freee グロースビジョン手引書 人事企画担当 秋山詩乃
- 9. 9
各セクションの考え方・問い
吹き出しの中の問いに答える形でSTEP1-4までをを埋めよう
STEP1. 過去の棚卸しのための問い
● 過去数年間でどんな経験をして、どんな成長をした
か？
● 自分の強み、特徴は何か？
● 人生や仕事上で大事にしていることは？
STEP4. グロースプラン→アクションに引き直す
● SMARTな目標に引き直そう
○ Specific(具体的)
○ Measurable(測定可能)
○ Achievable(達成可能)
○ Related(OKRに関連した)
○ Time-bound(時間制約がある)
STEP3. グロースプランを考えるための問い
● グロースビジョンに近づくために、今の仕事はどんな
価値・学び・共通点があるか？
● グロースビジョンに近づくために、今の仕事の中で、優
先度・取り組み方・周囲との関わり方を変えるべきこと
はないか？
● グロースビジョンに近づくために、次のIMに照らして、
何に取り組むべきか？
STEP2. グロビを考えるための問い
1. バックキャスティング
a. 成し遂げたい、ワクワクすることは？
b. それはなぜ？
2. フォアキャスティング
a. 過去の棚卸しで見えてきたことを活かし、今後
何ができそうか？
b. ロールモデルや憧れる人は？
c. それはなぜ？
※
● バックキャスティング：目標や未来を起点に逆算で考
える方法。
● フォアキャスティング：現在を起点に積み上げて考える
方法。
STEP1.
過去の棚卸し
STEP2.
グロースビジョン
STEP4.
グロース
アクション
STEP3
グロースプラン
- 12. 12
次から、各STEPの詳細を説明していきます。
グロビに慣れている人はここまで読めばOK!
● 過去数年間でどんな経験をして、ど
んな成長をしたか？
● 自分の強み、特徴は何か？
● 人生や仕事上で大事にしていること
は？
● SMARTな目標に引き直そう
○ Specific(具体的)
○ Measurable(測定可能)
○ Achievable(達成可能)
○ Related(OKRに関連した)
○ Time-bound(時間制約がある)
● グロースビジョンに近づくために、今
の仕事はどんな価値・学び・共通点が
あるか？
● グロースビジョンに近づくために、今
の仕事の中で、優先度・取り組み方・
周囲との関わり方を変えるべきことは
ないか？
● グロースビジョンに近づくために、次
のIMに照らして、何に取り組むべき
か？
1. バックキャスティング
a. 成し遂げたい、ワクワクすること
は？
b. それはなぜ？
2. フォアキャスティング
a. 過去の棚卸しで見えてきたこと
活かし、今後何ができそうか？
b. ロールモデルや憧れる人は？
c. それはなぜ？
※
● バックキャスティング：目標や未来を
起点に逆算で考える方法。
● フォアキャスティング：現在を起点に
積み上げて考える方法。
STEP1.
過去の棚卸し
STEP2.
グロースビジョン
STEP4.
グロースアクション
STEP3
グロースプラン
- 20. 20
フィードバックの例
● 経験・能力
○ 「話を聞いていて、あなたはxxを経験して、ｙｙを身につけたの
かな、と感じましたが、どう思いますか？」
● 特徴
○ 「ｘｘやｙｙの話を聞いていると、あなたにはｚｚな特徴があるよう
に感じましたが、どう思いますか？」
○ 「ｚｚは確実にあなたの強みだと思います。あなたには当たり
前かもしれませんが、私にはそれは簡単ではない。自然にで
きるだけですごいですね」
● 価値観
○ 「先ほどの入社動機などを伺っていると、あなたはｘｘを大事に
しているように感じたんですが、どう思いますか？」
メンバーの棚卸しをサポートする時のポイント
1on1 等で問いかけながら、相手が自分の棚卸しをすることを支援する
相手に投げかける問いの例
● 振り返りの作業をやってみて何を感じたか？
○ それはどうしてか？ほかには？
● 経験・スキル
○ この一年で、できたこと、できなかったことは？
○ できるようになったこと、ならなかったことは？
● 強み・特徴
○ 自分にはどんな特徴があると思ったか？
○ この１年、周囲によく言われた言葉は何か？
● 価値観
○ これらのファクトを踏まえると自分にはどんな価値観や、
思考・行動のパターンがあると思うか？
○ 何を大事にして仕事をしている、生きている、のだと思う
か？
JM Tips!
