Strategic seminar for the Anoia Textile Cluster


Published on

Published in: Economy & Finance, Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Strategic seminar for the Anoia Textile Cluster

  1. 1. Criteria to invest in Fashion Companies STRATEGIC SEMINAR FOR THE ANOIA TEXTILE CLUSTER  “Searching for blue oceans”
  2. 2. Agenda 1. Camelot 2. Market outlook 3. Investment criteria 4. Case history 2
  3. 3. Speaker, Salvatore MAJORANA Shareholder  and  Managing  Director  of  Camelot  since  2006,  Salvatore  has  actively  contributed  to  create  and  establish  the  Made  in  Italy  private  equity  boutique.  While  in  the  role,  the  company  finalized 6 acquisition in the luxury goods sector; developed the offices of Milan, Turin and Padua,  reaching  a  maximum  headcount  of  23  professionals.  About  20  new  private  investors  have  been  involved, for an overall equity of € 12M and debt of €19M. Company performances doubled every  year. Prior  to  join  Camelot,  Salvatore  held  a  managerial  position  AT  Kearney    and  EDS  Consulting,  was  senior  consultant  for  Deloitte,  Investment  manager  for  the  Italian  private  equity  fund  KIWI,  and  member of the Strategic Planning division of Telecom Italia Lab. Salvatore holds and Engineering degree cum laude from Università di Catania (Italy) and an MBA  from INSEAD (France and Singapore). He published his research work from University of California  at Berkeley. He speaks English and some French beside Italian. 38 years old, Salvatore is married with three children. 3
  4. 4. Camelot: focus on Small Medium Enterprises Camelot is a Business Development Company, founded in 2005 with the  goal of aggregating “Club  Deals” on small and mid cap firms operating in luxury goods and lifestyle sectors (Fashion, Food,  Design). Investments are made at various stages of company  development:  growth  financing,  LBO/MBO,  turnaround, generational change.  Deal size is in the range of €5M to €15M with use of debt leverage. Aggregation of more targets is  a value creating driver for a way‐out strategy.  Camelot’s goal is to support the target companies in developing their market reach and internal  organization, eventually by creating clusters of companies in the group, in order to benefit from  the value created in a way‐out process. 4
  5. 5. Camelot and Partners Geographical Presence in Italy Camelot has a its headquarters in Milan and several offices in the main Italian economic districts.  Local  offices  are  developed  with  local  minority  shareholders,  who  contribute  at  creating  a  tight  connection with entrepreneurs and investors across Italy. Especially in Italy, the local presence is crucial to build  relationship with SME’s. Milano Torino Padova The presence over the territory allows to achieve the  following competitive advantages: More Reach: possibility to screen the investment  Roma projects before the other Private Equity firms.  Cleaner Pipeline (information filtering):  optimization of the business origination process  thanks to local partners who help select deals on  Messina their own territory. 5
  6. 6. Gulf  Finance & Investment Co. Located in the heart of Beirut, Gulf Finance and Investment Co. (“GFIC”), is an holding company  active  in  the  area  of  finance,  insurance  and  other  diversified  business.  Part  of  the  group  is  a  Lebanese financial institution regulated by the Central Bank of Lebanon (“CBL”) under license No.  13 of the CBL list of financial institutions.  From its establishment in 1999, GFIC has been providing premium‐grade financial services with a  high  level  of  transparency  to  its  clients.  Having  a  dedicated  team  of  professionals  and  many  correspondent  relationships  with  financial  institutions  in  Europe  and  the  United  States,  GFIC  prides itself at playing the role of asset manager and in‐house funding provider of choice. GFIC offers a full array of investment banking services sought by large corporations. It is an active  player in international capital markets and provides securities and currency brokerage, portfolio  management  and  in‐house  fund  management.  Retaining  a  large  portfolio  of  local,  regional  and  international investors, GFIC enjoys a presence (affiliated offices) in both the United Kingdom and  Malta.  Our  clients  include  high  net‐worth  individuals,  corporations  and  quasi‐governmental  institutions in the MENA region 6
