2. Den som förstår andra är kunnig
Den som förstår sig själv är vis
Den som segrar över andra är stark
Den som segrar över sig själv är mäktig
Den som vet när han har nog är rik
Den som är ståndaktig har vilja
Den som stannar på sin plats ska förbli
Den som dör utan att glömmas får ett långt liv.
Ur Tao Te Ching av Lao Tze, vers 33
Affärscoachning
En integrerad samtalsmetodik i fyra steg
Det är en konst att våga vara tydlig
3.
4. FÖRORD
Grupp-, par- och vänskapsbildning är oftast källor till stor glädje, gemenskap KONSTEN ATT VARA OTYDLIG
och inspiration. Det är det eftersträvansvärda för många och skänker därför
Reklambyrån
en extra mening i jobbet och på fritiden. Detta finns beskrivet med stor Jag vill att du tittar på mitt förslag till
kärlek i många berättelser, dikter och sångtexter. layout på den här broschyren. Kan vi
köra vidare nu?
När människor möts vill de allra flesta bli både omtyckta och positivt
bekräftade. De anser, och anses, vara goda människor. När dessa goda Chefen
Jo, det ser bra ut. Om du bara kan ta
människor kommer samman i grupper utvecklas enorma krafter i de
bort 2/3-delar av illustrationerna så
interpersonella relationerna i alla led. blir det bra och mer anpassat till vad
Chefen kan i sitt interaktiva ledarskap styra dessa krafter så gruppen når vi är vana vid.
positiva stordåd för både verksamheten och arbetsklimatet. Får krafterna i Reklambyrån (efter 2 dagar)
stället verka fritt utan riktning och styrning, finns risken att de med lika stor Lite trist kan jag tycka, men jag har
gjort vad du sa. Kan vi lämna det till
kraft blir destruktiva för företagets effektivitet, lönsamhet eller arbets- tryck nu?
gemenskap och arbetsglädje. Detta kan upplevas som ”vanligt skitsnack”,
elakhet, vuxenmobbning, utanförskap eller ren ondska. Genom att våga se Chefen
Det blev bättre. Men det vore bra om
att även detta ligger som en ”potential” i alla grupper, går det att till fullo du såg över rubriksättning och typsnitt
njuta när de positiva krafterna överväger. också…
Det som först kan upplevas som direkt hälsovådligt i vissa grupprocesser … efter fyra månader, åtta justeringar
kan i ett senare skede i livet te sig som ett stort lärande för livet. Oftast är och inga beslut känner sig reklam-
det svårt att orka gå igenom de hårda processerna ensam. Här är byrån osäker. Hur ska de tolka sin
uppdragsgivare? Är broschyren dålig
uppmaningen till alla att söka hjälp och professionella samtalspartners för att eller bra? Kommer den någonsin att
hitta tillbaka till de goda processerna i livet. gå i tryck? Är det någon idé att byrån
anstränger sig? Hur mycket mer tid,
och därmed pengar, ska detta kosta
En bra chef bägge parter?
Vad krävs för att vara en ”bra chef” idag? Ja, inte är det enbart en roll på
jobbet som dagens chef axlar. Det är många. Naturligtvis skulle livet vara KONSTEN ATT VARA TYDLIG
enklare om det gick att bli en bra chef genom att enbart agera ”den
Reklambyrån
auktoritäre chefen som visar med hela handen” eller enbart lära sig ”det
Jag vill att du tittar på mitt förslag.
coachande ledarskapet”. Mer komplext, men också mer spännande och Kan vi gå till tryck nu?
utmanande, blir det att bli medveten om chefens mångsidighet. Att ha
Chefen
förmågan att välja roll och chefsstil efter behov ger en kreativ ledarstil för Jag ser att ni lagt ner mycket tid.
den som vågar ta ut svängarna. De offentliga segrarna tillsammans med Hmm… Jag känner mig nu både frust-
rerad och irriterad. Jag uppfattar detta
andra blir viktiga för denna chef. Ofta viktigare än de personliga. som alltför annorlunda och inte alls i
överensstämmelse med trycksaks-
manualen, vilket är ett krav! Kunderna
Livet är en teater ska känna igen sig när de ser vårt
Förenklat kan sägas att chefen måste kunna fatta beslut, medan en renodlad material. Hur löser ni detta?
