Zijn grote organisaties nog wel van deze tijd? Veel van het disfunctioneren van organisaties wordt geweten aan hun schaalgrootte. Kunnen grote organisaties daarom misschien iets leren van kleine organisaties? Een verslag van de voor- en nadelen van groot en klein, en voorbeelden van bedrijfsvormen waarin deze succesvol gecombineerd worden.

1. The Best of Big and Small
Management & Consulting jaargang 6 2011
Zijn grote organisaties nog wel van deze tijd? Veel van het disfunctioneren van organisaties
wordt geweten aan hun schaalgrootte. Kunnen grote organisaties daarom misschien iets leren
van kleine organisaties? Een verslag van de voor- en nadelen van groot en klein, en
voorbeelden van bedrijfsvormen waarin deze succesvol gecombineerd worden.
Grote organisaties als banken, conglomeraten en non-profitorganisaties liggen onder vuur. In de non-
profit sector krijgen met name ROC‟s en HBO-instellingen ervan langs, maar ook grote
zorginstellingen worden slecht beoordeeld. De kritiek richt zich daarbij op de hoge mate van
institutionalisering en bureaucratisering binnen deze instanties. Denk daarbij aan de
onoverzichtelijkheid van de organisatie, de onduidelijkheid over wie welke vragen beantwoordt, van
het kastje naar de muur worden gestuurd en een verstikkende overdaad aan regels en procedures om
controle te houden over de werkprocessen. Ook richt het zich op bestuurders en beleidsbepalers die
weinig affiniteit hebben met de werkprocessen, het contact met de uitvoerders kwijt zijn geraakt, en
geen gebruik maken van de ervaringen van diegenen die dagelijks in het primaire proces
functioneren. Hoe groter de organisatie, hoe meer managers en managementlagen er ontstaan, hoe
meer informatieverlies. Ook de onpersoonlijkheid van de organisaties wordt genoemd. Dat uit zich in
medewerkers die zich niet betrokken en gekend voelen (met als gevolg een hoog verloop en
ziekteverzuim), vervreemding van de klant en verminderde marktgerichtheid. De organisatie lijkt te
bestaan voor zichzelf, met medewerkers die niet langer beseffen dat zij hun salaris verdienen omdat
ze diensten voor de markt leveren. Toch zitten er wel degelijk voordelen aan een grote organisatie.
Met name een hoge mate van doelmatigheid speelt hierbij een rol. Grote onderwijsinstellingen kunnen
kwalitatief hoogwaardige onderwijsvoorzieningen in stand houden, die anders niet te handhaven
zouden zijn. Voor studenten is de doorstroom gemakkelijker en medewerkers hebben meer
mogelijkheden om zich te ontplooien. Grote extramurale zorginstellingen bieden altijd zorg, ook al zijn
de kosten in een bepaalde regio daarvoor eigenlijk te hoog. Interne doelmatigheid leidt ertoe dat dure
voorzieningen worden gedeeld en dat de bedrijfsvoering efficiënter plaatsvindt door kosten voor
processen als personeelszaken, automatisering en marketing te delen. Er kan gemakkelijker worden
voldaan aan externe verantwoordingseisen en het beleidsvoerend vermogen om uitvoering te geven
aan veranderend beleid is groot. Ook economische overwegingen spelen mee; olifanten doen het
graag met olifanten, ofwel, grote opdrachtgevers zoeken bij voorkeur grote leveranciers. Omvang kan
ook economische stabiliteit suggereren en zorgen voor voldoende kapitaalszekerheid.
