1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE
Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave
Evidenčné číslo: MTF-5298-6722
Návrh procesu vzdelávania zamestnancov
v kontexte s USZP v spoločnosti ZVARMONT,
spol. s r.o.
Diplomová práca
2015 Bc. Marián Hammel

2. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE
Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave
Evidenčné číslo: MTF-5298-6722
Návrh procesu vzdelávania zamestnancov
v kontexte s USZP v spoločnosti ZVARMONT,
spol. s r.o.
Diplomová práca
Študijný program: priemyselné manažérstvo
Číslo študijného odboru: 2645
Názov študijného odboru: 5.2.52. priemyselné inžinierstvo
Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu
Vedúci záverečnej práce: Ing. Ľubica Mrvová, PhD.
Trnava 2015 Bc. Marián Hammel

4. POĎAKOVANIE
V tejto časti by som sa rád poďakoval vedúcej diplomovej práce Ing. Ľubici
Mrvovej, PhD a zároveň môjmu konzultantovi z podniku Ing. Vladimírovi Gubrickému za
ich odbornú pomoc, pripomienky a cenné rady pri spracovávaní diplomovej práce.

5. SÚHRN
Bc. HAMMEL, Marián: Návrh procesu vzdelávania zamestnancov v kontexte s USZP v
spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. [Diplomová práca] - Slovenská technická univerzita
v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného
inžinierstva a manažmentu. - Školiteľ: Ing. Ľubica Mrvová, PhD. - Trnava: MTF STU
2015. 66 s.
Kľúčové slová: vzdelávanie zamestnancov, proces vzdelávania, USZP
Cieľom mojej diplomovej práce bolo navrhnúť proces vzdelávania zamestnancov v
kontexte s udržateľným spoločensky zodpovedným podnikaním (USZP) v spoločnosti
ZVARMONT, spol. s r. o. Práca pozostáva zo štyroch hlavných kapitol. V prvej kapitole
sú zachytené teoretické východiská vzdelávania zamestnancov a procesu vzdelávania v
spojitosti s USZP. Druhá kapitola sa zaoberá charakteristikou a analýzou súčasného stavu
vzdelávania zamestnancov v spoločnosti. V tretej kapitole sú predstavené návrhy procesu
vzdelávania zamestnancov v kontexte v USZP. V poslednej kapitole sú návrhy vzdelávania
zamestnancov zhodnotené.

6. ABSTRACT
Bc. HAMMEL, Marián: Employee education process proposal in context with USZP in
company ZVARMONT, spol. s r. o. [Graduate Thesis] - Slovak University of Technology
in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology in Trnava; Institute of
Industrial Engineering and Management. - Supervisor: Ing. Ľubica Mrvová, PhD. -
Trnava: MTF STU 2015. 66 p.
Key words : employee education, education process, CSRE.
The aim of my thesis was to propose employee education process in context with
Corporate Social Responsibility Entrepreneurship (CSRE) in company ZVARMONT, spol.
s r. o. The thesis consists of four main chapters. In first chapter theoretical basics of
employee education and process of educating in context with CSRE are explained. The
second chapter deals with characteristics and analysis of current state of employee
education in company. In third chapter proposals of employee education in context with
CSRE are introduced. In last chapter proposals of employee education are evaluated.

7. 7
OBSAH
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ, GRAFOV A TABULIEK..........................................................10
ZOZNAM PRÍLOH.............................................................................................................12
ÚVOD..................................................................................................................................13
1 TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ PROBLEMATIKY VZDELÁVANIA
ZAMESTNANCOV V KONTEXTE S USZP ....................................................................14
1.1 Všeobecné ciele vzdelávania .....................................................................................14
1.1.1 Hierarchia cieľov vzdelávania ............................................................................14
1.2 Riadenie ľudských zdrojov........................................................................................14
1.3 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov..........................................................................16
1.3.1 Obsah vzdelávania zamestnancov ......................................................................17
1.3.2 Proces rozvoja a vzdelávania zamestnancov ......................................................17
1.3.3 Zásady vzdelávania pracovníkov........................................................................18
1.3.4 Prístup k vzdelávaniu zamestnancov ..................................................................18
1.4 Systematickosť vzdelávania zamestnancov...............................................................19
1.5 Proces vzdelávania zamestnancov a jeho realizácia..................................................23
1.5.1 Identifikácia potrieb vzdelávania........................................................................24
1.5.2 Plán vzdelávania zamestnancov..........................................................................25
1.6 Metódy vzdelávania zamestnancov ...........................................................................27
1.6.1 Metódy vzdelávania zamestnancov na pracovisku.............................................28
1.6.2 Metódy vzdelávania zamestnancov mimo pracoviska........................................29
1.7 Vyhodnotenie vzdelávania zamestnancov.................................................................30
1.8 Efektívne vzdelávanie................................................................................................31
1.9 Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie......................................................32
1.9.1 História a spoločensky zodpovedného podnikania.............................................32
1.9.2 Udržateľný rozvoj...............................................................................................33
1.9.3 Spoločensky zodpovedné podnikanie.................................................................34

8. 8
1.9.4 Záujmové oblasti udržateľného spoločensky zodpovedného podnikania...........35
1.9.5 Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie a zamestnanci v spoločnosti.36
1.10 Utváranie hodnoty nehmotných aktív podniku........................................................37
2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V
KONTEXTE S USZP V SPOLOČNOSTI ZVARMONT, SPOL. S R. O..........................39
2.1 História spoločnosti ...................................................................................................39
2.2 Profil spoločnosti.......................................................................................................39
2.2.1 Organizačná štruktúra spoločnosti......................................................................40
2.2.2 Štruktúra zamestnancov spoločnosti...................................................................41
2.2.3 Aktivity spoločnosti............................................................................................43
2.3 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov spoločnosti.......................................................45
2.3.1 Základné kvalifikačné požiadavky na zamestnancov.........................................45
2.3.2 Vzdelávanie zamestnancov a zistenie jeho potrieb.............................................46
2.3.3 Príprava a plánovanie vzdelávania zamestnancov..............................................46
2.3.4 Efektívnosť vzdelávania a jej vyhodnotenie.......................................................47
2.4 Dotazník o systéme vzdelávania v spoločnosti..........................................................48
2.4.1 Vyhodnotenie dotazníka .....................................................................................48
3 NÁVRH PROCESU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V KONTEXTE S USZP V
SPOLOČNOSTI ZVARMONT, SPOL. S R. O. .................................................................56
3.1 Metóda vzdelávania e-learning..................................................................................56
3.2 Vyškolenie vlastného lektora.....................................................................................57
3.3 Zistenie spokojnosti účastníkov vzdelávacích aktivít a hodnotenie nadobudnutých
poznatkov.........................................................................................................................58
3.4 Podpora informovanosti o udržateľnom spoločensky zodpovednom podnikaní v
spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o.............................................................................60
4 ZHODNOTENIE NÁVRHU.........................................................................................61
ZÁVER ................................................................................................................................64
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ...............................................................65

9. 9
PRÍLOHY ..................................................................... Chyba! Záložka nie je definovaná.

10. 10
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ, GRAFOV A TABULIEK
Zoznam ilustrácií
Obr. 1: Hierarchia cieľov vzdelávania.................................................................................14
Obr. 2: Funkcie manažmentu ľudských zdrojov..................................................................15
Obr. 3: Systému riadenia ľudských zdrojov ........................................................................16
Obr. 4: Fázy a kroky rozvoja a vzdelávania zamestnancov.................................................17
Obr. 5: Prístupy k vzdelávaniu zamestnancov.....................................................................19
Obr. 6: Aktivity neustáleho cyklu vzdelávania....................................................................20
Obr. 7: Výhody a nevýhody systematického prístupu k vzdelávaniu..................................21
Obr. 8: Základný cyklus systematického formovania pracovných schopností....................22
Obr. 9: Schéma cyklu vzdelávania zamestnancov...............................................................22
Obr. 10: Spôsoby vzdelávania zamestnancov rôzneho zamerania ......................................23
Obr. 11: Model vzdelávacieho procesu ...............................................................................24
Obr. 12: Optimálny návrh riešenia problému ......................................................................25
Obr. 13: Aktivity podniku pri vytváraní plánu vzdelávania ................................................26
Obr. 14: Fázy vzdelávania zamestnancov............................................................................27
Obr. 15: Postup zistenia výsledku vzdelávania zamestnancov............................................31
Obr. 16: Požiadavky kladené na UR....................................................................................34
Obr. 17: Charakteristiky SZP...............................................................................................35
Obr. 18: Výhody zavedenia USZP. .....................................................................................37
Obr. 19: ZVARMONT, spol. s r. o. organizačná štruktúra .................................................41
Obr. 20: Obsah plánu vzdelávania zamestnancov ...............................................................47
Zoznam grafov
Graf 1: Vplyv nehmotných aktív na hodnotu podniku. .......................................................38
Graf 2: Počet zamestnancov ZVARMONT, spol. s r. o. v jednotlivých rokoch .................40