- 28. 28
グロビづくりをサポートするときのポイント
メンバーの価値観を理解する + 期待を伝える
1. メンバーは、willとcanどっち派？
○ will＝バックキャスティング的に考えるのが好きな人
■ FFS拡散性や経験値の高い人に多い
○ can＝フォアキャスティング的に考えるのが好きな人
■ FFS保全性や経験値の浅い人に多い
○ メンバーの価値観に合わせて問いを投げかけよう
3. 期待を伝える
○ 明確なやりたいことはないが「人から期待されることに全力で応え
たい！それが自分の成長につながるから。」という人は多い。
○ メンバーのやりたいことを聞き出すだけではなく、JMから見たメン
バーの強みや業務としての期待値を伝えることも重要
○ それがきっかけとなって、メンバーにビジョンが芽生えることも。
○ 特に経験の浅いジュニアや、女性は*インポスター症候群に陥りや
すい。これはJMが積極的にストレッチな期待値を伝え、メンバーの
自己効力感を上げていくことで回避できる。
JM Tips!
2. グロビの背景にある経験や価値観を聞き出す
○ 壁打ち相手の価値は、メンバーに気付きを与えること
○ 気付きを与える方法は「問い」と「フィードバック」
○ 問いのポイント
■ なぜそう思ったのか？なぜこっちじゃダメなのか？とメンバーを理
解する姿勢を持つ。アドバイスは不要！
○ フィードバックのポイント
■ 「〜という風に聞こえたけど、合ってる？」「今すごくいい顔してた
ね」「まとめると、こうゆうこと？」と本人が話している内容・状態を
客観的に伝える
*インポスター症候群とは、仕事で成功し、客観的な評価をしっかり得られているのにもかかわらず、自
分自身を過小評価してしまう心理状態のこと
- 35. 35
メンバーのキャリアアンカーに合わせたジョブクラフティング
特性
承認の方法
今の仕事との紐付け方
おすすめの
アサインメント
専門能力・職人
「専門家」としての能力を発揮したい。特定の仕事につい
て高い才能と意欲を持つことに価値を見出す。
他の業務に異動するとやりがいを見失い満足感が低下
する傾向。マネージャーには価値を感じない。
専門家にとって最も価値のある承認は、スキルや理解の
ある同僚からの承認（それがJMの場合ももちろんある）。
同じ領域のピアメンバーとの関わりを増やし、切磋琢磨す
るとモチベーションが維持加速しやすい。
今のアサインメントがいかに専門性を磨くために優れているの
かが理解できれば、専門家にアンカーをおく人たちは自律的に
動こうとする。専門家としてどこに挑戦的な要素があるのかを、
メンバーと一緒に考えていくのがポイントになる。
ICとして突き抜けるか、専門性をつけるための副次的スキルとし
てマネジメントも必要と割り切るのか二択。マネジメントスキルの
高さは同じ専門性アンカーでも個人によって異なり見極めが重
要。一度JMに任用し、うまくワークしなかった場合、柔軟にICポ
ジションに戻す決断が必要になる。
若いメンバーを育てるメンター的な役割が一つの現実的な適切
なアサインメントとして挙げられる。
企業家的創造性
発明家や芸術家、起業家」を目指す。
新しい製品やサービスの開発、組織の立ち上げ、既存事
業の買収・再建などが、自分の功績だとはっきりと識別で
きることを望む。自律との違い。自律したいから事業を起
こしたいのではなく、新しく事業を起こすこと自体に価値
があると考える。
今までにない実績だと認められることが、最大の喜びにつ
ながる。
意地改善の業務であっても、新しい視点を加えたり、モメンタム
を生み出すような観点から取り組むことを促し、今のアサインメ
ントの価値をメンバーが自律的に解釈できることがポイント。
オペレーティブ業務がないアサインメントは存在しないことを理
解できるマチュリティの高さまで成長することも必要。
基本的にこつこつ維持改善することには不向き。
誰もやったことがない未知の領域に対し、解説検証しながら取り
組めるアサイン向きで、それが本人も好き。タスクアサインメント