  7. 7. The International Network 777 Brickell Ave, Suite 1150  Miami, FL (USA) 650 Fifth Avenue , 17th floor New York, NY (USA) Av. Carlos Gomes, 466/602 Porto Alegre (BRAZIL) Beirut Central District, Foch Str.,  Yanabih Street‐ Swaifia 60 Street, Malaz Area Baydoun Bldg. P.O.Box 26332  Al‐Ikariah Al‐Kadima Bldg, Room 508 Colonos Plaza Sur Victoria  Riad El‐Solh, Beirut (LEBANON) (AMMAN) (RIYADH) Ocampo 360, 3rd floor Buenos Aires (ARGENTINA) Kuwait Real Estate Bldg. 3rd Circle Road Al‐Swaidi Bldg,  Also present in: 7th floor, Suite 717, Kuwait City 2nd floor P.O.Box 7678 UNITED ARAB EMIRATES, BAHRAIN,  AV. Vitacuran° 2939, piso 10 SAFAT, (KUWAIT) DOHA, (QATAR) SYRIA, REPUBLIC OF YEMEN Las Condes, Santiago (CHILE) 7
  8. 8. Track record Sutor Mantellassi (2006) ‐ Buyout and turnaround of an historical brand of top quality Italian shoe makers tradition. Tanino Crisci (2007) ‐ PRIVATE  EQUITY Buyout of an historical brand of top quality Italian shoes, with flagships shops in primary locations around the world. iLuxe (2007) ‐ www.i‐ Start up aimed to design and distribute high quality mosaic. Unomaglia (2008) Buyout of a top quality jersey producer, selected by top tier fashion brands, such as Prada, Gucci, Chanel and others.  Vecellio (2008) Acquisition of majority shares of top quality eyewear and sunglasses producer, licensee of  Zagato – Villa Paradiso ‐ Support in identifying an equity partner to  Advisory on structuring the acquisition of a  develop company business plan and  golf club  related to a significant luxury real  footprint. Valuation and business planning.  estate development. ADVISORY Boscolo Hotels Cyrus Company  ‐ Advisory on performance improvement of the  Advisory on buy‐side to gain majority of a high  group and business plan activity; quality furniture producer. re ‐ valuation of real estate assets. MasterCard  ‐ Dhd design hotel development Business process re‐engineering and new  Study of international business model and set  product definition  for leading Italian  up activities to implement business plan . commercial banks. 8
  9. 9. Agenda 1. Camelot 2. Market outlook 3. Investment criteria 4. Case history 9
  10. 10. Financial crisis and credit crunch The financial crisis of 2007–2009 has been called the worst financial crisis since the one related to  the Great Depression by leading economists, and it contributed to the failure of key businesses,  declines  in  consumer  wealth  estimated  in  the  trillions  of  U.S.  dollars,  substantial  financial  commitments incurred by governments, and a significant decline in economic activity. Economist Paul Krugman and U.S. Treasury Secretary Timothy Geithner explain the credit crisis via  the implosion of the shadow banking system, which had grown to nearly equal the importance of  the  traditional  commercial  banking  sector.  Without  the  ability  to  obtain  investor  funds  in  exchange  for  most  types  of  mortgage‐backed  securities  or  asset‐backed  commercial  paper,  investment  banks  and  other  entities  in  the  shadow  banking  system could  not  provide  funds  to  mortgage  firms  and  other  corporations.  This  meant  that  nearly  one‐third  of  the  U.S.  lending  mechanism was frozen and continued to be frozen into June 2009. 10