11. 11
Graf 3: Vzdelanostná štruktúra zamestnancov ....................................................................42
Graf 4: Pracovné pozície......................................................................................................42
Graf 5: Štruktúra zamestnancov ZVARMONT spol. s r. o. podľa pohlavia.......................43
Graf 6: Podiel produktov na tržbách v roku 2014 ...............................................................45
Graf 7: Počet absolvovaných školení...................................................................................50
Zoznam tabuliek
Tab. 1: Vývoj a chápanie SZP .............................................................................................32
Tab. 2: Vzájomný vzťah jednotlivých oblastí na zamestnancov .........................................36
Tab. 3: Kvalifikačné požiadavky zamestnancov ZVARMONT, spol. s r. o. .....................46
Tab. 4: Vek respondentov....................................................................................................48
Tab. 5: Ukončené vzdelanie respondentov..........................................................................49
Tab. 6: Dĺžka pôsobenia respondentov v podniku...............................................................49
Tab. 7: Pracovná pozícií respondentov................................................................................49
Tab. 8: Účasť respondentov na vzdelávacích aktivitách .....................................................50
Tab. 9: Spokojnosť respondentov s úrovňou vzdelávacích aktivít......................................51
Tab. 10: Metódy vzdelávania zamestnancov v podniku......................................................51
Tab. 11: Efektívne metódy vzdelávania zamestnancov v podniku......................................52
Tab. 12: Vhodnosť školiteľov vzdelávacích aktivít.............................................................52
Tab. 13: Využívanie nadobudnutých poznatkov v praxi.....................................................52
Tab. 14: Podávanie spätnej väzby na absolvované školenia ...............................................53
Tab. 15: Zmeny pre zlepšene procesu vzdelávania .............................................................53
Tab. 16: Motivácia k vzdelávaniu........................................................................................54
Tab. 17: Znalosť pojmu udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie .........................54
Tab. 18: Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. a USZP....................................................55
Tab. 19: Porovnanie nákladov na úvodné školenie .............................................................57
Tab. 20: Porovnanie nákladov na druhé školenie................................................................58

12. 12
ZOZNAM PRÍLOH
Príloha A Dotazník
Príloha B Certifikát kvality podľa STN ISO 9001:2008
Príloha C Oprávnenia pre montáž, rekonštrukciu, opravu a údržbu vyhradených
tlakových zariadení

13. 13
ÚVOD
V dnešnej neustále napredujúcej dobe sa stále častejšie otvára otázka, ako
zabezpečiť konkurencie schopnosť priemyselných podnikov na trhu. Spoločnosti investujú
nemalé financie na rozvoj ich výrobných, montážnych a ďalších zariadení a postupom času
sa prišlo na fakt, že investícia do ľudského kapitálu má taktiež svoje opodstatnenie.
Aktuálne je nevyhnutné neustále prehlbovanie vedomostí, zručností, oprávnení a
kvalifikácií zamestnancov výrobných podnikov.
Práve zamestnanci sú tí, ktorí zabezpečujú samotnú prosperitu podniku, resp. na
opačnej strane zníženie ziskovosti podniku. Vzdelávanie by malo byť celoživotnou
aktivitou, pri ktorej si človek ako tvorivá bytosť nepretržite rozvíja svoje vedomosti a
kompetencie. S tým sú spojené aj predpoklady úspechu jednotlivca na trhu práce, za čím sú
skryté nespočetné hodiny práce a odriekania pri rozširovaní zručností a vedomostného
kapitálu pracovníka.
Proces vzdelávania by sa dal nazvať aj investovaním do budúcnosti spoločnosti.
Avšak, ako pri každej investícií, vždy je tu istá miera rizika návratnosti investície. Inak
tomu nie je ani pri vzdelávaní, a tak finančné prostriedky, ktoré podniky investujú do
svojich zamestnancov, nie všetky prinesú aj požadovaný efekt a vytúžené ovocie. Tu sa
začíname zaoberať významom efektívneho vzdelávania, ktorého predpokladom je za čo
najkratší čas resp. najmenej financií, dosiahnuť čo najlepší osoh zo vzdelávania pre
spoločnosť.
Stratégie spoločností sú v dnešnej dobe rôzne a dalo by sa povedať, že sú dva druhy
podnikov s rôznym pohľadom na vzdelávanie. Zatiaľ čo v prvej skupine sú podniky, ktoré
vyhľadávajú už skúsených pracovníkov, s víziou zníženia nákladov na ich ďalšie
vzdelávanie, druhú skupinu tvoria spoločnosti, ktoré naopak vyhľadávajú zamestnancov
bez skúseností. Spoločnosť si ich zaškolí presne podľa svojich predstáv aby spĺňali všetky
požiadavky.
Cieľom diplomovej práce bol návrh procesu vzdelávania zamestnancov
priemyselného podniku v kontexte v udržateľným spoločensky zodpovedným podnikaním.
Dosiahnutiu cieľa diplomovej práce predchádzalo spracovanie teoretických poznatkov v
prvej kapitole práce. Následne analýza konkrétneho podniku a dotazníkový prieskum. V
záverečnej časti boli spracované jednotlivé návrhy procesu vzdelávania zamestnancov,
ktoré boli následne zhodnotené.

14. 14
1 TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ PROBLEMATIKY VZDELÁVANIA
ZAMESTNANCOV V KONTEXTE S USZP
Zmena postoja zamestnancov k inováciám a dosiahnutie využívania nových ideí,
prostredníctvom ktorých zamestnanec dospeje k pozitívnym výsledkom je zmyslom učenia
(Kachaňáková, 1996).
1.1 Všeobecné ciele vzdelávania
Ideálny stav, ktorý sa má procesom vzdelávania dosiahnuť je základným cieľom
vzdelávania. Zároveň tento stav predstavuje rozvinutie osobnosti človeka, žiť jeho život,
zveľadiť jeho vnútorné dispozície a silné stránky takým spôsobom, aby ako osobnosť
naplnil zmysel a poslanie svojho života. Pestrosť a variabilita osobností sú ciele, ku ktorým
ma vzdelávanie viesť (Blaško, 2010).
1.1.1 Hierarchia cieľov vzdelávania
Hierarchia cieľov je všeobecne tvorená sústavou cieľov, v ktorej sa vyššie ciele
dajú realizovať len ak sú spracované v podobe nižších cieľov, ktoré zároveň vyplývajú z
vyšších a sú im podriadené. Odlišnosť cieľov je založená mierou ich všeobecnosti a
významu. Hierarchiu cieľov je možné znázorniť pomocou pyramídy cieľov. Na vrchole
pyramídy býva cieľ všeobecný, ktorý je určený spoločnosťou (Blaško, 2010).
Obr. 1: Hierarchia cieľov vzdelávania (Blaško, 2010)
1.2 Riadenie ľudských zdrojov
Manažment ľudských zdrojov sa zaoberá plnením dvoch základných úloh, ktorými
sú zabezpečenie zamestnancov potrebného profesijného zamerania a korešponduje aj s

15. 15
dlhodobými cieľmi spoločnosti a následné vytvorenie vzťahu správania zamestnancov v
súlade s cieľmi podniku, ktoré majú strategický charakter (Kachaňáková, 1999).
Obsah manažmentu ľudských zdrojov tvoria rozličné personálne funkcie ktoré sú uvedené
v nasledujúcom obrázku.
Obr. 2: Funkcie manažmentu ľudských zdrojov (Kachaňáková, 1999)
Podľa Kachaňákovej (1999) by mal byť model systému riadenia ľudských zdrojov
znázornený tak ako na nasledujúcom obrázku.

16. 16
Obr. 3: Systému riadenia ľudských zdrojov (Kachaňáková, 1999)
1.3 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
K nepretržitej potrebe vzdelávania a rozvoja zamestnancov v podniku vedú zmeny
v okolí podnikov, ale aj priamo vo vnútri podnikov, neustály nárast poznatkov v oblasti
technológií, nových výrobkov a zároveň aj zložitosť medziľudských vzťahov medzi
zamestnancami v podniku. Medzi významné aktivity v oblasti udržiavania personálu v
súčasnej dobe patrí vzdelávanie pracovníkov v oblastiach, ktoré prispejú k zvýšeniu ich
výkonnosti, resp. prispejú k dosahovaniu lepších výsledkov z hľadiska celého podniku.
Taktiež sem patria aktivity, ktoré vedú ku kontinuálnemu zdokonaľovaniu procesov
v podniku, napr. využitím efektívnejšieho riadenia ľudských zdrojov (Čambál, 2000).

17. 17
1.3.1 Obsah vzdelávania zamestnancov
Činnosti nutné k dosiahnutiu potrebného stavu zamestnanca k vykonávaniu jeho
danej úlohy v podniku sú zahrnuté vo vzdelávaní pracovníkov. Toto vzdelávanie bude
pozostávať a zahŕňať zaučenie pracovníka, zácvik aj rekvalifikáciu zamestnancov na danej
pracovnej pozícií. Cieľom je zabezpečiť splnenie nevyhnutných predpokladov u
zamestnancov na plnenie a vykonávanie úloh na danom pracovnom mieste. Vzdelávanie
ako pojem zároveň zahŕňa aj doplňujúce, resp. rozširujúce vzdelávanie, inovačné a
osobitné vzdelávanie prepojené s osvojením si odborných ale aj individuálnych vedomostí,
zručností, schopností, atď. Hlavným cieľom je príprava pracovníka na vykonávanie úloh
jeho súčasnej pozície, ale aj príprava na budúcu prácu (Čambál, 2000).
1.3.2 Proces rozvoja a vzdelávania zamestnancov
Samotný proces vzdelávania a rozvoja zamestnancov je realizovaný v troch fázach.
Tieto fázy možno následne v súvislosti so vzdelávaním pracovníkov rozčleniť
podrobnejšie na kroky podľa nasledujúceho obrázku (Čambál, 2000).
Obr. 4: Fázy a kroky rozvoja a vzdelávania zamestnancov (Čambál, 2000)
Veľké úsilie a koordinácia činností spojená so spoluprácou jednotlivých manažérov a
personálneho útvaru je vyžadovaná pre realizáciu všetkých uvedených krokov.