で新規性を見出すなど、チーム内での工夫も十分可能。
自律と独立
何よりも、自律して判断・行動できることが重要。自分の
やり方、ペース、納得のいく仕事の標準を持っている。自
分の人生の舵は自分で握りたい。教育の過程で全面的
な自立・責任を持つことを求められると、このアンカーに
なりやすいと言われている。
組織が変わっても持ち運べ、自律していられるポータブル
スキルや承認を好む傾向にある。他の組織では通用しな
い昇進・肩書き・金銭的ボーナスより、アワードやスキル・
資格を好む。
自分の名前で働くためのポータブルスキルにつながることを強
調できれば、今のアサインメントに意義を感じることができる。
どんなアサインメントであっても、仕事の具体的進め方は任せ
る。自律につながるアサインだとメンバーが実感し、プロセスを自
分で描ける環境に居心地のよさを感じる傾向にある。
一方でチームで働くためには人との協業も必須になる。自立・独
立的であるためには、最低限必要な協業・コミュニケーションが
必要なことを本人が腹落ちし、伸び代として認識することも必要
になる。
チャレンジ
不可能を可能にしたい。「あえて困難に飛び込んで挑戦」
したい。誰しもが無理だと思うような厳しい状況下で問題
を解決することに喜びを感じる。
承認がモチベーションの源泉になってない。常にチャレン
ジできる環境にい続けられることことが、最高の報酬であ
り福利厚生。
OKRのトップラインを上げ、達成できるかギリギリのところでムー
ンショットを狙い続けることが本人にとっても、チームにとっても
良い状態につながる。
自分がチャレンジすることに、自律的に動機付けられているの
で、それを損なわない環境が重要。また、チャレンジできる環境
がある組織にはとても一途。
本人が面白いと思ってチャレンジできるタスクを一緒にJMと探っ
ていく。チャレンジのベクトル*難易度をうまく調整することで、飽
きずに常にチャレンジし続ける環境を目指すことがポイントにな
る。
JM Tips!
- 36. 36
特性
承認の方法
今の仕事との紐付け方
おすすめの
アサインメント
マネージャー
管理職
重い責任ある仕事を望む。挑戦的で変化に富み、みんなをまとめ
る騒動的仕事を好む。自分に割り当てられた仕事の魅力を、それ
が組織全体の成功にどの程度重要なのかという視点で評価す
る。
より責任ある仕事を任せることが一番の承認方法。自分に任され
ている仕事の意義や組織の将来にとって自分のプロジェクトがど
の程度重要なのかが大切。これらを本人が認識できるようJMが言
葉を作ることが重要になる。
今どんなアサインであっても、それがどれだけ組織にとって重
要かをメンバー本人が腹落ちできることが重要。
JMやリーダーなど
ワークライフ
バランス
仕事とプライベート、企業人と一個人などどちらも大切に考え、両
者との「ベストバランス」を常に考えている。在宅勤務や育休制度
などにも魅力を感じる。組織のために働くことに前向き。
ワークライフバランで承認することは基本的にない。一緒に持つア
ンカーで承認していくのが良い。
-
自分で時間調整のしやすいアサイン
奉仕・社会貢献
自分の仕事を通して「世の中をよくしたい」
医療・看護・社会福祉・教育や、ミッションドリブンな企業を好む。
アサインや成果がミッションにつながっていることが重要。同じ専門
職の仲間や上司いの両方から認められ、支持されることを望む。
管理職と近いが、今のアサインがどれだけ組織のミッションに
通ずるものか、本人が自己認知できることが重要。
安定維持していくだけでなく、現状を改善しな
がらミッションに近づくようなタスクアサンを担
えるとよい。
保証・安定
「保証や安全性」を重視するゆったりとした気持ちで仕事に就きた
い。将来が見通せる安定性。予測が可能な範疇で仕事したい。
保証・安定のアンカーにある人をこれ単体で承認することはない。
保証・安全の単体では決まらない
保証・安全の単体では決まらない
JM Tips!
