La presentazione del Direttore Generale "Il percorso strategico della AUSL di Modena" nella Convention "Kick off meeting budget 2018"

2. Rendicontazione Evoluzione profilo
identitario
Evoluzione
Cultura d’azienda
Rendicontazione

4. Politiche per la
semplificazione e
l’Equità e l’accesso ai
servizi
Politiche per la
valorizzazione
professionale
Politiche di controllo,
Misuraz., Valutaz. E
Rendicontaz. Int. Ed Est.
Percorsi Clinico
Assistenziali
Politiche Integrate della
Promozione e Tutela della
Salute
SOSTENIBILITA’
Dimensioni della performance

5. 28,297,000
20,470,000
8,965,632
5,160,018
2014 2015 2016 2017
Fondo di Riequilibrio (€)
11,4%14,4%12,4% 7,7%
1,067
1,071
1,070
1,059
1,052
1,054
1,056
1,058
1,060
1,062
1,064
1,066
1,068
1,070
1,072
2014 2015 2016 2017
Millions
Finanziamento Quota Capitaria (mln €)
Risultato di Esercizio 2014:
+32.542
Risultato di Esercizio 2015:
+15.633
Risultato di Esercizio 2016:
+15.489
Risultato di Esercizio e
2017: -1.699.962
Finanziamento a quota capitaria e fondo di riequilibrio

6. 1266.4
-1248.5
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
Bilancio PreConsuntivo 2017 (mln €)
Costo della produzione
Valore della produzione
-1.7-1.8
-1.6
-1.4
-1.2
-1.0
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0.0
1
Millions
Risultato di esercizio 2017 Expected
(preconsuntivo Ottobre 2017)
Risultato d’esercizio 2017 (atteso)

7. Maggiori e minori costi
152.4
87.8
17.9
3.3
286.7
6.1
46.4
83.6
166.9
89.2
18.6
3.0
284.9
5.7
46.1
81.3
166.2
89.0
18.3
2.9
283.3
5.7
44.7
78.7
141.4
100.3
18.1
2.4
218.2
5.0
25.3
77.7
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
Acquisto beni Spec. Amb. Ass. Prot. Int. Consul. E Lav. Int Pers. dipendente Fitti e nol. Serv. Tecnici Farmaceut.
Convenz. Est
Millions
Maggiori e minori costi
2014 2015 2016 2017

8. Valutazione performance - Sistema bersaglio

9. Valutazione performance - Sistema bersaglio

10. 2%
15%
23%
27%
21%
6%
6%
2017
Pessimo
Scarso
Medio
Buono
Ottimo
Non Aggiustato
Osservazione
Dato non disp.
Valutazione performance - SIVER
7%
35%
32%
19%
7%
2016
Pessimo
Scarso
Medio
Buono
Ottimo
Non Aggiustato
Osservazione
Dato non disp.

11. 2%
9%
21%
15%21%
27%
5%
Anno 2
Pessimo
Scarso
Medio
Buono
Ottimo
Non Aggiustato
Osservazione
Dato non disp.
Piano della Performance 2016-2018
46%
36%
18%
Anno 1
Pessimo
Scarso
Medio
Buono
Ottimo
Non Aggiustato
Osservazione
Dato non disp.

12. 6%
27%
17%
30%
17%
3%
Pessimo
Scarso
Medio
Buono
Ottimo
Non Aggiustato
Osservazione
Dato non disp.
Griglia LEA- Questionario 2016

13. Regione Emilia-Romagna AUSL MO
Prospetto RADAR (al 30/04/2017 – dati retrospettivi)

14. 15
Gravidanza e
parto
Cardio
circolatorio
Osteo
Muscolare
Respiratorio Nervoso
Ch. Generale
Ch. Onco
Gravidanza e
parto
Cardio
circolatorio
Respiratorio
Osteomuscolare
Nervoso CH
Gen
CH Oncologica
Programma nazionale esiti – Ospedale Carpi
2015
2016

15. Respiratorio Cardio
circolatorio
Osteomuscolare Gravidanza e
parto
CH
Gen
Programma nazionale esiti – Ospedale Mirandola
Cardiocircolatorio Osteo Muscolare
Respiratorio Gravidanza e
parto
Ch.
Generale
2015
2016

