Project Financing, piccola manuale di istruzioni

1. PROJECT FINANCING
Indice
1.
Finalità del Project Financing
2.
I soggetti coinvolti
3.
La contestualizzazione dell’analisi di fattibilità
4.
Il Project financing ed il rischio dell’investimento
5.
Il Project financing e la Pubblica Amministrazione
6.
Le fasi del progetto e timing
1. FINALITA’ DEL PROJECT FINANCING
Per finanza di progetto intendiamo uno strumento della finanza innovativa quale
insieme di metodologie e tecniche che associano in modo indissolubile il
finanziamento dell’investimento dell’opera, la sua natura economica e quella
gestionale. In questi termini viene fornita una valutazione di sostenibilità
economico/finanziaria della singola iniziativa che si basa sulla qualità (intesa
come capacità di generare flussi di cassa a fronte di un determinato livello di
rischio) del singolo progetto e non su merito creditizio dei singoli azionisti. In tal
senso il Project Financing costituisce una propria forma di “leverage finanziario”
che da un lato, permette di finanziare opere infrastrutturali d’interesse sociale con
ricorso parziale e/o totale a capitali privati e dall’altra, permette ai soggetti
promotori di realizzare progetti superiori alla propria capacità patrimoniale e/o
alla propria capacità d’indebitamento.
2. I SOGGETTI COINVOLTI
Il Project Financing è un’operazione complessa caratterizzata da un approccio
multidisciplinare che vede come attori:

Gli sponsor del progetto o promoter;
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2. 




La società di progetto;
I consulenti strategico-finanziario-legali
Le banche e gli altri investitori (imprenditori e/o industriali);
I costruttori;
La Pubblica Amministrazione centrale e/o locale.
Gli sponsor del progetto o promoter sono soggetti sia privati sia pubblici,
interessati a ricavare dalla realizzazione di un’infrastruttura risultati coerenti con
le finalità della loro attività principale. Gli sponsor costituiscono la società di
progetto, fornendole risorse tecniche ed umane per la valutazione di fattibilità e la
dotazione finanziaria iniziale.
La società di progetto è la società che viene costituita dagli sponsor per la
realizzazione ed eventuale gestione del progetto. La società di progetto assume un
ruolo fondamentale soprattutto nella fase preparatoria dell’iniziativa, in quanto le
viene demandato il compito di coordinare le svariate attività relative alla
realizzazione dell’opera e la gestione delle sue componenti tecniche, organizzative
e finanziarie.
I consulenti strategico-finanziario-legali sono particolarmente rilevanti in quanto
intervengono in tutte le fasi di attività del project financing, dalla fase iniziale alla
fase di realizzazione per arrivare alla start up.
Le banche possono svolgere diversi ruoli:



come advisor finanziario;
come arranger, assicura il collocamento del finanziamento sul mercato
finanziario;
come lender, prestatore eventuale di singole parti di finanziamento.
I costruttori sono imprese che operano nel settore della realizzazione delle opere
specifiche dotate di capacità tecnica e professionale adeguata.
La Pubblica Amministrazione centrale e/o locale può rivestire un duplice ruolo:



interlocutore autoritativo e regolativo (autorizza l’opera, concede licenze,
vigila sul rispetto delle norme ambientali...);
promotore del progetto infrastrutturale;
finanziatore del progetto.
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3. 3. LA CONTESTUALIZZAZIONE DELL’ANALISI DI FATTIBILITA’
Il perché di tale investimento? I soggetti coinvolti nell’operazione di Project
Financing si potrebbero chiedere le motivazioni di un investimento relativo alle
analisi svolte dalla società di consulenza. La risposta è legata alla necessità
strutturale ed operativa, dalla quale non si può prescindere, volta a verificare la
sostenibilità del progetto a priori con un’analisi ex ante (L.
Merloni,109/94).
L’analisi di fattibilità strategico-economico-finanziaria
costituisce il perno fondamentale sulla quale costruire il progetto. Inoltre si
evidenzia un asset distintivo, valorizzato nell’offerta economica, relativo alla
competenza di dominio nel settore sportivo. Competenza non sempre presente in
altri gruppi consulenziali.
Dov’è il pay-back/ROI dell’investimento? Il pay-back/ROI (Tempo di
recupero/Ritorno dell’investimento) dell’investimento è rappresentato dalle
solide basi progettuali che vengono definite oggi per non trovarsi a rincorrere
domani improbabili finanziamenti per mancanze gestionali e finanziarie dovute a
errate previsioni di budget.
4. IL PROJECT FINANCING E IL RISCHIO DELL’INVESTIMENTO
Allocazione dei Rischi
Il contratto di project financing (di seguito PF) è un contratto basato su
responsabilità certe e definite e quindi su un’allocazione puntuale dei rischi. Tutto
questo è strettamente correlato alla struttura finanziaria dell’operazione in quanto
i finanziatori, che sono, normalmente, i soggetti maggiormente esposti, sono
garantiti soprattutto dai flussi di cassa e quindi dall’efficienza gestionale e dalla
capacità di copertura del mercato che il progetto riuscirà a raggiungere.
Fase del progetto
Preliminare
Realizzativa
Gestionale 1
Tipologia di rischio
Rischio politico
Rischio realizzazione
Rischio mercato
Gestionale 2
Rischio gestionale
Allocazione del rischio
Sponsor
Sponsor, finanziatori
Sponsor, finanziatori
Sponsor, pubblica
amministrazione
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4. 1.
Rischio politico
La realizzazione di un’opera pubblica con risorse private è sempre la risultante di
scelte politiche che riguardano territorio, servizi, popolazione, etc. Queste scelte
sono ponderate in base agli obiettivi di sviluppo di governo centrale e locale, e
possono variare con il variare delle condizioni macro-economiche, nonché con la
caduta di un governo (es. un parcheggio interrato in zona centrale della città può
essere supportato da un piano di riorganizzazione della viabilità che favorisca
l’utilizzo dell’area di sosta. Modificazioni nella struttura commerciale e insediativa
della città possono indurre l’amministrazione a modificare il piano di traffico con
una sensibile riduzione dell’utenza potenziale sulla quale si basava il progetto).
Gli sponsor possono garantirsi dal rischio politico introducendo nella convenzione
una serie di clausole, indennizzi e penali che limitino la volatilità delle scelte. Il
legislatore è intervenuto con l’art. 19 comma 2 bis, L.109/94 (Legge Merloni) – che
in sintesi pone un freno all’erraticità delle scelte politico-amministrative sui servizi
pubblici, inducendo le amministrazioni a fare i conti sempre con le convenzioni in
essere. Questa norma affida implicitamente un ruolo primario al piano
economico-finanziario che diventa il documento di riferimento per ogni variazione
alle politiche pubbliche del settore ed alle specifiche convenzioni.
2.
Rischio di realizzazione
Questo rischio riguarda sia la fase di progettazione sia la fase di costruzione
dell’opera, ed in particolare due elementi: Tempi di realizzazione e Aumento dei
costi di costruzione.Ambedue i punti sono una minaccia rispetto all’equilibrio
complessivo dell’investimento (es. un ritardo nei tempi di realizzazione comporta
una entrata in esercizio dell’impianto dilatata e conseguente modificazione dei
flussi di cassa in negativo). Una modalità contrattuale a garanzia di suddetto
rischio è il “turnkey contract” ossia il contratto chiavi in mano. Con questa
tipologia contrattuale si prevedono penali molto alte in caso di ritardo e benefit in
caso di anticipata consegna. Un altro punto di attenzione è legato alla distinzione
tra la figura dello sponsor con quella del costruttore. Infatti una distinzione netta
dei ruoli è necessaria per evitare conflitto di interessi che potrebbe poi causare
problemi per le altre parti in causa (pubblica amministrazione e banche).
3.
Rischio di mercato
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5. Questo rischio è connaturato a tutte le categorie di investimenti, ed in particolar
modo a quei progetti che basano le proiezioni dei ricavi su stime. Bisogna prestare
attenzione al tempo in cui sono state rilevate le stime e chiedere, se si presenta il
caso di obsolescenza dei dati, un aggiornamento rispetto alle proiezioni del piano
finanziario. Solitamente i finanziatori si tutelano chiedendo agli sponsor un
impegno rivolto alla copertura di eventuali deficienze di cassa dovute ad erronee
proiezioni di mercato.
4.
Rischio di gestione
Questo rischio attiene alla incapacità del gestore di assolvere alle modalità di
conduzione previste nello studio di fattibilità sotto un duplice aspetto:


Economico, in quanto i costi di gestione sono maggiori di quelli previsti;
Qualitativo, in quanto la qualità dei servizi/prodotti offerti è inferiore alle
attese.
La prima tipologia riguarda gli sponsor e i finanziatori.
La seconda riguarda la pubblica amministrazione.
Infatti questa ha convenuto con i privati la realizzazione di una infrastruttura
pubblica, concedendo a questi lo sfruttamento economico dell’opera al fine di
assicurare l’erogazione di un servizio/prodotto alla propria comunità. Si badi bene
che ha convenuto l’erogazione di un servizio/prodotto al cittadino. Il tema della
verifica della qualità dei servizi realizzati nell’ambito di operazioni di PF e/o di
concessione è assai delicato e investe la capacità della pubblica amministrazione di
svolgere funzioni di programmazione dei servizi e di controllo qualitativo. È
opportuna la nomina di una società terza al progetto che svolga la funzione di
verifica e monitoraggio della qualità delle prestazioni, oppure l’inserimento
all’interno del contratto di PF di indici qualitativi la cui interpretazione sia
relativamente bassa e non opinabile.
5. IL PROJECT FINANCING E LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
Per avviare e portare a termine operazioni di finanza di progetto la Pubblica
Amministrazione e, in primis, gli enti locali, devono lavorare su quattro
dimensioni:
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6. 



La comunicazione interna ed esterna
La pianificazione
La responsabilizzazione
Il lavoro di gruppo
La comunicazione interna




Comunicare al management (parte politica di riguardo) dell’ente la volontà
di percorrere strade nuove;
Condividere con il management le ragioni che portano a tale scelta
(economicità, necessità di non irrigidire il bilancio corrente, moltiplicazione
dell’investimento e dei suoi effetti attraverso il ricorso a risorse addizionali);
Confrontarsi con le criticità e con eventuali scelte alternative;
Pattuire con il management le responsabilità e i ruoli del team di progetto
che sarà impegnato;
La comunicazione interna è necessaria per evitare la resistenza passiva, per
stimolare comportamenti proattivi e responsabili, per attivare il coinvolgimento e
la partecipazione.
La comunicazione esterna
Informa le forze sociali ed imprenditoriali sugli obiettivi del progetto;
Acquisisce dal mercato una risposta ed una serie di suggerimenti;
Migliora il progetto, anche in relazione alle necessità dell’economia e dei mercati;
Alimenta dall’inizio il coinvolgimento delle forze locali;
Elimina alla radice ogni dubbio di trasparenza, stimolando così la partecipazione
degli operatori;
La comunicazione esterna può avvenire in diverse modalità:


Presentazione all’imprenditoria ed alla stampa del programma triennale e
degli obiettivi;
Presentazione e discussione del progetto da realizzare attraverso
un’operazione di PF;
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7. 

Comunicazione ampia e trasparente delle procedure concorsuali;
Disponibilità di un help desk dell’amministrazione per i soggetti interessati.
La pianificazione

Far passare il piano triennale da un adempimento previsto dalla Merloni
quater (L. n. 166, 1° agosto 2002, di modifica alla L. 109/94) al programma di
investimenti pubblici e infrastrutturali sul territorio.
·
Lavorare con modelli e metodologie di project management (per questo la
società di consulenza e/o consulenti ad personam possono giocare un ruolo
importante);


Adeguare in continuo le risorse e gli obiettivi.
Le responsabilità di pianificazione sono propriamente assegnate alle figure
tipo direttore generale, direttore operativo e/o alle figure di coordinamento
ed integrazione (direttore di area o di settore).
La responsabilizzazione
La Merloni quater ha individuato la figura del responsabile del procedimento
quale ruolo cardine nella fase di progettazione/realizzazione di una opera
pubblica. La L.109/94 e il Dpr 554/99 non assegnano al responsabile di
procedimento un ruolo particolarmente complesso, disegnando una figura di
advisor del progetto che inizia la sua attività sin dalla fase di redazione del
programma triennale. Una figura così definita corrisponde al cd. Project leader,
ossia una persona che ha capacità manageriali spiccate con conoscenze tecniche di
base che gli permettano di mantenere il polso del progetto. In particolare il Dpr
554/99 (Regolamento di attuazione dell’art 3 L. 109/94) persegue il
raggiungimento di alcune finalità più generali:


Assicurare una gestione imprenditoriale dell’operato della pubblica
amministrazione, sia al proprio interno sia nei confronti degli attori esterni
(questo deve passare attraverso una logica di gestione del modus operandi
dell’ente con modalità imprenditoriali e di programmazione);
Assicurare la trasparenza amministrativa in ogni step progettuale.
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8. Il lavoro di gruppo
Il PF implica una struttura e un’articolazione che riguarda:



Livelli di responsabilità differenti;
Competenze professionali eterogenee;
Esperienza diversificate.
Un gruppo di lavoro vincente, soprattutto nella pubblica amministrazione,
abituata spesso a lavorare per competenze e compartimenti stagni, ha bisogno di
una forte caratterizzazione che si esplicita sotto diversi aspetti:





I partecipanti al gruppo di lavoro hanno una responsabilizzazione/funzione
esplicita;
Gli obiettivi del progetto devono essere chiari, assimilati dai partecipanti al
team;
Il piano di lavoro deve essere coerente con gli obiettivi, le risorse disponibili
e pertanto condiviso dai partecipanti;
Le regole di lavoro del gruppo devono essere esplicite e definite;
Il gruppo deve essere costruito attorno ad una leadership forte ed
autorevole.
6. LE FASI DEL PROGETTO E TIMING
L’organizzazione di un’operazione di Project Financing è schematizzabile in
quattro step fondamentali:
1.
Fase (preliminare) ideazione/progettazione
·
Verifica delle condizioni sociali, tecniche, finanziarie ed economiche per la
realizzazione dell’infrastruttura;
·
Identificazione degli attori dell’operazione.
In particolare occorre porre in essere alcune attività:·
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9. Realizzazione dello studio di fattibilità;·
Definizione del business plan.
Questa documentazione determina i milestones generali dell’operazione sulla
quale verrà stabilito un “protocol agreement” (lettera di intenti) ovvero l’accordo
con cui gli sponsor si impegnano a dar vita all’iniziativa unitamente al rispetto di
partecipazioni e obblighi. Per contro, potrebbe già esserci la costituzione della
società di progetto.
2.
Fase organizzativa e finanziaria
In questa fase vengono definiti i rapporti tra gli sponsor e la società di progetto, i
rapporti contrattuali con i costruttori, i modelli gestionali ed i sistemi di garanzie
reciproche tra i vari soggetti partecipanti all’operazione. E’ questa attività che
determina la costruzione finanziaria del progetto, ed in particolare:
·
La strutturazione dell’operazione di Project Financing (verranno individuate
le diverse linee finanziarie in relazione alla tipologia di operazioni che si vuole
seguire);
·
La definizione e successivo consolidamento di un pool di finanziatori che
partecipano all’operazione, la determinazione dei rapporti, delle garanzie e dei
contratti. Questa fase, per la sua complessità, rappresenta il punto critico e
nevralgico del Project Financing.
3.
Fase realizzativa
E’ la fase all’interno della quale prende forma materialmente la società di progetto,
società dedicata alla “governance” dell’operazione. Gli altri attori, durante questa
fase, possono assumere diversi ruoli, tra gli altri possiamo identificare: o
La
società di consulenza : svolge un ruolo di advisor strategico-operativo al fine di
rispettare le linee guida stabilite nel business plan e si fa garante, unitamente alla
banca, del buon fine del progetto;o
La banca: svolge un ruolo primario di
responsabilità e autorevolezza tramite una partecipazione diretta nel
progetto;o La PA: accompagna la fase di realizzazione supportando la società di
progetto in caso di varianti e/o interventi non previsti (autorizzazione
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10. amministrative);o
I costruttori: svolgono un ruolo operativo finalizzato alla
realizzazione dell’opera.
4.
Fase gestionale
Questa fase implica la messa in esercizio dell’opera unitamente alla fase di startup. A questo stadio l’attività di consulenza potrebbe inquadrarsi in un potenziale
mandato di gestione delle seguenti attività: Attività di Marketing strategico (es.
costruzione del brand) e operativo (es. pianificazione eventi); Attività commerciali
pure (es. scouting di sponsor);
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