Hoe betrokken zijn Nederlandse werknemers? Of moet het zijn, hoe betrokken zijn leidinggevenden? (Henk Westerveld) www.kompelsinkracht.nl

1. Talent als strategische factor - Hoe betrokken zijn Nederlandse werknemers?
(Henk Westerveld) www.kompelsinkracht.nl
Wereldwijd geeft slechts 13 procent van de medewerkers (in 142 landen) aan ‘betrokken’
aan het werk te zijn. (bron: State of the Global Workplace, Gallup 2013) Wanneer we deze
gegevens op ons laten inwerken moet dit wel een schok teweeg brengen. Wellicht leest u dit
percentage als een resultaat van bedroevend lage cijfers in landen als China, India of
Rusland. Het slechte nieuws is: de Nederlandse werknemers scoren nog lager dan de hier
boven genoemde landen, namelijk slechts 9% van de Nederlandse werknemers is
betrokken.
In de context van financiële resultaten en economisch succes is het goed voor te stellen dat
de cijfers op de balans van Nederlandse bedrijven drastisch kunnen verbeteren wanneer we
een manier vinden om dit percentage op z’n minst te verdubbelen.
Het verdubbelen van dit cijfer lijkt misschien onrealistisch, maar Gallup ziet deze toename
keer op keer in organisaties waar zij actief is. Wanneer we de cijfers van Gallup als indicatie
nemen voor de mogelijkheid om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten dan
kunnen we optimistisch zijn. Voordat we echter alweer herstellen van de schok is het goed
om de cijfers even voor ogen te blijven houden. Er zal namelijk eerst nog werk moeten
worden verzet.
We weten nu dat slechts 9% ‘betrokken’ is en het blijkt dat 80% van de Nederlandse
medewerkers ‘niet betrokken’ is. Dit brengt het totale percentage nog maar op 89. De groep
die dit cijfer moet aanvullen is dus groter dan de groep betrokken medewerkers, namelijk
11%. Deze groep is zelfs ‘actief niet betrokken’. Dit houdt in dat in een gemiddelde
organisatie van 100 medewerkers een groep van 11 mensen negatief aanwezig is op de
werkvloer. Deze groep creëert een slechte sfeer, is oncollegiaal en spreekt op een negatieve
manier over de werkgever buiten de eigen organisatie. Niet bepaald ambassadeurs voor het
bedrijf dus. Je kunt gerust stellen dat deze groep voor een organisatie een dramatische
impact heeft.
Een kleinere groep, 9% dus, voelt zich emotioneel betrokken bij de organisatie. Deze groep
is bereid een stap extra te zetten voor de werkgever, is wel een goede ambassadeur, voelt
zich trots en dicht zichzelf waarde toe voor de organisatie. Het is niet vreemd om te
ontdekken dat Gallup in andere onderzoeken een directe relatie heeft aangetoond tussen
medewerkerbetrokkenheid en organisatiesucces. Aspecten als productiviteit, ziekteverzuim,

2. kwaliteit, winstgevendheid, verloop van medewerkers en ook het percentage
veiligheidsincidenten, ze worden allemaal direct beïnvloed door medewerkerbetrokkenheid.
Eerder al kon je lezen dat slechts 13% van de medewerkers wereldwijd (in 142 landen)
betrokken is bij het werk. Nederland scoort dus onder het gemiddelde en staat gelijk aan
landen als Frankrijk, India en Saoedi-Arabië. Daarmee scoren we lager dan bijvoorbeeld
Hongarije, Egypte, Portugal of Rusland. In de top vinden we Australië (24%), Verenigde
Emiraten (26%), VS (30%) en Panama (37%).
Interessante cijfers maar wat leert het ons. Om daar antwoord op te geven kijken we eerst
nog even hoe organisaties kijken naar talentmanagement. In veel organisaties bestaat de
functie talentmanager en we zien ook de opkomst van talentmanagement programma’s.
Grotere organisatie doen er alles aan om ‘toptalent’ binnen te halen en gebruiken termen als
‘high-potentials’. Daarmee lijkt het alsof er veel gedaan wordt om de Nederlandse
medewerkers een goede werkomgeving en ontwikkeling te bieden. Opvallend genoeg
worden er nog weinig resultaten geboekt. Het probleem is dat de direct leidinggevenden niet
of te weinig betrokken zijn.
Om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten is het noodzakelijk dat direct
leidinggevenden talent inzetten als strategische factor in de kern van de organisatie. Jim
Clifton, CEO van Gallup legt in zijn boek ‘The Coming Jobs War’, uit wat medewerkers
willen. Ze willen simpelweg ‘a good job’. Bij een goede baan hoort de overtuiging dat je baas
geïnteresseerd is in jouw persoonlijke ontwikkeling en dat je in staat bent om ieder dag dat te
doen waar jij goed in bent. Dit is de kern van Strengths Based Development en het geeft het
management van organisaties een reden van bestaan: sturen op talent. De HR-afdelingen
zouden daarmee een kritische businesspartner moeten worden richting het management.
Het blijkt dat veel organisaties nog geen systematische werkwijze heeft om talent te
identificeren of te ontwikkelen. Talenten worden veelal nog geïdentificeerd op basis van
prestaties. Deze gedachte is kennelijk ingegeven door de redenering dat een
bovengemiddelde prestatie iets zegt over de potentie van de betreffende medewerker. Juist
deze gedachte is de ware belemmering voor talentontwikkeling. Het laat zien dat de mindset
over talent nog onvoldoende is doorgedrongen tot de Nederlandse arbeidsmarkt.
En wat kunnen we nu met alle cijfers? Ik denk dat we moeten stoppen met termen als ‘high-
potentials’. Het verteld ons dat er maar voor een beperkte groep ruimte is voor groei en het
remt daarmee de inzet van het volledige potentieel. Het goede nieuws is; iedereen heeft
talent. En nog beter nieuws, we zijn in staat om dat talent in beeld te brengen en (in iedere
organisatie), te laten excelleren. Gallup bewijst het keer op keer en ook wijzelf ondervinden
het voorturend in de organisaties waar we werkzaam zijn. Het begint altijd bij het
management van de organisatie. Daar valt de winst te behalen als zij hun mindset voor
talentontwikkeling richten op de lange termijn vanuit het organisatiebelang.
Wereldwijd wordt 87% van het potentieel in organisaties door de managers niet gebruikt.
Meer dan driekwart is alleen aanwezig op de werkvloer en maakt het voor de collega’s een
ellendige werkplek. Laten we in Nederland de start maken om talent als een strategische
factor te zien. Dat vraagt een goede identificatie van talent en een gepast programma om
talent te ontwikkelen, immers alleen in de gebieden waar iemands potentie ligt valt te
excelleren. Waarom? ‘Because your job matters, subsequently, your life matters’.
Geïnteresseerd in de aanpak van Strengths-Based Development? Benieuwd hoe je talent identificeert en
ontwikkeld? Wil je weten hoe Strengths-Based Leiderschap er uit ziet?
Laat het weten – Henkwesterveld@kompelsinkracht.nl - 0624607580
Henk Westerveld was opleider in de Leiderschapsacademie van Centrum voor Nascholing en is tegenwoordig,
als oprichter van Kompels in Kracht, werkzaam als gecertificeerd Gallup StrengthsFinder coach en adviseur.