coach i princip aldrig fattar beslut åt någon annan än åt sig själv. Reklambyrån
Exempel på roller som ofta en chef har att arbeta med samtidigt är Svarsalternativ 1: Vi anser att vi hållit
oss inom ramarna men vi har tillåtit
koordinatorns (exempelvis som projektledare), pedagogens och utbildarens oss en tolkning som vi tror passar
(exempelvis för nyanställda), beslutsfattarens (när insamlingsfasen av data nutidens kund bättre. Men säger du
att manualen gäller till 100% så
är klar), artistens (exempelvis när dragningar ska göras för ledning eller
anpassar vi oss till det. Du ska ha nytt
kunder) ooachens (i det dagliga arbetet för att bekräfta och lyfta förslag på ditt bord imorgon bitti.
medarbetarna) och strategens (för att själv få ägna sig åt övergripande
Svarsalternativ 2: Vi har gjort det vi
frågor). tror är bäst och vi kan inte göra avkall
Detta material tar enbart fasta på att öka läsarens professionalism och på det. Då mister vi i kreativ
trovärdighet hos andra kunder. Vi
medvetenhet i att agera i rollen som den coachande chefen, med dess
säger tack och hoppas på förnyat
styrkor och svagheter. Övriga roller är minst lika viktiga och nödvändiga men förtroende en annan gång.
finns beskrivna i annan litteratur.
5. Curlingchef, c(k)amrat eller coach
Den gamla sortens chef var
ofta man och var ofta
upplärd i den gamla militära
skolan. Med tydliga order och
klart verkställande kunde
företaget ledas. I sann
auktoritär anda bestämde
den store ledaren väg och
riktning och förväntade sig
varken att bli ifrågasatt eller
att andra hade bättre förslag
än ledaren själv. På det här
viset har ofta svenskt
näringsliv byggts upp. Det
var tidsandan då.
En mildare form av det auktoritära ledarskapet finns i den moderna chefen
som agerar med ”diktatorisk omsorg”. Alltså den ”curlingförälder” som tar
med sig erfarenheter hemifrån och agerar på liknande sätt på jobbet. Den
här chefen lyssnar gärna på sina medarbetare. Och svarar! På alla frågor,
stort som smått. Chefen ser till att själv bli bekräftad som den som kan allt.
Och den här chefen har ofta svårt att få tiden att räcka till. Han eller hon vill
väl och bestämmer och tolkar vad han eller hon tror är bäst för
medarbetaren, för gruppen och för företaget. Och medarbetaren blir per
automatik omyndigförklarad och fattar i princip aldrig egna beslut eller tar
egna initiativ. Det finns även coacher som agerar efter ett omhänder-
tagandeperspektiv där de glömmer såväl företagets lönsamhetskrav som att
INTEGRERAD låta individen själv göra egna val utifrån företagets fattade beslut. Coachen
SAMTALSMETODIK vill så väl, diagnostiserar och föreslår ”medicin”. Men sällan växer individen
av denna ”behandling”.
Fyra steg
- Förkontakt
Kamraten vill vara kompis med alla och får därför svårt att fatta
- Fullkontakt kontroversiella beslut. Kamratchefen vill inte ha konflikt. Det blir svårt att
- Efterkontakt ställa sig lojal till ledningen inför arbetsgruppen. Det blir i stället lättare att
- Refflektion skylla ifrån sig på ledningen för att säkerställa rollen som kamrat. Den person
som är medveten om hur han eller hon går in och ur olika osynliga roller på
Fyra perspektiv, samtidigt
- Utåt (den/de andra)
jobbet har däremot inga problem att gå ut och ta en öl med gruppen och kan
- Inåt (personen själv) också tillåta sig vara personlig, utan att bli privat.
- Val av strategisk intervention Den coachande chefen vill forma ett interaktivt ledarskap med sina
- Helhetssyn medarbetare. När verksamhetsplattformen är tydligt förankrad med syfte och
mätbara mål underlättas arbetet betydligt. Detsamma gäller när
Teoretisk plattform omedelbart
operationellt användbar
medarbetarna har klart för sig vad de har för roll, ansvar och ”leverans-
skyldigheter” för företaget, gruppen, chefen och för sig själv.
ETT HÅLLBART LEDARSKAP Detta är inte mer tidskrävande. Samma mängd tid används nu på ett
FÖR FÖRETAGET MED MÄNNISKAN annorlunda sätt och med nytt fokus, baserat på det alla redan kan.
