke organisaties of personen.3 ‘Business Process Management in Nederland - 2008’, Hogeschool Utrecht: Tom Kastelein, Benny de Waal, Capgemini: Roeland Loggen, Gernot Tomsits.4 Business Process Management is “a field of knowledge at the intersection between Business and Information Technology, encompassing methods, techniques and tools to analyze, improve, innovate, design, enact and control business processes involving customers, humans, organizations, applications, documents and other sources of information”, vd Aalst, ter Hofstede & Weske, 2003.Het onderzoek 9
  10. 10. Door Capgemini worden vijf belangrijke elementen van BPM onderscheiden (in het kort: VALUE) Value & performance management Het transparant maken en beheersen van de waardecreatie door processen middels value & performance-oplossingen en diensten. Accelerated business analysis Versnelde levering BPM-oplossingen met sectoroplossingen en referentiemodellen, ondersteund door Capgemini’s SEMBA-methodiek voor businessanalyse en gecertificeerde analisten. Leveraging BPM technology Effectieve toepassing van BPM- en BRM-technologie, tools en platformen, goed geïntegreerd met IT-systemen middels service-georiënteerde oplossingen. Focus op schaalbaarheid en performance. Unified process improvement Bewezen benadering voor procesverbetering, die uitgaat van actieve samenwerking en focus heeft op waardeverbetering en het verankeren van procesdenken in de organisatie. End-to-end BPM governance Aansturing van processen en BPM-initiatieven, gericht op het creëren van duurzame procesverbetering en BPM-excellentie. Uitgangspunten hierbij zijn businessproces- eigenaarschap en ondersteuning door een BPM-servicecenter.n Bedrijfsprocessen worden gezien als alsmede voor een meer procesge- n Businessanalyse: focus op proces- bedrijfsmiddelen, die een essentieel richte inrichting van het applicatie- beschrijvingen. Geen focus op refe- onderdeel vormen van het business- landschap binnen een organisatie. rentiemodellen zoals APQC, VSM, model van een organisatie en expli- ITIL en dergelijke. ciete aansturing vragen (afgestemd Bij het onderzoek naar adoptie van n BPM-technologie: toepassing voor en geïntegreerd met sturing op de BPM-technologie hanteerden wij de technologie primair voor modelle- andere businessmodel-elementen). volgende definitie: ring, executie en meting. Geen vra-n Sturing vindt plaats door een plan- BPM-technologie is een (samengestelde gen over de toepassingen en speci- do-check-act-cyclus voor processen. set aan) softwareapplicatie(s) ten behoe- fieke gebieden binnen organisatiesn Gebruik van een gestructureerde ve van modellering, executie, technische waar de technologie is ingezet. aanpak voor meting, management en operationele prestatiemeting en repre- n Process improvement: alleen glo- en optimalisering van processen. Er sentatie aan gebruikers van bedrijfspro- bale vragen over toepassing van wordt hierbij gestreefd naar conti- cessen en bedrijfsregels, gebaseerd op methoden, geen details over voor- nue verbetering van processen, pri- integratie van zowel bestaande als nieu- keuren voor methoden, de mate mair in termen van waarde en stra- we informatiesysteemfunctionaliteiten, van adoptie van elementen in de tegische bijdrage. die via services worden georkestreerd en methoden of de resultaten.n Inzet van innovatieve BPM-techno- geïntegreerd.5 n BPM-governance: alleen aandacht logie biedt mogelijkheden en inno- voor governance op processen vatiekansen ter verbetering en Binnen dit onderzoek hebben we de (eigenaarschap, sturing op verbete- ondersteuning van processen en volgende accenten gelegd. ring) en niet op de governance van van de beheercyclus van processen, BPM-initiatieven en het gebruik van BPM-servicecenters.5 BPMS is “as a (suite of) software application(s) that enable the modeling, execution, technical and operational monitoring, and user representation of business processes and rules, based on integration of both existing and new information systems functionality that is orchestrated and integrated via services”, Ravesteyn and Versendaal, 2007.10