Verbondenheid
Kleine organisaties worden geroemd vanwege de verbondenheid die er heerst; werknemers kennen
elkaar en de klant, iedereen heeft zicht op het totale werkproces, er is een geringe afstand tussen de
beleidsbepaling en de uitvoering en daarom nauwelijks scheiding tussen denken en doen. De
organisatie is overzichtelijk en medewerkers krijgen voldoende ruimte om prioriteiten in hun werk te
bepalen en daar vorm aan te geven. De medewerkertevredenheid is hoog, ziekteverzuim en verloop

2. zijn traditioneel laag. Kleine organisaties innoveren meer en zijn creatiever. Het valt op dat de
voordelen van groot en de nadelen van klein redelijk complementair aan elkaar zijn. Daarmee komen
de nadelen van klein overeen met de voordelen van groot en vice versa. In kleine organisaties kan de
sociale controle benauwend werken, kan onvoldoende specialisme de innovatie belemmeren en
kunnen medewerkers sneller aan hun plafond zitten. Wel willen groeien, maar tegelijkertijd voorkomen
dat het bedrijf verandert in een groot, log orgaan. Dat was het vraagstuk waar Eckart Wintzen,
oprichter van BSO, mee worstelde. Wintzen wist dat klanten van de organisatie hielden omdat
iedereen toegewijd was en dus goed werk afleverde. De klant kon direct met „de baas‟ praten,
beslissingen werden snel genomen en de grote en kleine problemen werden op vrijdagmiddag met
een biertje besproken. Maar ja, het bedrijf bleef wel gestaag groeien. Waarom dan niet gewoon nog
een BSO oprichten? Zie daar, de geboorte van de celfilosofie was een feit, aldus Wintzen.
Kenmerkend voor BSO, maar ook voor bedrijven als Sioux en Buurtzorg, is dat bij de groei het bedrijf
steeds kiest voor het opnieuw creëren van kleinere overzichtelijke eenheden: autonome cellen. Deze
cellen zijn ieder geheel onafhankelijk: van de inrichting van het kantoor tot de urenadministratie, alles
moet geheel zelfstandig geregeld worden. Iedere cel heeft één eindverantwoordelijke. Wanneer de cel
groter wordt dan bijvoorbeeld 50 medewerkers, splitst de cel zich op in tweeën en komt er dus een
nieuwe cel bij. Alle cellen opereren onafhankelijk onder een gemeenschappelijke naam en zijn
ingedeeld naar bijvoorbeeld afzetgebied, branche of werkzaamheden. Wel is er één “holdingcel”,
waaraan verantwoording moet worden afgelegd wat betreft financiële resultaten en de uniforme
uitstraling naar buiten. Wintzen, die zijn filosofie optekende in het gelauwerde Eckart‟s Notes, zette
zich enorm af tegen stafdiensten. Iedere neiging binnen de cellen om zaken centraal te regelen, of het
nu ging om het beheer van de leasewagens of het opstellen van contracten voor medewerkers, werd
vakkundig de kop in gedrukt. Alleen voor financiën en marketing maakte hij een uitzondering; vanuit
een economisch principe moeten bedrijven gezamenlijk verantwoording afleggen en de naam BSO
werd vanuit een centrale filosofie vermarkt. Ook Sioux en Buurtzorg hanteren dit uitgangspunt.
Belangrijk bij een cellenstructuur is dat de CEO of directeur bereid is de controle op te geven en zich
te concentreren op het voortdurend levend houden van de missie en de waarden. Hans Duisters, ceo
van Sioux, ziet zichzelf met zijn mededirecteur als het „Eagle-team‟. Zij hangen boven de organisatie,
beperken zich tot scherp en diep kijken, sturen bij op hoofdlijnen, bewaken de principes en
enthousiasmeren de medewerkers. De belangrijkste indicatie van of de cellenstructuur nog werkt, is
voor Duisters de betrokkenheid van medewerkers en hun bereidheid om te handelen naar de missie
en de kwaliteitsstandaarden die daarin zijn vastgelegd. „Als op het jaarlijkse bedrijfsuitje de meeste
medewerkers meegaan, dan werkt het nog,‟ aldus Duisters. Hij benadrukt ook de rol van de
charismatische leider. Uit eigen ervaring geeft hij aan dat die sterk bepalend is voor het vasthouden
van de koers. De door ons onderzochte voorbeelden onderschrijven dat: Eckart Wintzen (BSO), Jos
de Blok (Buurtzorg), Wim van der Leegte (VDL) en Ricardo Semler (Semco) zijn allen sterke leiders
met een eigen kijk op ondernemen en organiseren. Die laatstgenoemde charismatische leider,
Ricardo Semler, wijkt in zijn manier van bedrijfsvoering iets af van de celfilosofie. Bij de overname van
