2. 1. Понятие лидерства, типы отношений лидерства
2. Концепции лидерства
3. Стили руководства
ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА
3. Лидерство – ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА
это
способность
человека
оказывать
влияние на
людей и тем
самым
направлять их
действия для
достижения
конкретных
целей.
4. КАЧЕСТВА ЛИДЕРА
Честность
Высокий интеллект
Способность понимать
людей
Устойчивость взглядов
Уверенность в себе
Скромность в быту
Эрудированность
5. ОТЛИЧИЯ ЛИДЕРА ОТ МЕНЕДЖЕРА
Лидер Менеджер
Инноватор Администратор
Вдохновляет Поручает
Работает по своим целям Работает по целям других
Видение – основа действий План – основа действий
Полагается на людей Полагается на систему
Использует эмоции Использует доводы
Доверяет Контролирует
Дает импульс движению Поддерживает движение
Энтузиаст Профессионал
Превращает решения в Принимает решения
реальность
Делает правильное дело Делает дело правильно
Обожаем Уважаем
6. ЛИДЕР
Положительный – Отрицательный –
способствует оказывает негативное
поддержанию высокой действие на членов
производительности коллектива, тормозя
труда и трудовой решение
дисциплины производственных
задач
7. ЛИДЕР
Формальный– Неформальный –
оказывающий влияние оказывающий влияние
на людей с позиции через способности,
занимаемой в умения или другие
организации ресурсы, необходимые
должности людям
8. ЛИДЕР
Интеллектуальный– Эмоциональный –
признание создающий
превосходства в положительную
профессиональной социально-
сфере психологическую
атмосферу
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18. ТИПЫ ОТНОШЕНИЙ ЛИДЕРСТВА
Высокая,
все ясно Эффективное
Авторитарное
управление лидерство
Лидер-
Начальник-
последователь
подчиненный
Структурированность
работы, достижение
поставленных целей
Неэффективное Демократическое
лидерство управление
Хозяин-раб Выборный
руководитель-
Низкая, подчиненный
не ясно
Низкая, Участие работников в Высокая,
зависимость и управлении, взаимодействие
воздействие отношения по работе
19. НЕЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
Власть лидера практически абсолютна
Свойственно самое низкое участие
работников в управлении
Низкая возможность достижения целей
Неразвитые отношения по работе,
основанные на зависимости подчиненного
20. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
Имеет место осознанное участие
последователей в группе
Развитые отношения между индивидами и
лидером, основанные на взаимодействии
Позволяет быстро достигать
поставленных целей
Работа в организации структурирована
21. ТЕОРИИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ
Лучшие лидеры обладают определенным
набором личных качеств, которые
позволяют им вести за собой людей.
Однако универсального набора лидерских
качеств, присущих большинству
эффективных руководителей, выделить не
удалось.
22.
23. РАЛЬФ СТОГДИЛЛ
УМ
ГОСПОДСТВО НАД
ДРУГИМИ
УВЕРЕННОСТЬ В
ЛИДЕРСТВО СЕБЕ
АКТИВНОСТЬ
ЗНАНИЕ ДЕЛА
24. УОРРЕН БЕННИС
Управление вниманием, т.е. способность
представить сущность результата
привлекательным для последователей
Управление значением, т.е. способность
передать значение созданного образа понятным
для последователей, для того, чтобы они его
приняли
ЛИДЕРСТВО
Управление доверием, т.е. способность
строить свою деятельность на основе полного
доверия подчиненных
Управление собой, т.е. способность знать и
признавать свои слабые и сильные стороны и
уметь для усиления своих слабых сторон
привлекать другие ресурсы и ресурсы других
людей
25. ТЕОРИИ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
Рассматривают лидерство как набор
образцов поведения, присущих лидерам в
любом организационном окружении.
Наиболее известными концепциями
являются:
- теория трех стилей руководства К.Левина;
- управленческая сетка Блейка и Моутон и
др.
26. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Стиль – стержень, подчерк
(греч.);
Стиль руководства – манера и
способ поведения менеджера
в процессе подготовки и
реализации управленческих
решений;
Манера поведения
руководителя, его стиль
руководства определяется в
первую очередь степенью
делегирования своих
27. АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Вся власть и ответственность сосредоточены в
руках лидера
Единолично принимает решения
Ответственность берет на себя, либо полностью
перекладывает на подчиненных
Инициативу подавляет полностью
Боится квалифицированных работников
Все знает и все умеет – его позиция
Держит дистанцию с подчиненными, отношения
определяются настроением
Приверженец формальной, жесткой дисциплины
Наказание – основной метод стимулирования
28. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ
РУКОВОДСТВА
Делегирование полномочий с удержанием ключевых
позиций у лидера
Привлечение подчиненных к разработке
управленческих решений
Распределяет ответственность в соответствии с
переданными полномочиями
Поощряет инициативу, использует ее в интересах дела
Подбирает деловых и грамотных работников
Учитывает критику и постоянно повышает
квалификацию
Постоянный самоконтроль, ровная манера поведения
Дифференцированный подход к людям,
сторонник разумной дисциплины
Для мотивации использует различные
методы вознаграждения и наказания
29. ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Лидер снимает с себя ответственность и
практически отрекается от власти в пользу
группы
Отдает инициативу в руки подчиненных
Подбором кадров не занимается
Вступает в контакт с подчиненными только по их
инициативе
Не требует соблюдения формальной
дисциплины, терпим к нарушениям
Чаще всего пользуется
вознаграждением
30. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА Р.БЛЕЙКА И
Д.МОУТОН
Высокий
1.9 9.9
Интерес к
людям
5.5
Низкий 1.1 9.1
Низкий Высокий
Интерес к
работе
31. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ БЛЕЙКА И
МОУТОН
Стиль 1.1 – «страх перед бедностью» -
руководитель прилагает минимум личных
усилий и требует аналогичного минимума со
стороны других. Стремление сохранить
занимаемую позицию.
Стиль 1.9 – «дом отдыха» - руководитель
стремится создать комфортную и дружелюбную
атмосферу, но мало заботится об
эффективности выполнения
заданий
32. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ БЛЕЙКА И
МОУТОН
Стиль 9.1 – «доминирование» -
присутствие человеческих аспектов в
минимальной степени, руководитель
полностью поглощен обеспечением
эффективности деятельности.
Стиль 5.5 – «организация» - руководитель
стремится приемлемого качества, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя
33. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ БЛЕЙКА И
МОУТОН
Стиль 9.9 – «команда» - благодаря вниманию
одновременно к подчиненным и к
эффективности работы, руководитель
добивается того, что исполнители сознательно
приобщаются к целям организации. В итоге
обеспечиваются и высокие результаты
организационного функционирования и хорошие
человеческие отношения.
34. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА
Предполагают изучение лидерского поведения в
зависимости от конкретной ситуации
Лидер должен вести себя по-разному в
зависимости от группы последователей,
проблемы, требующей своего решения,
воздействия внешней среды
35. НОВЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА
Изучают лидерские качества, но уже в связи с
конкретной ситуацией
Проводят ситуационный анализ эффективного
лидерства как совокупности лидерских черт и их
проявления в поведении
Делается попытка определить набор качеств и
образцов поведения, необходимых лидеру в
специфическом организационном контексте
Атрибутивная теория, концепция
харизматического лидерства,
Теория 5 измерений лидерства
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43. КУЛЬТУРА
Отлатинского cultura
– «возделывание»,
«обрабатывание»
Этовсе, что создано
человеческим
обществом благодаря
физическому и
умственному труду
людей в отличии от
явлений природы.