  11. 11. Business Process Management the way we see it2 Inzichten in de deelnemers en hun organisatiesOm een goed beeld te krijgen van de Diagram 1: Response rond brancheverdeling (N=168)deelnemers aan het onderzoek steldenwij enkele algemene vragen rond bran-che, omvang van organisatie en defunctie van de deelnemer. Daarnaast In welke branche is uw organisatie primair actief?hebben we ook gevraagd naar de eigendefinitie van BPM en de ervaring methet onderwerp. Overige Telecommunicatie & mediaBranche, omvang en functie Onderwijs & wetenschapDe deelnemers aan het onderzoek Utilitieskomen uit een grote variëteit aan Uitvoeringsorganisaties (rijksoverheid)organisaties uit diverse branches. Indiagram 1 geven we een schematischeonderverdeling. 1% 2% 4% 4% 4% 5% Retail & consumentenproducten 24% 5%Opvallend was de grote deelname van Zorginstellingen 7%financiële instellingen. Dit bevestigde Distributie & transportonze indruk dat BPM hier een behoor- 8% 15%lijk grote rol speelt. Overheid (zowel 12% 9%rijksoverheid als lokale overheid) was Manufacturingook goed vertegenwoordigd. RijksoverheidOm binnen het onderzoek detailanaly- Zakelijke dienstverleningses te kunnen uitvoeren, hebben we Lagere overheid, provinciesde branches samengevat in drie sectoren: Financiële instellingenfinanciële dienstverlening, overheids-organisaties en private ondernemingen(anders dan financiële instellingen).Dit gaf een goede spreiding (zie dia-gram 2). We hebben deze sectorinde- Diagram 2: Response rond Diagram 3: Response rond aantalling gebruikt om diverse antwoorden brancheverdeling (N=168) medewerkers (N=168)nader te analyseren.De deelnemers waren merendeels In welke branche is uw organisatie Hoeveel medewerkers telt uw organisatieafkomstig uit grote en zeer grote orga- primair actief? binnen Nederland?nisaties (zie diagram 3). Bij nadereanalyse bleek dit vooral te gelden voor 1-100 Midden kleindeelnemers uit de financiële sector. 101-1000 24% Private 38% 12%De spreiding qua organisatiegrootte Midden groot 38% Public 24%bij deelnemers uit de andere sectoren 38% 26% 1001- 4999was gelijkmatiger. Finance Groot >5000 Zeer grootInzichten in de deelnemers en hun organisaties 11
  12. 12. De deelnemers bleken uiteenlopende Tabel 1: Functie van deelnemer functies te hebben binnen hun orga- nisaties. Een analyse gaf aan dat de meeste deelnemers een management- Rangorde Functie Telling functie hebben (lijn-/stafafdeling, procesmanager, informatiemanager) 1. Manager lijn- of stafafdeling 27 of consultant/architect zijn (zie tabel 2. Consultant 26 1). Er zijn geen deelnemers die een 3. Procesmanager 25 puur procesuitvoerende rol hebben. 4. Informatiemanager 16 Definitie en kennis van BPM 5. Businessarchitect 15 We hebben de deelnemers gevraagd naar hun definitie van Business Process Management, alsmede de ervaring die zij rond dit onderwerp hebben. Bij de definities hebben we hierbij Tabel 2: Definities voor Business Process Management de volgende keuzes gegeven (zie tabel 2). Qua definitie zien we een duidelijke 1. Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en voorkeur (58%) voor definitie 2 - procesmodellen. BPM als managementdiscipline (zie diagram 4). Vergelijking met 2008 2. Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en levert geen verrassingen op; destijds proces-inrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties zag 51% van de deelnemers BPM als en wendbaarheid van processen. een managementdiscipline. 3. Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren We zien verder een afname in ‘smal- en beheren van een specifiek proces. lere’ definities van BPM. In 2008 zag 8% van de deelnemers BPM als het 4. Kostenbesparingsinitiatieven, gericht op het verhogen van de productiviteit vastleggen van processen. Dit is in en verlagen van kosten van specifieke processen. 2011 gezakt naar 3%. 5. Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties In 2008 was 11% van de deelnemers kunnen worden gerealiseerd (bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken). van mening dat BPM toepassing van BPM-technologie betrof, iets dat nu gezakt is tot 5%. Deelnemers vanuit 6. Anders, namelijk….. de overheid zijn hierop een uitzonde- ring; 11% van hen ziet BPM als tech- nologie. Sommige deelnemers gaven een eigen antwoord, met interessante aanvul- lende thema’s.12
  13. 13. Business Process Management the way we see it Diagram 4: Response rond beschrijving van BPM in% (N=168) Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management (BPM)? Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en procesinrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties 58 en wendbaarheid van processen Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren 27 en beheren van een specifiek proces Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties 5 kunnen worden gerealiseerd(bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken) Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen 3 Kostenbesparingsinitiatieven gericht op het verhogen van de productiviteit 1 en verlagen van kosten van specifieke processen Overig 5 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%n BPM als besturingsmodel, met 77% had praktijkervaring met BPM. bedrijfsprocessen als centrale struc- Hierbij scoorden deelnemers uit de tuur/voornaamste invalshoek. financiële sector gemiddeld hoger. We concluderen dat de hogere scoren Het klantperspectief is belangrijk qua kennis in 2010 ten opzichte van - hoe kan een organisatie haar pro- Ten opzichte van 2008 is de groep 2008 gelegen is in het feit dat veel orga- cessen vanuit de klantwens (intern met ervaring gestegen (veel ervaring: nisaties de laatste jaren een ontwikke- en extern) optimaal inrichten, waar- van 32% naar 42%, enige ervaring: van ling hebben doorgemaakt met BPM. bij tegelijkertijd aan de organisatie- 28% naar 35%). Ten opzichte van 2008 doelstellingen kan worden voldaan. is het aantal deelnemers met weinign Denken in ketens is onmisbaar als ervaring gedaald van 12% naar 4%. je werkelijke en duurzame proces- verbetering wilt nastreven.We hebben de deelnemers gevraagdnaar kennis en ervaring rond BPM Opmerking: In dit rapport maken we(zie diagram 5). Op basis van de ant- gebruik van deze ‘gloeilampjes’ om eigen observaties en aanvullende inzich-woorden bleek dat we dit jaar een ten te delen.ervaren deelnemersgroep hadden:Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 13
  14. 14. Diagram 5: Response rond kennis van BPM (N=168)Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren?Veel kennis en praktijkervaring 42Enige kennis en beperkte praktijkervaring 35Enige kennis, maar geen praktijkervaring 19Weinig kennis en praktijkervaring 4 0% 10% 20% 30% 40% 50% Geldigheid antwoorden Diagram 6: Response voor geldigheid We hebben ook gevraagd of de ant- vragenlijst (N=168) woorden van de deelnemers betrek- king hadden op de gehele organisa- tie, of slechts hun eigen businessunit (zie diagram 6).Antwoorden vragenlijst geldig voor: Hier openbaarde zich een directe relatie met de omvang van de organi- satie: hoe groter de organisatie, hoe 41% Gehele organisatie groter de kans dat de deelnemer 59% alleen voor de eigen businessunit Business unit of divsie antwoorden kon geven. Interessant is dat veel deelnemers in het commentaar aan het einde van het onderzoek aangaven dat ze soms beperkt zicht hadden op de organisa- tiebrede stand van zaken rond BPM: een mogelijk voorspellend signaal dat er nog beperkt organisatiebrede sturing, afstemming en communicatie over BPM plaatsvindt.14
