E Zdrowie

Hurtownie danych
w ochronie zdrowia
- realne korzyści z wdrożeń
Dr Grzegorz Rawicz-Mańkowski
SAS Institute
Teleinformatyka zdrowotna na
wyciągnięcie ręki
Łódź, 26 listopada 2009

Copyright © 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Pewne sprawy w medycynie
pozostają niezmienne
Hipokrates powiedział: „Primum non nocere”.

I miał rację.

Inne się zmieniają…
Hipokrates uważał, że histeria występuje wyłącznie u kobiet
i jest związana z wędrówką macicy w górne partie ciała,
utrudniając przepływ płynów izjologicznych (krew, legma,
żółta i czarna żółć).

I tu się mylił.


Informatyka a medycyna
Obecnie wszechobecna informatyka doprowadziła w medycynie m.in. do:

§ Digitalizacji danych (wszystkie dane o pacjentach, terapiach, lekach, badaniach,
zasobach szpitalnych mogą być łatwo gromadzone, rejestrowane, przechowywane,
przesyłane itd.)

§ Gromadzenie danych i ich przechowywanie jest coraz prostsze i tańsze

§ Jednak dopiero ich analiza daje wymierne korzyści typu:

- szybsze podejmowanie właściwych decyzji,

- jedna wersja prawdy,

- optymalizacja zasobów,

- obniżenie kosztów,

- podniesienie jakości,

- wsparcie wykrywania nadużyć.


Dane są wszędzie

Dystrybutor
NFZ Szpital Apteka Producent Leków
Leków

Ubezpieczyciel Ministerstwo
Zdrowotny ZUS Zdrowia GUS Przychodnia

Organizacja Organizacja Pro- Centrum Zdrowia
Prywatny Gabinet Laboratorium
Lekarzy Pacjencka Publicznego UW

Zbieranie ich i nieanalizowanie, nie wykorzystywanie wiedzy w nich drzemiącej jest jak pozostawanie na
etapie minionej epoki, informatycznego Hipokratesa.


Prof. zw. dr hab. Wdowiak

Krajowy Konsultant w dziedzinie Zdrowia Publicznego


Jak to nie działa

Baza
Analiza Raport
danych

Transakcyjne (operacyjne) bazy danych nie są stworzone do analizowania zawartych w nich danych, ale
jedynie do ich przechowywania.


Jak to działa
Finanse

WAP telephone
Logistyka

Udostępnianie

Hurtownia danych PDA
Kadry Baza danych
operacyjnych
Rozliczanie z
NFZ

Lecznictwo
Stacja robocza
Nie można wy świetlić obrazu.
Na k omputerze może
brak ować pamięci do otwarcia
obrazu lub obraz może by ć
uszk odzony . Uruchom
ponownie k omputer, a

Analitycy
następnie otwórz plik
ponownie. Jeśli czerwony znak
x nadal będzie wy świetlany ,
k onieczne może by ć usunięcie
obrazu, a następnie ponowne
wstawienie go.

Apteka. Hurtownie tematyczne
Przeglądarka WWW
poszczególnych działów

Dane zewnętrzne
Przychodnia

Baza metadanych
Dane operacyjne

ARCHITEKTURA HURTOWNI DANYCH.

Przykład wdrożenia rozwiązania
informatycznego w Szpitalu Klinicznym Aachen

http://www.ukaachen.de

Fakty & liczby (2006)
§ Oddziały kliniczne 34
§ Sale operacyjne 32
§ Dostawcy usług medycznych MSP 7
§ Łóżka szpitalne 1.480
§ Pacjenci hospitalizowani 42.459
§ Pacjenci ambulatoryjni 137.192
§ Długość pobytu 9,44 dni
§ Wykorzystanie łóżek 74,77%
§ Pracownicy (łącznie) 5.600
§ Lekarze 890 (67 profesorów)
§ Pielęgniarki 1.400
§ Liczba operacji 25.978
§ Zysk (2005)
446.000 €

Wyzwania stojące przed menadżerami służby zdrowia
w zakresie zarządzania:
•Jak obniżyć koszty?
•Jak połączyć różne istniejące w szpitalu systemy informatyczne?
•Jak zwiększyć efektywność działań?
•Jak radzić sobie w niestabilnej sytuacji prawnej?

Bariery we wdrażaniu rozwiązań informatycznych
w służbie zdrowia:
•Jak przekonać innych, że niezbędne są wydatki na IT?
•Jak przekonać innych, że niezbędny jest jeden system
zintegrowany?
•Jak zapewnić krótki czas wdrożenia systemu?