メンバーのキャリアアンカーに合わせたジョブクラフティング
- 37. 37
3つ次元のジョブクラフティング（JC）
認知次元JC
タスク次元JC
人間関係次元JC
仕事の意味付けを変更する
タスクの範囲、数、手順を変える
他者との関わり方を変える
(Wirzeniewski and Dutton 2001)
自分にとって今の仕
事ってどんな意味があ
るんだろう？
「freee的にも自分のグロビ的にも、こ
の仕事はXXという手順で出来た方が
マジ価値だ！」
「他チームへの依頼方法を YYと替え
た方が、インパクトが出るし、自分が身
に付けたいリーダーシップ像にも近い
な。やってみよう！」
認知次元でのジョブクラフティング
グロースビジョンをいろんな視点から
みて、自分の仕事とつなげて考えるこ
とで、仕事の意義を捉え直す
3つのJC
グロビ↓
プランの
step
行動次元でのジョブクラフティング
＝グロースプラン作り
認知が変わると行動（タスク・人間関係）が変わる。グロ
ビと今の仕事を認知し直すことで、半年〜一年後にあ
りたい状態ゴールが見えてくる
Tips!
- 42. 42
目標設定見直しサイクル・対象者
8月(Q1からの目標)
11月(Q2からの目標)
1月(Q3からの目標)
5月（Q4からの目標）
過去1年間の棚卸し
-
全員対象
-
-
グロースビジョン
2~5年先の自分のなりたい姿
-
全員対象
-
-
グロースプラン
半年先の状態目標
IM変更のアリの人
or
自主的に見直したい人
全員対象
IM変更のアリ
or
自主的に見直したい人が対象
IM変更のアリの人
or
自主的に見直したい人
グロースアクション
Qの行動目標、グロースプランを達成のた
めのアクション
IM変更のアリの人
or
自主的に見直したい人
全員対象
IM変更のアリ
or
自主的に見直したい人が対象
IM変更のアリの人
or
自主的に見直したい人
- 43. 43
三本柱と経験学習サイクル
成長とは、経験から学ぶことの繰り返し
アサインメント
目標設定
フィードバック
freee style人事制度の3本柱
具体的
経験
内省
再現性
=成長
概念化
経験学習サイクル
アサインメントで得られた経験をもとに、1on1やインパクトレビューで内省する。そこでの教訓や学びを自分なりに概念化する
ことで、再現性ある成長につながる。これが実際の経験から学ぶ際の「経験学習サイクル」である。
その際、目標設定は、方向指示器や進捗のトラッカーとなる。
また、フィードバックは貴重な情報源。自分では認識できない「強み・伸び代」「成功・失敗」をどんどんフィードバックしてもらお
う。それを自分なりに取捨選択、解釈して成長に変えていこう。
・グロースビジョイン
・グロースプラン
・グロースアクション
参考：コルブの経験学習サイクル
- 44. 44
業務支援、内省支援、精神支援
JMの役割 @メンバーの成長伴走
業務支援
内省支援
精神支援
freeeのJMはメンバーとは対等な関係。
JMにとって、チームインパクトを最大化することが一番のミッションであり、
その一要素としてメンバーの成長への伴走がある。伴走者としての役割は大きく分けて3つある。
・仕事上必要な部門との調整
・自分にはない専門知識・スキルを提供
・自律的に働けるよう任せる
・自分の目標、手本となる
・仕事の相談にのる
・仕事に必要な情報を提供する
・内省の機会提供
・メンバーにない当たらな視点を与える
・客観的なフィードバック提供
・仕事の息抜き
・心理的に安全な場を提供する
・心の支えになってくれる
・楽しく仕事ができる雰囲気を作る
参考：経営学習論 -人材育成を科学する-
日本企業43社2300名の若手・中堅社員を対象に、他者からのどんな支援によって成長したかを調査した結果、上記3つの支援が社員を成長させることが
わかった。ちなみに、この支援の効果はJMから行われた場合のみ発揮するものではなく、ピアメンバーからでも効果がある。
JM Tips!