  15. 15. Business Process Management the way we see it3 BPM-volwassenheid en prestaties van processenWe hebben onderzocht in welke mate Tabel 3: BPM-gebiedenBPM is geadopteerd binnen de organi-saties van de deelnemers. Adoptie vanBPM kan betrekking hebben op eengroot aantal procesaspecten: bijvoor- Gebied Kernbeeld het beschrijven van processen,het inrichten van proceseigenaarschap,het meten van processen. Onze hypo- Procesbewustzijn Het nut van procesgeoriënteerde werken wordt onderkend en vanuitthese was dat organisaties verschillen- management wordt het belang van processen onderkend, ook inde accenten zullen leggen en andere relatie tot de strategie en veranderingen.prioriteiten zullen stellen. We hebben Beschrijven van Processen zijn geïdentificeerd en diverse informatie over processende deelnemers daarom diverse vragen processen is gedefinieerd en vastgelegd.gesteld over hun processen en hetmanagement ervan, op basis van eenvolwassenheidsmodel. Meten van Er is een meet- en sturingssysteem ingericht rond de prestaties van processen processen.De antwoorden per deelnemer zijnverwerkt middels een rekenmodel, Sturen op Er is ‘horizontale’ verantwoordelijkheid en sturing op processen.waarmee een kwantitatieve uitspraak processengedaan wordt over de volwassenheidrond BPM per deelnemer: een score Procesverbetering Processen worden verbeterd en de randvoorwaarden voor (continue)die aangeeft in welke mate BPM is verbetering zijn ingevuld.geadopteerd binnen de organisatie.Tevens hebben we gevraagd naar de Procesmiddelen en Er zijn voldoende medewerkers, met adequate proceskennisprestaties van processen. kennis en mentaliteit gericht op processucces.We hebben vervolgens onderzocht IT-toepassing Informatietechnologie wordt toegepast om processen te ont-in welke mate BPM-volwassenheid werpen, te simuleren, geautomatiseerd uit te voeren, te metensamenhangt met de prestaties van en te verbeteren. De IT-afdeling speelt hierbij een actieve rol.processen.Bepalen van volwassenheidBij het bepalen van de volwassenheidzijn we uitgegaan van de volgendeBPM-gebieden (zie tabel 3). We heb-ben deze gebieden en de inhoudervan bepaald op basis van een weten-schappelijk BPM-volwassenheids-model6, aangevuld met aspecten vanCMMI7 en eigen aanpassingen opbasis van onze ervaring met BPM.6 Met name Rosemann, M., de Bruin, T. and Power, B.: A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006).7 Capability Maturity Model Integrated - Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15
  16. 16. Wat opvalt is de achterblijvende vol- Diagram 7: Gemiddelde volwassenheid per gebied (N=138) wassenheid in de gebieden rond pro- cesmeting en toepassing van IT voor procesautomatisering, ten opzichte van het algemene gemiddelde (dat Gemiddelde volwassenheid per gebied 3,02 is). In diagram 8 tonen we de volwassen- 3,5 3,34 3,19 2,76 3,02 3,19 3,13 2,51 heid per sector. 3,02 3,0 Opvallend is de hoge score in de 2,5 financiële sector en de relatief lage score binnen de overheidssector. Ten 2,0 opzichte van de publieke sector ligt de 1,5 financiële sector sterk voor op de vol- gende factoren. 