16. Respiratorio Osteomuscolare
Cardio
circolatorio
Nervoso
Gravidanza e
parto CH
Gen
Programma nazionale esiti – Ospedale Pavullo
Respiratorio
Osteo
muscolare
Cardio
circolatorio
Gravidanza e
parto
Nervoso
Ch.
Generale
2015
2016

17. RespiratorioOsteomuscolare
Cardiocircolatorio
CH
Gen
Programma nazionale esiti – Ospedale Vignola
Osteomuscolare
Cardio
circolatorio
Respiratorio
Ch.
Generale
Nervoso
2015
2016

18. Modena- prestazioni diagnostiche
Modena- visite specialistiche
Tempi d’attesa

19. Valutazione RER Direttori Generali Aziende Sanitarie
Valutazione Anno 2016
DGR 1222/17
1AUSL Reggio Emilia 92,0%
2AUSL Bologna 92,0%
3AUSL Modena 90,0%
4AUSL della Romagna 89,9%
5AO Reggio Emilia 89,0%
6AOU Ferrara 89,0%
7AOU Modena 88,0%
8AUSL Parma 85,0%
9AUSL Piacenza 82,0%
10AUSL Ferrara 80,0%
11AOU Parma 80,0%
12AUSL Imola 78,5%
13AOU Bologna 78,5%
14IOR 78,5%
Valutazione Anno 2015
DGR 2136/16
1IOR 94,1%
2AUSL di Reggio Emilia 92,7%
3AO Reggio Emilia 91,9%
4AUSL di Modena 89,9%
5AUSL di Bologna 89,8%
6AOU Ferrara 89,7%
7AUSL della Romagna 89,2%
8AUSL di Ferrara 89,1%
9AUSL di Piacenza 88,8%
10AOU Modena 88,3%
11AUSL di Parma 85,8%
12AOU Bologna 85,5%
13AUSL di Imola 81,4%
14AOU Parma 79,6%
Graduatoria tra Aziende anno 2014
DGR 2136/16
1AUSL di Reggio Emilia
2AOU Parma
3IOR
4AUSL di Parma
5AUSL di Modena
6AO Reggio Emilia
7AOU Modena
8AOU Bologna
9AUSL di Piacenza
10AUSL di Bologna
11AUSL di Imola
12AUSL di Ferrara
13AUSL della Romagna
14AOU Ferrara

20. Sintesi Valutazione Obiettivi Anno 2016 – DGR 1222/17
58
4
10
13
6
8
4
0
1
0
2
Valutazione Obiettivi Anno 2016 - DGR 1222/17
Punteggio RER N Indicatori
10 58
9 4
8 10
7 13
6 6
5 8
4 4
3 0
2 1
1 0
0 2

21. 1,725
1,737
1,750
1,741
1,721
1,736
1,750 1,750
1,705
1,710
1,715
1,720
1,725
1,730
1,735
1,740
1,745
1,750
1,755
2013 2014 2015 2016
Costo pro capite (senza integrazione AO/AOU/IRCCS) (€)
AUSL MO RER
1,806
1,816
1,831
1,825
1,810
1,823
1,844
1,842
1,780
1,790
1,800
1,810
1,820
1,830
1,840
1,850
2013 2014 2015 2016
Costo pro capite Totale (€)
AUSL MO RER
Dati mesoeconomici 2016: costo pro capite

22. Dati mesoeconomici 2016: costo pro capite
1,773
1,676
1,687
1,750
1,789 1,791
1,761 1,764
1,750
1,802
1,697 1,690
1,741
1,771
1,801
1,762 1,760
1,750
1,600
1,620
1,640
1,660
1,680
1,700
1,720
1,740
1,760
1,780
1,800
1,820
AUSL PC AUSL PR AUSL RE AUSL MO AUSL BO AUSL IMOLA AUSL FE AUSL
ROMAGNA
RER
Costi pro capite totale
2015 2016
1,750
1,676
1,687
1,741
1,697
1,690
1,620
1,640
1,660
1,680
1,700
1,720
1,740
1,760
AUSL MO AUSL PR AUSL RE
Costi pro capite totale
2015 2016

23. 1648
1711
1633
2037
2032
2095
1943
1965
2334
2601
2027 1628
450
533
555
666
791
703
629
787
702 706
829 479
64 151 132 166 107
73 106 101 117
88 67 39
2162
2395
2320
2869 2930
2871
2678
2853
3153
3395
2923
2146
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 sett 2017
disservizi elogi suggerimenti totale
Andamento segnalazioni per tipologia – valoriassoluti2006-2017