- 46. 46
FFSとは？
Tips!
FFS（Five Factors and Stress）とは、人と組織の生産性最大化のための理論
● 人が恣意的、無意識的に考え、行動するパターンを5因子で計量し、スト
レス値においてポジティブな反応か、ネガティブな反応か分析
● 1979年米国・国防総省国際戦略研究所において軍隊の「最適組織編
成」の研究から誕生
● セルフマネジメント、オンボーディング、組織編成に使える
● freeeではオンボーディングを中心に、60%の人がアセスメント受験済み。
今後グロビをきっかけに100%に広げていく予定です！
● FFSの詳細について
引用：Human logic Lab
- 47. 47
「FFS」でみる自分の特徴
因子の特徴
キーワード
判断軸
ストレスが適正な時
ストレス異常時
ストレッサー
A：凝縮性
自らを固定・強化しようとする力の
源泉となる因子
こだわりの強さが信条。自分の中
で明確な価値規範をもって、ブレな
い。やるのが当たり前、責任感、誇
りが持てる
自分の価値観上」正しいか、正しく
ないか
決断、正義感、使命感、道徳的、
規範的、責任感、指導的
独善的、支配的、否定的、排他
的、批判的、固執的、義務的
頭ごなしに否定されること
B：受容性
自らの外部の状況を受け入れよう
とする力の源泉となる因子
手を見る、まわりの雰囲気、環境
の変化をみる。 相手がうれしいこ
とが、自分のうれしさ。感謝される
ことが気持ち良い。育成するマイン
ドが非常に強い。
相手にとって良いか悪いか、慮る
面倒見の良さ、お世話好き、保護
的、寛容的、肯定的、共感的、養
育的
介入的、曖昧感、過保護、自爆
的、自虐的、逃避的
反応がない、役に立っていない状
態、存在を蔑ろにされること
C：弁別性
自らの内部・外部の状況を相反分
別しようとする力の源泉となる因子
自分の置かれた状況や自分の心
理状態などに関して、論理的でなく
ても、 それが適正であるか不適正
であるかを二分的（黒白に）にわけ
たがる。論理性がある、なしではな
い⇒これはスキル
適合しているか、していないか/相
対的思考
理性的、分析的、現実的、合理
的、思考的、論理的
機械的、数理的、自己都合的、確
率的、虚言的、詭弁的
理不尽さ、感覚的な環境、曖昧さ、
割り切れない状態
D：拡散性
自ら飛び散らかっていこうとする力
の源泉となる因子
「自ら飛び出す」ことでなんとかしよ
うとする傾向。全てをゼロにする
(チャラにする/なかったことにす
る)。未知なことであっても準備なし
にやる(失敗すると思ってなくて、成
功しても「別に」と思ってる)
(情動的)快/不快、好き/嫌い、興
味ある/なし
開放的(開けっぴろげ)、発想が飛
ぶ、自在さ、創造的、自主的
衝動的、反抗的、操作的、享楽
的、破壊的、攻撃的
拘束されること、自由に動けないこ
と
E：保全性
自らを維持するために、工夫改善
しようとする力の源泉となる因子
「今持っているもの」を最大限使っ
てなんとかしようとする傾向。みん
なができることが自分ができない
時になる。周囲からの評価を気に
する。議論は成功体験ベース。環
境を居心地よくしたい。身近なとこ
ろから目標をたて、確実に進める。
（情動的)快/不快、好き/嫌い、興
味ある/なし
計画的、体系化、仕組化、協調
的、想像的、順応的、丁寧、持久
的
追随的、消極的、妥協的、従属
的、独占的、拒絶的、守備的
明確な指針がないこと、急な変
更、先が見えない
Tips!