44. Культура
СИМВОЛЫ ГЕРОИ РИТУАЛЫ ЦЕННОСТИ
Слова, вещи, Реальные или Празднование Совокупность
знаки, жаргон, вымышленные определенных представлений
мода, признаки люди, которые дат, проведение о категориях
принадлежности являются собраний, добра,
к определенному образцом деловая истины,
кругу людей, поведения, переписка, красоты,
геральдика литературные и проявление богатства,
художественные неформального справедливости,
образы поведения, человеческой
обряды, мифы сущности
Составные элементы культуры
45. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Это комплекс наиболее стабильных и
долговременных характеристик
организации
Разработка концепции культуры
организации началась в 80-х годах XX
века в США под влиянием трех
научных течений:
стратегического управления
теории организаций
организационного поведения
46. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Это специфическое объединение
ценностей, отношений, норм,
привычек, традиций, форм
поведения и ритуалов, которые
существуют в организации.
В рамках теории менеджмента
организационная культура
рассматривается как мощный
стратегический инструмент,
который дает возможность
сориентировать все
подразделения организации и
отдельных сотрудников на общие
цели; мобилизовать инициативу
сотрудников, воспитывать
преданность организации,
улучшать процесс коммуникации,
поведение
.
47. ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ ЦЕННОСТИ СИМВОЛИКА
Связаны с Определяют, какое С помощью
видением поведение можно которой
окружающей считать ценностные
среды и допустимым, ориентации
регулирующих ее а какое передаются
переменных недопустимым членам
(природы, организации
пространства,
времени, работы)
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Набор наиболее важных предположений, принимаемых
членами организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий
48. Правила, которые
Стереотипы
устанавливает
Миссии, ценности и
поведения,
организация, могут
привычки, стили
руководящие
иметь разную
живут годами,
принципыи
Ценности
продолжительность,
навыки тоже
руководящие
компаний
Ширина каждого
Основание
но когда для
нужно,
годами,конечно,
принципы стран и
меняются,
слоя пирамиды
пирамиды - это
приобретения их
можно менять
народов также
более быстро, но –
пропорциональна
традиции и
довольноновых
глубоких быстро
являются
желательно, они
обычаи: чтобы
за несколько
продолжительност
навыков,
долгожителями,
срок их жизни был
и жизни
например вСкорость
месяцев. рамках
складываются
хотя подлежат
сравним со приказов
веками и сроком
изменения живут
новой профессии,
соответствующего
эрозии,
может измеряться
нужно а самих
жизни если
два-три
долго,слоя это
днями,Знания
года. а действия
изменениям
компаний. Хотя
традиции и обычаи,
реальносовершают
люди они живут
приобретаются в
трактовок,
связанные с
десятилетия,и
ежедневно их
зависимостито они
религиями, от
отношения к ним,
ежечасно
серьезности в
живут целом
но в тысячелетия
иногда они
течение от месяца
тоже живут века и
полстолетия,
до тысячелетия
двух-трех лет
крайне редко -
столетия
49. УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
(ПО ЭДГАРУ ШЕЙНУ)
Познание любой
То, что
Верования и
Скрытые
организации
воспринимается
I ПОВЕРХНОСТНЫЙ предположения
ценности,
начинается с
человеческими
сознательно
и атрибуты
“символический” ознакомления с
чувствами
разделяемые
поведения,
поверхностным
членами
которые
II уровнем ее культуры,
неосознанно
организации
ПОДПОВЕРХНОСТНЫЙ затем идет
принимаются на
следующий,
веру
подповерхностный
III уровень, который
ГЛУБИННЫЙ касается ценностей, и
в самой сердцевине
находиться глубинный
уровень, который
вмещает тайные
предположения
50. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
СУБЪЕКТИВНЫЕ ОБЪЕКТИВНЫЕ
Герои организации Месторасположение
Мифы организации
Истории об организации Архитектура здания
Истории о лидерах Дизайн помещений
Организационные табу Рабочие помещения
Обряды и ритуалы Оборудование и мебель
Язык общения Цвета и объем пространства
Лозунги Удобства
Кафетерий
Комнаты приема
Создают больше
Служат основой Автомобили и парковки
возможностей …
формированиядля … WWW
… анализа общего и
различий между … управленческой культуры
организациями
Стили управления
Решения руководителями
проблем
Поведение руководителей
51. ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
(ПО ХАРРИСУ И МОРАНУ)
1. Осознание себя и своего места в организации
2. Коммуникационная система и язык общения
3. Внешний вид, одежда и представление себя
на работе
4. Что и как едят люди, привычки и
традиции в этой области
5. Осознание времени, отношение к нему и его
использование
52. ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
(ПО ХАРРИСУ И МОРАНУ)
6. Взаимоотношения между людьми
7. Ценности и нормы
8. Вера во что-то (кого-то) и отношение или
расположение к чему-то (кому-то)
9. Процесс развития работника и научение,
планирование карьеры
10. Трудовая этика и мотивирование
55. ЯПОНИЯ
в деловых отношениях
японцы
стремятся установить
личные взаимоотношения,
неформальным связям
придают не меньшее
значение, чем
официальным,
поэтому первый контакт
лучше осуществлять по
рекомендации известного
японской фирме лица;
56. ЯПОНИЯ
создается впечатление, что для
японцев важнее сам процесс
переговоров, чем их результат,
однако это лишь стремление создать
атмосферу сотрудничества, что не так-
то просто с незнакомыми людьми, тем
более представителями другой
культуры.
