2. “Schimbarea este legea vieții.
Acei care privesc în trecut sau în prezent în mod
sigur vor pierde viitorul”
John Kennedy
3.
4.
5. Managementul schimbarii este: o abordare structurată pentru a ne asigura că schimbările sunt
implementate în mod temeinic și fără probleme și că se obțin avantajele de durată ale schimbării; un
proces de găsire a problemei, identificarea soluțiilor potrivite și de rezolvare a problemelor, trecerea
de la starea actuală la starea dorită.
Accentul se pune pe impactul mai larg al schimbării, în special asupra oamenilor și asupra modului
în care aceștia, ca indivizi și echipe, trec de la situația actuală la cea nouă. Schimbarea în cauză ar
putea varia de la o simplă schimbare de proces, la schimbări majore în politica companiei sau de
strategie necesare în cazul în care organizația vrea să atingă noi limite.
În aparență avem tendința să credem că instituțiile sunt cele care se schimbă dar în realitate
schimbarea este întotdeauna realizată de oameni, din acest motiv pentru a obține schimbări eficiente
focusul se pune în primul rând pe resursele umane.
6. Schimbarea înseamnă să faci lucrurile în mod diferit, să vezi lucrurile într-un mod nou, să te adaptezi
la surprize și la idei cu rezultate neașteptate.
Schimbarea este dificilă chiar și atunci când este vorba despre o singură persoană, dar ce faci când
este vorba despre o întreagă organizație?
- Și ce este o organizație dacă nu un mecanism viu care se adaptează mereu schimbărilor?
- Cum conduci întreaga organizație prin schimbare?
7. Schimbarea presupune în general ajustarea continuă a vieţii. Și într-o organizație, la fel ca în
orice alt ecosistem, e important să ai capacitatea de a te adapta la condiţiile externe din mediul
de operare, în paralel cu menținerea stabilităţii pe plan intern.
Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin
existenţa unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a unei structuri organizaţionale
flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a
angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale,
cât şi nevoile individuale ale acestora.
8. În managementul schimbării, primul pas este să conștientizarea reacției pe care o avem la
schimbare. Al doilea pas ar fi să ne dam seama ce relație avem cu schimbarea: pasivă sau activă:
așteptăm să vedem ce se întâmplă sau ne implicăm pentru a atinge obiectivul dorit?
În momentul în care o instituție se opune schimbării, de multe ori înseamnă că acceptă
atingerea unui obiectiv, printr-o singură modalitate, cea propusă inițial sau cea cu care deja suntem
obișnuiți. Dar, adaptarea la schimbare a unei instituții este influențată de două mari aspecte:
așteptările noastre de la o anumită situație și ceea ce se întâmplă în realitate. Cu cât este mai
mare diferența dintre cele două, cu atât mai greu este să ne adaptăm.
Organizațiile capabile să se adapteze vor prospera în condiții de incertitudine și haos. Instituțiile
conduse de lideri cu o atitudine adaptabilă nu se vor plânge de eșecuri, ei vor recunoaște situația,
vor învăța din greșeli și apoi vor continua să meargă mai departe.
9. Nu există o metodologie a managementului schimbării care să se potrivească oricărei instituții, dar există un set de
practici, instrumente și tehnici care pot fi adaptate la o varietate de situații.
Ceea ce urmează este o listă de principii generale pentru gestionarea schimbărilor.
1. Apelează la latura umană.
Orice transformare semnificativă creează mai întâi ”probleme” oamenilor și apoi organizațiilor în care aceștia
lucrează. Locurile de muncă se schimbă, noi abilități și capacități trebuie dezvoltate, iar angajații se vor găsi într-o
stare incertă. Abordarea reactivă a acestor probleme, de la caz la caz, pune în pericol viteza, moralul și rezultatele unei
echipe.
O abordare nouă pentru gestionarea schimbării - începând cu echipa de conducere și apoi implicarea părților
interesate și a liderilor - ar trebui dezvoltată din timp și adaptată adesea pe măsură ce schimbarea trece prin
organizație.
Abordarea privind gestionarea schimbărilor ar trebui să fie complet integrată în proiectarea programului și luarea
deciziilor, atât informând, cât și permitând direcția strategică. Acesta ar trebui să se bazeze pe o evaluare realistă a
istoricului, pregătirii și capacității de schimbare a organizației.
