Download to read offline
28. februar .pptx
- 1. Albertslund Kommune Lederforum 28.februar 2023 Arbejdsseminar Når målplanerne skal ud og virke – prøvehandlinger og tværgående samarbejde
- 2. Formål Målplanerne har tagetform! På seminaret i dag skal vi finde ud af • Hvordan kan vi arbejder videre med prøvehandlinger og evaluering i tråd med målplanerne – hvordan får vi mest muligt læring ud af dette arbejde? • Hvordan vi styrker det tværgående samarbejde om målene? • Hvordan vi leder den forandring, som det indebærer at skabe en mere målorienteret ledelsesdialog?
- 3. Program for arbejdsseminar Indhold 9.00-9.10Introduktion til formål og program 9.10-9.30 Status på arbejdet med målene, v. direktørerne 9.30-9.45 Deltagerne rejser sig og mødes tre-og-tre og udveksler erfaringer fra ar- bejdet med målplanerne 9.45-10.00 Korte meldinger fra grupperne i plenum om erfaringer fra arbejdet med målplaner 10.00-10.40 Oplæg: Prøvehandlinger og evaluering af sammenhæng mellem indsats og effekt, oplæg v. Klaus 10.40-10.55 Pause 10.55-11.40 Arbejde i tværgående grupper: Refleksion over de planlagte prøvehand- linger – hvordan kan vi gøre dem så lærerige som muligt? Grupperne sammensættes ud fra de konkrete målplaner. 11.40-12.00 To eksempler på planer for prøvehandlinger fremlægges i plenum (på forhånd udvalgt) 12.00-12.45 Frokost
- 4. Program for arbejdsseminar 12.45-13.15Oplæg: Ledelse af det videre arbejde med målene, oplæg v. Klaus 13.15-13.45 Øvelse i blandede grupper: Opbygning af ”tilstandsmetre”, der viser stigninger og fald i motivation og forpligtethed i arbejdet med målene. 13.45-14.10 Udstilling af tilstandsmetre og fælles refleksion om både analyse og mulige ledelsesgreb 14.10-14.25 Pause 14.25-14.55 Oplæg: Ledelse af tværgående samarbejde om mål – spændingsfelter og ledelsesgreb 14.55-15.25 Arbejde i tværgående grupper (de samme som om formiddagen): Arbejde med model for tværgående samarbejde på videns-, koordinerings- og samskabelsesniveau. 15.25.15.45 Opsamling i egne ledergrupper: Refleksion og planlægning af den enkelte gruppes videre arbejde med prøvehandling og skabelse motivation 15.45-16.00 Afrunding på dagen
- 5. 2023 Én kommune –én organisation
- 6. Så er vilige ved at være i gang…… • Virkelig godt gået, at vi er kommet hertil • Stor respekt og anerkendelse for jeres indsatser • God start, men vigtigt at vi hele tiden husker på, at vi er i år 0 • Målene – vi går i gang d. 1. marts, og første status er Kommunalbestyrelsen er i august
- 7. Organisationen INDIKATOR 4: Deter en naturlig del af vores opgaveløsning at inddrage borgerne og borgernes perspektiv INDIKATOR 5: Velfungerende samarbejdsrelationer er afgørende for at vi kan skabe værdi for borgeren INDIKATOR 6: Vi har høj trivsel og lavt personalefravær
- 8. Adfærd - aktiviteter •Intensiveret fraværsindsats • Implementering af medarbejder- og ledelsesgrundlag • Gennemførsel af APV- og trivselsmåling – herunder udførsel og arbejde med handleplaner • Albertslund Kommune som fremtidens attraktive arbejdsplads - arbejdsgruppe • Revideret MUS og LUS-koncept
- 9. Struktur - aktiviteter •Gennemskrivning af interne styringsdokumenter – ud fra revideret skabelon • Implementering af model for tværfagligt samarbejde (frivillig at anvende) • Forventningsafstemning for samarbejdet mellem fagområder og stabsområder
- 10. Opgaver - aktiviteter •Implementering af vision – som led i arbejdet med målsætninger og i udarbejdelsen af politikker • Fortsætte kompetenceudviklingsforløb • Udarbejdelse af de 17 politikker – ud fra den vedtagne proces • Arbejde med de 12 målsætninger og med de tilhørende mål • Udvælge nye målsætninger
- 11.