  11. 11. Financial crisis effect on EU Sme’s The  20  million  SMEs  in  the  EU  represent  99%  of  businesses,  and  are  a  key  driver  for  economic  growth, innovation, employment and social integration. Bank  lending  is  the  largest  source  of  external  SME  finance  and  banks  take  a  dominant  position  regarding external loan finance.  Bank loans are used for financing investments, working capital and stock financing. Bank lending  may be secured or unsecured and will depend on the credit rating of an SME. A commercial bank  may be unable to provide finance to a viable SME because of: ‐Lack of a track record; ‐Inadequate  security; ‐Breach of a threshold limit; ‐A credit rating outside an acceptable range". Starting the second half of 2008, the "collapse" of the financial system caused a huge slow‐down,  or even recession in some Member States, forcing Governments to react by Supporting the financial system: banks, directly, to help firms, indirectly (did it work???) Social amortization tools, to prevent massive unemployment 11
  12. 12. Impact on Italian Sme’s Italy: industrial production contracts at slower rates (seasonally-adjusted index, base 2005=100) 113 4,0 The  pace  of  the  recession  is  slowing  down.  The  CSD  108 (Confindustria Research Centre) estimates a recovery of 1.5%  2,0 in  industrial  production  in  April  following  a  contraction  of  103 0,0 3.2% in March. It estimates an overall contraction of 4.2% for  98 % change in economy, right hand scale 2009  – practically  half  the  contraction  of  8.5%  recorded  for  93 Industrial production -2,0 2008. -4,0 88 3-term moving average (m-o-m % changes, right hand scale) 83 -6,0 jul jul sep sep nov nov may may 2007 2008 2009 mar mar mar Greater utilization of the wage supplementation fund (Italy, total authorised hours covered by the WSF in terms of Source: CSC calculations and estimates based on ISTAT data full-time equivalent workers as % of total labour force) 2.10 The use of the wage supplementation fund is nearing the peaks  Jan.-March average 1.80 of 1993. In terms of full‐time equivalent employees, the total  1.50 March number of authorised hours covered by the fund averaged 1.21%  1.20 (annualized) of total labour force  between January and March.  0.90 The peak was 1.4% in 1993 and 2.1% in 1984.  In March 2009  alone it stood, however, at 1.48%. Since it refers to authorised 0.60 hours, in some cases, the indicator reports with at least one  0.30 month’s delay  the effective benefit claim 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Seasonally-adjusted data, corrected for the number of working days and annualised. Source: CSC calculations and estimates based on INPS and ISTAT data. 12
  13. 13. New Operating Conditions Until early 2008, in a context of a liquid market, all private equity operators were focused on the  medium/large  deals  (>  €20M  in  equity  plus  debt)  and  Camelot  held  a  distinguished  market position, being (almost) alone in a largely unexplored market. In this context, it grew experience  working as a bridge between firms and equity. Starting  September  2008,  the  change  in  the  market  had  a  strong  impact  on  Camelot  reference  market. In fact, due to the lack of liquidity   1. many  operators  were  urged  to  pursue  smaller  deals,  and  Camelot’s  arena  became  more  crowded 2. equity investors disappeared for a few months, awaiting a clearer horizon 3. and in the meanwhile, the demand for fresh equity from SME’s grew.   In the new working environment, Camelot experience and local connection to SME’s market  In the new working environment, Camelot experience and local connection to SME’s market  is a competitive advantage on other equity operators, making the firm the ideal gateway for  is a competitive advantage on other equity operators, making the firm the ideal gateway for  national and international investors to effectively reach the target market !!! national and international investors to effectively reach the target market !!! 13
  14. 14. Reference Market: Small and Medium Enterprises The SME’s market in Italy consists of more than 100.000 small and medium sized companies  with  more than 10 employees and turnover between 2 and 30 million euros*.  Among  Italian  SME’s  we  can  find  a  unique  patrimony  of  traditions  and  innovation,  style  and  technology, which represents a highly interconnected economic  network,  largely  limited  within  national or regional borders. The main issues SME’s have to face • Highly  entrepreneurial,  scarcely  managerial  organization:  powerful  in  a  start‐up  and  early  growth phase, but a potential limit to a structured growth; • Financial  support:  growth  is  often  capped  by  a  limitation  on  funds  and  a  difficult  relationship with the banking system Italian  SME’s  have  a  strong  local  character  and  often  an  enormous  unexpressed  economic  potential.  In  order  to  identify  and  to  reach  them,  a  regional  network  and a  local  presence  is  a  powerful asset. *Source: AIFI, KPMG, Confindustria, Ministero delle politiche economiche. 14