10. 2. Schimbarea începe de la vârf
Schimbarea este neplăcută pentru oamenii de la toate nivelurile unei organizații, însă se știe că toți ochii se vor
îndrepta echipa de conducere pentru sprijin și direcție. Liderii înșiși trebuie să își asume mai întâi noile abordări,
atât pentru a contesta lucrurile cu care nu sunt de acord, cât și pentru a motiva restul organizației. Echipele
executive care lucrează bine împreună sunt cel mai bine poziționate pentru a avea succes. Membrii ei unt aliniați
și dedicați direcției schimbării, înțeleg noua cultură organizațională și comportamentele pe care schimbările le
aduc.
3. Implică fiecare departament/catedră
În astfel de momente de schimbare organizațională, eforturile de schimbare trebuie să includă planuri de
identificare a liderilor din întreaga instituție și de a impune responsabilitatea pentru proiectare și implementare
în jos, în managementul de tip „cascadă”. La fiecare nivel al organizației, liderii care sunt identificați trebuie să
fie aliniați viziunii companiei, instruiți pentru a-și îndeplini misiunea specifică și motivați să facă schimbarea.
11. 4. Comunica mesajul în modul potrivit
O greșeală des întâlnită în managementul schimbării este aceea că liderii cred că ceilalți înțeleg problemele în modul în
care ei le văd, și se așteaptă ca schimbarea să survină rapid și să vadă noua direcție la fel de clar ca și ei. Cele mai bune
programe de schimbare consolidează mesajele de bază prin intermediul unor sfaturi periodice, care sunt atât inspirative,
cât și practice. Îmbunătăţirea informaţiilor pe care le primesc angajaţii cu privire la clienţi, organizaţie sau propria
muncă, le poate îmbunătăţi performanţa individuală cu 20 până la 50%.
12. 5. Ține cont de cultura organizațională
Cultura organizațională te ajută să ai o echipă performantă, este în continuă mișcare și trebuie adaptată
constant, atât în raport cu evoluția instituției cât și în raport cu angajații.
Diagnosticele culturale amănunțite pot evalua pregătirea organizațională pentru schimbare, pot
aduce probleme majore la suprafață, pot identifica posibile conflicte. Aceste diagnostice identifică
valorile de bază, credințele, comportamentele și percepțiile care trebuie luate în considerare pentru ca
schimbarea să aibă loc cu succes.
Pentru ca o resursele umane să supraviețuiască trebuie să se adapteze la circumstanțele și
evenimentele din jur. Dar, o instituție nu trebuie doar să supraviețuiască, ci să se dezvolte și să
evolueze, iar pentru acest lucru va trebuie să întreprindă modificări majore și să se confrunte cu tot
felul de încercări. În plus, o schimbare poate oferi șansa unei creativități reale, de a alege o altă cale
din care poți învăța foarte multe.
13.
14.
15. REGULI UNIVERSAL VALABILE care pot fi aplicate în orice organizație indiferent de dimensiunea,
specificul și personalitatea acesteia. Bineînțeles orice regulă trebuie adaptată nevoilor instituției și personalizată după ea.
1.Setarea obiectivului.
Primul pas în managementul schimbarii este stabilirea obiectivului, fie că acesta pleacă din identificarea unei nevoi, a unei
probleme sau a unei oportunități. Atunci când stabilești exact rezultatul pe care vrei să-l obții și modul în care acesta va
impacta organizația va fi mult mai ușor să determini echipa să adere la schimbare. Stabilirea obiectivului schimbării te va
ajuta să stabilești indicatorii de performanță și modul în care măsori îndeplinirea obiectivului – ceea ce te va ajuta să
stabilești gradul de îndeplinire al obiectivului.
Această implică, de asemenea, identificarea resurselor și a persoanelor care vor facilita procesul și vor susține efortul
echipei. Atunci când stabilești o bază solidă în cadrul procesului de schimbare vei avea mai multă claritate și ușurință pentru
o implementare cu succes.
16. 2. Începeți din vârful organizației.