- 12. Opgaver - årshjul Opmærksomheds- punkter -Det rette fokus - ”Ny opgaveforståelse” - Ny ramme - Intensiveret tværfaglighed - År 0
- 13. ”Virksomhedsplan” • Udarbejde ny ”virksomhedsplan” •Porteføljeplan - samlemappe • Løbende overblik over opgaver, struktur og adfærd
- 14. Organisationen INDIKATOR 4: Deter en naturlig del af vores opgaveløsning at inddrage borgerne og borgernes perspektiv INDIKATOR 5: Velfungerende samarbejdsrelationer er afgørende for at vi kan skabe værdi for borgeren INDIKATOR 6: Vi har høj trivsel og lavt personalefravær
- 15. Summe-samtaler Rejs jer ogfind sammen tre-og-tre • Hvad har især været givende for organisationen ved at arbejde med målplanerne? • Hvad har været svært? • Hvilke erfaringer skal vi tage med os i den videre proces?
- 16. Oplæg Prøvehandlinger og sammenhænge mellemindsatser og effekter
- 17. Ledelse med fokuspå mål og værdiskabelse • Ledelse er at skabe fælles retning, koordinering og forpligtethed • I det forudgående arbejde har ledelse handlet om at opstille målsætninger og mål, som giver væsentlige og inspirerende pejlemærker for værdiskabelsen • Nu kommer ledelse til at handle om at udvikle en fælles læreproces om, hvordan indsatser bidrager til bestemte effekter – og dermed former et lærende og forpligtende arbejdsfællesskab
- 18. Indsats og effekt Indsats Effekt Virksom mekanisme Kontekst (Pawson& Tilley, 1997; Majgaard 2011)
- 19.
- 20. Eksempel: Hvad erM2 her? Der flyttes to jobcentermedarbejdere til Hedemarken to dage om ugen i hele første halvår af 2023 som en prøvehandling. Forsøg med fremskudt beskæftigelsesindsats. En fremskudt beskæftigelsesindsats er en indsats, hvor Jobcentrets service og sagsbehandling flyttes ud i et lokalt boligområde. Der er erfaringer med arbejdsformen mange steder i Danmark. I Albertslund har der i mange år været en boligsocial beskæftigelsesindsats, men Jobcentrets myndighedsopgaver har aldrig været flyttet med ud i et boligområde. Ved at have en beskæftigelsesindsats i boligområdet udnyttes kendskabet og synergierne mellem de boligsociale medarbejdere, aktiviteter i boligområdet samt jobcentermedarbejdernes viden. Borgere med bopæl i Hedemarken skal kunne gå til de obligatoriske samtaler lokalt i Hedemarken. Den lokale placering giver større muligheder for at lave afslappede rammer om samtalen og for at lave hurtig opfølgning både på samtaler, praktikker og jobstart. Jobcentermedarbejderne skal også være tilgængelige for åben rådgivning og kunne tage del i aktiviteter i boligområdet, så de møder beboerne under andre omstændigheder.
- 21. Hypotesedannelse • Omdrejningspunktet foren prøvehandling er en hypotese om, hvad der er den virksomme mekanisme i den ændrede indsats • Eksempel: Fremskudt beskæftigelsesvejledning virker i kraft af f.eks.: – Nærhed og fleksibilitet – Øget lokalkendskab hos rådgiver – Uformel relationsdannelse og tillidsopbygning • Virksomme mekanismer er følsomme over for kontekstforandringer. Konteksten kan ikke neutraliseres. Men vi kan også her gøre iagttagelser og danne hypoteser om, hvordan varierende kontekst influerer på mekanismen • Eksempel: Hvordan påvirkes effekten af f.eks. recession, udskiftning af beboere, konflikt i boligområdet?
