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Con l’acquisto del locale inizia la fase di progettazione della ristrutturazione, a responsabilitàdell’Architetto e con il...
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Infine, della fase di avviamento del ristorante sono direttamente responsabili il Manager del Ristoranteper quanto riguard...
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Slide 41Ed ecco per finire il riassunto dei costi del progetto. Il budget previsto ammontava – compreso il fondorischi – a...
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Giovanni's Restaurant (discorso)

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Giovanni's Restaurant (discorso)

  1. 1. Slide 1Il nostro progetto, come si intuisce dalla slide, riguarda l’avviamento di un nuovo ristorante.-click- 1
  2. 2. Slide 2Giovanni, importante imprenditore edile di Legnano, desidera aprire un ristorante.In questo ristorante vuole servire i piatti della tradizione milanese, in onore della madre Maria. Per lostesso motivo vuole che il locale apra i battenti il 25 aprile, giorno del compleanno di lei. Giovanni sipone inoltre l’ambizioso obiettivo di ottenere l’attribuzione di una stella Michelin entro il primo annodi attività.-click- 2
  3. 3. Slide 3Quindi l’obiettivo principale è quello di aprire un ristorante. Tale obiettivo è soggetto a questi ottovincoli a cui è stata assegnata una priorità da 1 a 5.I due obiettivi principali sono quelli già accennati, cioè che il ristorante deve servire i piatti dellacucina tipica milanese e che l’inaugurazione deve essere fatta inderogabilmente il 25 Aprile, giorno delcompleanno della madre di Giovanni. Seguono i vincoli che riguardano lo standard di qualità perl’attribuzione di una stella Michelin, la visibilità mediatica e l’ubicazione del ristorante.Gli ultimi tre obiettivi riguardano il budget di 1 milione di €, su cui Giovanni si è dimostrato piuttostoflessibile, la capienza del ristorante, il quale deve accogliere 100 coperti, e la disponibilità diparcheggio.-click- 3
  4. 4. Slide 4Gli stakeholders chiave del progetto sono: il PM, Giovanni, l’Esperto Culinario, i fornitori partner delristorante e lo staff, in cui includiamo anche il team di progetto. L’Esperto Culinario, nonostante facciaparte anche lui del team, viene indicato separatamente perché ricopre un ruolo importante: èresponsabile della scelta dello Chef e degli standard di qualità.Come stakeholders operativi possiamo individuare gli avventori del ristorante e, con accezionenegativa, la concorrenza.Il comune di Legano e l’ASL locale sono individuati come stakeholders istituzionali in quanto hanno ungrosso potere sull’apertura del ristorante ma il loro interesse è relativamente basso.Infine tra gli stakeholders marginali abbiamo gli abitanti della zona (che possono anche esserenegativi) e tutte le agenzie che si occuperanno di fornire i servizi necessari all’apertura del ristorante.-click- 4
  5. 5. Slide 5Le macroattività individuate sono 7.La prima riguarda tutto il lavoro di gestione del progetto portato avanti dal PM.La seconda riguarda l’individuazione e la successiva acquisizione del locale da adibire a ristorante acui si aggiunge in parallelo l’attività di reclutamento personale.Successivamente all’acquisizione del locale si svolge l’attività di ristrutturazione e arredamento, ed inparallelo l’attività di individuazione dei fornitori esterni.Infine prima della data di inaugurazione si effettuerà un’attività di marketing e di avviamento delristorante (formazione personale, scelta menu, eccetera).Non entriamo nel merito delle singole aree perché ci sembrano autoesplicative e sono dettagliate sullarelazione per cui andremmo a vedere direttamente le milestone.-click- 5