  15. 15. Scenario Evolution After    12  months  of  contraction  in  GDP,  Confindustria  forecasts  an  inversion  of  sign  in  growth  indicators  starting  second semester 2009  (Centro Studi Confindustria – May 2009). Stock  markets  have  begun  growing  again,  anticipating  real  market. Bank interests are at an historical low level. Liquidity  has  gained  value  while  EBITDA  multiples  have  decreased. We face an optimal conjuncture for Private Equity:  low prices today and a growing curve ahead!!  15
  16. 16. Global financial crisis: Opportunity or a Threat? In the present scenario, PE operators must cope with global crisis and its effects: MANAGE ‐ Lack of trust on the market ‐ UNDERPERFORMING Restructuring; PORTOFOLIO Capital increase; INVESTORS PE DEVELOP Low multiples transactions; BIG OPPORTUNITIES Good assets still on the market, but  with huge leverage (restructuring). 16
  17. 17. The market and relevant findings  (source PEM) In summary, 127 private equity deals were included  in the study for 2008. This represent a 9%  growth in comparison to the 117 deals in 2007. Since 2000, when there were 68 closed deals, the  Italian investment market has been increasing at a compound  annual growth rate (CAGR) of 8%. Although 2008 represents a peak in investments, the year seems to have been partly impacted by  the current financial crisis. In  terms  of  distribution,  the  analysis  shows  also  for  2008  a  steady  state  focus  on  traditional  sectors such as consumer goods accounting for 23% of the operations. Relating to the target company size (with reference to sales), some slight changes were identified  in 2008, compare to the prior year. The deals mainly  concentrated  on target companies with a  turnover of less than 30 ml. (40% of the sample in 2008). 17
  18. 18. 2008 Transaction in Textile and apparel industry (Source PEM) Target company Lead Investor Invest amount  Acquired  Investment  Sector 1 level Sector 2 level (€mln) Stake stage Gruppo Luigi Botto Management &  n.d. 92% Turnaround Consumer goods Textile mil products manufacturing Capitali ITP Tessitura  Natexis‐Cape Sgr 8,3 70% Buy out Consumer goods Textile mil products manufacturing imperiali Light Force (Twin  Dgpa SGR 10,0 32% Expansion Consumer goods Textile mil products manufacturing Set) Pantofola d’oro Mercurio Capital n.d. n.d. Expansion Consumer goods Textile mil products manufacturing Rpb holding IP Investimenti e  16,0 43% Expansion Consumer goods Textile mil products manufacturing Partecipazioni Schmid Siparex Italia n.d. 50% Buy Out Industrial products Textile mil products manufacturing Uno Maglia Camelot 5,0 100% Buy Out Consumer goods Textile mil products manufacturing Allegri Orlando Italy n.d. 40% Turnaround Consumer goods Apparel and other finished products  from fabrics and similar materials Jeckerson Stirling Saqure  n.d. 100% Buy Out Consumer goods Apparel and other finished products  Capital Partners from fabrics and similar materials Kickoff (Sundek) Dgpa SGR 11,1 60% Buy Out Consumer goods Apparel and other finished products  from fabrics and similar materials Moncler Carlyle group n.d. 89% Buy Out Consumer goods Apparel and other finished products  from fabrics and similar materials 18
  19. 19. Agenda 1. Camelot  2. Market outlook 3. Investment criteria 4. Case history 19