- 22. Tværgående sammenhænge I E M K Fremskudt rådgivning Lokalerhvervsudvikling Sundhedsindsatser Udvikling af bibliotek Børns skolegang I E M K I E M K I E M K I E M K Indsatser danner kontekst for hinanden
- 23. Genrer i beskrivelseaf sammenhæng Narrativt sprog Æstetisk og åben dramaturgi I1 E1 M1 K Kausalt sprog Giver et erfarings- rigt materialer med kompleksitet og nuancer Giver en tentativ systematisering og åbner for kritisk afprøvning af hypoteser Eksplorative metoder: Åbne interview, indsamle for- tællinger og observationer Lave eksperimenter Fokuserede metoder: Strukturerede interview, observation, kvantitative indikatorer Metodemiks
- 24. Et tegn vilvære en konkret iagttagelse af borgernes brug af den fremskudte beskæftigelsesindsats Et andet tegn er, om det kan lykkes at få borgere længere fra arbejds- markedet i job Et tredje tegn vil derfor være om flere borgere fra Hedemarken kommer i beskæftigelse. Et fjedre tegn er borgernes tilfredshed, hvor tilfredsheden kan sammenlignes med tilfredsheden ved fremmøde i Jobcentret. TEGN – Fremskudt beskæftigelsesindsats Observation og interview Kan gøres fokuseret/eksplorativt Metodemiks Optælling/statistik på basis af eksisterende systemer Spørgeskema/interview Kan gøres fokuseret/eksplorativt Evt. spørge til oplevet effekt
- 25. En effekt blivertil Medarbejderens oplevelse af faglige handlemuligheder Borgerens oplevelse af kvalitet i indsats Borgerens oplevelse af nye handlemuligheder Borgerens ændrede handlinger Intervention/prøvehandling Borgerens oplevede effekt Iagttagelig effekt hos borgeren Forgrening af effekter på andre felter Evaluering kan have fokus på forskellige stadier
- 26. Tæt eller løskobling mellem indsats og effekt Lineær sammenhæng Kompleks/cirkulær sammenhæng Værdikæde Værdinetværk Værdiværksted Relativt forudsigelig sam- menhæng mellem indsats og effekt Effekt bliver til gennem professionelles udøvelse af dømmekraft Effekt afhænger af aktører, vi ikke kan kontrollere Værdikonfigurationer (Stabell & Fjeldstad, 1998)
- 27. Tæt eller løskobling mellem indsats og effekt Værdikæde Værdinetværk Værdiværksted Blev effekten som planlagt? Falder effekterne inden for det ønskede udfaldsrum? Hvilke effekter har vist sig, og hvordan bygger vi videre på dem? Værdikonfigurationer Evalueringsspørgsmål Mere eksplorative metoder Mere fokuserede metoder
- 28. Faren for kategorifejl Se fortætte koblinger • At behandle et værksted, som var det en kæde: Fører til en for tæt styring, som er fagligt illegitim og ansporer til dekobling • At behandle et netværk, som var det en kæde: Fører til forlegen styring, som lover end den kan holde Se for løse koblinger • At behandle en kæde, som var det et værksted eller et netværk: Fører til en overbetoning af kompleksitet og behovet for åbne processer Værdikæde Værdinetværk Værdiværksted Værdikæde Værdinetværk Værdiværksted
- 29. Balanceret styring Hierarki Lineær sammenhænge Netværk Cirkulære sammenhænge Målopfydelse Opbygning afcivil kapacitet Værdikæde Værdiværksted Værdinetværk Planlagte resultater Emergerende resultater Compliance Resiliens
- 30. Opsamling • Når viser en indsats som middel til at skabe en ønsket effekt, bygger vi på en antagelse om en virksom mekanisme, der gør indsatsen virkningsfuld i en bestemt kontekst • Koblingerne mellem indsats og effekt kan være tætte eller løse – og det er vigtigt at skelne mellem forskellige grader af kobling (kæder, værksteder og netværk). • Prøvehandling er et forsøg, der afprøver en bestemt indsats i lille skala. Omdrejningspunktet er hypotese om den virksomme mekanisme og konteksten. • Jo mere nuanceret vi kan arbejde med hypoteser, desto mere præcist kan vi målrette indsatser og opbygge kapacitet og læring i organisationen.