  6. 6. Slide 13Data Inizio: 22 Luglio 2010Data Fine: 5 Maggio 2011KickOff: contemporaneamente alla milestone Piano di Progetto Approvato 3 Settembre 2010Percorso CriticoPlanning -> Acquisizione Locale -> Ristrutturazione Locale -> Arredamento Locale -> AvviamentoSono state individuate 33 milestone, di cui abbiamo riportato in questa slide le principali con dataprevista, data di esecuzione effettiva e i giorni di ritardo.È possibile utilizzare le milestone per descrivere l’andamento del progetto.Il progetto ha inizio con le fasi di pianificazione che terminano con l’approvazione del piano diprogetto.Dopo l’approvazione del piano viene costituito il fulcro del team di progetto, chiamato nella slide“Team iniziale”, formato da PM, Architetto, Ingegnere, Geometra, Avvocato ed Esperto Culinario.Con la costruzione del team iniziale partono in parallelo i due task principali di questa fase: la ricercadel locale e l’assunzione dello Chef e delle altre due figure fondamentali del ristorante (Maître eManager). Queste tre figure aggiunte al team iniziale formano il team principale di progetto. 6
  7. 7. Con l’acquisto del locale inizia la fase di progettazione della ristrutturazione, a responsabilitàdell’Architetto e con il supporto di Ingegnere e Geometra. Questa fase si conclude con l’approvazionedel progetto esecutivo che da il via ai lavori di ristrutturazione. I lavori si completeranno con lamilestone 19 il 28 Febbraio.Contemporaneamente le figure direzionali del ristorante sono impegnate nella selezione del personaledi sala e cucina e vengono inoltre presi accordi per la campagna marketing.Terminati i lavori di ristrutturazione partono la fase di interior design che si svolgecontemporaneamente all’attivazione delle forniture. I lavori di arredo finiscono il 7 Aprile e si dà il viaal training del personale perché sia tutto pronto per l’inaugurazione del 25 che viene fatta coincideanche con il termine della campagna marketing.La milestone di acquisizione del parcheggio, che rappresentava l’obiettivo a più bassa priorità, nonviene raggiunta perché non è stato possibile individuare un’area adeguata.-click- 7
  8. 8. Slide 14Sono state individuate 26 risorse umane.Ne fa parte ovviamente il team iniziale di cui abbiamo già parlato: il Project Manager, Giovanni,l’Esperto Culinario, Architetto, Ingegnere, Geometra e Avvocato. A questi si aggiungono, di supportoalle attività di pianificazione il Consulente Analisi Costi ed il Consulente Analisi Rischi.Per quanto riguarda lo staff del ristorante abbiamo: Chef de Cuisine, Manager e Maitre al vertice,seguiti da Suos Chef, Chef de Partie e Lavapiatti nella brigata di cucina, Chef de Rang, Commis de Range Bartender in quella di sala.Nel gruppo che si occupa della ristrutturazione rientrano l’Architetto, l’Ingegnere ed il Geometra giàcitati insieme a Muratori, Elettricisti, Idraulici ed anche i Muratori Aggiuntivi, non previstiinizialmente, che sono stati aggiunti in fase di esecuzione.Ci sono infine tutte le risorse che fanno parte dei servizi esterni, ovvero le varie agenzie: Immobiliare,Rectuitment, Marketing e Interior Design.-click- 8
  9. 9. Slide 15 Pagamento Risorse UmanePer quanto riguarda la gestione dei pagamenti, le risorse vengono trattate in modo differenziato.Il personale edile, quindi Architetto, Ingegnere, Geometra, ma anche i Muratori, gli Elettricisti e gliIdraulici vengono prestati al progetto dalla ditta di Giovanni, e non rientrano quindi nel budget diprogetto.Per l’Avvocato, l’Esperto Culinario e le Agenzie vengono invece stipulati dei contratti a costo fisso.Il Personale del ristorante (Chef, Manager, eccetera) viene assunto alle dipendenze del ristorantestesso e rientra nei costi del progetto solamente per le ore in cui è effettivamente impegnato in attivitàdi progetto.Infine il PM ed i Consulenti vengono pagati ad ore.-click- 9
  10. 10. Slide 16Le principali risorse materiali riguardano le fasi di ristrutturazione e arredo del locale, con l’eccezionedell’abbigliamento del personale e del vaccino antinfluenzale.Da notare che il Materiale Elettrico Aggiuntivo non era previsto in fase di pianificazione, ed è statoinserito durante l’esecuzione del progetto.-click- 10
  11. 11. Slide 17Commissione agenzia immobiliare ~= 4-5% del costo dell’immobile.Le principali risorse costo riguardano il pagamento dei servizi esterni del progetto: le varie agenzie,l’avvocato e l’esperto culinario. A queste vanno aggiunti i costi per le assicurazioni sull’immobile, ilcosto di acquisto dell’immobile stesso e una penale che è stato necessario pagare per poter assumerelo chef.-click- 11