  20. 20. Le logiche di investimento di un operatore del PE L’operatore  di  Private  Equity  interviene  sulla  base  di  progetti  Società imprenditoriali e  di  idee  di  business  meritevoli  supportate  da  un  target management capace ed affidabile. La  presenza  di  un  socio  con  la  visibilità e  la  forza  finanziaria  propri  di  un  operatore di Private Equity, è spesso origine di maggior forza contrattuale nei confronti di clienti,  fornitori e delle amministrazioni pubbliche. Oltre ad un aiuto finanziario, il soggetto imprenditoriale gode anche di un  contributo  di  know‐how manageriale,  esperienza  e  contatti,  che  l’operatore  di  Private  Equity  mette  a  disposizione  dell’impresa  per  il  raggiungimento dei suoi obiettivi di sviluppo. L’investitore realizza in un orizzonte temporale di medio lungo termine una  Investitore plusvalenza  derivante  dalla  valorizzazione  dell’impresa  oggetto  dell’investimento  20
  21. 21. Tipologie di intervento Fase di avvio. Supporto alla nascita di una nuova iniziativa imprenditoriale, sia  Seed/ Seed/ essa ancora nella fase embrionale o nelle primissime fasi di avvio. Non si tratta  Start‐up  Start‐up  solo  di  un  mero  contributo  in  termini  di  capitali,  ma  di  un  aiuto  nella  definizione  della  formula  imprenditoriale,  di  competenze  aziendale  e  manageriali. Fase di sviluppo. Operazioni di supporto allo  sviluppo  di  una  impresa  che  ha  Expansion Expansion già implementato  la  prima  fase  del  suo  processo  di  crescita  ed  allo stesso  Financing  Financing  tempo  detiene  spazio  per  sviluppare  il  proprio  business.  Il  contributo  dell’investitore nel capitale di rischio è prevalentemente di natura finanziaria  anche se non è raro un intervento consulenziale Leveraged/ Leveraged/ Maturità. Operazioni  di  Management  Buyout/  Leveraged  Buyout:  Management  Management  finanziamento di società che hanno già concluso il proprio processo di crescita,  Buyout  Buyout  con  flussi  di  cassa  stabili  e  spazio  per  ricorrere  al  debito,  al fine  di  favorire  l’ingresso dei dirigenti nella compagine sociale o di risolvere tipici problemi di  successione delle imprese familiari italiane. Risanamento. Operazioni di turnaround: ingresso in imprese in crisi finanziaria  Turnaround  Turnaround  determinata da errate decisioni gestionali o da fasi congiunturali del mercato. 21
  22. 22. Private equity investments in Italy Private equity transactions in Italian fashion and luxury goods companies have grown significantly  over  the  past  seven  years  mainly  because  of  the  opportunity  for  higher  returns  and  lucrative  transaction multiples. Many  of  the  Italian  fashion  and  luxury  goods  companies  are  "family  run"  businesses,  often  financially  weak  and  lacking  in  managerial  sophistication,  thereby  creating  fertile  ground  for  outside professional investors. Investors,  in  turn,  have  been  providing  the  significant  financial  resources  and  managerial  expertise necessary to support the growth and development of these companies. This market has  such  significant  potential  that  specialized  funds  have  been  created  to  operate  solely  in  this  segment. 22
  23. 23. Our approach Operations are carefully selected according to two main guidelines: 1.Excellence in production, brand and high quality goods & services 2.Small/medium dimensions and room to create value 1 2 23
  24. 24. Brand Equity (1/2) One  of  the  most  valuable  assets  in  the  Made  in  Italy  sector  is  the  brand  itself.  Most  Italian  companies base their strategies on the emotional and intrinsic value of their brands, as a way of  communicating “QUALITY” and “STYLE”. Literature  has  proven,  through  many  empirical  research  projects  that  there  is  a  strong  relationship between a company’s investment in intangibles and the value of its performances. Being  able  to  build  and  manage  the  brand  provides  the  firm  a  powerful  accelerator  of  the  business and a multiplier of company valuation. 24