- 31. Grupperefleksion Tag afsæt iden udvalgte målplan Fremlæg på skift: • Hvilke antagelser gør vi os om sammenhængen mellem indsats og effekt? Hvad er det ved indsatserne, der skaber effekterne (virksomme mekanismer)? • Hvordan afprøver vi dette gennem prøvehandlingen? Hvordan vil prøvehandlingen kunne give os data, der reelt overrasker os og udfordrer vores antagelser? • Hvilke metoder vil vi bruge? Er de eksplorative eller fokuserede? Kunne et andet miks gøre det mere sandsynligt, at vi opdagede noget nyt? Tværgående refleksion • Opstil mindst én hypotese om, hvordan jeres mål og indsatser af samarbejde på tværs af organisationen (evt. sektorer). Hvordan kunne I kvalificere og afprøve denne hypotese?
- 32.
- 33. Gruppe 1 Målsætning MålPrøvehandlinger Tegn Den mentale og fysiske sundhed i Albertslund skal fremmes, så flere oplever bedre mental sundhed, livskvalitet og trivsel Flere børn og unge, som er kommet i psykisk mistrivsel, oplever at få hurtigere støtte til at få et bedre hverdagsliv Igangsætte en ny samarbejdsstruktur, som skaber mulighed for tidlig sparring og drøftelse af bekymring om fravær og mistrivsel. Lade 1 skole og 1 daginstitution arbejde anderledes, fx. med ”fremskudt socialrådgiver” (fx. i form af omlægning af noget af skole-socialrådgiverens arbejde, så det også dækker 1 daginstitution og 1 skole får ekstra tid). Udviklingen i udgifter til Tabt Arbejdsfortjeneste til forældre, der passer sit unge menneske i hjemmet Data om fraværet i skolerne
- 34. Gruppe 11 Målsætning MålPrøvehandlinger Tegn Flere albertslundere skal være en del af arbejdsmarkedet Andelen af borgere med mere end 1 års ledighed skal falde under landsgennemsn ittet i hele 2025 AK skal gå forrest som fleksibel arbejdsplads Alle afdelinger repræsenteres og forpligtes til at tage ’alternative’ medarbejdere ind. (deltid, fleks, FØP, praktikker, fritidsjob, m.m.). Andelen af albertslundere ansat i kommunen på deltid eller i fleksjob stiger. Flere institutioner og arbejdspladser i kommunen har flere albertslundere i praktik eller løntilskud eller ansat i fritidsjob.
- 35.
- 36. Ledelse af detvidere arbejde med målene
- 37. Kort om organisationog forandring • Organisationer består af rutiner for f.eks. arbejdsdeling, koordinering, opfølgning og beslutningsprocesser • Hver rutine er historisk opstået som et kompromis, der lægger låg på en spænding (usikkerhed eller konflikt) • Rutiner holder styr på vigtige grænser i organisationen: – Autorisering: Hvem bestemmer? Hvordan får man autoritet? – Opgaver: Hvordan forstår vi opgaverne? Hvordan deler vi dem? – Interesser: Hvordan varetager jeg legitimt mine interesser? – Identitet: Hvem er vi som fællesskab? • Når forandringer bryder op i rutiner, bringes grænserne til genforhandling, og spændinger sættes fri
- 38. Kort om organisationerog forandring Betingelser for praksis Autoriserende miljø Rutiner og grænser – holder styr på Autorisering Opgaver Interessevaretagelse Identitet
- 39. Organisationen som etsystem af kompromiser Forhandling af kompromiser Institutionalisering af kompromiser Latente kompromiser Opbrud i kompromiser Autorisering Opgaver Interessevaretagelse Identitet Stabilitet Turbulens TRIGGERE Forandring Ledelse er at hjælpe organisationen med at forhandle grænser
- 40. Målstyring i Albertslundsom forandring Ændrer landskabet af styringsdokumenter: • Autorisering: Indfører nyt sprog for, hvordan vi forhandler ledelsesmandat og autorisering • Opgaver: Opgaver forstås i forhold til mål og værdiskabelse/effekter samt tværgående sammenhænge (de fire liv) og læreprocesser (prøvehandlinger) • Interessevaretagelse: Nye kanaler for interessevaretagelse – og nye sprog for legitimering • Identitet: Nydannelse af ledelsesfællesskabet og tilhørende positioner