  12. 12. Slide 20Durante la fase di pianificazione è stata stilata una matrice delle responsabilità [RACI], che individua iresponsabili generali, i responsabili operativi, chi va consultato, chi va informato e chi deve approvareil deliverable di ogni singola attività della WBS.In questa slide sono riportate soltanto le responsabilità generali per i work package principali. Come sipuò vedere il Project Manager è direttamente responsabile, oltre che dell’ovvia parte di gestione delprogetto, anche dell’acquisizione del locale e del marketing.Per quanto riguarda il reclutamento del personale la responsabilità principale è dell’Esperto Culinario,che ha il compito di individuare lo Chef adatto. Successivamente, una volta individuati lo Chef ed ilManager del Ristorante sarà loro responsabilità proseguire con il recruitment delle brigaterispettivamente di cucina e sala. Il Project Manager ha responsabilità diretta nell’individuazione dellesole figure principali e svolge per il resto il ruolo di consulente/facilitatore.La responsabilità generale per la ristrutturazione ricade sull’Architetto, che è responsabile delprogetto e deve approvare tutte le fasi realizzative. La responsabilità diretta sull’esecuzione dei lavoriè invece dell’ingegnere, che viene affiancato, nelle fasi di allestimento dei locali, dall’Esperto Culinario,il quale è responsabile di seguire e validare l’operato dell’agenzia di Interior Design.L’individuazione dei fornitori e dei servizi esterni per il ristorante (es. lavanderia e servizio arrotino) èaffidata al Manager del Ristorante; il Project Manager si occupa invece soltanto degli allacciamenti dibase per il locale (idrico, energetico, telefonico). 12
  13. 13. Infine, della fase di avviamento del ristorante sono direttamente responsabili il Manager del Ristoranteper quanto riguarda la brigata di sala, e lo Chef per quanto riguarda la coordinazione della brigata dicucina.-click- 13
  14. 14. Slide 21Durante la fase di pianificazione è stata anche eseguita l’analisi dei rischi, una prima qualitativa ed unaseconda quantitativa. Per ogni rischio sono stati individuati una probabilità (Molto Bassa, Bassa, Media,eccetera) ed un impatto (Disastroso, Critico, Consistente, Marginale, Trascurabile).Sono stati individuati in totale 27 possibili rischi. Fra quelli visibili nella slide i più rilevanti sonosicuramente due: la possibilità che ci siano incomprensioni sui bisogni e sulle necessità delcommittente, e l’alta probabilità che uno chef del livello desiderato non sia immediatamentedisponibile. Vedremo nel seguito come sono stati affrontati.-click- 14
  15. 15. Slide 23In questa seconda schermata i rischi più probabili sono: la possibilità che si verifichino problemi dilieve entità durante i lavori di ristrutturazione e l’impossibilità di trovare un parcheggio in zona (ilristorante deve essere in centro a Legnano, zona storica, quindi con i relativi problemi).I rischi a maggior impatto sono invece: la mancata approvazione della SCIA (dichiarazione di iniziolavori) e il rischio di incendio, entrambi comunque a bassa probabilità.-click- 15
  16. 16. Slide 24Per ognuno dei rischi individuati durante la fase di analisi qualitativa è stata aggiunta una stimaquantitativa, che valuta la probabilità percentuale di accadimento e l’impatto in €.Moltiplicando questi due valori è possibile calcolare l’EMV di ognuno dei rischi, che dà una misura delcosto del rischio, soprattutto se lo si confronta al BAC (Budget At Completion). Così facendo è piùsemplice individuare i rischi più rilevanti: nella slide sono evidenziati in grigio.-click- 16
  17. 17. Slide 25Questi sono quelli rimanenti.-click- 17
  18. 18. Slide 26Ora, fatta l’analisi quantitativa è possibile valutare le contromisure da applicare ai rischi per ridurnel’EMV.Con riferimento agli esempi di prima, la contromisura prevista per il rischio di incomprensioni con ilcommittente (rischio A) è stata la predisposizione di incontri periodici di verifica dei requisiti, ed ilcoinvolgimento di Giovanni in ogni attività decisionale. Il costo della contromisura è stato valutato sui2.200 €, con una riduzione della probabilità del rischio dell’80%, portando il costo del rischio, da uniniziale 140.000 € a 28.000 €.Un discorso analogo si applica agli altri rischi individuati: dove economicamente conveniente è stataadottata una contromisura (protettiva o preventiva), negli altri casi si è ricorso alla ritenzione oall’assicurazione del rischio.-click- 18