Snabbt eller reflektivt
Boken kan läsas som en helhet men varje del kan också läsas separat och
ändå ge mening. Ambitionen är också att ge den läsare som först önskar
skumma igenom rubriker, titta på bilder och läsa faktarutor en kick till
fördjupning. Vik gärna hundöron där så behövs, stryk under eller sätt gem.
Materialet vill användas! Breda marginaler uppmuntrar att läsaren skriver
eller ritar ner egna funderingar.
Författarna har haft ambitionen att skriva efter pedagogiken ”experiment”,
reflektion och slutligen teoretisk diskussion.
• Experimentet är i denna bok utformad som en berättelse, en novell eller
utdrag ur en uppsats – alltså något som mer känns igen från genren
skönlitteratur.
6. • Reflektionen och funderingarna som läsaren kan ha efter att ha läst den
inledande berättelsen hamnar i ett nytt perspektiv i den kommande
inledningen till kapitlet.
• Diskussionen omfattar teorin och plattformen i affärscoachning. Fakta
och andra personers forskning och litteratur sätts i relation till egna
erfarenheter och reflektioner från flera års arbete med affärscoachning av
chefer.
Det finns flera skolor och teoribildningar kring samtalets form och metodik.
Författarna har valt att fokusera på tre teoretiska huvudspår, förutom själva
samtalsmetodiken i sig. Genom att integrera teorierna i samtalets fyra faser
och med fyra perspektiv samtidigt, integreras detta till en helhet. De valda
teorierna är perceptionsforskning, fältteori och filosofin kring individens val,
konsekvenser och ansvar. Därför är detta material också uppdelat i dessa
huvudkapitel:
Kapitel 1: Den integrerade samtalsmetodiken. Korta
DEFINITIONER I BOKEN
inledande element i samtalsmetodikens vetenskapliga
grund leder läsaren vidare till de fyra grundstegen i Chef = person i beslutande ställning
affärscoachning. I de företag som under flera år har med eller utan direktrapporterande
slimmat sina organisationer ökar insikten att framtiden till personal (t.ex. projektledare)
stor del handlar om att ha kompetenta chefer som fattar tydliga beslut som
Affärscoach = Handledare med
leder till satta effektivitets- och lönsamhetsmål. Och det handlar om att få kompetens i speciell samtalsmetodik
medarbetarna med sig på ett medmänskligt sätt. Ibland vill företaget få hjälp för person(-er) på arbetsplatsen
av en extern affärcoach. Vid andra tillfällen får chefer gå utbildning kring just
affärscoachning och det coachande tydliga ledarskapet. Medarbetare = En person oavsett
hierarkisk nivå på arbetsplatsen
Kapitel 2: Fältteori. Den vetenskapliga grunden fördjupas Coachee = En person som får
kring kaos- och fältteori och sätts i relation till praktiska coachning / handledning av annan
exempel från arbetslivet. person
Kapitel 3: Perception. Den vetenskapliga grunden för-
djupas kring begreppet perception, alltså hur var och en
betraktar, upplever och gör sig en förståelse av ”världen”.
Detta sätts i relation till exempel från olika arbetsplatser.
Kapitel 4: Existentiell filosofi. Den vetenskapliga grunden
fördjupas i den filosofi som alla chefer eller coacher möter
varje dag, ofta omedvetet. Men åtminstone från och med
denna bok kommer medvetenheten att öka. Filosofin baserar
sig bland annat på val, konsekvensanlyser och ansvar.
Begreppen chef/coach och medarbetare/coachee används blandat i texten för
att visa på båda möjligheterna. Begreppen är också helt könsneutrala. ”Han”
respektive ”hon” används slumpmässigt. Detsamma gäller val av namn i
exemplen. En ”Emma” kunde alltså lika gärna ha varit en ”Stefan”. Namnen
är valda som tidstypiska en generation men kan aldrig relateras till någon på
ett företag eller i bekantskapskretsen. Exemplen är en mix av verkliga och
fiktiva händelser. Alla kan på ett sätt känna igen sig eftersom exemplen är
allmänmänskliga men likheterna med verkligheten är rena tillfälligheter.