1,0 n Gebruik van methoden voor proces- 0,5 verbetering. n Gericht plannen en sturen op ver- 0,0 Proces- Proces- Proces- Proces- Proces- Proces- IT- betering van processen. bewustzijn beschrijving meting sturing verbetering middelen toepassing n Gebruik van procesmodellen en en -kennis beschrijvingen. Volwassenheid Gemiddelde n Trainen van medewerkers in de competenties voor het uitvoeren van het proces. Per gebied hebben deelnemers via Op pagina 17 tonen wij meer gede- diverse stellingen een beeld gegeven tailleerde resultaten in de vorm van van hun volwassenheid binnen het een zogenaamde heatmap (zie dia- Diagram 8: Response rond gemid- deelgebied (de resultaten per stelling gram 9).9 delde volwassenheid per branche kunt u lezen vanaf pag. 23). Per stel- Deze heatmap biedt middels kleuren (N=137) ling is een score bepaald op basis van een indicatie van de volwassenheid het gebruik van een Likert-schaalver- per gebied en per factor (stelling) ten Gemiddelde BPM-volwassenheid deling van 1 (geldt helemaal niet) tot opzichte van het algemeen gemiddelde 5 (geldt in grote mate). (kleurgebruik: hoge volwassenheid - 4,0 donkergroen, gemiddeld - groen, lage 3,19 2,85 3,08 We hebben per deelnemer een bere- volwassenheid - rood). 3,0 kening gemaakt van de individuele 2,0 Private scores per stelling, gebied en totale Public score. Alleen deelnemers die alle ken- 1,0 Finance merken een score hebben gegeven, zijn meegerekend (N=138).8 De gemid- 0 delde volwassenheid per gebied wordt getoond in diagram 7.8 Hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets9 Ook hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets.16
  17. 17. Business Process Management the way we see it Diagram 9: Berekende BPM-volwassenheid per gebied (schaal 1 – 5) en per factor (N=138) 3,0 BPM-volwassenheid 3,3 3,2 2,8 3,0 3,2 3,1 2,6 Procesbewustzijn Proces- Procesmeting Processturing Procesverbetering Procesmiddelen IT-toepassing beschrijving en -kennis 3,6 3,7 3,2 3,7 3,5 3,0 3,9 Procesgeoriënteerd Procesarchitectuur Proces oplevering Procesverantwoor- Verbetering Inzet mensen/ Modelleren werken producten delijkheid verantwoordelijkheid middelen 3,5 3,1 2,5 2,5 3,1 3,4 2,1 Inzicht hoger Procesmodel/ KPI gedefinieerd Procesplan Betrokkenheid Training Simuleren management beschrijving medewerkers 3,4 3,2 2,7 3,0 3,2 3,1 2,6 Doelstelling strategie Werkinstructies/ Prestatiedoelen Rollen Belanghebbenden Gezamenlijk Workflow/ richtlijnen bereiken doel casemanagement 2,9 3,2 2,8 2,9 3,1 3,1 2,9 Acceptatie/adoptie Rollen, taken, ver- Meting Procesmanagement Verbetermethoden Kennisnetwerken Straight through antwoordelijkheden verantwoordelijkheid processing 3,2 2,6 3,1 3,1 2,2 Belanghebbenden Procesevaluatie Controle naleving Verbeterplanning BAM 2,8 3,2 1,7 Bijdrage strategie Managementrol Process improvement 2,6 IT-toepassingDe analyse van de heatmap geeftinzicht in opvallende gebieden. Factoren met een relatief hoge score: (groter/gelijk 3,5) Factoren met een relatief lage score (kleiner/gelijk 2,5) Procesgeoriënteerd werken KPI gedefinieerd Inzicht/betrokkenheid hoger management Gebruik van een procesplan Procesarchitectuur Meten van processen middels BPM-technologie (Business Activity Monitoring) Procesverantwoordelijkheid Gebruik van simulatie als instrument Gebruik van IT voor procesmodellering Gebruik van BPM-technologie voor verbetering van processen - process improvementBPM-volwassenheid en prestaties van processen 17
  18. 18. Prestaties van processen Tabel 4: Prestatiekenmerken van processen Om een link te kunnen leggen tussen volwassenheid en prestaties hebben we de deelnemers gevraagd naar een Kenmerk Gehanteerde stelling (gemiddelde) evaluatie van de proces- sen binnnen hun organisatie, uitge- Kosten Processen binnen mijn organisatie worden uitgevoerd tegen splitst naar een twaalftal prestatieken- acceptabele kosten. merken (zie tabel 4). Traceerbaar Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk traceerbaar Ook hier is bij de beantwoording van (transparant). de enquêtevragen een 5-punts Likert- Efficiënt Processen binnen mijn organisatie zijn efficiënt. schaal gehanteerd, 1 (helemaal mee oneens) - 5 (helemaal mee