  19. 19. Slide 27Discorso analogo vale anche per i rischi di questa slide, ad esempio per i rischi di furto e incendio (y ez) è stata prevista la stipula di un’assicurazione.-click- 19
  20. 20. Slide 28EMV (Expected Monetary Value – Valore Monetario Atteso) = prob_rischio * costo_dannoREL (Risk Exposure Level – Livello Esposizione al Rischio) = max(EMVi)/BACQuesta tabella riassume i costi dei rischi considerati. A fronte di un BAC di circa 900.000 €, l’EMVtotale dei rischi è più del 50%, mentre i fondi stanziati per i rischi si aggirano sui 150.000 €. Ciòdetermina, per il progetto, un livello di esposizione al rischio (REL) del 16%, che lo colloca ad unprofilo di rischiosità basso.-click- 20
  21. 21. Slide 29Per concludere la parte di pianificazione riassumiamo i tempi e i costi previsti per il progetto.Il progetto inizia ufficialmente il 22 Luglio 2010 ed è previsto che finisca, con il completamento deilavori di chiusura progetto, il 5 Maggio 2011 (tenendo presente che la data di inaugurazione rimane il25 aprile). In totale quindi il progetto dura circa 7 mesi o più precisamente 206 giorni lavorativi.Il budget previsto per le attività del progetto è di circa 900.000 € a cui si aggiunge il fondo rischi dicirca 150.000 per un totale di poco più di un milione di €.-click- 21
  22. 22. Slide 30 – la meglio slidePiano di progetto approvato: 3 Settembre 2010Lavori Iniziati: 23 Dicembre 2010Personale Ristorante Costruito: 31 Gennaio 2011Fine Lavori Arredo: 7 Aprile 2011Inaugurazione: 25 Aprile 2011Dopo aver visto la pianificazione entriamo nel merito dell’esecuzione vera e propria del progetto. Perfarlo andremo ad analizzare i 3 avanzamenti più problematici.Nel progetto sono previsti un totale di 31 avanzamenti settimanali, più uno di chiusura, eseguitosuccessivamente all’inaugurazione e contestualmente alle operazioni di chiusura del progetto.Nel diagramma sono rappresentati i 3 avanzamenti che andremo a dettagliare: il 6, l’11 ed il 20. Perdare un’idea della loro collocazione sono indicate in basso le milestones più rilevanti.-click- 22
  23. 23. Slide 31Percorso CriticoPlanning -> Acquisizione Locale -> Ristrutturazione Locale -> Arredamento Locale -> AvviamentoNella settimana passata si sono svolte le selezioni dello Chef. Giovanni è però indeciso sulla scelta fradue candidati.Poiché questa decisione è fondamentale per la buona riuscita del progetto, si decide di coinvolgere glichef candidati in due pranzi di prova aggiuntivi. Questo comporta un ritardo di un giorno perorganizzarsi, più 4 giorni per eseguire i pranzi e effettuare una nuova scelta definitiva.Anche se la scelta dello Chef non è sul cammino critico, un ritardo in essa comporta lo slittamento ditutta una serie di attività correlate eseguite in parallelo al cammino critico e che devono quindi essereripianificate attentamente.In questo avanzamento viene inoltre acquistato il locale, con un costo aggiuntivo di 25.000 €, che siaggiungono a quelli per far fronte ai 5 giorni di ritardo – che sono comunque poco rilevanti.-click- 23
  24. 24. Slide 32In questa schermata si vede chiaramente, dallo scostamento della milestone “Chef Assunto” l’entità delritardo introdotto.-click- 24
  25. 25. Slide 33L’avanzamento 11 si colloca nella fase di progettazione della ristrutturazione, successivamente allariunione di valutazione del progetto preliminare. In questa riunione sono emerse una rilevantequantità di modifiche, tanto che l’Architetto richiede 3 giorni aggiuntivi – rispetto a quanto pianificato– per eseguire la progettazione definitiva.L’attività di progettazione si trova sul cammino critico ed è quindi indispensabile limitare al massimo iritardi. I 3 giorni, applicati direttamente alla pianificazione corrente farebbero slittare l’inaugurazioneil 26 Aprile. Per mantenerla al 25 il ritardo aggiuntivo viene assorbito al termine del progetto, dalbuffer predisposto fra il pranzo di prova finale e l’inaugurazione. Per assicurarsi che il ritardo rimangalimitato ai 3 giorni richiesti, Architetto e Ingegnere vengono affiancati nel lavoro di revisione delprogetto dal Geometra.Come conseguenza collaterale, il ritardo fa spostare la data pianificata per l’inizio dei lavori al 24Dicembre. Poiché si crede che iniziare il 24 possa portare soltanto a ulteriori ritardi si decide dispostare l’inizio dei lavori al lunedì successivo, assorbendo il ritardo nel buffer predisposto al terminedei lavori.-click- 25
