1. Метод SEGUE
Учет поступлений денежных средств в НКО в
разрезе «основателей» и «покупателей»
1
Презентация подготовлена по материалу «Капитал роста
в некоммерческой организации» (Nonprofit Growth Capital),
Джордж М. Оверхолсер (George M. Overholser) в переводе
Evolution&Philanthropy. Москва, 2013

2. 2
Cтруктура деятельности НКО
Основатели платят за структуру НКО,
которая впоследствии используется
для оказания услуг НКО.
НКО оказывает услуги
бенефициарам за счет полученных
средств.
Покупатели покупают услуги НКО
для бенефициаров.
Основатели
НКО
Покупатели Бенефициары
Первоначальный
благотворительный
капитал
(инвестиции)
Благодарность за
создание НКО
Выручка Благодарность
за деятельность
НКО
Услуги
НКО

3. 3
Проблема смешанного учета
Инвесторы видят НКО со стабильным смешанным
доходом на рис. 1. Проблема смешанного учета состоит в
том, что он не позволяет увидеть драйверы доходов НКО.
В случае раздельного учета, на рис. 2, мы видим
успешное НКО, финансируемого, в основном за счет
выручки, которое более не нуждается в первоначальном
капитале после 4 лет деятельности.
На рис. 3 мы видим НКО, которое постоянно нуждается в
первоначальном капитале от инвесторов.
0
500
1000
1500
2006 2007 2008 2009 2010
Выручка + инвестиции
0
500
1000
1500
2006 2007 2008 2009 2010
Инвестиции Выручка
0
500
1000
1500
2006 2007 2008 2009 2010
Инвестиции Выручка

4. 4
Преимущества метода SEGUE
• Фокус на стратегии НКО: раздельный учет благотворительного капитала
и выручки позволяет сконцентрировать усилия доноров
благотворительного капитала на стратегии НКО.
• Стратегия выхода из проекта: благодаря раздельному учету доноры
благотворительного капитала могут понять удалось ли создать
устойчивую НКО и будет ли прекращение вливания благотворительного
капитала «смертельным» для НКО.
• Этика инвесторов: у доноров благотворительного капитала появляется
возможность не допускать чрезмерную нагрузку на НКО.
• SEGUE – методология управленческого учета «Устойчивое улучшение
грантовой деятельности». Это набор грантовых условий и техник
управленческого учета, которые позволяют четко разводить «обычные»
финансовые потоки и филантропически й капитал.

5. 5
Требования к учету первоначального капитала
• Инвестиции на уровне НКО. Все поступления в виде первоначального
капитала должны учитываться на уровне НКО, а не распределяться по
различным программам.
• Накопленный дефицит денежных средств возникает на пути к устойчивой
НКО. Первоначальный благотворительный капитал служит для
субсидирования деятельности НКО до достижения устойчивости, т.е. когда
«выручка» (пожертвования от покупателей) полностью покрывают расходы
НКО. После достижения 100% устойчивости дальнейшие вливания
благотворительного капитала становятся не нужными.
• Прозрачность и преднамеренность. Донорам благотворительного капитала
необходимы четкие планы НКО по достижению стабильности и прозрачность
использования инвестиций с ясной «обратной связью» от проектов,
реализуемых НКО.

6. 6
Рост основных программных показателей (Program Delivery Growth)
• За весь период измерения охват благополучателей услугами
программы в среднем за год вырос в 11,7 раз, при этом
совокупный годовой рост составил 54%
• Для каждого клиента мультипликаторы роста по данной методике
рассчитываются как отношение текущего уровня охвата
благополучателей услугами программ к исходному уровню охвата.
Усредненный мультипликатор роста рассчитывался как простое
среднее показателей мультипликатора за каждый период.
• Уровень совокупного годового роста рассчитывается как
совокупный годовой рост в охвате благополучателей между
текущим состоянием и исходным. Средний уровень годового роста
рассчитывается как простое среднее показателей роста за каждый
период измерения

7. 7
Бизнес-модель роста доходов
• Бизнес-модель организации представляет собой метод
получения дохода, который предназначен для
долгосрочной поддержки деятельности. По определению,
виды доходов в бизнес- моделях как бы исключают
филантропические капиталы и другие (неповторяющиеся)
виды доходов, но стоит иметь в виду, что постоянные
виды дохода организации могут включать и
пожертвованные средства, и доходы от оказания услуг,
либо комбинацию и того и другого.
• Мультипликатор роста для каждой организации означает
меру того, насколько увеличивается доход организации,
основанной на определенной бизнес модели, в сравнении
с предыдущими периодами до проведения кампаний.
• Когда охват услугами программ
растет быстрее, чем получается
доход, можно говорить о том, что
программа становится более
производительной за счет
масштабирования.
• Стоит отметить взаимосвязь
между мультипликаторами,
относящимися к бизнес моделям,
и мультипликаторами расширения
охвата благополучателей
программы.