Именно поэтому решение проблем
начинается с простых вопросов, по
которым нетрудно прийти к согласию,
и именно поэтому деловые встречи
часто происходят в неформальной
обстановке, в ресторане;
57. ЯПОНИЯ
японская культура, и в
том числе этика
делового общения,
заботится о том, чтобы
не было нанесено
урона самолюбию
каждого человека,
поэтому следует
хорошо знать нюансы
японского языка и
поведения, чтобы
понять, например, что
вам вежливо отказали,
хотя при этом кивали
головой (по-нашему, в
58. ЯПОНИЯ
японцы предпочитают выслушать
все аргументы, а затем перейти к
их осмыслению:
то, что они кивают головой во время
вашего выступления, означает
понимание услышанного, а отнюдь не
согласие с ним;
59. ЯПОНИЯ
прежде чем давать
согласие на
сотрудничество, в
японских фирмах
предпочитают
согласовать вопрос
предварительно со
всеми будущими
участниками работы,
чтобы они были
морально
подготовлены к этой
работе заранее,
и в этом случае
проблем на стадии
60. ЯПОНИЯ
японцы придают большое
значение вопросам этикета,
который у них тоже
своеобразен.
Это относится к
соблюдению принципа равного
статуса представителей
договаривающихся сторон,
приветствий,
обмена визитными карточками,
размещения за столом,
поведения за столом и
другим этапам и процедурам
взаимодействия.
61. ИЗ ИСТОРИИ РОССИЙСКОЙ ДЕЛОВОЙ
КУЛЬТУРЫ
В 1912 Г. РОССИЙСКИМИ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ
БЫЛО ВЫРАБОТАНО
СЕМЬ ПРИНЦИПОВ
ВЕДЕНИЯ ДЕЛ
В РОССИИ:
62. РОССИЯ
1. Уважай власть.
Власть – необходимое
условие для
эффективного ведения
дела.
Во всем должен быть
порядок.
В связи с этим проявляй
уважение к блюстителям
порядка в узаконенных
эшелонах власти.
63. РОССИЯ
2. Будь честен и
правдив.
Честность и
правдивость –
фундамент
предпринимательства,
предпосылка здоровой
прибыли и
гармоничных
отношений в делах.
Российский
предприниматель
должен быть
64. РОССИЯ
3. Уважай право
частной
собственности.
Свободное
предпринимательство
– основа
благополучия
государства.
Российский
предприниматель
обязан в поте лица
своего трудиться на
благо своей Отчизны.
Такое рвение можно
проявить только при
65. РОССИЯ
4. Люби и уважай
человека.
Любовь и уважение к
человеку труда со
стороны
предпринимателя
порождает ответную
любовь и уважение.
В таких условиях
возникает гармония
интересов, что создает
атмосферу для развития
у людей самых
66. РОССИЯ
5. Будь верен
своему слову.
Деловой
человек должен
быть верен
своему слову:
"Единожды
солгавши, кто
тебе поверит?"