18. 18
1.3.3 Zásady vzdelávania pracovníkov
Podľa Vojtoviča (2008) sú charakterizované hlavné princípy vzdelávania
pracovníkov nasledovne:
1. Prístup pasívny
2. Prístup bez rozmýšľania
3. Prístup s kladnou filozofiou rozvoja a vzdelávania
Pasívny prístup patrí medzi prístupy nesprávne. V tomto prípade je podnik v omyle
o tom, že jeho zamestnanci vedia čo a ako majú vykonávať na daných pozíciách, resp.
svoje úlohy vykonávajú podľa pozorovania svojich spolupracovníkov.
Prístup bez rozmýšľania využijú vo väčšine prípadov spoločnosti, keď začnú so
vzdelávaním zamestnancov až v situáciách, ktoré si to nutne vyžadujú. Príkladom je
nutnosť školenia BOZP alebo iných odborných školení a certifikátov, bez ktorých nie je
možné vykonávať určité špecifické druhy práce.
Tretí prístup, teda s kladnou filozofiou, využívajú podniky, ktoré sú konkurencie
schopné. V prípade týchto spoločností sa vzdelávanie uskutočňuje podľa prepočtu
návratnosti investícií do vzdelávania (Vojtovič, 2008).
1.3.4 Prístup k vzdelávaniu zamestnancov
Teória vzdelávania je v každom podniku rozličná tak isto ako význam a dôležitosť
vzdelávania v organizácií. Zároveň jednotlivé podniky pristupujú k vzdelávacím aktivitám
rôzne. Na jednej strane sú podniky ktoré investujú veľmi málo až žiadne finančné zdroje
na rozvoj a vzdelávania svojich zamestnancov. Avšak na druhej strane existujú aj také
spoločnosti, ktoré naopak vynakladajú až zbytočne veľa financií na rozvoj a vzdelávanie
zamestnancov (Vaverčáková, 2006).
Podľa uvedenej autorky rozoznávame päť základných prístupov k vzdelávaniu
zamestnancov, ktoré sú zobrazené na nasledujúcom obrázku.

19. 19
Obr. 5: Prístupy k vzdelávaniu zamestnancov (Vaverčáková, 2006)
1.4 Systematickosť vzdelávania zamestnancov
Podľa Bartoňkovej (2010) je systematickosť vzdelávania zamestnancov definovaná
nasledovne: ,,Ako systematický prístup potom môžeme vnímať logický vzťah medzi
nasledovnými štádiami v procese analýzy a identifikácií vzdelávacích potrieb, plánovaní,

20. 20
realizácií a hodnotení vzdelávania. Každé z týchto štádií je možné ešte rozpracovať pre
potreby konkrétnej firmy a konkrétnych vzdelávacích aktivít do ďalších čiastkových
krokov."
Podpisom pre systematické a organizované vzdelávanie je dobrá organizácia
vzdelávania. Samotné vzdelávania je proces permanentný, vyplýva z politiky podniku,
sleduje strategické ciele a opiera sa o vzdelávacie predpoklady.
Vzhľadom na súčasnú modernú dobu posúvajúcu sa zo dňa na deň stále vpred, je
vzdelávanie a jeho proces úplnou nevyhnutnosťou. Ako už bolo spomenuté s ohľadom na
potreby podniku môže byť stupeň, druh a úroveň vzdelávania z podniku na podnik
rozličné, prihliadnuc na potreby podnikov. Súčasťou, ktorá je však neoddeliteľná sú
podmienky vzdelávania, ktoré by mali byť vytvorené efektívne, takže samotné vzdelávanie
bude mať organizačnú a systematickú stránku na vysokej úrovni a bude zaručený
ustavičný, opakujúci sa cyklus realizácie vzdelávania.
Tak isto ako pri iných procesoch aj pri procese vzdelávania je z bežnej praxe možné
vidieť určitý sled či postupnosť krokov, ktoré na seba nadväzujú a sú vzájomne prepojené
a sú zamerané na zamestnancov. Okrem vedúcich pracovníkov je do systému vzdelávania
pracovníkov zapojený aj personálny úsek, resp. oddelenie pre vzdelávanie zamestnancov
(Koubek, 2008).
Aktivity ktoré predstavujú neustáli cyklus vzdelávania sú uvedené na nasledujúcom
obrázku.
Obr. 6: Aktivity neustáleho cyklu vzdelávania (Koubek, 2008)

21. 21
Keďže vzdelávanie nie je vždy možné uskutočňovať internými zamestnancami
podnikov, vzdelávanie pracovníkov predstavuje takú činnosť personálneho úseku, ktoré je
spätá aj so spoluprácou externých subjektov, resp. špecializovanými vzdelávacími
inštitúciami (Koubek, 2008).
Výhody systematického prístupu k vzdelávaniu podľa Koubeka (2008) sú
porovnané s nevýhodami tohto prístupu podľa Vojtovič (2008) v nasledujúcom obrázku.
Obr. 7: Výhody a nevýhody systematického prístupu k vzdelávaniu (Koubek, 2008; Vojtovič, 2008)
Jeden zo základných cyklov systematického prístupu k formovaniu pracovných
schopností a zručnosti pracovníkov podľa Galajdovej a Hitku (2002) je zobrazený na
obrázku 8.

22. 22
Obr. 8: Základný cyklus systematického formovania pracovných schopností (Galajdová, Hitka, 2002)
Na druhej strane Kachaňáková (2008) uvádza schému cyklu vzdelávania
zamestnancov nasledovne:
Obr. 9: Schéma cyklu vzdelávania zamestnancov (Kachaňáková, 2008)

23. 23
1.5 Proces vzdelávania zamestnancov a jeho realizácia
Plány vzdelávania a proces samotnej realizácie vzdelávania pracovníkov sa často
môžu odlišovať. Je to hlavne z dôvodu, že v priebehu vzdelávania sa menia podmienky
jeho realizácie, a tak vzniká nesúlad medzi skutočným stavom vzdelávania a plánom
vzdelávacieho procesu.
Podľa objektu vzdelávania sa mení aj spôsob, realizácia samotného vzdelávania.
Teda vzdelávania manažérov prebieha inak ako vzdelávanie výrobných pracovníkov, a
zároveň je odlišné od vzdelávania administratívnych pracovníkov. Ďalším faktorom, ktorý
vstupuje do úvahy je o aký druh vzdelávania pracovníkov ide, či sa jedná o vzdelávanie v
internom alebo externom podniku, a pod. (Vojtovič, 2008).
Vzdelávanie zamestnancov prebieha rôzne v závislosti od toho, koho vzdelávame.
V publikácií Vojtovič (2008) sú charakterizované jednotlivé skupiny zamestnancov spolu s
postupom procesu vzdelávania nasledovne:
Obr. 10: Spôsoby vzdelávania zamestnancov rôzneho zamerania (Vojtovič, 2008)
Obr. 11 uvádza jednoduchší model procesu vzdelávania podľa Benča (2002).

24. 24
Obr. 11: Model vzdelávacieho procesu (Benčo, 2002)
1.5.1 Identifikácia potrieb vzdelávania
Jednou z najnáročnejších úloh v spojitosti so vzdelávaním je identifikovanie potrieb
vzdelávania. Táto potreba by mala byť prioritnou. Vlastnosti človeka ako sú
kvalifikovanosť pre daný druh práce a vzdelanie majú ťažký charakter. Ďalšou náročnou
úlohou je zistenie rozdielu medzi schopnosťami a požiadavkami na pracovníka. Taktiež je
nemenej náročnou úlohou aj zistenie pomeru medzi kvalifikáciou jednotlivých
zamestnancov a ich pracovnými výstupmi.
Jednoduchým a úplne obyčajným spôsobom sa dá zistiť úroveň vzdelania a
kvalifikačný stupeň zamestnanca, napr. stupňom dosiahnutého vzdelania. Opakom sú

25. 25
kvality, ktoré sa nedajú zistiť žiadnym spôsobom ako napr. talent, prístup k úlohám a
riešenie problémov. Vzhľadom na spôsob určenia spôsobilosti pracovníkov je zisťovanie
potrieb vzdelávania v tejto fáze založené len na odhadoch.
Jedným z návrhov riešenia tohto problému uvádza Prokopenko (1996), ktorý zvolil
nasledujúci postup:
Obr. 12: Optimálny návrh riešenia problému (Prokopenko, 1996)
1.5.2 Plán vzdelávania zamestnancov
Na základe výsledku z postupu uvedeného v predchádzajúcej kapitole podnik
plynule prechádza k ďalšiemu kroku, fáze vzdelávania, ktorou je plánovanie kompletného
procesu vzdelávania pracovníkov.
Základným cieľom procesu plánovania vzdelávania pracovníkov je naplánovanie
zamerania vzdelávania, zamestnancov ktorí sa budú vzdelávať a určenie inštitúcií, ktoré
budú daný vzdelávací proces zastrešovať.
Nemenej dôležité je určenie časového hľadiska. Pravidlom by malo byť, že čas
vyhradený na vzdelávanie by mal byť priamo úmerný stupňu náročnosti vzdelávania.
Ďalším dôležitým faktorom vzdelávania je jeho financovanie, a teda určenie finančných
prostriedkov, ktoré je podnik rozhodnutý investovať do rozvoja svojich zamestnancov.
Po viacročných skúsenostiach sa prišlo k záveru, že pre zabezpečenie efektívneho
procesu vzdelávania je dôležité dodržať menej početné skupiny, ktoré sa spoločne

26. 26
vzdelávajú, a to 10 až 25 pracovníkov. Zároveň je podstatné aj približne rovnaké
zameranie, úroveň schopností, zručností a vedomostí jednotlivých účastníkov vzdelávacej
aktivity.
Pri splnení vyššie spomenutých zásad plánovania vzdelávacích aktivít sa následne
plán vzdelávania realizuje prostredníctvom vzdelávacích programov (Novák, 2009).
Aktivity podniku pri vytváraní plánu vzdelávania sú hierarchicky zobrazené na
nasledujúcom obrázku.
Obr. 13: Aktivity podniku pri vytváraní plánu vzdelávania (Dudinská, 2011)

27. 27
1.6 Metódy vzdelávania zamestnancov
V dnešnej modernej dobe sa využíva veľké množstvo rôznych spôsobov, ktorými
môže vzdelávanie zamestnancov prebiehať. Náročnou úlohou sa teda stáva výber čo
najvhodnejšej metódy vzdelávania pracovníkov, pričom je dôležité brať do úvahy štýl
učenia sa účastníkov vzdelávacej aktivity (Vodák, 2011).
Vetráková (2001) vzdelávania podľa jeho objektu rozdeľuje na:
 pasívne - vzdelávaní jednotlivci len prijímajú informácie,
 aktívne - jednotlivci informácie prijímajú a následne prakticky využívajú.
Fázy vzdelávania zamestnancov podľa vyššie uvedenej autorky sú hierarchicky
zobrazené na obr. 14.
Obr. 14: Fázy vzdelávania zamestnancov (Vetráková, 2001)
Jednotlivé metódy vzdelávania rozdelil Vojtovič (2008) do nasledovných skupín:
 vzdelávania v podniku priamo pri vykonávaní práce,
 vzdelávania v podniku bez vykonávania práce,
 vzdelávanie mimo podniku, externé.
Do skupiny interného vzdelávania v podniku, vykonávaného priamo počas
vykonávania práce sa zaraďujú metódy ako sú koučovanie, mentorovanie, poverenie
úlohou a demonštrovanie.
Do druhej skupiny, taktiež interného vzdelávania ale mimo výkonu práce patria
metódy vzdelávania, ako napr. prednáška, seminár, hranie rolí, prípadová štúdia, skupinové
cvičenie, simulácia a učenie hrou.
Do poslednej skupiny teda k externému vzdelávaniu zamestnancov, ktoré sa
vykonáva mimo pracoviska, resp. podniku patrí inštruktáž, projekt, štúdium literatúry, e-
learning, či interaktívne video (Vojtovič, 2008).