引用：Human logic Lab
- 48. 48
モチベーションのポイント
テンションが上がる期待値の掛けられ方
向いている目標の立て方
A：凝縮性
• 固有の価値観の尊重
• 自らのこだわりの具現化
君の考え方は正しいのだから、自信を持って頑張れ
影響しない、拡散と保全どちらが高いかで判断する
B：受容性
• 存在の重視
• 誰かの役に立っている状態
君がいるから、うちのチームはまとまっている
貢献してくれているよ
影響しない、拡散と保全どちらが高いかで判断する
C：弁別性
• 都合の良さ
• 合理的、割り切れる状態になる
どう思うか？判断をして欲しい
影響しない、拡散と保全どちらが高いかで判断する
D：拡散性
• 行動への期待
• 面白いこと、自分しか出来ないこと
何か面白いことやってみてよ
これは君にしか出来ないことだよ
willから考える
自分のしたいこと、興味があることを深堀していく
なぜそれに興味があるのか、原体験を振り返り目標へと昇華して
いく
E：保全性
• 自分のやり方で大丈夫
• 着実に進められる安心感
君のやりやすい方法で、着実にやっていこう
canから考える
できることを増やしながら、ステップアップしていくことが向いてい
る。身近な人を通じて社会的な課題に気づくことが多い。
「FFS」でみる自分の特徴
Tips!
引用：Human logic Lab
- 51. 51
価値観
何に意味を感じるか、判断軸
動機
キャリアに何を望むか
表に現れる特徴
適職の例
専門性
「専門家」としての能力を発揮したい
特定の仕事について高い才能と意欲を持つことに
価値を見出す。
他の業務に異動するとやりがいを見失い満足感が
低下する傾向。マネージャーには価値を感じない。
昇進して管理職になるよりも、現場の仕事
を続けたい。専門的で挑戦的である仕事
を好む。才能を発揮できる仕事に自尊心
を感じる（このアンカー以外の人は、仕事
を取り巻くコンテキストに重きを置くのに対
し、仕事自体のコンテントに重きを置く）
特定の分野でエキスパートとして活躍す
る。
専門技術や知識について誰にも負けたく
ない。
専門分野を追求するためのマネージャー
なら、なろうという気持ちがないわけでもな
い。
エンジニア、研究開発、各職務のエキス
パートなど
マネージャー
管理職
「出世志向」が強くゼネラルマネージャーや経営者
を目指す。自分の努力によって組織の成果を左右
してみたい。スケールの大きな仕事がしたい、組織
を動かしたい、責任を引き受け成長したい。専門的
な能力は必要と認めつつも、経営に求められる全
般的な能力の獲得を重視する。
ゼネラルマネージャーや経営者を目指す
若いうちは多くの職種を経験したいと異動
も積極的に受け入れる。昇進のための資
格取得にも積極的に取り組む
マネージャー、経営者など
企業家
独創性
発明家や芸術家、「起業家」を目指す
新しい製品やサービスの開発、組織の立ち上げ、
既存事業の買収・再建などに注力したい
企業に属していても最終的な目標は独立
・起業の道を選ぶ
新しいものが好き、創造性を大切にした
い、事業を起こしたい
起業家、新規事業開発、プロダクトマネー
ジャーなど
自律・独立
何よりも、自律して判断・行動できることが重要。自
分のやり方、ペース、納得のいく仕事の標準を持っ
ている。自分の人生の舵は自分で握りたい。教育
の過程で全面的な自立・責任を持つことを求めら
れると、このアンカーになりやすいと言われてい
る。
規律や他者の作ったルールで縛られたく
ないため、行動の自由度が高い環境で仕
事をしたい。
納得のできるやり方で進めたい。人の力
を借りずに仕事をしたい。一定の規律が
求められる企業組織に属する事を好まな
い。
フリーランス、芸術家、コンサルタント など
「キャリアアンカー」でみる自分の価値観
Tips!