Zmiany w niemieckim systemie służby zdrowia
• Wprowadzenie w 2004 roku DRG – systemu opartego na kompensacji
• Zmiany w zakresie postępowania (pacjent ambulatoryjny przed
hospitalizowanym)
• Katalog zabiegów do wykonania ambulatoryjnie
• Wprowadzenie nowych form opieki medycznej
• Ośrodki opieki medycznej
• Zintegrowana opieka medyczna
• Raporty jakościowe
• Minimalna ilość zabiegów
• Prawo pracy (European Court of Justice)
• Nowy zbiorowy układ pracy dla lekarzy

=> Niezbędne znaczące zmiany strukturalne

Zmniejszenie przychodów jako
konsekwencja niemieckiego systemu DRG

Year Baserate € Casemix Revenues €
2004 3,169.84 52,720.074 167,114,199
-9,6%
2006 2,869.84 52,720.074 151,298,177
-6,7%
2009 2,679.80 52,720.074 141,279,254

Zmniejszenie o 25,8 M € (-15,5%)


Reorganizacja Szpitala Klinicznego w Aachen
Wzrost i przyrost produktywności w połączeniu z optymalizowanym
postępowaniem medycznym jako wynik wystandaryzowanych,
zintegrowanych procesów biznesowych

Struktura IMC/DRG

§ “Interdyscyplinarne Ośrodki Medyczne (IMC)” i “Dostawcy
Usług Medycznych (MSP)” jako nowe jednostki

§ Wprowadzenie efektywnych inansowych i organizacyjnych
procesów i struktur (Planowanie – Rezerwacja – Płatność)

Kluczowe elementy nowej struktury
Interdyscyplinarne
IMC IMC Ośrodki Medyczne
(IMC)

C C C C Kliniki (C)
Planowanie,
Rezerwacja,
Płatność

MSP MSP Dostawcy Usług
MSP Medycznych (MSP)

MSP Planowanie,
Rezerwacja,
Płatność

Zakupy Zapasy Infrastruktura Apteka
HR Ośrodki logistyki


Zamknięty cykl zarządzania procesami
biznesowymi

Planowanie
zabiegów
medycznych

Modyfikacje
Planowanie
jeśli zmienia
zasobów
się plan
Planowanie
Rezerwacja
Płatność

Płatność za
Rezerwacja
zasoby


Struktura IMC-/DRG
§ Wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej
• Nowe organizacyjne jednostki w strukturze zarządzania i w strukturze
leczniczej
• Nowe procesy zarządcze z celami:
− Wystandaryzować zabiegi lecznicze
− Wesprzeć badania medyczne
• Zarządzanie strukturą IMC-/DRG wymaga
− Optymalizacji procesów
− Wzrostu efektywności
− Optymalizacji zasobów
A to oznacza zaawansowany system zarządzania szpitalem

=> SAS Business Intelligence Solution

UKA - Wyzwania
Wiele niezintegrowanych wzajemnie systemów IT, problem jakości danych i integracji
danych, a także braku spójnego fundamentu umożliwiającego analizę danych i informacji
organizacyjnych. UKA rozwinął wiele systemów IT, a ogromne ilości danych były
przechowywane w różnych systemach operacyjnych, takich jak:

- Medico: Szpitalny system informacyjny – 3,4 miliona rekordów aktualizowanych każdego
dnia.

- Swisslab: Laboratoryjny system informacji – 10 milionów rekordów generowanych
każdego roku.

- SAP R/3: Łącznie z zarządzaniem materiałami, księgowością, zarządzaniem inansami i
zasobami ludzkimi. Zawiera 5 milionów rekordów i rozrasta się w szybkim tempie.

Medico i SAP były zaprojektowane jako systemy operacyjne (przechowywanie
transakcji), natomiast wyzwaniem okazało się pobieranie z nich danych dla potrzeb
analiz i raportów.

Brak pełnych, spójnych i aktualnych danych uniemożliwia zarządowi uzyskanie
dokładnego poglądu na organizację. Takie pytania, jak „co robimy dobrze, gdzie są czułe
punkty i dlaczego?” nie mogły doczekać się odpowiedzi.

UKA - Wyzwania

Brak właściwych narzędzi Business Intelligence (BI). Cechy funkcjonalne wspomagania
biznesu, do których UKA ma dostęp, ograniczały się do zapytań SQL z systemów
operacyjnych i do podstawowych raportów generowanych w programach Excel i Access.

