プロジェクトマネジメントの超基本をドキュメント化しました 詳細説明ご希望の方は、個別にご連絡ください。

1. プロジェクトマネジメントとはなにか
Ryo Wakabayashi

2. 資料構成
• 自己紹介
• プロジェクトとはなにか
• プロジェクトマネジメントとはなにか
• プロジェクトマネージャーがやること
• 成功の素はなにか

3. まず自己紹介

4. わたくしのprofile
• 若林亮
• 32歳
• コンサル(6年くらい)→事業会社(3年くらい)
• PMO業務50%、事業開発50%
• 社内PM認定試験を構築

5. プロジェクトとはなにか

6. 創出のための有期業務である
• 独自の目的・目標＋期限＝プロジェクト
• まったく同じプロジェクトはない（同じようなものはたくさんある）
• 徐々に細かくする
• ≠ルーチンワーク

7. 色んな立場がいる
• チーム
• オーナー、マネージャー、リーダー、メンバー
• スポンサー
• 経営陣、PMO
• ステークホルダ
• ベンダー、サプライヤー、ユーザー

8. 標準ルールのようなものがある
• アメリカ発PMBOK
• 5つのプロセスと10のマネジメント領域
• ≒法律
→個々の整合性は取れているようで取れていない

9. だいたい失敗する
• 未来への活動であり、未知数な部分は多い
• 成功率5割。15年前は2.5割。
• 失敗の確度を下げる知識は重要

10. プロジェクトマネジメントとはなにか

11. いい感じでやりくりすること
• 前述の通り、プロジェクトは未知数な部分は多い
• PMBOKは多くの経験を経て書かれたルールブック
→常に正解ではないが、正しいことが書かれている
• いかに都度発生する「想定外」をつぶすかがキモ

12. 目的を達成させる活動
• 独自の目的・目標＋期限＝プロジェクトである
• 目的の達成のために、マネジメントを行う
→達成できないなら「潰す」こともマネジメントのひとつ

13. 柔軟性をもつ
• PMBOKはルールブックである
• 必ずしも守らなければいけないわけではない
• 判断軸は「目的の達成」
→最適解を選ぶ柔軟性が必要

14. プロジェクトマネージャーがやること

15. やること多すぎ
• 5つのプロセスと10のマネジメント領域
• PMBOKはゼクシィ越えの厚さ
• 全部大事と言われるが、当然すべてをやり切るのは困難

16. 段取り8割
• 5つのプロセスのなかの「計画」でやることが多数
• 場当たりの対応でないプロジェクト推進は必須
• メンバーにやることを迷わせない＝計画を立てておく

17. 何をやるのかを明確にする
• 何をやるのかを明確にするツール＝WBS
• とにかく洗い出す
• WBSである必要はないが、タスク洗い出しは必須
• MECE“感”を出す

18. いつするのかを明確にする
• いつするのかを明確にするツール＝スケジュール(ガントチャート)
• 依存関係を明確にする
• クリティカルパスを意識する
• 作業担当はここで明確にする

19. どう話すかを検討する
• プロジェクトに誰が関わるかを洗い出す
• どう伝えていくかの計画を立てる＝コミュニケーション計画
• 定例の打合せをするならWBSにタスクとして落とし込む
→当然、スケジュールにも反映させる

20. 何が起こるかを想像する
• 順風満帆なんてありえない
• 計画のタイミングで、課題とリスクを洗い出す
• 洗い出しはドキュメントベースで行う
• 対応するならWBSとスケジュールへの反映

21. 判断基準は目的×QCD
• 順風満帆なんてありえない
• 段階的詳細化により、計画との差異発生は必須
• 一つではなく、全体をみる（範囲・品質・コスト・納期）
• すべての軸は、目的の達成

22. 成功の素はなにか

23. やっぱコミュニケーション
• 通常組織でない
• だいたいバラバラしてる
• PMに人間力溢れるひとでないと、ついてこない
• チーム内でFBを徹底させる

24. 混乱を恐れない
• タックマンモデル
• 当たり障りなく、は悪
• 混乱を乗り切れなければ、パフォーマンスは向上しない
• 混乱を作らなければ、成果は生まれない

25. アサーティブを土台とする
• 違って当たり前
• 私はこう思う、の意味
• 全員が違う、全員が責任を持つ

26. アウトプットを出させる
• 仕事の基本はアウトプットである
• 特に初期に、報告癖、アウトプットスピードを見定める
• 考えさせるのではなく、話させる・書かせる

27. もし詳細希望なら個別に連絡を
Ryo Wakabayashi