28. 28
Ďalšie, výstižnejšie rozdelenie jednotlivých metód vzdelávania zamestnancov
podľa Koubeka (2008) je nasledovné:
 Vzdelávania pracovníkov na pracovisku a pri výkone práce,
 Vzdelávanie pracovníkov mimo pracoviska.
1.6.1 Metódy vzdelávania zamestnancov na pracovisku
Tieto metódy sa zvyčajne označujú aj ako metódy "on the job" z čoho vyplýva, že
sa jedná o metódy vzdelávania pracovníkov realizované na pracovisku.
 koučing - je to proces pozorovania a následného zapamätania si ako sa daná úloha,
úkon vykonáva. Z dlhodobého hľadiska dokáže kouč prostredníctvom svojej moci
pozitívne ovplyvniť pracovníkov tak, aby si svoje úlohy plnili efektívnejšie, a tým
napĺňali podnikové ciele (Novák, 2009).
 mentoring - proces podobný koučingu s tým rozdielom, že pracovník si vyberá
sám, kto bude jeho vodcom, mentorom. Učiaci si svojho mentora často vyberá na
základe jeho skúseností alebo zvažuje priateľský vzťah s danou osobou (Koubek,
2008).
 konzultovanie – proces, pri ktorom konzultuje problém "učiteľ" a "žiak" avšak
akákoľvek nadradenosť, resp. podradenosť sa eliminuje (Novák, 2009).
 asistovanie - metóda vzdelávania pracovníkov, ktorá je jednou z najpoužívanejších
a používa sa ako vo výrobnej sfére, tak aj vo vyšších úrovniach. Je to proces, pri
ktorom je menej skúsený pracovník priradený ku pracovníkovi skúsenejšiemu. Ten
mu vysvetľuje jeho úlohu a prostredníctvom pozorovania sa učí. Neskôr je učiaci sa
pracovník schopný vykonávať prácu stále samostatnejšie až príde do finálnej fázy,
kedy je schopný zvládnuť úlohu úplne sám. Asistovanie býva často ukončené
vykonaním pracovnej úlohy nariadenej skúseným pracovníkom menej skúsenému
(Dvořáková, 2007).
 rotácia práce - metóda založená na rotovaní pracovníkov z miesta na miesto.
Touto metódou sa prispieva k spresneniu obrazu pracovníkov o celom podniku a čo
sa v ňom vykonáva. Taktiež sa ním zvyšuje flexibilita zamestnancov ale i celej
spoločnosti (Koubek, 2007). Dvořáková (2007) hovorí o dvoch formách rotácie

29. 29
práce, a to: horizontálna - striedanie pracovníkov na jednej úrovni a vertikálna -
striedanie pracovníkov na viacerých stupňoch riadenia.
 pracovné porady - prostredníctvom nich sa pracovníci informujú o nedostatkoch,
resp. problémoch s vykonaním ich práce, ale zároveň aj o problémoch či novinkách
vo fungovaní celého podniku. Je to neformálny spôsob získavania schopností, pri
ktorých sa môže počas prezentácie učiť jeden ústav od druhého, a pod. (Koubek,
2007).
1.6.2 Metódy vzdelávania zamestnancov mimo pracoviska
Do tejto skupiny zaraďujeme metódy vzdelávania pracovníkov mimo pracoviska,
alebo aj mimo podniku. Podľa Koubeka (2008) je proces vzdelávania pracovníkov mimo
pracoviska obdobný školskému režimu, keďže je realizovaný v špecializovaných
pracoviskách.
 prednáška - je proces jednostranného prenosu overených informácií skupine
poslucháčov. Jej negatívum je jej jednostrannosť, teda počas prednášky sa
nepodáva žiadna spätná väzba. Túto nevýhodu rieši seminár počas ktorého sa
vzdelávaní zamestnanci zapájajú do jeho priebehu (Novák, 2009).
 prípadová štúdia - metóda najpoužívanejšia pri vzdelávaní manažérov, ktorej
predmetom je problém podniku, či už vymyslený alebo reálny. Učiaci sa snažia
určiť príčiny problémov, pričom ak je riešený problém z minulosti, je možné
porovnať výsledok uvažovania manažéra so skutočným riešením z minulosti
(Koubek, 2008).
 brainstorming - podľa prekladu z angličtiny "búrka mozgov". Táto metóda
skupinového vzdelávania sa vyznačuje tým, že každý zo zúčastnených pracovníkov
navrhne variant riešenia problému, pričom počas navrhovania riešení nie je priestor
pre kritiku, resp. diskusiu. Tá sa dostáva na rad po ukončení zbierania návrhov, z
ktorých sa následne vyberie najlepší alebo kombinácia viacerých. Nevyhnutnosťou
pri tejto metóde je tvorivé myslenie zúčastnených zamestnancov (Novák, 2009).
 simulácia - počas tejto metódy vzdelávania pracovníkov sú všetci aktívne zapojení
a riešia problém podľa určitého scenáru. Rozvíjajú tak schopnosti kolektívnej práce
a rozhodovania (Vojtovič, 2008).

30. 30
 hranie rolí - jedným z predpokladov použitia tejto metódy vzdelávania je tvorivé
myslenie u vzdelávaných zamestnancov. Tí vykonávajú pridelenú rolu opäť podľa
vopred určeného scenáru. Hlavným cieľom metódy hrania rolí je rozvoj
komunikačných a vyjednávacích schopností a taktiež aj vzájomnej spolupráce
(Koubek, 2008).
 assessment centrum - metóda vzdelávania, a zároveň aj hodnotenia potenciálu
pracovníkov, ktorá sa využíva hlavne pre vzdelávania riadiacich pracovníkov. Tí
riešia každodenné problémy spojené s bežnou prácou. Problémy a úlohy sú
generované počítačom a je možné upraviť ich náročnosť, stresové zaťaženie a po
skončení jednoduché vyhodnotenie, pričom je možné porovnanie výsledku podľa
optimálneho riešenia (Koubek, 2008).
 e-learning - postup IT techniky v dnešnej dobe ponúka možnosť vzdelávania
prostredníctvom elektronických médií. E-learning je metóda vzdelávania
zamestnancov, pri ktorej učiaci sa samostatne pristupujú k materiálom, čím sa
predchádza stresovým situáciám a tréme pri vzdelávaní. Každý pracovník sa môže
vzdelávať rýchlosťou, ktorá jemu vyhovuje a podľa vlastného časového
harmonogramu. Je to metóda, ktorá dokáže ušetriť nemalé financie podniku, avšak
jej efektivita nie je tak vysoká ako pri vzdelávaní s osobným kontaktom
(Vaverčáková, 2006).
1.7 Vyhodnotenie vzdelávania zamestnancov
V publikácií Dudinskej (2011) je vyhodnotenie vzdelávania zamestnancov a jeho
monitorovanie priblížené nielen ako záverečná fáza procesu vzdelávania pracovníkov, ale
aj ako predprípravná aktivita so základnou úlohou vyhodnotiť a sledovať efekt vzdelávania
na zamestnancov, ale aj podnik ako celok.
Podľa Koubeka (2008) by mal postup zistenia výsledku vzdelávania nasledovnú
formu, zobrazenú na obr. 15.

31. 31
Obr. 15: Postup zistenia výsledku vzdelávania zamestnancov (Koubek, 2008)
1.8 Efektívne vzdelávanie
Vojtovič (2008) spomína, že ak chceme zabezpečiť, aby vzdelávania zamestnancov
bolo efektívne, malo by spĺňať nasledovných sedem podmienok:
1. Motivovať zamestnancov k vzdelávaniu - pracovníci si musia sami uvedomiť, že
zlepšenie ich aktuálnych vedomostí a zručností je potrebné rozvinúť.
2. Konkretizovať výkonové štandardy - informovať pracovníkov o normách, na
základe ktorých bude vyhodnotený ich pokrok dosiahnutý pri vzdelávaní.
3. Správne vedenie - zabezpečenie spätnej väzby a hodnotenie aj malého úspechu
procesu vzdelávania zamestnancov.
4. Vzbudiť pocit uspokojenia - pracovníci, ktorí cítia určitý pocit uspokojenia po
procese vzdelávania budú schopní absolvovať vzdelávanie aj v ťažších
podmienkach.
5. Aktivita vzdelávaných pracovníkov - tí, ktorí sú súčasťou vzdelávacieho procesu by
sa mali podieľať aj na jeho samotnej realizácií.
6. Využívanie vhodných metód vzdelávania - výber správnej metódy podľa témy
vzdelávania a objektov, teda pracovníkov, ktorí sa budú vzdelávať.
7. Časový horizont - nutnosť určiť správnu dobu trvania vzdelávacej aktivity, aby sa
zabezpečil dostatok času na prejdenie celej látky.