Czynnik ubezpieczeniowy. W Niemczech organizacja służby zdrowia jest rozdzielona
między dostawców, takich jak szpitale oraz dostawców ubezpieczenia zdrowotnego, którzy
opłacają rachunki. Szpitale i dostawcy ubezpieczenia są zobowiązani do uregulowania
swoich rozliczeń na podstawie konkretnych przypadków. Aby to umożliwić, lekarze muszą
prowadzić zapisy o leczeniu zgodnie z prede iniowanymi kategoriami DRG. Im szybciej i
dokładniej szpital może to wykonać, tym lepiej. Skrócenie opóźnienia da w rezultacie
zaoszczędzenie przez szpital strat spowodowanych odsetkami, a dokładniejsza klasy ikacja
przypadków chorobowych zaprocentuje refundacją właściwych kwot z tytułu ubezpieczenia
od ubezpieczyciela.


Strategia IT
Jednorodna infrastruktura ze zintegrowaną platformą
aplikacyjną
SAS Enterprise
BI Solution Portfolio,
SAS Institute

MySAP, LORENZO,

SAP AG iSOFT plc.

ERP HIS


Postawione cele i wymagania

§ Strategiczne dane dla całego szpitala

§ Narzędzie Balanced Scorecard dla zarządu

§ Karty wyników dla wszystkich oddziałów i jednostek

§ Dostęp do danych w czasie zbliżonym do rzeczywistego

§ Wszystkie informacje w jednej łatwej w użyciu platformie
informacyjnej (funkcjonalności drill-down, silna platforma ETL,
dostępność do danych z dowolnych źródeł, intuicyjny web-
interface, funkcjonalność traf ic lights)

Business Intelligence jako zintegrowana platforma

Źródła danych Hurtownia danych Web Reports

Microsoft
HIS (Access,
(Oracle) Excel)

Data
Warehouse Reporting portal OLAP
Laboratory (multidimensional
systems database system)
(Sybase)

Balanced Scorecard

SAP R/3
Planning
data Benchmarking


Koncepcja Balanced Scorecard
• Zarządzanie strategicznymi celami poprzez centralny system BSC
• Uszczegółowienie celów i decentralizacja controllingu na poszczególne jednostki poprzez
departamentalne BSC

grupy celowe

perspektywa
procesy
finansowa

potencjały

Klinika Klinika Klinika Jednostka Oddział
grupy celowe grupy celowe grupy celowe
grupy celowe. grupy celowe

procesy ffinanse procesy finanse procesy finanse procesy finanse procesy finanse

potencjały potencjały potencjały potencjały potencjały


BI jako centralna platforma informacyjna
Web Portal
BSC
• 1500
użytkowników
raportowanie
standardowe • 600 raportów

specyficzne analizy

SAS Data Warehouse

Application-platform (HIS, ERP)


Sposoby mierzenia efektywności wdrożenia
systemu i uzyskane korzyści

•Zwiększona refundacja kosztów leczenia
•Oszczędności w zakresie czasu zużywanego przez pracowników
•Oszczędności w zakresie wydatków na usługi zewnętrzne

•ROI - (return on investment, zwrot z inwestycji) – wskaźnik
rentowności oznaczający jak wiele zysku udało się wygenerować
spółce z zaangażowanych kapitałów


Efekty wdrożenia
Zwiększona refundacja od dostawców ubezpieczenia zdrowotnego. Refundacja kosztów leczenia
szpitalnego w Niemczech opiera się na systemie, który klasy ikuje pacjentów na grupy zwane Grupami
Powiązanymi Diagnozą. Szpitalom płaci się za leczenie, związane z tą klasy ikacją. Możliwość szybkiego i
precyzyjnego zaklasy ikowania pacjentów gwarantuje, że otrzymują oni odpowiedni poziom opieki i że szpital
otrzyma refundację za zapewnienie właściwego poziomu opieki medycznej. Dzięki SAS pacjenci są obecnie
klasy ikowani do właściwych grup, ponieważ wszystkie rodzaje leczenia są dokumentowane i możliwe do
wyśledzenia. To generuje zwiększony dochód ze strony dostawcy ubezpieczenia.

Zmniejszenie czasu zużywanego przez personel. Po wdrożeniu SAS 9 liczny personel został uwolniony od
obowiązków raportowania o posiadanych danych i od prac związanych z ich analizą, a w to miejsce mógł zająć
się innymi zadaniami w swoich klinikach.