24. Area URP
4
500
1
2
100
1
1
526
102
415
1
51
0 100 200 300 400 500 600
Aspetti alberghieri e comfort
Aspetti organizz. burocr. amm.vi
Aspetti tecnico-profess.li
Informazione
Tempi
Umanizzazione e asp. relazionali
Elogi
Elogi al 30 sett 2017* Elogi 2016 Elogi 2015
16
34
7
3
11
2
2
12
17
2
5
10
1
18
1
7
1
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Aspetti alberghieri e comfort
Aspetti economici
Aspetti organizz. burocr. amm.vi
Aspetti strutturali
Aspetti tecnico-profess.li
Informazione
Tempi
Umanizzazione e asp. relazionali
Suggerimenti
Sugg. al 30 sett 2017* Sugg. 2016 Sugg. 2015

25. Area URP
80
19
75
237
12
291
20
65
80
35
28
40
139
7
230
20
42
70
41
27
27
131
7
170
10
30
42
0 50 100 150 200 250 300 350
Adeguamento alla normativa
Aspetti alberghieri e comfort
Aspetti economici
Aspetti organizz. burocr. amm.vi
Aspetti strutturali
Aspetti tecnico-profess.li
Informazione
Tempi
Umanizzazione e asp. relazionali
Reclami
Reclami al 30 sett 2017* Reclami 2016 Reclami 2015
90
8
65
998
3
62
42
237
25
96
17
79
578
2
53
60
133
28
136
21
111
354
7
29
31
94
22
0 200 400 600 800 1000 1200
Adeguamento alla normativa
Aspetti alberghieri e comfort
Aspetti economici
Aspetti organizz. burocr. amm.vi
Aspetti strutturali
Aspetti tecnico-profess.li
Informazione
Tempi
Umanizzazione e asp. relazionali
Rilievi
Rilievi al 30 sett 2017* Rilievi 2016 Rilievi 2015

26. 1544
28
2360
47
1295
402
2748
141
4639
2596
202
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
Twitter (2015) YouTube (2015) Facebook (2016) MyAUSL (2016) Linkedin (2017)
Digital Community 2015-2017
set-15 set-16 set-17
2600
98
3420
746
2680
117
4023
1173
2748
141
4639
2596
202
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
Twitter Youtube Facebook MyAUSL LinkedIn
Trimestrali 2017
I trimestre II trimestre
Digital Community 2015-2017 (9mesi)

27. 152
4094.88
393.98
192
3306.69
416.11
144
6070.2
704.15
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
produzione
awareness
engagement
Facebook
primo trimestre secondo trimestre terzo trimestre
119
1145.37
14.68
147
737.41
13.8
114
1089.47
17.38
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
produzione
awareness
engagement
Twitter
primo trimestre secondo trimestre terzo trimestre
20
120.25
1.45
15
112
4.46
6
503.83
4.1
0 100 200 300 400 500 600
produzione
awareness
engagement
YouTube
primo trimestre secondo trimestre terzo trimestre
Indicatore awareness: numero di persone raggiunte-visualizzazioni / post
Indicatore engagement: numero di interazioni (reazioni, commenti-
risposte, condivisioni-retweet, click sul post)/post

28. Gestione one to one attraverso i sistemi di messaggistica privata dei canali di comunicazione digitali
(Facebook, Twitter, MyAUSL)
Totale al 30/09: 237
140
195
237
0
50
100
150
200
250
i trimestre ii trimestre iii trimestre
Customer service trimestrali 2017 (incrementali)
8
64
237
0
50
100
150
200
250
settembre 2015 settembre 2016 settembre 2017
Customer service 2015-2017 (incrementali)
Digital Customer Service 9 mesi 2017