- 41. Respons og forsvar •Integrering: Rumme spændinger og nuancere spændinger/konflikter • Fortrængning: Formalisering, intellektualisering, idyllisering • Splitting: Sort-hvide reaktioner, idealisering og dæmonisering Udvikling (Alsted & Haslund: Ledelse og medarbejdere, 2013)
- 42. Motivation og forpligtethed Åbenrefleksion over tilslutning – men holdbar under pres Konform tilslutning – men hurtigt aftagende Følelsesmæssigt ”billige” former for dissens (f.eks. komme for sent, melde afbud) Opportunistisk pendling Voldsomme udsving i ”for” og ”imod” – entusiasme eller kamp Udvikling Splitting Fortrængning Integrering
- 43. Ledelsesopgaven • Ledelse erat hjælpe fællesskabet med at genforhandle grænserne på nye præmisser • Det indebærer også, at hjælpe organisationen med at håndtere spændingerne og forsvar på en mere åben og nuanceret måde
- 44. Ledelse af organisationensforhandlinger Betingelser for praksis Autoriserende miljø Autorisering Opgaver Interesser Identitet SKUB Fokusere/ afklare mål TRÆK Udforske/ tolerere uklarhed
- 45. Ledelse af organisationensforhandlinger SKUB Fokusere/ afklare mål TRÆK Udforske/ tolerere uklarhed Overtale: Bruge incitamenter Overbevise Bruge argumenter/appeller Rumme Anerkende – men tilføre kontekst og proportion Facilitere Skab refleksion og læring Rammesætte Afklare rammer og processer Skabe rum Tilbyde nuancerede begreber og refleksionsrum Ledelse
- 46. Grupperefleksion • Hvilke tegnpå stigende og faldende motivation og forpligtethed har I iagttaget i det forløbne arbejde med målplanerne? Vær konkrete Brug de gule sedler Udvælg et 2-4 eksempler • Hvad tror I, der er på spil? Hvilke grænser er til forhandling? Brug de røde sedler • Hvilket ledelsesmæssigt greb vil I anse for passende? Begrund. Brug de blå sedler
- 47. Tilstandsmeter Stigende motivation og forpligtethed X X XX Faldende motivation og forpligtethed Gul seddel: Tegn på motivation og forpligtethed Blå seddel: Hypotese om, hvad der er på spil Blå seddel: Forslag til greb
- 48. Udstilling af tilstandsmetre •Eksempler på faldende motivation og forpligtethed • Eksempler på stigende motivation og forpligtethed • Forskelle i hypoteser • Forskelle i greb
- 49. Oplæg: Ledelse af tværgåendesamarbejde om mål Spændingsfelter og ledelsesgreb
- 50. Tværgående samarbejde Områder Børne- ogungeliv Voksenliv Ældreliv Erhvervsliv Borgere Lokalsamfund Værdiskabelse Politikker
- 51. Eksemplet fra iformiddags I E M K Fremskudt rådgivning Lokal erhvervsudvikling Sundhedsindsatser Udvikling af bibliotek Børns skolegang I E M K I E M K I E M K I E M K Indsatser danner kontekst for hinanden
- 52. Merværdi ved tværgående samarbejde Konkreteeffekter for borgere Opbygning af institutionel kapacitet Kommunen kan levere Kommunen samskaber Koordinering/ Integration af forløb Nytænkning/ Ny slags værdi Tillid og retssikkerhed Resiliente fællesskaber
- 53. Samarbejde bryder opi grænser Samarbejde sætter grænser til forhandling • Autoriseringsgrænser: Hvem bestemmer? Og hvordan autoriseres man? • Opgavegrænser: Hvad er den fælles opgave? Hvordan skal den forstås fagligt, og hvordan er arbejdsdelingen? • Interessevaretagelsesgrænser: Hvordan varetager man legitimt sine særinteresser? • Identitetsgrænser: Hvem er vi som professionelle? Hvor består faglighed og viden? Og hvad tror vi på?