Obniżenie kosztów usług zewnętrznych.
Dzięki rozwinięciu SAS 9, UKA był w stanie
obniżyć koszty usług zewnętrznych. W
miarę jak UKA stawał się coraz bardziej
samowystarczalny w dziedzinach analizy i
sporządzania raportów wykorzystujących
informacje biznesowe, pomoc ze strony irm
zewnętrznych stała się już dalej
niepotrzebna.

Efekty wdrożenia
Patrząc na przestrzeni pięciu lat, można następująco podsumować inansowy wpływ wdrożenia
systemu SAS 9 na kondycję inansową po opłaceniu podatków:

§Zwrot inwestycji po opodatkowaniu będzie równy 569%.

§Wewnętrzna stopa wzrostu (IRR) po opodatkowaniu będzie równa 149%.

§Wyjściowe inwestycje odzyskane po okresie 9 miesięcy, wdrożenie zakończone w 13 miesięcy.

Decision to upgrade to SAS9

Running SAS8 BI SAS9 BI

SAS8 BI
SAS9
SAS8 PM SAS9 PM Headquarter SAS9 PM Institutes
Process
De inition
Running SAS8 PM


ROI Szczegóły
TABLE 1

R OI Calculation

Common Assumptions
Average Corporate Tax Rate 40%
Discount Rate 10%
Cash Flows (€M) Initial Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Net Cash Flow After Taxes (1.1) 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
Discounted Net Cash Flow After Taxes (1.1) 1.5 1.4 1.2 1.1 1.0
Cumulative Discounted Net Cash Flow After Taxes (1.1) 0.4 1.8 3.0 4.1 5.1
Five-year Return on Investment 569%
Annual Rate of Return After Taxes 149%
Five-Year Net Present Value After Taxes (€M) 5.1

Średnia stawka podatku od działalności irmy – 40%. IDC wybrał
wartość 40%, aby zapewnić ostrożne, ale porównywalne spojrzenie
na korzyści inansowe po opłaceniu podatków, płynące z
zastosowania rozwiązania programowego.

Stopa dyskontowa 10%. odzwierciedla przeciętny koszt kapitału,
w przybliżeniu 5% plus dodana premia za ryzyko w wysokości
pięciu punktów procentowych. Premia z tytułu ryzyka
odzwierciedla fakt, że zakładane przepływy inansowe mogą ulec Analiza kosztów według ich rodzajów.
zmianie wynikającej z nieprzewidzianych wydarzeń i postępu. Suma = 4,3 mln €

Efekty wdrożenia
Zwiększona wydajność pracy użytkowników, dzięki lepszemu i szybszemu dostępowi do
danych. Po rozpowszechnieniu SAS 9, pracownicy mają możliwość dostępu do ponad 450
raportów poprzez ten portal. Nowa i ulepszona funkcjonalność raportów jest intensywnie
wykorzystywana i jest dostępna dla większej liczby pracowników niż przedtem. Ponadto, obecnie
czas dostępu użytkownika trwa od kilku sekund do najwyżej czterech godzin, podczas których
otrzymują oni raporty, których potrzebują, w porównaniu z wieloma dniami, potrzebnymi na to
przed wdrożeniem SAS 9.
Optymalizacja procesu zbierania rachunków. Dzięki ulepszonemu dostępowi do spójnych i
dokładnych danych, UKA jest w stanie usprawnić proces zbierania rachunków od irmy
ubezpieczeniowej. To zaowocowało oszczędnością znacznych kwot, traconych przez szpital na
odsetki.
Ulepszony transfer wiedzy. Konkretny przykład sposobu wykorzystania sprawniejszego dostępu
do rzeczywistych informacji w UKA, stwierdzono na wydziale chirurgicznym. Polepszony dostęp
do wiedzy przyczynił się do lepszego wykorzystania planowanych możliwości przeprowadzenia
operacji.

Zarządzanie oparte na rzeczywistych faktach i skrócone cykle decyzyjne. Sprawniejsze
decydowanie dzięki dostępowi do dokładnych i aktualnych informacji.