Успех в деле во
многом зависит
от того, в какой
степени
окружающие
доверяют тебе.
67. РОССИЯ
6. Живи по
средствам.
Не зарывайся.
Выбирай дело
по плечу.
Всегда
оценивай свои
возможности.
Действуй
сообразно
своим
средствам.
68. РОССИЯ
7. Будь
целеустремленным.
Всегда имей перед
собой ясную цель.
Предпринимателю
такая цель нужна, как
воздух.
Не отвлекайся на
другие цели. Служение
"двум господам"
противоестественно.
В стремлении достичь
заветной цели не
переходи грань
дозволенного. Никакая
71. ПОДДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Обряды – стандартные и
повторяющиеся мероприятия
коллектива, проводимые в
установленное время и по
специальному поводу для
оказания влияния на поведение и
понимание работниками
организационного окружения.
Ритуалы – система обрядов.
Соблюдение ритуалов и церемоний
усиливает самоопределение
работников.
72.
73. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
ПРИЧИНЫ
Способы преодоления
СОПРОТИВЛЕНИЯ
сопротивления изменениям
ИЗМЕНЕНИЯМ
И
Обучение и передача
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ З информации
М
Вовлечение работников в
Е принятие решений
Н
ЧУВСТВО ПОТЕРЬ Е
Поддержка
Н
И
Переговоры
УБЕЖДЕНИЕ, ЧТО Я
ИЗМЕНЕНИЯ НИЧЕГО
ХОРОШЕГО НЕ Маневрирование
ПРИНЕСУТ
Принуждение
74. МОДЕЛЬ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ
Этап 1 ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Давление
на высшее
руководство
Этап 2
Посредничество
на высшем
Потребность уровне
в действии руководства
Этап 3
Диагностика
Переориентация проблемной
на внутренние области
проблемы
Осознание
Влияние на конкретной
структуру власти проблемы
Реакция
структуры власти
75. МОДЕЛЬ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ
Этап 4 Принятие
Нахождение нового
нового
решения
Этап 5
Эксперимент
с новым
Обязательства решением
по выполнению
курса
Выявление Этап 6
результатов Подкрепление
на основе
позитивных
результатов
Влияние на
структуру власти
Реакция
структуры власти
76. ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ – ФЕНОМЕН
ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА
Старые привычки
перестают действовать,
а новые еще не
выработаны
Изменения
утрачивают
свою новизну и
рассматривают
ся как «новый
общепринятый
Постепенное замещение способ
существующей практики работы»
работы новыми
методами и приемами
77. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
(РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ)
Выше было показано, что
культура организации включает
три уровня:
символы
ценности и верования
базовые предположения
Возникает вопрос о
возможности управления
культурой через проведение
изменений на каждом из
указанных уровней
78. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
(РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ)
Существует позиция, что независимо от той стадии
развития, на которой находится организация, ее
высшее руководство может управлять культурой
двумя способами
Первый представляет собой как бы видение свыше,
которое должно вызывать энтузиазм у большинства
членов организации
Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет
в жизнь базовые ценности организации
Это предполагает наличие очевидных и
искренних личных обязательств лидера по
отношению к ценностям, в которые он верит
Применение второго способа начинается с другого
конца организации, с ее нижних уровней
В данном случае большое внимание уделяется
деталям реальной жизни в организации
Менеджеры должны отслеживать по всей
организации,
что в ней происходит, стараясь при этом шаг за
шагом управлять культурой организации
79. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
(РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ)
Рассматриваемые ниже рекомендации
могут помочь менеджерам повысить
эффективность управления культурой
в организации
Обращайте особое внимание на
нематериальные, внешне
невоспринимаемые аспекты
организационного окружения
Глубоко укоренившиеся в людях
предположения и ценностные ориентации
могут требовать длительных и трудных
изменений в системе и структуре
управления
Культура – это тот путь, который помогает
понять организационное «зазеркалье»
Скептически относитесь к предложениям,
призывающим к быстрой трансплантации
или трансформации культур
Старайтесь понять значимость важных
организационных символов (название