Schimbarea este un proces dificil pentru toată lumea dar dacă cineva trebuie să creadă din toată inima
în ea aceea este persoana din vârful organizației, ea este prima care trebuie să îmbrățișeze schimbarea
și să creadă în eficiența ei. Deoarece schimbarea este în mod inerent dificilă pentru oamenii de la
toate nivelurile unei organizații, atunci când ești în plin proces, toți ochii se vor îndrepta spre echipa
de conducere pentru ajutor, sprijin și direcție. Liderii înșiși trebuie să adopte mai întâi noile schimbări
pentru a motiva restul echipei prin exemplul personal.
Implică apoi pe toată lumea care este impactată și implicată sau care are un rol activ în cadrul
procesului de schimbare.
17. 3. Planificarea modului de implementare al obiectivului.
În această etapă în funcție de mărimea și impactul a ceea ce se schimbă, este posibil să aveți nevoie
de un plan oficial de management al proiectului pentru a vă asigura că modificările sunt bine
implementate și că acestea vor fi funcționale. Stabilirea resurselor și a timpului alocat pentru
implementare se face tot în această etapă.
4. Comunicați mesajul și asigurați-vă că acesta a fost înțeles.
De multe ori managerii fac greșeala de a crede că ceilalți membri ai echipei înțeleg problemele, simt
nevoia de a schimba și de a vedea noua direcție la fel de clar ca și ei. Cele mai bune programe de
schimbare consolidează planul de bază prin sfaturi regulate, în timp util, care ajută oamenii să
înțeleagă și să implementeze noua situație. Comunicările curg de sus în jos și sunt destinate să ofere
angajaților informațiile corecte la momentul potrivit și să solicite informații și feedback. Cel puțin în
primele etape accentul cade pe partea de comunicare și oferirea suportului permanent.
18. 5. Pregătește-te pentru necunoscut.
Nici un program de schimbare nu se supune exact planului tău indiferent cât de bine este făcut acesta
și poate această imprevizibilitate este tocmai farmecul schimbărilor.
Oamenii reacționează în moduri neașteptate, apar situații la care nu te așteptai iar un lucru este sigur
– mediul extern nu poate fi controlat . Gestionarea eficientă a schimbărilor necesită o reevaluare
continuă a situației și al impactului și transformarea planului în timpul jocului.
6.Rămâi în poziția de observator.
Gestionarea procesului de schimbare este de multe ori ca mersul pe sârmă, ai nevoie de un echilibru
perfect ca să ajungi la destinație. Ai nevoie de calm și de a rămâne constant în poziția de observator
(ce înseamnă să rămâi în poziția de observator? Înseamnă să nu intri în emoții, să nu te enervezi, să
nu reacționezi impulsiv sau pe moment, să nu intri în discuții inutile atunci când în cadrul echipei
există tensiune și presiune și să ai mereu încredere că lucrurile vor ieși bine).
19. Atunci când treci printr-un proces de schimbare ai impresia că nu se mai termină și că lucrurile nu mai
revin la normal și tocmai starea de calm și o atitudine pozitivă te vor ajuta să depășești această etapă.
Schimbarea are două direcții și anume schimbarea către o situație mai bună (de exemplu – promovarea
pe o poziție mai înaltă în organigramă, dar care presupune mai multă presiune și mai multe responsabilități)
sau schimbarea către o situație mai dificilă (de exemplu – ești anunțat că datorită rezultatelor financiare
ale companiei vei fi nevoit să disponibilizezi o parte din echipă și să atingi aceleași rezultate cu oamenii
rămăși).
În ambele situații schimbarea va fi un proces dificil dar cred că sunteți de acord cu mine că schimbarea spre
o situație mai bună este mai ușor de gestionat și că în ambele situații atitudinea mentală este cea care te va
ajuta să atingi rezultatul dorit.
7. Sărbătorește și recompensează succesul.
Echipa de lucru se va simți apreciată, mândră de efortul depus, va simți că munca lor lor a contat și va fi
mult mai motivată să facă față schimbărilor viitoare într-un mod proactiv și plin de entuziasm.
20. CAUZELE ŞI MANIFESTAREA REZISTENŢEI
ANGAJAŢILOR
FAŢĂ DE SCHIMBARE
Prin extrapolarea Principiului acţiunii şi reacţiunii al lui Newton la situaţia unei organizaţii, ca entitate fi nită, de sine
stătătoare, se poate spune că aplicarea unei forţe sau unei presiuni asupra sa, cu scopul de a genera o
schimbare în direcţia unei noi stări dorite, va genera o forţă opusă, denumită rezistenţa la schimbare.