Niektóre mierzalne korzyści

§ Polepszenie jakości klasy ikacji pacjentów:
§ Casemix index wzrósł o 14% od wdrożenia SAS BI
§ Szybka klasy ikacja: 99% DRG dokonana do piątego dnia
następnego miesiąca
§ Lepsze wykorzystanie zasobów:
§ w opiece standardowej: wykorzystanie łóżek 92%
§ zredukowanie liczby sal operacyjnych o ok. 33% z 32 do 24
§ Zwiększenie wskaźnika zrealizowanych płatności o 12%
§ Usprawnienie i oszczędności w zakresie raportów:
§ 75% wszystkich raportów dostępnych w mniej niż 4 godziny,
raport ad hoc do 1 dnia
§ 9-krotny wzrost efektywności sporządzania raportów
§ Oszczędności na usługach zewnętrznych 2004-06 600 K €

Kantonsspital Obwelden

Szpital ma długą tradycję sięgającą XVI wieku, ale potrzebował nowoczesnych narzędzi
wspierających zarządzanie zwłaszcza po reorganizacji i zmianach prawnych (szpital stał
się niezależną organizacją).

§ narzędzie typu Strategic Performance Management pozwala określić cele i
monitorować zmierzanie do nich, poprawić procesy biznesowe i poprawić
komunikacje z pacjentami.


Duńska Narodowa
Komisja Zdrowia
Duńska Narodowa Komisja Zdrowia (SST) należy do liderów w zakresie
wykorzystywania informatyki:

§ aby poprawić komunikację, a także wizerunek organizacji SST postanowiła
udostępnić poprzez Internet z dostępem 24-godzinnym statystyki medyczne
www.sst.dk. Dostępne są informacje na temat leczenia szpitalnego, wielkości
zachorowań, liczby urodzeń i śmierci. Wykorzystywanych jest tu wiele rejestrów
prowadzonych przez SST.

§ wdrożenie rozwiązania do Analizy Kosztów Działań (ABC) pozwala łatwiej
zrozumieć zależności pomiędzy działaniami, zasobami, a budżetem i wprowadzić
odpowiednie korekty prowadzące do oszczędności.


Avantas

Zarządzając 22 szpitalami (200 oddziałów), dzięki zaawansowanej analityce, przewiduje
szybko i z dużą dokładnością zapotrzebowanie na personel medyczny.

§ zredukowano czas prognozowania z 80 godzin do 8 godzin,

§ zwiększono dokładność prognoz o 13%,

§ zwiększono liczbę usług pięciokrotnie, bez dodatkowego zatrudnienia,

§ pielęgniarki mają zdecydowanie więcej czasu na zajmowanie się pacjentami, zamiast
planowania zmian i zastępstw.


Carolinas HealthCare System

Zastosowane narzędzia pozwalają lepiej zarządzać 795-łóżkowym szpitalem.

§ niezbędne informacje są dostępne w każdej chwili dla lekarzy, pielęgniarek i
personelu administracyjnego,

§ obniżono koszty, co jest niezwykle istotne przy presji Medicare i Medicaid

§ zmniejszono liczbę błędów (niezwykle istotne, zwłaszcza gdy w 1999 roku raport
Institute of Medicine doniósł że 98.000 osób umiera każdego roku z powodu błędów
medycznych możliwych do uniknięcia).


Blue Cross & Blue Shield
of Nebraska
Ubezpieczyciel zdrowotny dla 640.000 osób. Aby obniżyć koszty leczenia swoich
klientów a jednocześnie utrzymać udział w rynku, BCBSN wykorzystuje w analizach
techniki data mining.

§ BCBSN może łatwiej negocjować warunki dla swoich klientów (obniżył je średnio o
300$ dla każdego klienta)

§ BCBSN szybko i dokładnie może rozpatrzyć każdy indywidualny przypadek
odszkodowania, nawet nietypowy

§ klienci łatwo mogą zrozumieć za co płacą.


Joseph Brant
Memorial Hospital
JBRMH wychodzi z prostego założenia, „zarówno organizacje refundujące leczenie jak i
broniące praw pacjentów, mają wysokie wymagania w stosunku do szpitali, jeśli szpital
nie sprosta pewnym wymaganiom może nie uzyskać inansowania”.

§ poprzez wdrożenie zintegrowanego środowiska do zarządzania danymi
umożliwiono dokładne raportowanie wszystkich działań dotyczących pacjenta, co
zapewniło państwową refundacje wszystkich usług.


Bridgepoint Health

Państwowa organizacja zajmująca się opieką zdrowotną w zakresie lecznictwa, badań i
kształcenia, zwłaszcza w obszarze chorób przewlekłych. Wykorzystuje rozwiązania
Business Intelligence do monitorowania i raportowania wskaźników jakości obsługi
pacjentów.