het bedrijf van zijn vader veranderde hij de heersende autocratische managementstijl in een
gedecentraliseerde participatieve stijl. Semler verzelfstandigde bedrijfsonderdelen en gaf groepen
medewerkers zeggenschap over hun eigen werkprocessen. Hij verlegde de focus van hiërarchie (de

3. baas bepaalt) naar controle bij de medewerkers. Daarvoor richtte hij bedrijfscommissies op die
langzamerhand naar een punt groeiden waar ze managementverantwoordelijkheden op zich namen
en zich uiteindelijk zelfs gingen bemoeien met het runnen van de zaak. De filosofie van Semler is de
beslissingen over te laten aan de mensen die met de gevolgen moeten leven. Hij wil af van eindeloze
vergaderingen die veel te lang duren, machtsgevechten tussen groepen managers en de
onmogelijkheid om iedereen het gevoel te geven dat hij ergens deel van uitmaakt. Semco is na de
omvorming sterk gegroeid. De medewerkerstevredenheid is hoog, het ziekteverzuim en het verloop
minimaal. De atmosfeer binnen het bedrijf is zeer gemoedelijk; er zijn geen vaste kledingvoorschriften,
geen vaste werkplekken en werknemers werken in open kantoren. Elke medewerker heeft inzicht in
de financiële rekeningen, en wordt getraind in het interpreteren van balansen en cashflowcijfers. Alle
vergaderingen zijn toegankelijk voor alle werknemers, waarbij iedereen het recht heeft om mee te
beslissen over elk onderwerp. En CEO Ricardo Semler? Die woont buiten de stad, en bezoekt het
bedrijf maar nu en dan. Het idee van controle is volgens hem een illusie.
Vervreemding
Bij grote organisaties die flexibeler willen opereren zien we de tendens toenemen om het primaire
proces decentraler te laten regelen door cellen te creëren die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde
doelgroep, markt of branche. Die koppeling van een cel aan een bepaald marktsegment moet leiden
tot meer overzicht, meer samenwerking, minder vervreemding en een grotere verantwoordelijkheid.
Streefdoelen van de organisatie worden streefdoelen van de cel en omgekeerd. Cellen krijgen meer
inzicht in de budgetten waar ze mee werken, kunnen zelf keuzes maken over de inzet van personeel
in combinatie met de resultaten die ze moeten halen.
En omschakeling naar een cellenstructuur is niet zomaar even doorgevoerd. Werknemers zullen
moeten wennen aan zaken als het bedenken van activiteiten, het aanspreken van elkaar op ieders
verantwoordelijkheid en het overleg over winst en strategie. Allemaal issues die voorheen door het
management werden getackeld. Het kost tijd om te leren balanceren tussen de kaders die er nu
eenmaal altijd zijn en het eigen speelterrein. Want als de structuur verandert, moet de cultuur ook om.
Op grond van ons onderzoek constateren wij dat er voordelen zijn te behalen met het inpassen van de
cellenstructuur in grote (overheids) organisaties. Immers, de economische groei is aanwezig, de
overhead is laag, de organisaties zijn slagvaardig, de medewerkerstevredenheid is hoog en het
ziekteverzuim en het verloop zijn erg laag. Er zijn echter wel een aantal vuistregels in acht te nemen
wil een cellenstructuur succesvol werken:
 Stimuleer ondernemerschap bij de autonome eenheden. Stel bijvoorbeeld commissies in en laat
medewerkers zelf belangrijke keuzes rondom het bedrijfsproces maken.
 Bedenk zorgvuldig welke processen beter wel centraal geregeld kunnen worden, dus welke echt
schaalvoordelen opleveren en welke niet. Meestal zijn dat financiën, marketing, juridische zaken en
soms inkoop.
 Zorg ervoor dat alle operationele ondersteuning, die nu vaak is ondergebracht bij stafdiensten, in de
nabijheid van of zelfs in de cellen wordt belegd. Hier zal de weerstand tot verandering waarschijnlijk
het grootst zijn; stafmedewerkers willen over het algemeen helemaal niet horen bij een uitvoerende
eenheid.

4.  Bewaak het leiderschap en heb vertrouwen in de koers van de organisatie. Vooral voor
overheidsinstellingen ligt hier een grote uitdaging, aangezien de koers afhankelijk is van externe
zaken als coalitievorming en verschuivingen in het politieke landschap
Thecla van Hoogstraten, Ger Hamers en Albert van Dijk