În cazul unei organizaţii, forţele generatoare de schimbare pot fi :
• de origine externă: apariţia de noi tehnologii pe piaţă, modifi cările legislative în domeniu, apariţia/dispariţia unor
competitori etc.;
• de origine internă: modifi carea structurii de personal prin angajare/ disponibilizare, lansarea de noi produse pe piaţă,
învechirea echipamentelor şi procedurilor etc.
21. Literatura de specialitate semnalează diverse modalităţi de manifestare a rezistenţei la schimbare, cum ar fi :
• exprimarea deschisă sau explicită: greve, diminuarea productivităţii, certuri permanente între angajaţi,
neglijenţa la locul de muncă, subminare, sabotaj etc.;
• exprimarea implicită sau ascunsă: diminuarea gradului d e motivare a angajaţilor, întarzieri şi demisii,
scăderea moralului etc.
22. Cauzele rezistenţei angajaţilor la schimbare
Eugen Burdus propune în lucrarea ”Managementul schimbării organizaţionale” diverse cauze ale
rezistenţei individuale la schimbare, printre care se numară:
• Atenţie şi memorie selective. Percepţia oamenilor faţă de schimbarea propusă în organizaţie depinde de
viziunea lor asupra lumii - dată de educaţie, vârstă, preocupări, sursele de informaţii accesibile. În acest
context, oamenii preiau doar parţial informaţiile privind schimbarea, fi ltrând elementele care îi obligă să
iasă din zona de confort, obţinând astfel o imagine incompletă a procesului de schimbare.
• Obiceiurile angajaţilor. Schimbările organizaţionale care necesită schimbarea obiceiurilor angajaţilor vor
fi întâmpinate cu rezistenţă, deoarece orice modifi care a obiceiurilor personale presupune efort şi, prin
urmare, ieşirea din zona de confort personală.
23. • Dependenţa faţă de opiniile altor persoane. Resursele umane din instituții vor depinde, din punct de vedere
psihologic, de opiniile, atitudinile şi comportamentul altor persoane din organizaţie, lideri formali sau
informali. Dependenţa faţă de opiniile altor persoane poate duce la întârzieri în implementarea procesului de
schimbare şi generarea de rezistenţă.
• Frica de necunoscut. Neliniştea, mergând până la frică în faţa necunoscutului, se poate manifesta atât în
rândul angajaţilor - care nu ştiu sau nu înţeleg cum îi va afecta schimbarea în organizaţie - cât şi în rândul
managerilor, care pot evita luarea anumitor decizii care să presupună un grad de responsabilitate ridicat.
•Raţiunile economice.. Oamenii opun rezistenţă schimbărilor care duc la diminuarea veniturilor directe sau
indirecte
• Lipsa de siguranţă. Orice schimbare presupune, la nivel individual, ieşirea din zona de confort (situaţii
trecute, cunoscute, care le evocă senzaţia de siguranţă).
24.
25. Niveluri de rezistenţă individuală la schimbare.
Rick Maurer, un cunoscut consultant american specializat în managementul schimbării, arată că
două treimi dintre iniţiativele de schimbare organizaţională eşuează şi că majoritatea managerilor
din marile companii indică rezistenţa la schimbare drept cauză principală a eşecului.
Aceste statistici sunt nuanţate de precizarea că problema reală nu este neapărat rezistenţa la
schimbare, ci faptul că liderii planifi că şi implementează planurile de schimbare în moduri care
generează inerţie, apatie şi opoziţie în rândul persoanelor din organizaţie.
Rezistenţa reprezintă o reacţie la modul în care schimbarea este gestionată, iar oamenii care opun
rezistenţă nu intenţionează sau nu realizează acest lucru, ci caută să supravieţuiască.
În esenţă, Rick Maurer propune ca punct de plecare în depăşirea rezistenţei la schimbare întrebarea
”Ce anume generează rezistenţă?” şi identifi ca trei niveluri de rezistenţă individuală la schimbare.