§ wdrożenie pomogło w podniesieniu jakości obsługi pacjentów,

§ teraz można odpowiedzieć na pytanie czy pacjent uzyskuje właściwą opiekę we
właściwym czasie i miejscu i czy zostały podjęte wszystkie właściwe procedury
terapeutyczne.


Anzics

Organizacja non-pro it wspierająca specjalistów medycznych w zakresie intensywnej
opieki zarówno w prywatnych jak i państwowych jednostkach w Australii i Nowej
Zelandii.

§ dostarcza dokładne i aktualne raporty poprzez aplikację internetową, redukując czas
i pieniądze poświęcane wcześniej na drukowanie, składanie, kopertowanie i
wysyłanie raportów.


NHS

“Łącznie zaoszczędziliśmy w NHS £ 675 milionów pomiędzy 1999 a 2005, co oznacza
13-krotny zwrot z inwestycji porównując to z całkowitym budżetem projektu
wynoszącym 52 miliony funtów w tym samym okresie.”

“Przy rocznych wydatkach ponad £ 70 miliardów, jest wiele okazji na różnych
poziomach NHS do oszustw. Walcząc z tym NHS wykorzystuje rozwiązania SAS do
automatycznego analizowania milionów transakcji, wskazując potencjalnie
podejrzane działania.”


Brigham & Women’s Hospital, Boston

“Przy rocznych wydatkach– stosuje rozwiązanie SAS w zakresie balanced scorecard
od 6 lat. System pomaga odpowiedzieć na pytania co zmienić aby usprawnić
działanie. Stopniowo systemem objęto różne obszary łącznie z satysfakcją pacjentów i
objęto nim każdego lekarza czy pielęgniarkę.
3 lata temu ocena satysfakcji pacjentek oddziału położniczego była na poziomie 50%
porównując z innymi ogólnokrajowymi centrami klinicznymi. Wdrożony system
pozwolił zidenty ikować potrzebne zmiany, aby ten poziom podnieść do 90%.
Poprzez naciśnięcie jednego klawisza można uzyskać najróżniejsze informacje, co bez
takiego systemu oznaczałoby wiele dni przygotowywania raportów i analiz.
kach ponad £ 70 miliardów, jest wiele okazji na różnych poziomach NHS do oszustw.
Walcząc z tym NHS wykorzystuje rozwiązania SAS do automatycznego analizowania
milionów transakcji, wskazując potencjalnie podejrzane działania.”


Maine Medical Center

Wdrożenie SAS Performance Management w 50 jednostkach MMC w celu analizowania
jakości udzielanej opieki i zwiększenia bezpieczeństwa pacjentów już w pierwszym roku
dało 500 decydentom dostęp do narzędzi codziennie monitorujących postępy w osiąganiu
postawionych celów w prosty sposób pokazując jakie wskaźniki są poniżej a jakie powyżej
zakładanych celów. System obejmuje inanse, procesy opieki, satysfakcję pacjentów, lekarzy
i rodziny oraz naukowe i dydaktyczne osiągnięcia.
Zwiększenie właściwego wykorzystania szczepionek przeciwko zapaleniu płuc, dało nie
tylko oszczędność $100,000 rocznie, wielu pacjentów chroni przed poważnym schorzeniem.
“It’s hard to quantify the savings. But there’s no question that we’re saving lives.”


Yale New Haven Health Systems

Yale New Haven Health System – system typu Balanced Scorecard analizuje 31 miar,
pomógł menadżerom i osobom odpowiedzialnym za proces leczenia zrozumieć jak różne
czynniki wpływają na realizację planów. W efekcie wprowadzono system kontroli kosztów a
niektóre z miar poprawiono nawet o 30%.

MDwise

MDwise – dzięki rozwiązaniom SAS Business Intelligence oraz SAS Data Integration
MDwise może połączyć dane we wszystkich używanych systemach. Daje to pełen obraz
całego personelu pracującego dla MDwise, jednocześnie dane takie można łatwo
udostępniać dyrektorom medycznym, partnerom i lokalnym władzom.”


US Department of Health and
Human Services

“SAS' business intelligence solutions will empower HHS executives and employees
to collaborate across the department and within programs. With access to the
information they need through self-service reporting and customized, easy-to-use
web interfaces, HHS employees can make mission-critical decisions more
ef iciently and with greater con idence. ”


E Zdrowie

Recommended

Recommended

More Related Content

Featured

Featured (20)

E Zdrowie