  25. 25. Brand Equity (2/2) One of the most respected authors in this field , D.A. Aaker, believes that a brand often provides  the primary point of differentiation between the different competitive offerings and as such it can  be critical to the success of the company; Building  a  strong  brand  is  one  of  the  most important  goals  of  product  and  brand  management.  Strong  brands  result  in  high  revenues  streams,  on  a  short  and  long  terms  basis,  therefore  the  most  important  objective  in  brand  management  is  to  build  brands  that  last  for  decades  and  in  some cases centuries and that can be leveraged in different product categories and markets. Brand equity finds its state of mind when it creates value for the company that owns it and for the  consumer. ONE EXAMPLE: ZAGATO Cars 25
  26. 26. ZAGATO since 1919
  27. 27. HISTORY Alfa Romeo 1750 (1927) Lancia Aprilia Sport (1937) Maserati Panoramica (1948) Aston Martin DB4 Z (1959) Lancia Flaminia Sport(1965) Ferrari NART 330 (1971) Alfa Romeo SZ (1989) Lamborghini Raptor(1996) 27
  28. 28. Exclusive and limited edition cars designed in agreement with luxury car Manufactures 28
  29. 29. Criteria to invest in fashion companies – firms categories Firms categories  Aspirational brands Brands  with  huge  potential  for  growth  but  that  have  limited  access  to  financing. Retailers  with  well‐developed  customer  propositions,  strong  retail  brands  Retailers and well‐defined target markets. Brands with  commanding national  Some  brands  do  not  lend  themselves  to  internationalization  but  speak  positions powerfully in a particular market. 29
  30. 30. Aspirational Brands Investments  Investments in "aspirational brands" insist on brands with: High quality products High margins Clear marketing strategy Low price sensitivity Strong brand DNA Opportunity of product diversification High product innovation Potential for geographic and channel expansion 30
  31. 31. Retailers Investments  Investments  in RETAILER insist on product, channel and format innovation, and on the opportunity to change the rules of the industry. Offering of "VALUE" (due to economies of scale), differentiating, innovative products. Attractive and scalable format. Shift of the contractual power towards distributors. Leadership position with additional opportunity of concentration in the segment. Opportunity to create barriers to entry in the distribution segment trough the occupation of free  spaces in channels. 31
  32. 32. Brands with commanding national positions Firm categories Investments  in  powerful  national  brands  and  luxury  and  premium  products  capable  of  internationalization and innovation, commanding and protecting attractive margins. there is a strong relationship between a company’s investment in intangibles and the value of its  performances; Brand  finds  its  state  of  mind  when  it  creates  value  for  the  company  that  owns  it  and  for  the  consumer. 32
  33. 33. Made in Italy opportunities, from “product” to “project” Private equity investors should be conscious of challenge when they invest in SME’s: Key success  Challenge factors Company under the minimum critical mass Innovation Family transition Quality Market transition Differentiating Investment barriers Design emphasis on the consumer Retail chains more selective than in the past Strategic marketing 33
  34. 34. Criteria to invest in fashion companies – action plans Action plans  Supporting  by entering new territories, building production capacity or making strategic  Growth acquisitions; Restructuring  to pass the business from one generation to the next, enabling the departure  shareholdings of a major shareholder or preparing it for a public listing; Releasing equity where  owners  can  unlock  the  equity  they  have  built  up  over  time  by  exchanging  a  portion  of  shareholding  for  cash  whilst  leaving  the option  of  remaining a significant shareholder open; Changing the  balance  to  pursue  market  opportunities  that  might  otherwise  be  unobtainable  equity/debt because of high levels of borrowing. 34
  35. 35. Agenda 1. Camelot 2. Market outlook 3. Investment criteria 4. Case history 35