eens). Een Doorlooptijd Processen binnen mijn organisatie hebben een acceptabele gemiddelde per deelnemer is bepaald doorlooptijd. (waarbij alleen deelnemers zijn gere- kend die alle kenmerken van een Klantgericht Processen binnen mijn organisatie zijn klantgericht. score hadden voorzien, N=142). Continu verbeterd Processen binnen mijn organisatie worden continu verbeterd. Op basis van de antwoorden hebben we een gemiddelde prestatiescore bepaald per kenmerk, getoond in Kwaliteit Processen binnen mijn organisatie leveren goede kwaliteit. diagram 10. Meetbaarheid Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk te meten. Opvallend zijn de relatief lage scores voor meetbaarheid en flexibiliteit. Medewerkertevredenheid Processen binnen mijn organisatie zorgen voor Deze bevindingen komen overeen medewerkertevredenheid. met de scores uit de BPM-volwassen- heid. Er is blijkbaar veel te winnen Concurrentievoordeel Processen binnen mijn organisatie zorgen voor voor organisaties op deze prestatie- concurrentievoordeel. criteria. Als we naar de sectoren kij- Flexibel Processen binnen mijn organisatie zijn flexibel (snel te ken, dan vallen een aantal zaken op: wijzigen). Goed begrepen Processen binnen mijn organisatie worden goed begrepen. Belangrijk: het gaat hier om de percep- ties van de deelnemers met betrekking tot de gemiddelde prestaties van de processen in hun organisatie. Er is geen gedetailleerd kwantitatief prestatieon- derzoek uitgevoerd bij de deelnemende organisaties.18
  19. 19. Business Process Management the way we see itn Overheid scoort relatief laag op het Diagram 10: Response rond prestaties van processen (N=142) kenmerk ‘Continu verbeterd’.n De financiële sector en private sectoren scoren hoger dan de overheid op ‘Concurrentievoordeel’ (dit ligt in de lijn van de Gemiddelde procesprestatie per kenmerk verwachting - de overheid is niet 3,01 2,97 2,82 3,06 3,29 3,17 3,36 2,59 2,90 2,82 2,60 2,96 gericht op concurrentievoordeel). 2,96In diagram 11 worden de uitkomstenin meer detail getoond; hier tonen weper prestatiekenmerk van processende spreiding in de antwoorden van de n aa r t tijd t d te it eid eid el el endeelnemers. ste rb iën op ich et er ali rh nh rd e xib p Ko e fic er a o Fle re ce Ef or lo nt g er b Kw ba de vo be g Tr a Do Kl a v ee t vre tie ed inu M rte re n on t rk e cu r Go C e we C on ed M Procesprestatie Gemiddelde Diagram 11: Response per prestatiekenmerk van processen in % (N=142) Procesprestatie Kosten 2,0 28,6 38,1 28,6 2,7 Traceerbaar 1,4 36,7 28,6 30,6 2,7 Efficiënt 4,1 30,8 44,5 19,9 0,7 Doorlooptijd 4,1 23,3 37,0 33,6 2,1 Klantgericht 1,4 15,0 42,2 36,1 5,4 Helemaal oneens Oneens Continu verbeterd 4,1 21,8 34,7 32,0 7,5 Noch mee eens, Kwaliteit 6,8 51,0 41,5 0,7 noch mee oneens Eens Meetbaarheid 6,8 44,9 32,0 15,6 0,7 Helemaal eens Medewerkertevredenheid 2,7 23,8 54,4 18,4 0,7 Concurrentievoordeel 8,2 23,1 49,7 16,3 2,7 Flexibel 13,7 39,0 24,0 19,9 3,4 Goed begrepen 1,4 26,7 47,3 24,0 0,7BPM-volwassenheid en prestaties van processen 19
  20. 20. Samenhang BPM-volwassenheid zijn uitgevoerd, waarbij de stip is Wat blijkt: er is aantoonbaar verbanden prestaties van processen geplot op de locatie met de correspon- tussen BPM-volwassenheid en proces-Middels het volwassenheidsmodel en derende score op BPM-volwassenheid prestatie.11 Hoe hoger de BPM-volwas-de evaluatie van prestatie van proces- en prestaties. De weergave van de senheid, hoe hoger de procesprestatie.sen hebben we getoetst of er een rela- prestatiescore van processen in de Dit betekent dat een organisatie die haartie is tussen adoptie van BPM en de organisaties in relatie tot BPM-volwas- procesprestaties wil verbeteren het besteprestaties van processen binnen orga- senheid (op basis van een regressie- kan investeren in de