32. 32
1.9 Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie
Väčšina spoločností sa ženie výlučne za ekonomickou stránkou podnikania
a pozerajú sa len na dosahovanie čo možno najvyššej výkonnosti a zisku spoločnosti. Na
to, aby si spoločnosť dlhodobo udržala svoje postavenie je dôležité pozerať nielen na
ekonomickú stránku podnikania, ale predovšetkým na sociálnu a environmentálnu.
Zavedením udržateľného spoločensky zodpovedného podnikania do fungovania
spoločnosti, sa spoločnosť stáva atraktívnejšou nielen pre zamestnancov, potenciálnych
uchádzačov, ale aj pre konkurenciu a svojich partnerov a zvyšuje svoj kredit na trhu práce.
V súčasnej dobe si túto skutočnosť začínajú spoločnosti uvedomovať a zameriavajú
sa na tri oblasti udržateľného spoločensky zodpovedného podnikania.
1.9.1 História a spoločensky zodpovedného podnikania
Pojem spoločensky zodpovedného podnikania nevznikol zo dňa na deň, ale
formoval sa dlhšie časové obdobie. Postupne prešiel rôznymi podobami a zmenami až do
súčasných definícií a ponímania jednotlivými spoločnosťami.
V nasledujúcej tabuľke je zaznamenaný postupný vývoj a chápanie spoločensky
zodpovedného podnikania.
Tab. 1: Vývoj a chápanie SZP (Bussard a kol.)
Roky: Udalosti:
50-te roky - prvýkrát zaznamenaný prienik zodpovednosti podnikania do
literatúry pre manažérov,
- vznikli prvé definície, ktoré sa odvíjali od manažérskeho vzoru,
- preferovali angažovaný prístup.
koniec 60-
tych a zač.
70-tych rokov
- definície USZP, ktoré sa však vo väčšej miere zameriavali na
vzťah spoločnosti a socioekonomický systém.
„Najlepšou cestou ako pochopiť spoločenskú zodpovednosť je uvažovať
o ňom ako o dobrom susedstve“ (Elibert & Parket)
80-te roky - empirický výskum zodpovedného podnikania spoločností,
- prišlo k fragmentácii pojmu a začali vznikať rôzne alternatívy
definícií, napr. teória stakeholderov, spoločenská výkonnosť
podnikania, verejná politika, etika podnikania.

33. 33
prelom
tisícročí
- dobrovoľnícke organizácie, asociácie, mimovládne organizácie
a tiež Európska únia prispeli k zavádzaniu spoločenskej
zodpovednosti ako jeden z nástrojov potrebných na dosiahnutie
Lisabonskej stratégie
„SZP je dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekonomických záujmov
do každodenných podnikových činností so všetkými podnikovými
stakeholdermi“ (Európska únia, Zelená kniha, 2001)
1.9.2 Udržateľný rozvoj
Udržateľný rozvoj (UR) je možné definovať ako proces zmien, v ktorom je
využívanie zdrojov, vývoj technológií a transformácia organizácií zameraná na vyvážené
zvyšovanie súčasného aj budúceho potenciálu uspokojovania potrieb ľudí. Tento rozvoj je
zameraný na uspokojovanie súčasných potrieb bez toho, aby boli ohrozené možnosti
uspokojenia potrieb budúcich generácií (Sakál, 2013).
Právo na rozvoj znamená právo na zlepšenie a rozvoj hospodárskych, sociálnych
ale aj kultúrnych a politických podmienok v spoločnosti. Zlepšenie všeobecnej kvality
života si vyžaduje neprestajné vykonávanie zmien. Tieto zmeny musia obsahovať
odstránenie, resp. zmiernenie dopadov na chudobu a nezamestnanosť. Udržateľný rozvoj
zabezpečuje blaho ľudstva tým, že spája prvky sociálneho rozvoja, ekonomického rozvoja
a environmentálneho rozvoja. Sociálny rozvoj predstavuje základné potreby človeka a ich
splnenie vďaka implementácii a realizácii ľudských práv. Medzi základné potreby patria
prístup k vzdelaniu, zdravotníctvu, jedlu, bývaniu a k spravodlivému rozdeleniu príjmov.
Sociálny rozvoj podporuje demokraciu a účasť verejnosti na rozhodovaní, politike, ako aj
na vytváraní prostredia pre zodpovedné riadenie.
Hlavným cieľom udržateľného rozvoja je udržateľne zlepšovať životné podmienky
ľudstva, pričom sociálny a ekonomický vývoj sa vykonáva spôsobom, ktorý je k
životnému prostrediu šetrnejší a zabezpečuje sa tak dostupnosť prírodných zdrojov pre
budúce generácie.
Aktívna účasť ľudí na udržateľnom rozvoji zaisťuje, že tí, ktorí sú ovplyvnení
zmenami, sú zároveň tí, ktorí tieto zmeny určujú. Výsledkom je potešenie zo zdieľania
prínosov a výrobkov, ktoré touto zmenou vznikli a vznikajú (Transfer inovácií, 2012).

34. 34
Na obr. 16 sú zobrazené požiadavky kladené na UR.
Obr. 16: Požiadavky kladené na UR (Sakál, 2013)
1.9.3 Spoločensky zodpovedné podnikanie
Pojem spoločensky zodpovedné podnikanie (SZP) sa v posledných rokoch stal
atraktívnym pre podniky, ktoré ho zavádzajú do svojho fungovania a snažia sa ním získať

35. 35
konkurenčnú výhodu. Pre spoločensky zodpovedné podnikanie sa používa aj pojem
„Corporate Social Responsibility“, skrátene CSR.
Existuje viacero definícií spoločensky zodpovedného podnikania, ale všetky sa
vyznačujú nasledujúcimi charakteristikami zobrazenými na obr. 17.
Obr. 17: Charakteristiky SZP (Sakál, 2013)
Spoločensky zodpovedné podnikanie predstavuje dobrovoľný záväzok spoločností
voči všetkým zainteresovaným stranám (dodávatelia, odberatelia, akcionári, zákazníci,
atď.)
Záväzky je potrebné osvojovať si dobrovoľne, nie donútením alebo zákonom.
Platnosť záväzkov je všeobecná a týka sa aj sociálnych skupín, napr. spotrebitelia,
zamestnanci, susediace komunity (Bussard a kol.).
„SZP je kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky, prispievať k trvalo
udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať k zlepšovaniu kvality života
zamestnancov, ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku.“
(WBCSD, 2000).
1.9.4 Záujmové oblasti udržateľného spoločensky zodpovedného podnikania
SZP sa zameriava na nasledujúce tri oblasti:
 ekonomická oblasť predstavuje etický kódex, transparentnosť, princípy dobrého
riadenia, protikorupčnú politiku, ochranu duševného vlastníctva a vzťahy so
zákazníkmi, investorom a dodávateľom,
 environmentálna oblasť predstavuje ekologickú výrobu, produkty, služby, ochranu
prírodných zdrojov, ekologickú politiku spoločnosti, elimináciu negatívnych
dopadov na životné prostredie,

36. 36
 sociálna oblasť predstavuje podnikovú filantropiu, zabezpečenie zdravia
a bezpečnosti zamestnancov spoločnosti, rozvoj ľudského potenciálu, ľudské práva
a rovnosť príležitostí, zákaz detskej práce, vyváženosť medzi pracovným
a osobným životom zamestnancov, dobročinnosť spoločnosti, rozmanitosť na
pracovisku a istota (Trnková, 2004).
1.9.5 Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie a zamestnanci
v spoločnosti
Medzi zainteresované skupiny v rámci USZP patria vlastníci podnikov, investori,
akcionári, dodávatelia, odberatelia - zákazníci, konkurencia, rôzne komunity, združenia.
Jednou zo zainteresovaných strán v USZP sú aj zamestnanci. Zamestnancom je potrebné
venovať zvýšenú pozornosť, pretože zamestnanci sú tí, ktorí tvoria podnik,
prostredníctvom nich spoločnosť dosahuje svoje vytýčené ciele. Spoločnosť by sa nemala
pozerať len na dosahovanie zisku, teda len na ekonomickú stránku, ale mala by venovať
zvýšenú pozornosť aj sociálnej stránke a v neposlednom rade ekologickej stránke
podnikania.
V nasledujúcej tabuľke je uvedený vplyv jednotlivých oblastí USZP na
zamestnancov (Bussard a kol.).
Tab. 2: Vzájomný vzťah jednotlivých oblastí na zamestnancov (Bussard a kol.).
Oblasti USZP Zamestnanci
Ekonomická oblasť - primerané mzdy k vykonávanej práci
- vzdelávanie, kurzy, tréningy
- zvyšovanie kvalifikácie
- kariérny postup
Environmentálna oblasť - znižovanie spotreby materiálnych zdrojov
- znižovanie spotreby energetických zdrojov
- účasť na ochrane životného prostredia
- znižovanie negatívnych dopadov na životné
prostredie
Sociálna oblasť - zabezpečenie zdravia a bezpečnosti zamestnancov

37. 37
- dodržiavanie ľudských práv
- rovnosť príležitostí
- rovnováha medzi osobným a pracovným životom
Zavedenie USZP do spoločnosti prináša výhody nielen pre spoločnosť, ale aj pre
samotných zamestnancov. Výhody zavedenia USZP sú zobrazené v nasledujúcom obrázku
(Bussard a kol.).
Obr. 18: Výhody zavedenia USZP (Bussard a kol.).
1.10 Utváranie hodnoty nehmotných aktív podniku
Doba kedy úspech podniku a jeho konkurencie schopnosť závisela len na jeho
hmotných aktívach je nenávratne preč. Pred štyridsiatimi rokmi ovplyvňovali nehmotné
aktíva výkonnosť podniku len z 5% (viď graf č. 1). Úspešnosť podniku závisela hlavne na
konkrétnej špecializácií podniku, ktorá umožňovala hromadnú výrobu štandardných
výrobkov a úsporu z rozsahu. Podniky budovali konkurenčnú výhodu hlavne zavádzaním
nových technológií do fyzických aktív, inováciami a dokonalým finančným riadením.