Läsarens val och ansvar
Läsaren väljer vad som känns meningsfullt eller inte. Läsaren funderar över
vad som ska accepteras, förkastas eller behöver reflekteras över ett tag till.
”Sanningen” har många ansikten. Författarnas erfarenheter visar upp några
av dessa ”ansikten”. Det finns fler!
7. Alla som är intresserade av att utveckla ett kreativt, mångfacetterat,
affärscoachande ledarskap kommer att finna mycket matnyttigt. Denna form
av ledarskap kräver aktivitet och engagemang av både chef/coach och
medarbetare/coachee. Ingen vet i förväg vad som är bäst för den andre eller
kan ställa ”diagnos” om rätt eller fel. Detta är att våga agera medvetet utan
att ha full kontroll.
Om författarna
Författarna arbetar sedan flera år med ledarskapsutveckling och affärs-
coachning för företag och andra målstyrda verksamheter. De har också
producerat utbildningen IHM Coachande Ledarskap för IHM Business School
som en del i deras masterprogram. De producerar även ledarskaps-
utbildningar för Teknik och Kompetenscentrum (TEK) i Halland och Nord-
västra Skåne. Båda är diplomerade coacher från en tvåårig högskole-
utbildning i Norge och är medlemmar i European Mentoring & Coaching
Council, EMCC.
Bodil Dahlgren har läst ekonomi, marknadsföring,
beteendevetenskap, medicin och journalistik. Hon har
arbetat med försäljning, djurhållning, marknadsföring
och projektledning inom främst dagligvaru-,
läkemedels-, och bioteknikindustrin med direkt eller
indirekt rapporterande personal.
Bodil har under flera år studerat och reflekterat
kring begreppen livsfilosofi och existens och har
under åren formulerat teser kring just ”en tro utan
auktoriteter”. Vad ska människan egentligen våga tro
på eller förlita sig till när hon egentligen är helt ensam? Bodil arbetar idag
som konsult med affärscoachning för utveckling av individer och grupper.
Hindrik Öunpuu har läst data- och elektronik,
logistik, ekonomi och beteendevetenskap. Han har
arbetat som programmerare, systemvetare,
omvärldsanalytiker med ”business intelligens”
samt som ingenjör, konditor, hamnarbetare och
med analytiskt strategiarbete. Han har framför allt
arbetat med inköp, logistik, leverantörs”audits”,
projektledning och framtidsscenarios för telekom-
och bioteknikindustrin. Han reflekterar över hur
kaosteori kan omsättas i organisationsteori.
Hindrik har under många år studerat många politiska riktningar. Han
reflekterar över vad som ligger bakom ordet och bilden. Och han ställer sig
ofta frågan vem det kan vara som egentligen tjänar på ett uttalande eller
positionering av fakta. Vad är egentligen en nyhet? Och vem har bestämt
det? Hindrik arbetar idag som konsult med affärscoachning för utveckling av
individer och grupper.
Tack!
Stort tack vill författarna rikta till Kristin Austheim i Norge för hennes
generositet att låta författarna inspireras av och använda delar ur hennes
artikel kring utveckling av coachning i fyra medvetandesteg. Kristin Austheim
är ingenjör, producent av och lärare i den tvååriga högskoleutbildningen av
coachning i Norge. Hon är också psykoterapeut och administrativ chef vid
högskolan Norsk Gestaltinstitutt AS i Oslo.
Ett varmt tack vill författarna också rikta till de personer som använde en
stor del av en sommarsemester att läsa igenom råmanus och sedan lämna
synpunkter, egna manus, kommentarer, kloka idéer till förbättringar, talande
fotografier och exempel till materialet.
8. Affärscoachning
En integrerad samtalsmetodik i fyra steg
Det är en konst att våga vara tydlig
Verklighetens kaos överträffar alltid den lagda planen. Utgångspunkten är att
allt och alla rör sig och är i ständig utveckling. Större eller mindre kaos är
därför vanligare än tider av lugn och, skenbar, kontroll. Det gäller att kunna
anpassa sig för att överleva på jobbet och som människa. Hur väl känner du
dig själv för att klara denna anpassning? Hur kan du kommunicera för att få
andra med dig? Och vill du och andra anpassa er?