29. 2015
Ottobre 2015
Apertura CdS
Castelfranco
Febbraio 2016
Riorganizzazione
Staff
Giugno 2016
DGR 1004/16 Approvazione
Progetto Unificazione
NOCSAE - AOU
Ottobre 2016
-Apertura CdS Guiglia e Spilamberto
-Apertura Centrale antiblastici
Ottobre 2016
Avvio sperimentazione
SPDC e RTI Carpi
Novembre 2016
Medicina dello Sport
Carpi
Gennaio 2017
Avvio gestione unificata
NOCSAE - AOU
Marzo 2017
Delibera DPS
Giugno 2017
-Riorganizzazione DPS
-Approvazione CTSS
Riordino ospedaliero
Luglio 2017
Centro per i disturbi
del sonno Mirandola
Ottobre 2017
Avvio riqualificazione
Ospedale di Pavullo
Maggio 2017
Avvio lavori Cds
Modena Nord
Novembre 2017
Avvioriorganizzazione
DCP
Settembre 2017
Data&Businesschief
manager
Marzo 2017
Nuova sede MCA/Guardia
medica Modena
Settembre 2017
CollaborazioneNOS-H
chirurgiadiVignola Novembre 2017
CollaborazioneNOS-
ChirurgiadiPavullo
Novembre 2017
AcquisizioneOncologiadi
Sassuolo

30. 32

31. Rendicontazione Evoluzione profilo
identitario
Evoluzione
Cultura d’azienda
Evoluzione
Cultura d’azienda

33. Nuova modalità di prenotazione delle urgenze
Modalità innovative di accesso alle
prestazioni di diagnostica
Prestazioni ambulatoriali sempre più
disponibili su cupweb
Sviluppo della gestione di casi difficili
attraverso i social e l’app MyAusl
Mantenere tempi di attesa specialistica
ambulatoriale (visita e diagnostica)
Specialistica ambulatoriale

34. Ottimizzazione del percorso di chirurgia elettiva
Garanzia dei tempi di attesa per gli
interventi chirurgici programmati
Equità e trasparenza nella gestione
delle liste d’attesa
Standardizzazione e centralizzazione del
servizio di pre-ricovero chirurgico
Monitoring costante sugli indicatori di controllo
Attività chirurgica

35. 37
Accountability
Contesto
Percorsi
Accesso semplificato
Presa in carico dei
cittadini fragili
Advocacy
Risposte immediate e
non complicate
Customer Experience
Presa in carico dei
cittadini evoluti
Medicina d’iniziativa
Advanced integrator
Engagement

36. Engagement della persona: predisposizione di una molteplicità di strumenti, tra i
quali l’utente sceglierà quello più confacente alle sue esigenze
Responsiveness

37. Gli strumenti partecipativi
Azioni di ascolto e
engagement
con cittadini e stakeholders
Eventi partecipati
realizzati con e per
la comunità
Digital storytelling
attraverso i canali digitali
dell’AUSL
(qual è il valore aggiunto
per la comunità)
Empowerment
Tavoli di Co-progettazione
Piani attuati partecipati
Nuove azioni
Digital storytelling attraverso i
canali digitali dell’AUSL
(qual è il valore aggiunto per la
comunità)
Blog «Nascere a Mirandola»
Online dal 15 marzo
 28 post suddivisi in area tematiche
 Cerco un bambino
 Sono incinta
 È nato
 Sta crescendo
 7190 visualizzazione
 3895 visitatori
 73 utenti registrati
Eventi partecipati
realizzati con e per la
comunità
Azioni di ascolto e engagement
con cittadini e stakeholders
Osservaz.
mimeticaFocus group
Digital
community
manag.
Audit civico
Interviste
semistrutt
e
narrative
World cafè
Ufficio
Risoluzione
Problemi
Open Space
Technology Governo proattivo
del paziente diabetico
Governo proattivo del rischio di
ospedalizzazione (fragilità)
Nuovo «Sportello»
di presa in carico del bisogno socio-sanitario
Governo proattivo del
benessere adolescenziale
Percorso Nascita:
sostegno alla genitorialità
Aver cura della partecipazione
Empowerment
Tavoli di Co-progettazione
Piani attuati partecipati
Nuove azioni

38. CUSTOMER EXPERIENCE
non è solo sapere se
l’utente è soddisfatto del
servizio offerto,
ma è
PATIENT JOURNEY APPROACH, cioè:
• Comprendere ciò che avviene
realmente durante le attività clinico-
assistenziali;
• Raccogliere anche la prospettiva del
nucleo paziente-famiglia;
• Scoprire i customer insight e i potenziali
driver di comportamento

39. Personalizzazione del servizio: emerso il bisogno ed individuato il servizio,
occorre personlizzare la prestazione in base alle esigenze del caso concreto
Responsiveness