38. 38
Behom posledných rokov však výrazne vzrástol vplyv nehmotných aktív na
fungovanie podniku, pričom v dnešnej dobe nie je žiadnou výnimkou, že nehmotné aktíva
predstavujú až 80% hodnoty podniku. V dnešnej dobe je bežné, že niektoré podniky
nevlastnia žiadne hmotné majetky ani výrobné zariadenia a zdrojom ich konkurenčnej
výhody sa stávajú práve znalosti ich zamestnancov a podniku ako celku (Vusem, 2011).
Graf 1: Vplyv nehmotných aktív na hodnotu podniku (Vusem, 2011).
5%
72%
90%
95% 28% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
70. roky 20. storočia 90. roky 20. storočia 21. storočie
Hmotné aktíva
Nehmotné aktíva

39. 39
2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V
KONTEXTE S USZP V SPOLOČNOSTI ZVARMONT, SPOL. S R. O.
Nasledujúca kapitola je zameraná na analýzu súčasného stavu systému vzdelávania
v spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o.
2.1 História spoločnosti
Firma ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava, bola založená v roku 1999 ako
nasledovník podnikateľských činností firmy ALDY spol. s r. o. Kľúčoví zamestnanci
novovzniknutej spoločnosti boli skúsení pracovníci z pôvodného podniku.
2.2 Profil spoločnosti
Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. Trnava sprostredkúva montážne a zváračské
práce a svoje aktivity zameriava do oblasti klasickej, komunálnej, priemyselnej i jadrovej
energetiky.
V ponuke spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. je momentálne formou generálnej
dodávky komplexné a všeprofesné dielo. Zákazníkovi je dodávané formou na kľúč, to
znamená od úvodného projektu zákazky až po jej uvedenie do činnosti. Termín
všeprofesné dielo sa dá vysvetliť ako dielo, ktoré pozostáva z dvoch častí stavebnej a
technologickej. Ďalej technologická časť obsahuje profesie ako sú strojná, elektro, meranie
a regulácia, zdravotechnika, vzduchotechnika a izolácie.
Jednou z výhod spoločnosti je, že vedie spoluprácu so špecializovanými domácimi i
zahraničnými pracoviskami. Za všetky možno spomenúť Modřanská potrubní a.s. a
FinTherm, Praha. V oblasti výskumu kooperuje s pracoviskami Výskumný ústav jadrových
elektrární Trnava a Výskumný ústav zváračský Bratislava.
Firma ZVARMONT, spol. s r. o. je držiteľom certifikátu kvality podľa STN ISO
9001:2008 (Príloha B) a tiež je držiteľom certifikátu EN ISO 3834-2 technologických
postupov pre zváranie materiálov metódami 301, 111 a 1014 pre materiály z perlitických a
austenitických ocelí. Ďalej podnik vlastní aj oprávnenia pre montáž, rekonštrukciu, opravu
a údržbu vyhradených tlakových zariadení (Príloha C), (Zvarmont, 2001-2014).

40. 40
2.2.1 Organizačná štruktúra spoločnosti
V súčasnej dobe neustáleho technického pokroku sú ľudia stále najdôležitejším
faktorom efektívneho fungovania podniku. V nasledujúcom grafe je zobrazený priebeh
počtu zamestnancov spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. v posledných piatich rokov.
Graf 2: Počet zamestnancov ZVARMONT, spol. s r. o. v jednotlivých rokoch (Zvarmont, 2001-2014)
V grafe 2 je znázornený počet zamestnancov spoločnosti od roku 2010 až do roku
2014. Vzhľadom na neustále meniaci sa počet zamestnancov môžeme povedať, že podniku
je schopný reagovať na množstvo práce, ktorú v danom období vykonáva a prispôsobiť jej
aj počet zamestnancov. Výhodou je, že ZVARMONT, spol. s r. o. disponuje väčším
počtom externých zamestnancov, teda dodávateľov prác, ktorých je možné podľa aktuálnej
potreby zaistiť.
Momentálne je organizačná štruktúra podniku rozčlenená na nasledujúce hlavné
zložky:
 realizačný útvar,
 technický úsek,
 manažment.

41. 41
Pri takomto type organizačnej štruktúry je možná vzájomná zastupiteľnosť
zamestnancov na jednotlivých stupňoch, prepojenie aktivít podniku v prípade nezhôd,
používanie ekonomických kritérií k hodnoteniu výkonnosti pracovníkov a usmerňovanie
výkonnosti. Zároveň sú jasne a zreteľne zadefinované ciele pracovísk, sú zaistené
technologické postupy výroby aj potrebný materiál.
Obr. 19: ZVARMONT, spol. s r. o. organizačná štruktúra (Zvarmont, 2001-2014)
2.2.2 Štruktúra zamestnancov spoločnosti
Spoločnosť v súčasnosti zamestnáva 41 zamestnancov. V nasledujúcom grafe sú
zobrazené informácie o vzdelanostnej štruktúre zamestnancov v percentuálnom vyjadrení k
31.12.2014. Nasledovná vzdelanostná štruktúra je ovplyvnená hlavne oblasťou, v ktorej
spoločnosť vykonáva svoje aktivity, a teda je nutné zamestnávať viacero zamestnancov s
odborným vzdelaním technického charakteru, na vykonávanie manuálnych prác
špecifického charakteru.

42. 42
Graf 3: Vzdelanostná štruktúra zamestnancov
V nasledujúcom grafe je možné vidieť grafické znázornenie zastúpenia
zamestnancov na jednotlivých pozíciách. Z grafu je zrejmé, že podstatnú časť
zamestnancov podniku tvoria výkonní pracovníci, teda tí, ktorí fyzicky vykonávajú danú
prácu. Počet riadiacich a technicko-hospodárskych zamestnancov je prirodzene nižší.
Graf 4: Pracovné pozície
3
20
14
4
Vzdelanostná štruktúra zamestnancov
Učňovské bez maturity
Učňovské s maturitou
Stredoškolské vzdelanie
Vysokoškolské vzdelanie
24
13
4
Pracovné pozície
Robotník
Technicko-hospodársky
pracovník
Vrcholový manažér

43. 43
V súčasnosti pracuje v spoločnosti z celkového počtu zamestnancov 5 žien a 36
mužov. Tento stav štruktúry zamestnancov podľa pohlavia znázorňuje graf č. 4. Napriek
tomu, že sa jedná o podnik zameraný na špecifický druh montážnych prác, ktoré sú
predovšetkým určené na prácu mužov, spoločnosť zamestnáva aj niekoľko žien.
Graf 5: Štruktúra zamestnancov ZVARMONT spol. s r. o. podľa pohlavia
2.2.3 Aktivity spoločnosti
V dnešnej dobe, ktorá sa vyznačuje konkurenčným bojom podnikov je vhodné
výrobný program spoločnosti zamerať na viac ako jeden špecifický segment odberateľov.
K zachovaniu konkurencie schopnosti na trhu je nutné vystaviť sa riziku a snažiť sa
vytvoriť také produktové portfólio, ktoré je vyvážené a prispôsobené aktuálnym
požiadavkám trhu.
S ohľadom na vyššie spomenutú skutočnosť sú aktivity v podniku ZVARMONT,
spol. s r. o. zamerané na nasledujúce druhy projektov, dodávok a montáží:
1. Bezkanálové (predizolované) potrubné systémy,
Spoločnosť zabezpečuje produkt dodávkou systémom na kľúč a ako všeprofesnú a
komplexnú zákazku, ktorá pozostáva z:
 projektu,
 dodávok a ich zabezpečenia,
36
5
Štruktúra zamestnancov podľa pohlavia
Muži
Ženy

44. 44
 samotnej realizácie,
 uvedenia do prevádzky a skúšok.
V závislosti na reálnej spotrebe tepla a kapacite zdroja spoločnosť v práci projektov
posudzuje už existujúci teplofikačný systém komplexne a optimalizuje jeho riešenie.
Predizolované potrubia, ktoré podnik využíva pre tepelné rozvody sú potrubia od
zahraničných výrobcov ako sú Isoplus, Lögstör, Alstom Power. Podnik však spolupracuje
aj s domácimi výrobcami, príkladom môže byť Pipeco. Za celú dobu pôsobenia spoločnosť
uviedla do prevádzky takmer 40 km potrubných rozvodov (Zvarmont, 2001-2014).
2. Potrubné rozvody
Ako bolo spomenuté, spoločnosť zabezpečuje dodávky systémom na kľúč, t.j.
komplexne od projektu až do uvedenia do prevádzky. V oblasti potrubných rozvodov sa
podnik zaoberá dodávkou nových rozvodov ako aj rekonštrukciou, opravou či montážou už
existujúcich. Najväčšiu časť rozvodov tvoria parové rozvody alebo rozvody teplej vody,
plynové prípojky, chladiace rozvody a rozvody stlačeného vzduchu (Zvarmont, 2001-
2014).
3. Moduly teplej ústrednej vody, teplofikačné systémy, kotolne a odovzdávanie
stanice tepla
Odovzdávacie stanice tepla a kotolne sa dodávajú pri tzv. dvojtrubkových
teplofikačných systémoch s decentralizovanou výrobou teplej ústrednej vody v obytných
domoch. Sú v kombinácii s tlakovo závislými miešacími stanicami ústredného kúrenia,
ktoré sú riadené spoločnou mikroprocesorovou jednotkou podľa požiadaviek každého
dome. Moduly teplej ústrednej vody pracujú na princípe kombinovanej výroby teplej
ústrednej vody rýchloohrevom a so zásobnou kapacitou. Špeciálnym režimom výroby
teplej ústrednej vody sa dosiahne zníženie zanášania doskových výmenníkov, ktoré nie je
nutné čistiť ani po päťročnej prevádzke, a to bez akejkoľvek úpravy vody.
Spoločnosť sa snaží udržať podiel jednotlivých produktov na približne rovnakej
úrovni, čo jej dáva určitú konkurenčnú výhodu. Avšak nie vždy je v možnostiach
spoločnosti ovplyvniť túto skutočnosť. V nasledujúcom grafe je zobrazený podiel
produktov na tržbách v roku 2014 (Zvarmont, 2001-2014).