8. 8
Устойчивость
• Устойчивость измеряется отношением
дохода, полученной за счет реализации
выбранной бизнес модели, к общим
затратам организации. Такой доход должен
считаться надежным, постоянным
источников доходов. Заметьте, что этот доход
может быть получен необязательно за счет
выручки от предоставления услуг. Но первый
шаг – это достижение устойчивости!
• Операционные затраты – это обычные
повторяющиеся затраты на ведение
деятельности. Обычно туда включают
амортизацию, но исключают одноразовые
нестандартные затраты
Важно понимать, что 100%- не стандарт.
При планировании организации иногда
намеренно расходуют средства в счет
будущего дохода, рассчитывая «нагнать»
доход позже
Самый распространенный способ
использования филантропических активов –
финансирование таких преднамеренных
промежуточных дефицитов. Зачастую,
организации повышают свою устойчивость за
счет инвестиций в развитие.

9. 9
Кейсы
•Фонд NFF Capital Partners применяет метод SEGUE к 11 НКО в США, начиная с
2006 года.
•С 2006 года по этим 11 проектам удалось собрать 96 млн. долл. инвестиций,
по 8 проектам, где NFF CP выступал советником – 196 млн. долл. и еще по 2
проектам по переориентации - 34 млн. долл., итого - 326 млн. долл.
инвестиций.
•По 11 проектам с применением метода SEGUE средний рост основного
показателя деятельности НКО составил в среднем 11.7 раз от базового, или
54% в год.
•Рост «выручки» с 2006 г. составил в среднем 3.2 раза от базового, или 35% в
год.
•Уровень устойчивости (отношение «выручки» к операционным расходам) в
среднем по 11 компаниям к 2011 г. вырос на 16%.

10. 10
Stand for Children - описание
НКО основано в 1996 г., штаб-квартира в Портленде.
Миссия: образовывать и побуждать родителей, учителей и жителей требовать
прекрасные государственные школы. Поддерживать эффективные политики и
инвестиции на местном уровне, уровне штата и общенациональном уровне.
Обеспечить получение финансирования и результатов политических решений
учениками в классах.
Модель: Stand for Children учит обычных жителей добиваться законодательных
инициатив и финансирования для государственных школ. Устойчивость
достигается сбором благотворительных пожертвований.

11. 11
Stand for Children - результаты
Stand for Children участвует в
компании по привлечению
инвестиции при участии NFF Capital
Partners с 2009 г. За это время НКО
привлекло 6 млн. долл.
Ежегодный средний рост выручки
составил 41%
Ежегодный средний рост реформ
образования составил 6%
4,2 4,9
7,1
11,9
-
0,1
2,1
3,3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2008 2009 2010 2011
Выручка Инвестиции
Column1 2008 2011 Рост
(базовый) (текущий)
Реформы образования 15 18 20.0%
Филиалы в штате 4 9 125.0%
Устойчивость 112% 68% -39.3%

12. 12
Success Measures - описание
НКО основано в 1997 г., штаб-квартира в Вашингтоне.
Миссия: предоставить обществу практичный, надежный и доступный способ сбора и
анализа данных для постоянной оценки деятельности НКО, распространять
информацию о переменах и демонстрировать результаты деятельности НКО.
Модель: Success Measures предоставляет НКО, нацеленным на развитие общества и их
основателям инструменты для оценки результатов деятельности, оказывает
консультации, проводит тренинги и предоставляет техническую поддержку через
подписку на SMDS (базу данных Success Measure). Устойчивость достигается выручкой
от подписки на базу данных SMDS и оплатой проведенных тренингов.

13. 13
Success Measures - результаты
Success Measures участвует в
компании по привлечению
инвестиции при участии NFF
Capital Partners с 2011 г. За это
время НКО привлекло 250 тыс.
долл.
Годовой рост выручки составил
81%
Годовой рост количества
организаций – покупателей
составил 41%
1,8
3,3
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
2010 2011
Выручка Инвестиции
Column1 2010 2011 Рост
(базовый) (текущий)
Организации-покупатели 167 236 41.3%
Прошедшие обучение (чел.) 243 472 94.2%
Продление подписки на базу
данных 86% 89% 3.5%
Устойчивость 103% 103% 0.0%

14. 14
Примечания
• Для каждого клиента годовой мультипликатор роста (Growth Multiple) был
посчитан отдельно как соотношение текущего уровня программных
результатов к базовому уровню. Средний годовой мультипликатор роста
(Average Growth Multiple) был посчитан как среднее арифметическое
между всеми клиентами для которых были доступны данные за несколько
лет.
• Для каждого клиента уровень совокупного годового роста (Compound
Annual Growth Rate - CAGR) посчитан отдельно как совокупный годовой
рост программных результатов в промежутке между текущим и базовыми
годами. Средний уровень совокупного годового роста был посчитан
(Average CAGR) как среднее арифметическое между всеми клиентами для
которых были доступны данные за несколько лет.
• Выручка от бизнес-модели – повторяющаяся надежная выручка, которая
поддерживает организацию.