  26. 26. Slide 34Qui si può vedere chiaramente lo slittamento nella pianificazione causato dall’attività evidenziata:“Stestura Progetto Definitivo”.-click- 26
  27. 27. Slide 35E qui si può vedere il buffer fra il pranzo di prova e l’inaugurazione.-click- 27
  28. 28. Slide 36L’ultimo avanzamento che dettagliamo è il 20esimo e si colloca verso la fine dei lavori di muratura.Giovanni ha un problema in un suo cantiere e ci comunica che dovremo fare a meno dei muratoriassegnati al progetto.Per far fronte a questo problema si decide l’assunzione di nuovi muratori (questa volta utilizzando ilbudget del progetto). Per farlo viene predisposto un task di assunzione e quindi organizzata unariunione straordinaria per istruire i nuovi venuti. Il ritardo totale delle operazioni (fra assunzione,coordinamento e termine dei lavori) risulta essere di 6 giorni.I lavori si trovano sul percorso critico e, per non posticipare il giorno dell’inaugurazione, è stata presala decisione di svincolare il sopralluogo dell’agenza di Interior Design dal termine dei lavori,assumendosi il rischio che il progetto di arredamento possa comportare problemi nelle fasi successive.-click- 28
  29. 29. Slide 37Il task di Sopralluogo Lavori Completati era precedentemente vincolato alla milestone Lavori InizialiCompletati. Come si può vedere è stato svincolato da questa e lasciato nella data in cui era previsto inprecedenza (in realtà non si vede nella slide, perché c’è anche il ritardo aggiuntivo dellaprogettazione).-click- 29
  30. 30. Slide 38In questa tabella è sintetizzato il registro rischi. Per ogni avanzamento sono indicati: i rischi che sisono verificati, quelli che a quella data sicuramente non si potranno più verificare, ed i rischi o le spesenon previsti che si sono dovuti affrontare.Sono evidenziati nella slide i tre avanzamenti che abbiamo appena presentato: il 6, in cui c’è stata lamaggiorazione del costo dell’immobile; l’11, in cui si è verificato il rischio previsto di errori nellaprogettazione (anche se limitati); il 20, in cui si è verificato il rischio non previsto di rimanere a cortodi personale.-click- 30
  31. 31. Slide 39Per ogni avanzamento sono stati calcolati gli indici principali per il monitoraggio dello stato delprogetto: BCWS, BCWP, ACWP, CPI ed SPI.In questa slide mettiamo a confronto in blu la performance dei costi, ed in rosso quella dei tempi.Come si può vedere chiaramente, nel grafico sono presenti due picchi corrispondenti rispettivamenteagli avanzamenti 11 e 20, in cui si sono verificati slittamenti temporali sul percorso critico. Si puòanche vedere che questi ritardi sono stati in qualche modo assorbiti, tanto che il SPI al termine delprogetto è uguale a 1.L’andamento del CPI invece è piuttosto regolare, indicando un leggero aumento dei costi (si noti chel’origine degli assi è a 0.7, quindi il grafico è molto espanso in verticale) progressivo con il procederedel progetto.-click- 31
  32. 32. Slide 40Le medesime osservazioni si possono trarre da quest’altro grafico che ritrae gli andamenti di BCWS,BCWP e ACWP. I due scostamenti di tempo osservati nel grafico precedente sono chiaramente visibilianche qui dalla distanza fra la curva rossa e quella blu. Lo scostamento dei costi è invece rilevabile daquella fra la spezzata verde e quella rossa.Come si può vedere dalla distanza alla data finale fra la curva verde e quella rossa, il costo effettivo delprogetto ha superato quello previsto di circa 100.000 €.-click- 32
  33. 33. Slide 41Ed ecco per finire il riassunto dei costi del progetto. Il budget previsto ammontava – compreso il fondorischi – a circa un milione di euro, mentre il costo effettivo è stato di circa 950.000, con un risparmio dicirca 65.000 euro.Lo scostamento fra il budget previsto ed il costo totale effettivo, come rilevato sul grafico, è di 98.000€.-click- 33
  34. 34. Slide 44Apposto così. 34

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