45. 45
Graf 6: Podiel produktov na tržbách v roku 2014 (Zvarmont, 2001-2014)
2.3 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov spoločnosti
Spokojní zamestnanci sú predpokladom toho, aby boli spokojní aj zákazníci podniku.
Zaručenie spokojnosti zamestnancov v podniku závisí od možností ich profesijného
rozvoja v podniku. Prostredníctvom vzdelávania sa zvyšuje hodnota každého jedného
zamestnanca a zároveň aj záujem oňho na trhu práce. Z toho dôvodu sa spoločnosť svojich
zamestnancov nie len vzdelávať ale aj udržať, čím sa vložené investície do ľudského
kapitálu prenesú do produktov a zisku spoločnosti.
Z týchto dôvodov sú súčasťou personálnej politiky spoločnosti:
 podpora rozvoja pracovníkov,
 motivovanie zamestnancov prostredníctvom finančných aj nefinančných výhod,
 možnosť vlastnej iniciatívy jednotlivých pracovníkov,
 vzťahy založené na vzájomnej dôvere a otvorenosti.
2.3.1 Základné kvalifikačné požiadavky na zamestnancov
Spoločnosť stanovuje základné kvalifikačné požiadavky na všetky pracovné
pozície, ktoré sú obsadzované. Okrem vzdelanostných požiadaviek sú na niektorých
pozíciách nevyhnutnosťou aj ďalšie oprávnenia. V tabuľke č. 3 je zoznam jednotlivých
požiadaviek spoločnosti na jednotlivé pracovné pozície.
21%
43%
36%
Podiel produktov na tržbách v roku 2014
Potrubné rozvody
Bezkanálové potrubné systémy
Odovzdávacie stanice tepla

46. 46
Tab. 3: Kvalifikačné požiadavky zamestnancov ZVARMONT, spol. s r. o. (Zvarmont, 2001-2014).
2.3.2 Vzdelávanie zamestnancov a zistenie jeho potrieb
Analýza a identifikovanie potrieb vzdelávania zamestnancov na nasledujúce
obdobie má v rámci svojich pracovných úloh každý vedúci v jednotlivých oddeleniach
podniku. Ten vždy hodnotí zamestnanca na základe predchádzajúceho obdobia. Súčasťou
hodnotenia je aj riadený rozhovor nadriadeného s pracovníkom, v ktorom prejdú jednotlivé
body jeho práce, aké sú postoje zamestnanca, jeho správanie a kompetencie. Týmto
procesom prechádzajú všetky pracovného pozície v podniku.
Obsahom samotného rozhovoru nadriadeného s pracovníkom sú aj vzdelávacie
aktivity, ktoré zamestnanec absolvoval. Hodnotí sa plnenie stanoveného cieľa vzdelávaním
a úspešnosť jeho plnenia. V závislosti od toho, s kým je vedený rozhovor, akú pozíciu v
podniku zastáva sa vyhodnocuje plnenie pracovných úloh.
Výsledkom rozhovoru je aj identifikácia potrieb vzdelávania jednotlivých
zamestnancov na daných pozíciách. Tu zohráva dôležitú úlohu hlavne plánovanie ďalšieho
rozvoja zamestnanca, čomu sa prispôsobuje aj jeho ďalšie vzdelávanie.
2.3.3 Príprava a plánovanie vzdelávania zamestnancov
Nasledujúcim krokom po identifikovaní potrieb vzdelávania zamestnancov je
vypracovanie plánu vzdelávania, ktorý sa vypracováva pre každého zamestnanca
samostatne. Plán sa zvyčajne zostavuje na jeden kalendárny rok. Obsah plánu vzdelávania
zamestnancov je zobrazený na obrázku č. 20.

47. 47
Obr. 20: Obsah plánu vzdelávania zamestnancov
Východiskom plánu vzdelávania pracovníkov sú:
 požiadavky na pracovné miesto a jeho popis,
 osobné ciele, ktoré vychádzajú z celopodnikových cieľov,
 plánovanie nástupníctva.
2.3.4 Efektívnosť vzdelávania a jej vyhodnotenie
V spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. sa vyhodnocuje efektívnosť vzdelávania
použitím dvoch ukazovateľov, a to plnenie stanovených cieľov (napr. ročné ciele) a
hodnotením vzdelávania zo strany zamestnanca.
Efektívnosť plnenia stanovených cieľov pre každú pracovnú pozíciu po
absolvovaní vzdelávania sa v spoločnosti hodnotí podľa dosiahnutia stanovených cieľov za
vopred zvolené časové obdobie. Toto obdobie sa stanovuje počas plánovania vzdelávania
pri koncoročnom hodnotiacom rozhovore. Hodnotia sa aj čiastkové ciele podľa toho, do
akej miery boli pracovníkom splnené.
Zamestnanci taktiež hodnotia vzdelávanie a školiteľov vzdelávacích aktivít. Tie sa
hodnotia z viacerých hľadísk ako sú priebeh, kvalita, spokojnosť zamestnancov, vedenia
podniku, a pod. Dôležitou súčasťou hodnotenia je aj spokojnosť so školiteľom.
Zamestnanci podávajú spätnú väzbu spoločnosti o spokojnosti, resp. nespokojnosti so
školiteľom, na základe ktorej sa spoločnosť následne rozhodne, či bude naďalej využívať
služby daného školiteľa alebo nie.
Ďalším faktorom podľa ktorého sa dá hodnotiť efektívnosť vzdelávania je na
základe ušetrených finančných prostriedkom investovaných od vzdelávacích aktivít, pokiaľ
firma využíva služby externých školiteľov, resp. vzdelávacích inštitúcií. Tieto vynaložené

48. 48
finančné prostriedky sa dajú porovnať s nákladmi na vlastného interného zamestnanca,
ktorý by mal oprávnenie viesť vzdelávanie v podniku.
2.4 Dotazník o systéme vzdelávania v spoločnosti
K objektívnemu pohľadu hodnotenia vzdelávacieho procesu v spoločnosti
ZVARMONT spol. s r. o. sú potrebné názory a postoje zamestnancov spoločnosti. Tie boli
získané prostredníctvom dotazníka (Príloha A).
Dotazník pozostáva z dvoch častí a 16 otázok s možnosťou voľby medzi viacerými
alternatívami. Bol distribuovaný medzi zamestnancov spoločnosti rôzneho zamerania a
pozícií, celkovo bolo rozdaných 39 dotazníkov, čo je aktuálny počet zamestnancov
spoločnosti. Návratnosť dotazníkov bola 80 % čo predstavuje 31 dotazníkov.
2.4.1 Vyhodnotenie dotazníka
I. časť - všeobecná - zameraná na zistenie základných informácií o zamestnancoch.
Úlohou bolo zistiť vek respondentov, vzdelanie, dĺžku pôsobenia v spoločnosti a pracovnú
pozíciu pracovníkov podniku.
Tab. 4: Vek respondentov
Otázka Vek respondentov
Vekové rozhranie Početnosť Percentuálny výskyt
18 - 30 6 20%
31 - 40 10 32%
41 - 50 12 39%
51 a viac 3 9%
Z tabuľky vyplýva, že spomedzi zamestnancov, ktorí sa vyjadrili k systému
vzdelávania v podniku, je najviac zastúpená vekovou kategóriou 31 - 40 rokov, ktorá
predstavuje 39% z celkového počtu respondentov. Dá sa predpokladať, že práve táto
veková skupina bude mať záujem o vzdelávanie. Jednu pätinu zamestnancov tvoria mladí
zamestnanci vo veku 18 - 30 rokov, u ktorých sa dá taktiež predpokladať záujem o
vzdelávanie.

49. 49
Tab. 5: Ukončené vzdelanie respondentov
Otázka Ukončené vzdelanie
Typ ukončeného vzdelania Početnosť Percentuálny výskyt
USO bez maturity 0 0%
USO s maturitou 16 52%
Stredoškolské vzdelanie s
maturitou
10 32%
Vysokoškolské vzdelanie 5 16%
Z predchádzajúcej tabuľky vyplýva, že zo vzorky zamestnancov, ktorý odovzdali
vyplnený dotazník, nebol nikto s úplným stredoškolským odborným vzdelaním bez
maturity. Najpočetnejšiu skupinu tvorili zamestnanci s úplným stredoškolským odborným
vzdelaním s maturitou a 16% zamestnancov má vysokoškolské vzdelanie. Takáto štruktúra
vzdelanosti je predpokladom rastu priemyselného podniku tohto druhu.
Tab. 6: Dĺžka pôsobenia respondentov v podniku
Otázka Dĺžka pôsobenia v podniku
Dĺžka pôsobenia v podniku Početnosť Percentuálny výskyt
Menej ako 1 rok 3 9%
1 - 5 rokov 7 22%
6 - 10 rokov 16 52%
Viac ako 10 rokov 5 17%
Z tabuľky vyplýva, že 69% zamestnancov spoločnosti, sú stáli zamestnanci, ktorí v
podniku pracujú viac ako 6 rokov. Z tohto výsledku môžeme konštatovať, že zamestnanci
spoločnosti sú spokojní so svojou prácou a nemajú dôvod z podniku odchádzať.
Tab. 7: Pracovná pozícií respondentov
Otázka Pracovná pozícia
Pracovná pozícia Početnosť Percentuálny výskyt
Robotník 23 74%
Technicko-hospodársky
pracovník
4 13%
Manažér 4 13%