40. Semplice, vicina, multicanale
Twitter
YouTube
www.ausl.mo.it
Facebook
LinkedIn
Svariate modalità di accesso alla nostra rete
App
«MyAUSL»
App «ER
Salute»
Farmacie
Sportelli
Call Center
Messeng
er
Corner
Salute Coop
#PRENOTAZIONI #COMUNICAZIONI #CUSTOMERSERVICE
Urp
Fascicolo Sanitario
Elettronico
Totem

41. Materno-
infantile
Fragile-
cronico
Pop. a rischio
esclusione
sociale
Pari
opportunità
prevenzione
Pari
opportunità
presa in
carico
Accesso
Fornire ogni individuo degli strumenti
necessari affinché possa disporre idealmente
delle stesse opportunità di raggiungere il
medesimo livello potenziale di salute. Significa
abbattimento di ogni forma di disuguaglianza.
Adottare politiche ed interventi sociali e
sanitari che tengano conto delle «differenze fra
eguali» che, se non riconosciute, possono
generare disuguaglianze.
Strutturare un intervento multidimensionale
con i diversi attori della politiche di welfare,
poiché lo stato di salute risulta fortemente
correlato ad altri fattori, in modo che il
miglioramento di una dimensione influenzi
positivamente le altre.
-Monitorare le attività di
prevenzione;
-Adottare strumenti di
inclusione più idonei per
casi di scarsa adesione
Adottare attività di
promozione e
prevenzione verso
tutta la popolazione
a rischio
Garantire la
differenziazione
della presa in carico
con strumenti adatti
al singolo caso
Garantire la presa in
carico dei pazienti e
monitorare l’attività
tra i diversi servizi
sul territorio
Politiche a garanzia dell’equità
Equità orizzontale
Equitàverticale

42. Accesso Trattamento Esito
Equality doesn’t mean Equity

43. Health Equity Audit
Studio dei profili individuali del pazienti target (partorienti e diabetici)
non presi in carico
Indagini ad hoc per capire le ragioni alla base della non aderenza
Costruzione di un ideal patient journey e verifica di sostenibilità
Definizione strumenti per migliorare l’adesione

44. “Separate signals from noise “

46. Direzione
Operativa
DG
DSS
DADS
DPS
Legale &
Assicurazioni
Programmazione e
gov. attività sanitarie
Gestione Strategica
Risorse Umane
Reputation & Brand
Economico, Finanziario
e Personale
ICT
Servizio Unico Ing. clinica
Servizio Unico Attività
Tecniche
Innovazione Organizzativa e Performance evaluationOAS
Governo delle attività di
specialistica ambulatoriale
Logistica integrata e
gestione operativa dei
percorsi
Risk management e
medicina legale
Equity management
Resource evaluation
Gestione sinistri e
autoassicurazione
Privacy
Internal Audit e
disciplinare
AA.GG. e Legali
Affari Generali
Direzione Medica di
Presidio Ospedaliero
Sistemi per la
programmazione
Epidemiologia dei
servizi e governo
clinico
Qualità e
accreditamento
Servizio Unico
Fisica Medica
Acquisti e Contratti
prestazioni sanitarie
Dipartimento
Farmaceutico
Interaziendale
Flussi Informativi
Sorveglianza
Sanitaria
Formazione
Esperto qualificato
Prevenzione e
Protezione
Aziendale
Valorizzazione e
valutazione RU
Pianificazione
del Personale
Mobility
management Comunicazione
e Relazioni con il
Pubblico
Social Media
Strategy
Ufficio Stampa
Promozione
della Salute
Cooperazione,
Partnership e
Fundraising
Istituzionale
Gestione Progetti
Finanziati
Customer
Experience
Controlli e liquidazioni
prestazioni Sanitarie
Servizio Unico
amministrazione del
personale
Rete
amministrativa
diffusa
Data & BI Chief
Manager
Servizio Unico
Acquisti e Logistica
Bilancio
Gestione del
Contenzioso
Contabilità e
Reporting
Coordinatore
esecutivo staff
Coordinamento
screening
Governo delle attività di
specialistica ambulatoriale
Logistica integrata e
gestione operativa dei
percorsi
Risk management e
medicina legale
Equity management
Resource evaluation
Data & BI Chief Manager
Ricerca Clinica