BPM-volwassenheidnisaties. De kernvraag hierbij: Leidt analyse) geeft de mate van afhanke- van de organisatie.adoptie van BPM-onderdelen (gemeten lijkheid van prestatie op basis vanals BPM-volwassenheid) tot betere pres- volwassenheid weer.taties binnen processen? We hebben de correlatie ook uitge-Hiervoor is een correlatie-analyse uit- voerd per organisatieomvang en pergevoerd, zie diagram 12. Elke stip sector, maar hebben hier geen signi-staat voor een deelnemer van een ficante afwijkingen gevonden.organisatie waarin BPM-initiatieven Diagram 12: Verband tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen (N=138)10 4,50 4,00 3,50 Procesprestatie 3,00 Deze bevinding is belangrijk voor de fundering van BPM als management- discipline: volwassenheid van BPM is verklarend voor de prestaties van 2,50 bedrijfsprocessen. We hebben tevens getoetst of er 2,00 specifieke onderdelen van BPM- volwassenheid samenhangen met procesprestaties. Hier is geen ‘silver R² Linear = 0,422 1,50 bullet’ uitgekomen. Onze stelling hier- bij is: ‘alleen een geïntegreerde BPM- 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 volwassenheid, met stappen op alle gebieden leidt tot betere procespres- BPM-volwassenheid taties’.10 In de diagram wordt naast de regressie middels de bovenste en onderste lijn het betrouwbaarheidsinterval getoond (2 x standaardafwijking).11 Statistisch gezien is het mogelijk dat beide variabelen beïnvloed worden door een derde variabele die buiten de scope van het onderzoek viel. Aangezien de twee variabelen zijn opgebouwd uit een groot aantal factoren, is de kans hierop klein.20
  21. 21. Business Process Management the way we see it Tabel 5: Onderscheidende factoren in BPM-volwassenheid Verschil Gebied Factor Groot Procesverbetering Management heeft een actieve rol bij de verbetering van processen. Behoorlijk Procesbeschrijving Aan de hand van procesbeschrijvingen en -modellen worden werkinstructies en richtlijnen opgesteld. Per proces is het duidelijk hoe dit proces bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie. Sturen op Er zijn expliciet rollen ingevuld voor sturing en uitvoering van bepaalde procesaspecten, bijvoorbeeld processen procesontwerp, inrichting, uitvoering, analyse of verbetering. Procesverbetering Continue procesverbetering wordt nagestreefd door middel van verbeterplanning, en sturing, gericht op kwantitatieve meetbare verbetering van processen - plan-do-check-act. Proces- Prestatie-indicatoren voor processen worden geautomatiseerd verzameld en ontsloten (business automatisering activity monitoring).Onderscheidende BPM-factoren De vraag hierbij was: Zijn er specifie-We hebben een analyse gedaan, waar- ke BPM-factoren die de topscorersbij we op basis van de scores voor anders aanpakken en die een moge-procesprestaties twee groepen hebben lijke verklaring kunnen geven vooronderscheiden. de betere score?n De tien organisaties met de hoogste gemiddelde score voor procespres- taties.n De tien organisaties met de laagste gemiddelde score voor procespres- taties. Het antwoord is duidelijk: Ja. Er is inder- daad een aantal specifieke gebieden en factoren waarop de topscorers het beter Bovenstaande tabel geeft aan welke doen dan de groep met de laagste factoren binnen de BPM-volwassenheid prestaties (zie tabel 5). een onderscheidende voorsprong kun- nen geven. De belangrijkste factor: een actieve rol vanuit management bij de verbetering van processen.BPM-volwassenheid en prestaties van processen 21