Detta är boken för alla som har en ledande roll med eller utan
direktrapporterande personal. Det är boken för alla som vill få ett stadigt
fundament att förhålla sig till i sitt ledarskap. Att våga vara tydlig betyder att
erövra en samtalsmetodik som ger beslutsutrymme för chefen och samtidigt
medger respekt för människorna i organisationen. När ledaren får ökad insikt
om sig själv blir kontakten tydlig i relation till andra.
Författarna ger inga snabba eller lätta svar. Men med denna seriösa,
faktaspäckade och rikt illustrerade bok, hittar läsaren flera verktyg till ett
handfast nytänkande i sitt strategiska och operationella ledarskap. Många
exempel från verkligheten ger plats för läsarens egna reflektioner där teori
och praktik sammansmälter till en helhet. Alla kan känna igen sig, men
vinklingar och perspektivförskjutningar gör ofta läsaren överraskad och
nyfiken att läsa vidare.
Vem vill inte känna sig trygg i ledarskapets tuffaste vardag? Med denna
bok ges läsaren möjligheten till erfaren handledning. En osynlig hand
kommer att finnas med som stöd till alla som vill gå vidare och ständigt
utveckla sitt chefskap.
SAMTALSMETOD I FYRA STEG + INTEGRATION GENOM SAMTIDIG
PERSPEKTIVFÖRSKJUTNING
1. Utifrån och in
2. Inifrån och ut
3. Val av strategisk fokus
4. Helhetssyn
AFFÄRSCOACHNING – FÖR ETT HÅLLBART LEDARSKAP
ISBN 978-91-633-2788-9
10. AFFÄRSCOACHNING – En integrerad samtalsmetodik i fyra steg
INNEHÅLL
FÖRORD Sida 9
En bra chef
Livet är en teater
Curlingchef, c(k)amrat eller coach
Snabbt eller reflektivt
Läsarens val och ansvar
Om författarna
KAPITEL 1 – INTEGRERAD SAMTALSMETODIK Sida 13
Det goda samtalet
Ett hållbart ledarskap
… tillsammans med individen
Ledarskap och trender
Risker och möjligheter
I företagets gömmor
Leverera resultat
Vad är affärscoachning, egentligen…
Affärscoachning för det friska
Inge förutsägbara resultat
Dialog och reflektion
Vad är medvetenhet och insikt?
Medvetenhet i arbetslivet
Motkraft till medkraft
Kroppen talar
Subjektiva upplevelser
Reflektion över tid Sida 26
Perception och iakttagelser
Fenomenologi
Figur och bakgrund
Polariteter
Fältbegreppet
Existentiell filosofi
Vem är överlevaren på jobbet?
Kontaktstilar som coping-strategier Sida 30
Projektion – ”att tycka”
Introjektion – ”att lära in”
Konfluens – ”att gå samman”
Deflektion – ”att hålla ifrån sig”
Retroflektion – ”att hålla inom sig”
Integrerad samtalsmetodik - Interaktiv utvecklingscykel i fyra steg Sida 31
Den interaktiva utvecklingscykeln i samtalet
Att ha flyt – ”flow”
En utvecklingscykel i en annan cykel
Interaktiva utvecklingscykler går i varandra
Fokusförskjutning i samtalet
Vad ska egentligen levereras?
Samtalsmetodik fas 1- DU Expanderande förståelse med tankar Sida 35
Att prata ”om”
Borde – moralism
Mentorskap
Curlingchefen
Samtalsmetodik i Fas 1
11. Samtalsmetodik Fas 2 - JAG Expanderande insikt med tankar och känslor Sida 39
Projektionsstolen – projektioner
Psykodrama
Samtalsmetodik i Fas 2
Samtalsmetodik Fas 3 - FLERA Insikt och mognad Sida 44
Projektionsstolen
Sociogram
Synliggöra roller
Teckna
Fantasier, metaforer
Samtalsmetodik i Fas 3
Samtalsmetodik Fas 4 - HELHET Kunna, vilja, våga, orka förändra Sida 49
Det räcker inte med ökad insikt
Sätta inom parentes, parkera
Existensen
Vem är egentligen en ”god medarbetare”?