27. a) Nivelul I de rezistenţă sau nivelul raţional (”Nu înţeleg”) se referă la aspectele informaţionale ale
schimbării – argumente logice, prezentări, statistici etc. - şi poate fi generat de:
• lipsa informaţiilor referitoare la schimbarea propusă;
• dezacordul faţă de sau dezaprobarea interpretării informaţiilor furnizate;
• comunicarea inefi cientă sau insufi cientă a informaţiilor esenţiale referitoare la schimbarea propusă;
• confuzia privind semnifi caţia schimbării, ca urmare a lipsei de claritate în comunicare.
Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel I la schimbare se numără:
• evidenţierea necesităţii pentru schimbare: comunicarea clară şi furnizarea de informaţii corecte şi clare privind
nevoia de schimbare pot fi sufi ciente pentru depăşirea acestui tip de rezistenţă;
• utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbării („de ce?” şi „cum?”) într-un limbaj clar şi simplu, astfel
încât să fi e înţeles complet de toţi angajaţii;
• adaptarea mesajului referitor la schimbare: prezentarea informaţiilor în mai multe variante, deoarece oamenii
preiau informaţia în moduri diferite, în funcţie de interesele personale şi capacitatea de înţelegere.
28. b).Nivelul II de rezistenţă sau nivelul emoţional (”Nu-mi place”) reprezintă reacţia emoţională la
schimbare şi îşi are rădăcina în frică, generată la rândul ei de dorinţa de supravieţuire. La acest nivel
comunicarea devine difi cilă.
De cele mai multe ori mediul profesional nu încurajează exprimarea emoţionala, astfel încât majoritatea
oamenilor lasă neexprimate aceste aspecte sau pur şi simplu nu sunt conştienţi de ele şi se limitează la a
exprima opoziţia caracteristică nivelului I. Chiar dacă emoţiile generate de schimbare nu sunt vizibile şi nu
sunt exprimate, ele nu trebuie ignorate în gestionarea procesului
de schimbare.
Depăşirea acestui nivel de rezistenţă este posibilă prin recunoaşterea existenţei sale şi asigurarea unui climat
favorabil comunicării. De asemenea, trebuie avut în vedere că rezolvarea acestor aspecte se realizează înt-un
ritm mai lent şi/sau imprevizibil faţă de celelalte aspecte ale schimbării.
29. Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel II la schimbare se numără:
• accentuarea avantajelor schimbării: la nivel organizaţional (creşterea competitivităţii pe piaţă,
creşterea vânzărilor etc.), dar mai ales la nivel individual (îmbunătăţirea relaţiilor de muncă,
creşterea siguranţei locurilor de muncă, îmbunătăţirea oportunităţilor de carieră, creşterea
salariilor etc.);
• asigurarea implicării angajaţilor în procesul de schimbare: oamenii tind să sprijine iniţiativele în
care sunt implicaţi direct şi în care au o contribuţie proprie;
• comunicarea sinceră: în cazul în care schimbarea afectează în mod negativ angajaţii, acest
aspect trebuie comunicat clar şi onest de la început, evitând astfel zvonurile şi generând respect şi
încredere faţă de lideri.
30. c) Nivelul III de rezistenţă sau nivelul relaţional (”Nu-mi placi”) se referă la încrederea personală a
angajaţilor faţă de lideri. În acest caz oamenii înţeleg ideea propusă (nivelul I), accepta şi privesc pozitiv
schimbarea şi rezultatele (nivelul II), însă opun rezistenţă faţă de persoana care propune ideea din lipsa de
încredere.
Printre strategiile de depăţire a rezistenţei de nivel III la schimbare se numără:
• asumarea responsabilităţii: liderii îşi asumă personal responsabilitatea pentru acţiunile şi situaţiile care au dus
la relaţii tensionate de muncă, câştigând astfel respectul angajaţilor;
• respectarea angajamentelor luate: liderii respectă personal angajamentele luate în ceea ce priveşte strategiile,
acţiunile, termenele, rezultatele etc.;
• cunoaşterea reciprocă: liderii responsabili pentru schimbare asigura crearea unor condiţii, în termeni de timp
şi oportunităţi, de cunoaştere reciprocă între angajaţi şi lideri;
• comunicare şi negociere: liderii pot prelua din ideile şi propunerile angajaţilor, asigurând astfel o comunicare
constructivă şi îmbunătăţind relaţiile de muncă.
