Selbstorganisierte agile Teams
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„Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams“. Dieses Prinzip aus dem Manifest für agile Softwareentwicklung basiert auf Erkenntnissen des menschlichen Zusammenwirkens, die uralt sind. Selbstorganisation eignet sich als Organisationsform hervorragend, um den Herausforderungen einer komplexen und dynamischen Umwelt gerecht zu werden. Durch Selbstorganisation entstehen aber auch Probleme. Probleme, die dazu führen können, dass Selbstorganisation ins Chaos führt und Menschen darunter leiden. Was Selbstorganisation bedeutet, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, welche neuen Herausforderungen entstehen und wie ein Team dorthin kommt, beleuchtet diese Session am konkreten Beispiel diverser Teams.
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- 2. ERRICHTE PROJEKTE RUND UM MOTIVIERTE INDIVIDUEN. GIB IHNEN DAS UMFELD UND DIE UNTERSTÜTZUNG, DIE SIE BENÖTIGEN UND VERTRAUE DARAUF, DASS SIE DIE AUFGABE ERLEDIGEN. DIE BESTEN ARCHITEKTUREN, ANFORDERUNGEN UND ENTWÜRFE ENTSTEHEN DURCH SELBSTORGANISIERTE TEAMS. AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLUNG
- 3. Äh … schön … äh … … warum eigentlich?
- 4. DAS AGILE QUIZ Was konnte schon immer gut mit komplexen Problemstellungen umgehen? DAS AGILE QUIZ ???Die Natur!
- 5. PROBLEMSTELLUNG HOCHNIEDRIG ARTEN DER ZUSAMMENARBEIT IM TEAM KOMPLEXITÄT ERP-SOFTWARE ENTWICKELN STARTUP STARTEN LEASINGVERTRAG ANPASSEN URLAUBSANTRAG ? ? ? ?? Wie sollen wir denn zusammenarbeiten?
- 6. Anpassung an geschehene Veränderungen der Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung ADAPTIVITÄT Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit KOMPLEXITÄT BEGEGNEN
- 7. In komplexen Problemstellungen gibt‘s keine Planbarkeit KOMPLEXITÄT In komplexen Problemstellungen gibt‘s immer Überraschungen In komplexen Problemstellungen gibt‘s Unsicherheit, Dynamik und Mehrdeutigkeit
- 9. Entscheidungen zu langsam Zu viel Kommunikation Auftrennung der Wertschöpfung Prozessoverhead Command & Control Zu viele Verknüpfungen Komplexe Probleme nur durch zusätzliche Strukturen lösbar Reaktion auf Überraschungen dauert zu lange Unmündige Mitarbeiter Wenig Verantwortungsübernahme SO GEHT’S NICHT
- 10. PROBLEMSTELLUNG HOCHNIEDRIG ARTEN DER ZUSAMMENARBEIT IM TEAM KOMPLEXITÄT OPERATIV FREMDORGANISIERT OPERATIV SELBSTORGANISIERT Selbstkoordination Selbstgestaltung STRATEGISCH UND OPERATIV SELBSTORGANISIERT Selbstausrichtung
- 11. Ah OK … … nur darum also!
- 12. DAS AGILE QUIZ Warum noch? DAS AGILE QUIZ ???Weil Command & Control Menschen zu Schafen degradiert
- 13. OK, OK … … und was heißt das jetzt?
- 14. SELBSTORGANISATION SharePoint Team Koordinieren sich, ihre Beziehungen untereinander und ihr Verhalten selbst. Es gibt keine übergeordnete Einheit oder zentrale Steuerungsinstanz. Organisation Umwelt / Markt ! T-Force Team N-A-K Team
- 15. AUTONOMIE AUTONOMIE für MICH und MEINE ZIELE SELBSTBESCHRÄNKUNG fürs SYSTEM (Team) und KOLLEKTIVE ZIELE Geht nur wenn Organisationselemente (Teams, Personen) hinreichend sozialisiert sind! Organisation
- 17. ADAPTIVITÄT / INNOVATIVITÄT OPERATIVE FÜHRUNG Organisation Adaption Kunde / Markt Jetzt STRATEGISCHE FÜHRUNG Innovation Zukunft Selbstkoordination Selbstgestaltung Selbstausrichtung
- 18. OPERATIVE FÜHRUNG Max Caren Katharina Henning Je nach Expertise, Retro, Review 1 Kunde Dailys, direkte Ansprache, Planning Vision• Selbstkoordination • Selbstgestaltung X Selbstausrichtung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung Wertvolle LösungWertvolle Lösung Wertvolle Lösung Olga Carsten T-FORCE TEAM (anfangs) Frank Sascha Selbstkoordination • Selbstgestaltung X Selbstausrichtung
- 19. OPERATIVE FÜHRUNG Esra Konstanze Dennis N-A-K TEAM (full Scrum) Hannes Frank Je nach Expertise, Retro, Review 1 Kunde Dailys, direkte Ansprache, Planning Vision Selbstkoordination • Selbstgestaltung • Selbstausrichtung Wertvolle Lösung Jan ½ Kunde
- 20. OPERATIVE FÜHRUNG Uwe Sven Tomek SHAREPOINT TEAM Sebastian Olli Je nach Expertise, Weeklys, Retros STRATEGIE Svenja Internationaler Autobauer Dailys, direkte Ansprache, Planning Industrie Aerospace Vision Spez. Meetings Selbstkoordination Selbstgestaltung • Selbstausrichtung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung
- 22. AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION Vision FührungRahmen
- 24. OPERATIVE FÜHRUNG RAHMEN SELBSTBESCHRÄNKUNG fürs SYSTEM (Team) und KOLLEKTIVE ZIELE Übergeordnete Ausrichtung Selbst- beschränkung Grenzen
- 25. DELEGATION POKER Verkünden Verkaufen Befragen Einigen Beraten Erkundigen Delegieren AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION MANAGER ENTSCHEIDET TEAM ENTSCHEIDET DELEGATIONSSTUFEN Jurgen Appelo
- 26. FÜHRUNG Spezielle Form von Macht / Zielorientierte Einflussnahme „To understand the nature of leadership requires understanding of the essence of power, for leadership is a special form of power“ James MacGregor Burns Hinkommen Support Impulse
- 27. MACHT MACHT IN DER ORGANISATION STRUKTURELL INDIVIDUELL AUTORITÄT IDEOLOGIE MIKROPOLITIK EXPERTEN- WISSEN BEEINFLUSSEN BEWIRKEN VON ERGEBNISSEN Abgeleitet aus hierarchischer Position Abgeleitet aus fachlicher Kompetenz Abgeleitet aus dem kollektiven Ethos Abgeleitet von persönlichen Zielen Unabhängig von tatsächlichen Fähigkeiten
- 28. IN-TEAM-FÜHRUNG Führungsfunktion durch Experten Macht ist kontrolliert Führung durch Reputation und Befähigung Temporäre, fluktuierende Hierarchien Experte, der: Derjenige der für die Aufgabe tiefes, fundiertes Wissen mitbringt EXPERTENDEMOKRATIE
- 29. AUTONOMIE MANAGEMENT UND FÜHRUNG ETHISCHE KOMPETENZ Werte, Vision, Vorbild Cay von Fournier SOZIALE KOMPETENZ Kommunikation, Konfliktlösung, Integrität METHODISCHE KOMPETENZ Planen, Projekt-, Anforderungs-, Qualitätsmanagement FACHLICHE KOMPETENZ Branchenwissen, Fähigkeiten, Organisation
- 30. FÜHRUNG NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG Ethik Werte Prinzipien Vorbild … Vision Mission Strategie Ausrichtung … Wert- optimierung Synergie- bildung Konfliktlösung Unterstützung … (Ex-) Manager haben Zeit für Führung (Ex-) Manager haben Zeit für Führung in die Selbstführung !!!
- 31. NUR WENN DER RAUM DER VERANTWORTUNG DEFINIERT IST VERMAG DER MENSCH SIE ZU TRAGEN Ludger Heidbrink FÜHRUNG
- 32. 1. VERTRAUE DEINEN LEUTEN 2. GEWINNE VERTRAUEN VON DEINEN LEUTEN 3. HILF DASS LEUTE SICH UNTEREINANDER VERTRAUEN (MINGLE, DON‘T MEDDLE) 4. VERTRAUE DIR SELBST (BLEIB DEINEN WERTEN TREU) VERTRAUEN
- 33. … und was gibt’s da sonst noch?
- 34. Die Entwicklung eines Produkt(-inkrements) ist IMMER* Teamarbeit *fast
- 35. Zusammen aus administrativen Gründen Arbeiten unabhängig voneinander TEAMGRUPPE Jeder denkt für sich, Entscheidungen hierarchisch Persönliche Ziele im Vordergrund Persönliche und Team Ziele gemeinsam erreichen Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile Konflikte sind Motor für Ideen Entscheidungen werden autonom partizipativ getroffen oder
- 38. DAS AGILE QUIZ Wenn zwei Menschen immer dasselbe denken, DAS AGILE QUIZ ???ist einer von ihnen überflüssig (Winston Churchill)
- 40. DIVERSITÄT
- 43. REFLEKTION
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- 46. BREITE TIEFE TIEFE ! !I-Shape T-Shape ? DIVERSITÄT Crossfunktionale Teams X-T-Shape Crossfunktionale / Crosssoziale Teams
- 47. Ah OK … … und das klappt dann alles super?
- 48. DAS AGILE QUIZ Wenn divers aufgestellte Menschen transparent und gleichberechtigt, verantwortungsvoll und reflektiert zusammenarbeiten, entsteht? DAS AGILE QUIZ ???Streit
- 50. OPERATIVE FÜHRUNG Frank α-Nerd Scrum Master Newbie 2 XYZ TEAM Newbie 1Selbstorganisation geht nur wenn Organisationselemente (Teams, Personen) hinreichend sozialisiert sind! Bedürfniskonflikt Rollenkonflikt Verteilungskonflikt Zielkonflikt Machtkonflikt Identitätsbasierter Konflikt Informationskonflikt
- 51. KONFLIKTVERMEIDUNG UND -LÖSUNG Konfliktvorbeugung Aktiv Austragen statt aussitzen Frühest mögliches Ansprechen Normen, Werte und Verhaltensregeln DoPI Retros Mediator Teamposter Eskalationsregeln Scrum (Werte) Scrum Master Führung Delegation Poker Delegation Poker Produktvisionposter …
- 52. DEFINITION OF PROJECT INITIATION (DoPI)
- 53. Aber! Konflikte sind IMMER* der Motor der Lösung *fast
- 54. DAS FAZIT
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