  22. 22. Samenhang prestaties flexibiliteit). Dit ligt over het alge-Diagram 13: Response rond gemid- en organisatieomvang meen in de lijn der verwachting.delde procesprestatie per organisatie- Bestaat er een samenhang tussen de n Grote en zeer grote organisatiesomvang (N=142) (percepties van) procesprestaties en scoren op veel factoren lager dan organisatieomvang? Ook die vraag de kleinere organisaties. Opvallend Gemiddelde procesprestaties per maakte deel uit van ons onderzoek. hierbij: flexibiliteit, meetbaarheid. omvang In diagram 13 worden de resultaten 3,42 3,02 2,96 2,84 Midden getoond. Het lijkt erop dat de omvang4,0 klein van organisaties een negatieve relatie3,0 Midden heeft met de procesprestaties. “Hoe groter, hoe negatiever over pres-2,0 groot taties?” Onze interpretatie bij deze Groot We hebben geanalyseerd of prestaties1,0 opvallende samenhang: hoe groter de Zeer per kenmerk nog opvallend verschil- organisatie, hoe groter het politieke0,0 groot den, als gekeken werd naar organisa- speelveld en hoe dichter het veld van tieomvang (zie diagram 14). Een aan- belanghebbenden. De consequentie is tal zaken viel op. dat processen over meer (functionele) n Midden- en kleinbedrijf scoort op schakels moeten lopen (en dat proces- veel aspecten hoger dan grotere verbetering meer inspanning zal vergen). Juist bij grote organisaties kan BPM hier organisaties (bijvoorbeeld doorloop- een belangrijke verbeterende rol spelen. tijd, kwaliteit, klantgerichtheid, Diagram 14: De gemiddelde prestatie per kenmerk, opgedeeld naar de omvang van de organisatie Gemiddelde procesprestatie per kenmerk per omvang 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0 n ar t ijd ht rd it eid id el el en ste ba iën pt ric te lite rh he rd e xib p r fic o e e a a n o Fle re Ko c ee Ef rlo tg rb Kw ba de vo eg a o an ve t vre ie b Tr Do Kl inu ee te nt ed t M r re Go on ke ur C er nc ew Co ed Midden klein Midden groot Groot Zeer groot M22
  23. 23. Business Process Management the way we see itBPM-volwassenheid per gebiedDit onderdeel licht de antwoordenvan de deelnemers per volwassen-heidsgebied verder toe. Uit het onderzoek blijkt dat de belofte Wendbaarheid, of ‘agility’, is een vaak van BPM, waarbij processen de heldere gehoord voordeel bij adoptie van BPM: brug tussen strategie en operaties vor- door meer focus te ontwikkelen opProcesbewustzijn men, nog niet lijkt ingelost. Dit is opval- processen kunnen veranderingen inIn diagram 15 tonen we de uitkom- lend, omdat deelnemers wel aangeven de operatie sneller, goedkoper en metsten van de vragen van het gebied dat processen een integrale rol spelen lagere risico’s worden doorgevoerd.procesbewustzijn. De meerderheid in relatie tot doelstellingen en strategie Gebaseerd op de response is onze aan-van de deelnemers geeft aan dat het van de organisatie (zie het onderdeel name dat slechts een beperkt aantalnut van processen binnen de organi- procesbewustzijn). Onze conclusie: organisaties dit op dit moment ook echtsatie wordt onderkend en dat er van- management gebruikt processen nog bereikt heeft.uit het management aandacht is voor onvoldoende als richtinggevend (veran-processen. Opvallend is dat het ver- der)instrument, waarbij een helder plananderen van processen door relatief en doelstelling, gekoppeld aan strategie, richtinggevend voor de procesinrichtingveel deelnemers als een lastig traject en procesuitvoering is.wordt gezien.Een analyse per sector gaf geen groteverschillen in dit gebied. Diagram 15: Response rond procesbewustzijn in % (N=146) Procesbewustzijn Het nut van procesgeoriënteerd werken wordt gezien en gedragen 0 15,9 29,7 37,9 16,6 door de organisatie. Hoger management heeft aandacht voor en heeft inzicht in processen. 0,7 15,1 29,5 42,5 12,3 Processen spelen een integrale rol bij doelstellingen en strategie van 3,5 16,1 33,6 33,6 13,3 de organisatie. Procesveranderingen worden door de organisatie en haar 0,7 40,1 33,1 23,2 2,8 medewerkers snel geaccepteerd en geadopteerd. 1 Geldt geheel niet 2 3 4 5 Geldt in grote mateBPM-volwassenheid en prestaties van processen 23

×