Referenslitteratur samtalsmetodiken för reflektion, inspiration och lärande Sida 52
KAPITEL 2: FÄLTTEORI Sida 54
Den entusiasmerande psykopaten
Reflektioner kring psykopati
Skenbar kontroll
Allt påverkar allt
Kaosteori till beteendevetenskap
Socialpsykologi till ledarskap Sida 61
Lewin och gestaltpsykologerna
Lewins ”system” och ”fält”
Livsrummet
Individens makt i gruppen
Hjälplöshet i flera strukturer
Organisationsteori i skapelseberättelser i kaos Sida 64
Att klara kaos
Kaos gör ont
Robotar eller människor
Människor i förändring
Förändringsorganisationer ger nya chefer
Kontroll genom kaos
Inflytande av osynliga roller
Välja eller få en roll
Demokrati är frivillig
Experiment och forskning Sida 69
Fasteorin
Aktionsforskningen
T-grupper och fish-bowls
Fight, flight, stå kvar
Kraftfältsanalys
Det oavslutade fastnar i minnet
Berlin experimentet
Fältteorin i vardagen
Biologi, fält och nätverk
Komplexa nätverksorganisationer
Fortune 1000 companies
Fältteori och nätverksteori – en sammanfattning Sida 74
Nya styrmetoder, ledarskap och ledningsstruktur
Öppna gränssnitt och demokratisk organisation
Flexibel resurshantering och organisation
12. Strategiskt arbete och mål
Inbyggd förändringsbenägenhet – kontra makt
Sekventiella eller cykliska organisationsteorier Sida 77
FIRO-modellen
Forming, storming, norming, performing
B Levine
Framgång för överlevarna
Referenslitteratur fältteori för reflektion, inspiration och lärande Sida 79
KAPITEL 3: PERCEPTION Sida 81
Sånger från midsommar
Sagans mångsidighet Sida 82
Sensmoral
Makthavaren och massorna
Anpassningens pris
Leda eller bli ledd
Så många rädda
Vem är du?
Naket är naket, eller…
Perception i historiskt perspektiv
Fåglar och människor ser olika på världen
Tolka via det sjätte sinnet
Aristoteles helhetssyn Sida 86
Gestaltpsykologernas helheter
Gruppera för förståelse och mening
Positiva avslut
Första intrycket
Figur och Bakgrund
Figuren Jonas Gardell
Val av figur
Cykeln och arbetsgruppen
Fenomen och data utan tolkning
Lärande och inlärning Sida 90
Klok som en pudel och minne som en häst
Jean Piaget
Lev Vygotskij
Ta inte vuxna på orden
Språkets undertext
Språklådan
Minnet som en dator
Överbelastning av ”datorn”
Vilken sanning är mest sann?
Experimentet som lärande
Historisk sammanfattning Sida 96
Tomhet som helhet
Delen som helhet
Delaktighet i helheten
Uppfattning om rätt och fel Sida 97
Igenkännandets associationer
Vilka frågor ger rätt svar?
Vilka psykologiska test ställer rätt frågor? Var förberedd!
Samtalets konst Sida 101
Fenomenologisk feedback
Trepartssamtal för svåra samtal
Vad sägs och hur tolka
13. Skrivna regler
Oskrivna regler
Personlig etik
Vem tjänar på positionering…
… och re-positionering…
Sanningens olika ansikten
Referenslitteratur perception för reflektion, inspiration och lärande Sida 109
KAPITEL 4: EXISTENTIELL FILOSOFI Sida 111
Hur rädsla kan styra en grupp vuxna
Livsgnista och dagsform
Inget flum
Utmaningen
Kontakt är att mötas
Den sköra tråden
Gammal är äldst
Att vara i ”kontakt” Sida 119
Kontakt genom takt eller otakt
Hälsosamt och ohälsosamt på jobbet
Kontakt genom makt och påverkan
Makt och integrerad samtalsmetodik
Makt som stereotyperna ”topdog” och ”underdog”
Makt och glädje
Kontakt som överlevnadsstrategi
Kontaktzoner förtydligar och levandegör
Ytterzon – Mellanzon – Innerzon
Kontaktens polariteter
Polariteternas arbetsfält
Närvaro i nu´et
Existensens frågor Sida 137
Ensamhet och rädsla
Början och slut
Val och frihet
Olydnad och anpassning
Meningen
Återvändsgränd, kaos och förändringsparadoxer
Spiralformad utveckling
Hoppfullt med konstant förändring
Referenslitteratur existentiell filosofi för reflektion, inspiration och lärande Sida 145
BILAGA: Välj rätt coach Sida 147
BILAGA: Andra samtalsmetoder Sida 150