  36. 36. Unomaglia, partner of the most important luxury labels. COMPANY PROFILE TODAY UNOMAGLIA is  a  leading  Italian  supplier  in  the  COMPANY Unomaglia S.r.l.  creation  and  production  of  high  level  clothing  for  HEADQUARTER Terranova Bracciolini (Arezzo).  the most important luxury designer labels. ACTIVITY Planning  and  production  of  lines  of  man  and  woman  Headquarters Born  in  1987  as  a  small  handicraft  business,  the  lines for the most exclusive maisons.  experience its four founders had acquired over the  PRODUCTION In  base  to  the  sketches  of  the  clients  it  realizes  years  led  them  to  open  a  research  and  prototypes,  samples  and  the  production,  managing  development  office  at  the  beginning  of  the  ’90s  diversified  productive  packets,  overlapped  in  the  time,  and  the  company  started  producing on  license  for  very  short  time  production  and  high  quality  of  the  Italian and foreign stylists. product. MANAGERS Bertrand  Thiry,  CEO  selected  by  Camelot,  Simonetta  By  the  end  of  the  90’s  UNOMAGLIA  specialized  in  Guelfi, founder and style office responsible.  the  creation  and  production  of  jersey  articles  and  over time became one of the strategic suppliers to  PEOPLE 43. the most important international fashion houses. QUALITY The company is certified by Certitex since 2001. Style Office KEY NUMBERS KEY CLIENTS 2005 2006 2007 2008 2009e Sales 6.854  6.185  6.915  6.896  8.407  Ebitda 1.160  1.227  1.571  1.055  1.231  Net  Earning 643  623  920  273  783  Shares hold by Camelot 30% Expected value @ way‐out (2011) 3.619  Expected IRR @ way‐out 78% 36
  37. 37. Tanino Crisci, timeless style. COMPANY PROFILE TODAY TANINO CRISCI was founded in far 1919 from Alfonso  COMPANY Tanino Crisci S.r.l.  Crisci to produce high quality shoes. HEADQUARTER Milan. Nowadays  the  shoes  produced  by  the  company  are  ACTIVITY the  company  manufactures  and  distributes  man’s  and  considered a great example of elegance an style and  woman’s  shoes  and  leather  accessories  with  the  brand  they are worn by the most important politicians, stars  Tanino Crisci.  and entrepreneur in the world. PRODUCTION The production is entirely carried out by the shoe maker  The  product  is  distributed  among  an  exclusive  professionals of the company in the manufacturing plant  boutiques  chain.  The  boutiques  are  located  in  the  of Casteggio (Pavia). most  famous  fashion  street  in  New  York,  Tokyo,  In  this  plant  the  whole  manufacturing  cycle  is  covered,  Milan, Paris, Florence and Rome. from  the  cutting  to  the  polishing  of  the  shoes.  In  the  same  facility  operate  the  main  staff  functions  like  Moreover  in  Japan  Tanino  Crisci  it  is  distributed  by  purchasing,  administration,  design,  product  Itochu  corp.  a  company  with  a  great  experience  in  development, logistic and general management. fashion and distribution. PEOPLE 62. Hand Made, Italian style KEY NUMBERS FLAGSHIP STORES 2005 2006 2007 2008 NEW YORK TOKYO Sales 5.604  6.208  6.000 7.756    795 Madison Avenue Namikidori   – Ginza 8, 6, 24 Ebitda 38  (52)  (50)    226    MILANO  OSAKA Via Montenapoleone, 3 Net  Hilton Plaza – Umeda 1, 8, 16 Earnings (343) (362)  (300)  (2.616) FLORENCE Via Tornabuoni 43/45R PARIS 40, Rue François 1er ROME Via Borgognona, 4 37
  38. 38. TAKE AWAYS When to approach a PE operator? Need money to finance growth and/or differentiation  must accept to share the project!! Tired to run your company but don’t want to waste the value created?  PE is a good way  to cash.‐in Want  to  restructure  the  shareholding  composition?  PE  can  replace  your  shareholders,  but remember it is a demanding partner! Finally, if you decide to go for PE, be sure TO USE IT WELL! They  have  professionals  able  to  support  your  company  restructuring  and  reorganization; Do not hide details, they will come out and this can be a problem. If presented upfront,  the process is faster and more efficient; Don  not  assume  your  company  is  not  interesting!!!  PE  may  find  scale  or  scope  economies that you do not imagine. 38
  39. 39. Contacts SALVATORE MAJORANA Managing Director Via Boito 8 20121 – Milan, Italy Ph. +39 02 366 433 00 Fax. +39 02 366 433 60