- 52. 52
出典：キャリア・アンカー(2003年) -エドガーシャイン
価値観
何に意味を感じるか、判断軸
動機
キャリアに何を望むか
表に現れる特徴
適職の例
チャレンジ
不可能を可能にすること。「あえて困難に飛び込ん
で挑戦」したい。誰しもが無理だと思うような厳しい
状況下で問題を解決することに喜びを感じる。
挑戦が人生のテーマ。自分を試す機会を
追い求め、ないと退屈。変化のあるキャリ
アを好む。喜んでハードワークにも勤しむ
が、ルーティンワークのように淡々と日々
をこなす仕事はやりたくない。
手強いライバルと競い、自分を磨く。
得意・不得意、専門性を問わず難しい仕
事に挑戦したがる。誰しもが無理だと思う
ような厳しい状況下で問題を解決すること
に喜びを感じる。
営業、新規開拓系プロジェクト など
社会貢献
自分の仕事を通して「世の中をよくしたい」
医療・看護・社会福祉・教育や、ミッションドリブンな
企業を好む。
「世の中のためになるか」に最も重要な価
値を置く。社会に貢献したい。人の役に立
つ仕事がしたい。誠意のあるものづくりが
したい。
自分が所属する組織のミッションと自分の
価値観がぴったり合うことを好み、職を選
ぶ。
医療、社会福祉関連職、教育職 など
ワークライフ
バランス
仕事とプライベート、企業人と一個人などどちらも
大切に考え、両者との「ベストバランス」を常に考え
ている。在宅勤務や育休制度などにも魅力を感じ
る。
自分の時間都合に合わせた働き方が選
択できること。
熱心に仕事に打ち込む一方で、子供が生
まれると育児休暇を取得し、育児にもしっ
かりと関わりたい。
一方で予定にない会社の飲み会や残業
はきっぱりと断る。会社が個人や家族を尊
重する姿勢を求める。
事務職、制度が整っている企業での勤務
など
保証・安定
「保証や安全性」を重視するゆったりとした気持ち
で仕事に就きたい。将来が見通せる安定性。予測
が可能な範疇で仕事したい。
安定していて終身雇用が期待できる大企
業や公務員として働く事を目指す。
リスク回避が最優先。堅実な転職先が用
意されていない限りは転職を考える事は
あまりない。
公務員 など
「キャリアアンカー」でみる自分の価値観
Tips!
- 53. 53
ジョブクラフティング（JC）の詳細と効果
認知次元
タスク次元
人間関係次元
業務能力向上
協業スキル向上
タフネス向上
意識・認識
レベルのJC
行動レベルの
JC
効果
・業務を効果的に進められるよう
になる
・自分の判断で業務遂行ができ
る
・より専門性の高い仕事ができる
ようになる
・多様な観点から考えるようにな
る
・他者や他部門の業務内容/立
場を尊重するようになる
・他者や他部門の意見を尊重す
るようになる
・複数部門と調整して仕事を進め
るようになる
・初めて組む相手とも仕事を進め
られるようになる
・精神的に打たれ強くなる
・ストレスに強くなる元
ジョブクラフティングの3つの効果
ジョブクラフティングは単にグロースプ
ランを作れるだけでなく、
スキル向上やタフネスが向上すると言
われている。
Tips!