47. Direzione
Operativa
DG
DSS
DADS
DPS
ICT
Servizio Unico Ing. clinica
Servizio Unico Attività
Tecniche
Innovazione Organizzativa e Performance evaluationOAS
Coordinatore
esecutivo staff
Governo delle attività di
specialistica ambulatoriale
Logistica integrata e
gestione operativa dei
percorsi
Risk management e
medicina legale
Equity management
Resource evaluation
Data & BI Chief Manager
Legale &
Assicurazioni
Programmazione e
gov. attività sanitarie
Gestione Strategica
Risorse Umane
Reputation & Brand
Economico, Finanziario
e Personale
Gestione sinistri e
autoassicurazione
Privacy
Internal Audit e
disciplinare
AA.GG. e Legali
Affari Generali
Direzione Medica di
Presidio Ospedaliero
Sistemi per la
programmazione
Epidemiologia dei
servizi e governo
clinico
Qualità e
accreditamento
Servizio Unico
Fisica Medica
Acquisti e Contratti
prestazioni sanitarie
Dipartimento
Farmaceutico
Interaziendale
Flussi Informativi
Sorveglianza
Sanitaria
Formazione
Esperto qualificato
Prevenzione e
Protezione
Aziendale
Valorizzazione e
valutazione RU
Pianificazione
del Personale
Mobility
management Comunicazione
e Relazioni con il
Pubblico
Social Media
Strategy
Ufficio Stampa
Promozione
della Salute
Cooperazione,
Partnership e
Fundraising
Istituzionale
Gestione Progetti
Finanziati
Customer
Experience
Controlli e liquidazioni
prestazioni Sanitarie
Servizio Unico
amministrazione del
personale
Rete
amministrativa
diffusa
Servizio Unico
Acquisti e Logistica
Bilancio
Gestione del
Contenzioso
Contabilità e
Reporting
Coordinamento
screening
Ricerca Clinica
Logistica Integrata e
Gestione Operativa
dei Percorsi Chirurgici
Direzione
Operativa
Equity Management
Risk Management e
Medicina Legale
Clinical Process
Innovation
Governo delle attività
di Specialistica
Ambulatoriale
Resource Evaluation
Data & BI Chief
Manager
Tecnologie e
Infrastrutture
Legale &
Assicurazioni
Programmazione e
gov. attività sanitarie
Gestione Strategica
Risorse Umane
Reputation & Brand
Economico, Finanziario
e Personale
Gestione sinistri e
autoassicurazione
Privacy
Internal Audit e
disciplinare
AA.GG. e Legali
Affari Generali
Direzione Medica di
Presidio Ospedaliero
Sistemi per la
Programmazione
Qualità e
accreditamento
Dipartimento
Farmaceutico
Interaziendale
Sorveglianza
Sanitaria
Formazione
Esperto qualificato
Prevenzione e
Protezione
Aziendale
Pianificazione
Valutazione
del Personale
Mobility
management
Customer Service
Social Media
Strategy
Ufficio Stampa
Politiche per la
Salute
Cooperazione,
Partnership e
Fundraising
Istituzionale
Gestione Progetti
Finanziati
Customer
Experience
Servizio Unico
amministrazione del
personale
Rete
amministrativa
diffusa
Servizio Unico
Acquisti e Logistica
Bilancio
Gestione del
Contenzioso
Contabilità e
Reporting
Coordinamento
screening
Servizio Unico
Ingegneria Clinica
Servizio Unico
Attività Tecniche
Information &
Communication
Technology
Acquisti e Contratti
Prestazioni Sanitarie
Fisica Medica
Aziendale
Igiene e Controllo delle
Infezioni correlate
all’Assistenza
Ricerca Clinica
Controlli e
liquidazioni
prestazioni sanitarie
Controlli Sanitari
Salute
Organizzativa
Riorganizzazione
Staff