- 54. Stilladsering af tværgående samarbejde Håndtereeksisterende grænser Skabe fælles grundlag Udforske nye grænser TRYGHED UDFORDRING Stabilisere grænser/ Bekræfte identitet Reflektere over grænser Lære hinanden at kende, vinde tillid Mobilisere nyt grænsekrydsende fællesskab Fortykke og forgrene relationer/gensidighed Gentænke opgaver, arbejds- former og fællesskaber Baseret på Ernst & Chrobot-Mason: Boundary Spanning Leadership, 2011 1 2 3
- 55. Håndtere eksisterende grænser TRYGHED:Stabilisere grænser ● Afklare placering af opgaver, budgetter og ansvar – og gør det synligt for andre ● Bevare organisatorisk og fysisk adskillelse ● Reguler ydre trusler ● Anerkende funktioner og deres faglige ståsteder – styrk indre sammenhold og teamdannelse ● Lade tværgående møder foregå styret og efter en genkendelig cyklus UDFORDRING: Reflektere over grænser ● Bruge episoder til at skabe refleksivitet – hvad konsekvenserne af, at der er forskellige fagsyn? ● Stille krav til refleksion over grænseflader ● Spørge til de andres perspektiv ● Synliggøre det fælles bag forskellene ● Skabe refleksionsfora ● Skab tid til refleksion
- 56. Skabe fælles grundlag TRYGHED:Lære hinanden at kende ● Give folk mulighed for at mødes om konkrete opgaver – hvor samarbejdsbehovet er åbenlyst ● Skab mødesteder og neutrale zoner ● Udvikle samarbejde på ledelsesplan UDFORDRING: Mobilisere nye fællesskaber ● Dan projekter eller andre konkrete samarbejder, som giver mulighed at udvikle egentlig fælles løsninger ● Prøv ikke at ophæve forskelle – men forbind perspektiver ● Arbejd systematisk med perspektivveksling – giv mulighed for at bytte positioner ● Udvikle fælles visioner og værdier – der stadig anerkender forskelle
- 57. Udforske nye grænser TRYGHED:Fortykke og forgrene ● Skab flere erfaringer med nye fællesskaber ● Inviter deltagerne til at genkende det nye, der sker ● Giv mulighed for at deltagerne kan genbesøge og bekræfte deres egne kerneværdier og tilknytninger undervejs ● Sørg for, at stadig er kanaler for forhandling af særinteresser og særsynspunkter ● Skab komplekse og polyfone fortællinger, som rummer både det fælles og det forskellige UDFORDRING: Gentænke opgaver og arbejdsformer ● Udvikle et mere fælles sprog for værdiskabelse, værdier og forpligtelser ● Inviter til samskabelse om fælles og fremtidige udfordringer ● Skab laboratorier og eksperimenter ● Lad alle være til at udpege det nye ● Sørg for, at der stadig er kanaler for at italesætte udfordringer, dilemmaer, klemte positioner etc.
- 58. Tre niveauer forsamarbejde Vidensniveau Stilladseringsniveau 1→2 Vi er bevidste om hinanden bidrag og reflekterer over grænserne Koordinationsniveau Stilladseringsniveau 2 Vi afstemmer processer og overdragelser Samskabelsesnsniveau Stilladseringsniveau 2→3 Vi gentænker ydelser og aktiviteter sammen
- 59. Grupperefleksion • Hvilket måler udgangspunkt for samarbejdet? • Hvilket stilladseringsniveau befinder samarbejdet sig på pt.? • Hvilken merværdi vil kunne skabes ved at hævet niveauet for samarbejde? Vær konkret • Hvilke grænser vil især komme til forhandling, hvis vi hæver niveauet for samarbejde? • Hvad skulle konkret til for at sikre både tryghed og udfordring i en sådan proces?
- 60. Opsamling i egneledergrupper • Hvad tager vi med os fra arbejdet i de tværgående grupper? • Hvordan samarbejder vi om det videre arbejde med mål og prøvehandlinger? • Hvor er der især brug for at tage skridt til tværgående samarbejde? Hvordan gør vi?
- 61. Tak for idag