48. DG
DSS
DADS
DPS
Innovazione Organizzativa e Performance evaluationOAS
Coordinatore
esecutivo staff
Logistica Integrata e
Gestione Operativa
dei Percorsi Chirurgici
Direzione
Operativa
Equity Management
Risk Management e
Medicina Legale
Clinical Process
Innovation
Governo delle attività
di Specialistica
Ambulatoriale
Resource Evaluation
Data & BI Chief
Manager
Tecnologie e
Infrastrutture
Legale &
Assicurazioni
Programmazione e
gov. attività sanitarie
Gestione Strategica
Risorse Umane
Reputation & Brand
Economico, Finanziario
e Personale
Gestione sinistri e
autoassicurazione
Privacy
Internal Audit e
disciplinare
AA.GG. e Legali
Affari Generali
Direzione Medica di
Presidio Ospedaliero
Sistemi per la
Programmazione
Qualità e
accreditamento
Dipartimento
Farmaceutico
Interaziendale
Sorveglianza
Sanitaria
Formazione
Esperto qualificato
Prevenzione e
Protezione
Aziendale
Pianificazione
Valutazione
del Personale
Mobility
management
Customer Service
Social Media
Strategy
Ufficio Stampa
Politiche per la
Salute
Cooperazione,
Partnership e
Fundraising
Istituzionale
Gestione Progetti
Finanziati
Customer
Experience
Servizio Unico
amministrazione del
personale
Rete
amministrativa
diffusa
Servizio Unico
Acquisti e Logistica
Bilancio
Gestione del
Contenzioso
Contabilità e
Reporting
Coordinamento
screening
Servizio Unico
Ingegneria Clinica
Servizio Unico
Attività Tecniche
Information &
Communication
Technology
Acquisti e Contratti
Prestazioni Sanitarie
Fisica Medica
Aziendale
Igiene e Controllo delle
Infezioni correlate
all’Assistenza
Ricerca Clinica
Controlli e
liquidazioni
prestazioni sanitarie
Controlli Sanitari
Salute
Organizzativa
Riorganizzazione
Staff

49. Rendicontazione Evoluzione profilo
identitario
Evoluzione
Evoluzione
profilo identitario
Cultura d’azienda

50. Collettività
Cittadino/utente
Professionisti ed
azienda
Istituzioni e
Stakeholders esterni
#generarevalore
L’azienda «value based»

51. Chiarezza Velocità Vicinanza Disponibilità
CollettivitàStakeholders
esterni
Professionisti
Cittadino
/utente
Umanità Fiducia

52. Generare, in maniera
diretta od indiretta, in
qualità di produttori o
committenti, salute
per i propri cittadini.
Massimizzare il capitale sociale,
portando a sistema tutti i
contributi dei componenti la
comunità di riferimento.
Salute intesa in senso
ampio, non solo come
assenza di malattia ma
anche come «il miglior
grado di salute possibile alla
quale sappiamo adattarci».

54. R. Rushmer et al Qual Saf Health Care 2004;13 (supll II)
Area dell’apprendimento
Area del disapprendimento
Area del nuovo sapere
1) Dissolvenza, routinario disapprendimento
Le conoscenze passate semplicemente si affievoliscono, sono dimenticate in modo spontaneo
e non problematico
2) Esaurimento o disapprendimento diretto
Processo deliberato e robusta necessità di disapprendere le nozioni correnti
3) Disapprendimento profondo
Improvviso, inatteso e potenzialmente doloroso evento che rompe parte del nostro modo di
essere o la nostra profonda visione delle cose
Entitàdell’apprendimento
tempo
Disimparare..

56. G. Stock et all, Int J Production Economics 2007; 106:368-392
Il modello di Cameron & Quinn

57. Chronic CARE L’agire sull’ integrazione socio-sanitaria è una scelta
strategica importante perché permette di
promuovere risposte unitarie a bisogni complessi
dei cittadini che non potrebbero essere
adeguatamente affrontate con un intervento
separato in risposte sanitarie e risposte sociali.
Lo stato di salute e le condizioni sociali sono
fortemente correlate.
Si tratta inoltre di uno scenario che, proiettato nel
futuro, occuperà buona parte dell’impiego di risorse
economiche e gestionali dato l’attuale
cambiamento demografico che vede un progressivo
aumento dell’età media e delle patologie croniche.
La non-autosufficienza è
un processo
multifattoriale (fisico,
sociale, psicologico,
familiare, culturale,
economico).
Per prevenire occorre
intercettare le situazioni
di fragilità, rallentando il
passaggio allo stato di
bisogno e facilitando
l’accesso ai servizi.
Bisogna intervenire con
un approccio inclusivo e
collettivo per trovare
soluzioni adeguate ed
innovative ai bisogni
emergenti.
Riorganizzazione DCP

58. At the individual level – Idiographic
(individual, olistic)
At the population level – Normothetic
(health population
management)
Riorganizzazione DCP

59. Riorganizzazione DCP