50. 50
V tabuľke možno vidieť, že väčšina respondentov, teda až 74%, pracuje na pozícií
robotníka. Patria sem hlavne zvárači a montéri. Ďalšiu skupinu tvoria technicko-
hospodársky pracovníci 13% a poslednou skupinou sú manažéri, ktorí tvoria 13%
respondentov.
II. časť - týkajúca sa procesu vzdelávania
Tab. 8: Účasť respondentov na vzdelávacích aktivitách
Otázka
Zúčastnili ste sa v poslednom roku akýchkoľvek
vzdelávacích aktivít v podniku? Ak áno, uveďte ich
počet.
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Áno 27 87%
Nie 4 13%
V nasledujúcom grafe je zobrazené množstvo školení, ktoré zamestnanci absolvovali.
Graf 7: Počet absolvovaných školení
Z grafu vyplýva, že nadpolovičná väčšina zamestnancov absolvovala iba jedno
školenie za posledný rok. Väčšinu zamestnancov, ktorí absolvovali iba jedno školenie
tvorili zamestnancovi na pozícií robotník. Opačná situácia, teda tri a viac školení v
16%
55%
19%
10%
Počet absolvovaných školení
0 1 2 3 a viac

51. 51
poslednom roku absolvovalo 10% respondentov. Týchto 10% tvorili technicko-
hospodársky zamestnanci.
Tab. 9: Spokojnosť respondentov s úrovňou vzdelávacích aktivít
Otázka
Ste spokojný s úrovňou interných, resp. externých
vzdelávacích aktivít v spoločnosti?
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Áno 18 58%
Neviem posúdiť 4 13%
Nie 9 29%
Spokojných s úrovňou vzdelávacích aktivít bolo 58% respondentov a nespokojnosť
vyjadrilo 29% respondentov. Svoju nespokojnosť vyjadrili hlavne pracovníci na pozícií
robotník. Na základe odpovedí môžeme usúdiť, že proces vzdelávania je dobrý, avšak u
niektorých respondentov nie je využívaný v dostatočnej miere.
Tab. 10: Metódy vzdelávania zamestnancov v podniku
Otázka
S akými metódami vzdelávania zamestnancov ste sa
počas školení stretli? (možnosť zaškrtnúť viacero
odpovedí)
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Seminár 17 28%
Prednáška 28 48%
Inštruktáž 11 19%
Iné 3 5%
V otázke č. 3 mali respondenti zaškrtnúť všetky formami vzdelávania s ktorými sa
v spoločnosti ZVARMONT spol. s r. o. stretli. Z odpovedí v tabuľke je zrejmé, že
najčastejšou metódou vzdelávania bola doposiaľ prednáška a seminár. Traja respondenti
zaškrtli možnosť iné, pričom všetci odpovedali e-learning.

52. 52
Tab. 11: Efektívne metódy vzdelávania zamestnancov v podniku
Otázka
Aká metóda vzdelávania zamestnancov sa Vám zdala
efektívna?
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Seminár 8 26%
Prednáška 13 42%
Inštruktáž 7 22%
Iné 3 10%
Spomedzi respondentov 42% preferuje vzdelávanie prostredníctvom prednášky. Čo
je však ovplyvnené tým, že väčšina z nich neabsolvovala žiadnu inú metódu vzdelávania.
Pozoruhodné je, že metódu tréning absolvovali len 11 respondenti a z toho 7 je preferujú.
Opäť sa vyskytli 3 odpovede "iné" kde pracovníci uviedli ako svoj odpoveď e-learning.
Tab. 12: Vhodnosť školiteľov vzdelávacích aktivít
Otázka Vyhovujú Vám školitelia vzdelávacích aktivít?
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Áno 10 32%
Čiastočne áno 13 42%
Neviem posúdiť 4 13%
Čiastočne nie 3 10%
Nie 1 3%
Takmer až trištvrte opýtaných vyhovujú, resp. čiastočne vyhovujú školitelia
vzdelávacích aktivít organizovaných v podniku. Z tejto skutočnosti sa dá usúdiť, že
spoločnosť vyberá svojich školiteľov poctivo a dbá o kvalifikovanosť. Svoju nespokojnosť
vyjadrili štyria zamestnanci, všetci na pozícií technicko-hospodársky pracovníkov.
Tab. 13: Využívanie nadobudnutých poznatkov v praxi
Otázka Využívate poznatky nadobudnuté vzdelávaním v praxi?
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Áno využívam ich stále 6 19%
Áno väčšinou ich využívam 9 29%

53. 53
Čiastočne ich využívam 14 46%
Nie, nevyužívam ich vôbec 2 6%
Z odpovedí respondentov na otáčku č. 6 je možné usúdiť, že až 46% z nich, len
čiastočne využíva poznatky, ktoré získali prostredníctvom vzdelávacieho procesu. To
môže byť následkom prílišnej teoretickosti vzdelávania, ktorú výkonní pracovníci natoľko
neocenia ako by ocenili praktické rady či ukážky.
Tab. 14: Podávanie spätnej väzby na absolvované školenia
Otázka
Žiadajú od Vás vaši priami nadriadení spätnú väzbu na
absolvované školenia?
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Áno, vždy 11 35%
Niekedy 15 48%
Nie, nikdy 5 17%
Spomedzi respondentov sa v 26 prípadoch nadriadení o ich spätnú väzbu po
vzdelávacích aktivitách zaujímajú a opýtajú sa na ňu aspoň niekedy. V 17% prípadov však
záujem u spätnú väzbu nie je žiaden.
Tab. 15: Zmeny pre zlepšene procesu vzdelávania
Otázka
Aké zmeny by podľa Vás zlepšili proces vzdelávania v
podniku? (možnosť zaškrtnúť viacero odpovedí)
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Modernejšie vzdelávacie
pomôcky
18 26%
Kvalifikovanejší školitelia 19 29%
Zlepšenie prostredia
vzdelávania
12 17%
Väčšia motivácia
zamestnancov vzdelávať sa
15 22%
Iné 4 6%

54. 54
Z odpovedí zamestnancov spoločnosti sa dá povedať, že o zlepšenie procesu
vzdelávania sa zaujímajú, keďže takmer trištvrte opýtaných označila dve a viac možností.
Najpočetnejšie vyskytujúcou odpoveďou s 29% výskytom bolo zabezpečenie
kvalifikovanejších školiteľov. Avšak, vysoké zastúpenie mali aj možnosti väčšieho
motivovania zamestnancov k vzdelávaniu a používanie modernejších pomôcok. Medzi
odpoveďami, ktoré navrhli samotní zamestnanci sa vo všetkých štyroch prípadoch vyskytla
možnosť výmennej stáže na rovnakej pozícií v inom podniku.
Tab. 16: Motivácia k vzdelávaniu
Otázka
Čo Vás motivuje k vzdelávaniu?
(možnosť zaškrtnúť viacero odpovedí)
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Kariérny rast 5 10%
Osobný rast 11 22%
Zvýšenie platu 25 50%
Rast spoločnosti 7 14%
Zníženie nákladov
spoločnosti
2 4%
Iné 0 0%
Ako sa predpokladalo, najsilnejším motivačným faktorom medzi respondentmi
spoločnosti ZVARMONT spol. s r. o., sú peniaze. Potešujúcou informáciou pre vedenie
spoločnosti je však to, že 22% zamestnancov sa zaujíma aj o osobný rast, či 14% dokonca
o rast spoločnosti.
Tab. 17: Znalosť pojmu udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie
Otázka
Stretli ste sa v rámci Vašich vzdelávacích aktivít s
pojmom udržateľné spoločensky zodpovedné
podnikanie?
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Áno 6 20%
Nie 25 80%

55. 55
Podľa výsledku vyššie uvedenej otázky môžeme povedať, že s udržateľným
spoločensky zodpovedným podnikaním v ktorejkoľvek oblasti sa počas vzdelávacích
aktivít v podniku stretlo iba 20% respondentov. Tento výsledok odpovedí na otázku č. 10
súvisí aj s pozíciami na ktorých pracujú jednotliví respondenti. Pracovníci na pozícií
robotník sa počas svojich vzdelávacích aktivít, v prevažnej miere zameraných na
technológie, ktoré bežne v práci využívajú, nemajú priestor na stretnutie sa s pojmom
udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie, a zároveň si to ich pozícia nevyžaduje.
Tab. 18: Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. a USZP
Otázka
Zaoberá sa spoločnosť udržateľným spoločensky
zodpovedným podnikaním v ktorejkoľvek z oblastí
sociálnej, ekonomickej či environmentálnej?
Odpoveď Početnosť Percentuálny výskyt
Áno 3 10%
Nie 2 6%
Neviem 26 84%
V poslednej otázke sme zisťovali, či sa spoločnosť zaoberá USZP v niektorej z jeho
oblastí. Odpoveď na túto otázku ovplyvnil fakt, že väčšina pracovníkov nevie, čo USZP
predstavuje a tak nedokáže usúdiť, či sa spoločnosť venuje alebo nevenuje niektorej z jeho
oblastí.

56. 56
3 NÁVRH PROCESU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V KONTEXTE S
USZP V SPOLOČNOSTI ZVARMONT, SPOL. S R. O.
Východiskom pre nasledujúce návrhy procesu vzdelávania zamestnancov v
spoločnosti ZVARMONT spol., s r. o. bola analýza súčasného stavu vzdelávania
zamestnancov v kontexte s udržateľným spoločensky zodpovedným podnikaním v
spoločnosti. Základom tvorby návrhov boli výsledky dotazníkového prieskumu. Jednotlivé
čiastkové návrhy v spoločnosti majú za cieľ priniesť ďalšie možnosti rozvoja súčasného
stavu procesu vzdelávania v spoločnosti.
3.1 Metóda vzdelávania e-learning
Zavádzanie webových a IT technológií do vzdelávacích aktivít metódou e-
learningu je v súčasnej dobe veľmi populárne, má viacero výhod, ale na druhej strane aj
nevýhod. Metóda vzdelávania e-learning predstavuje vzdelávanie prostredníctvom
osobných počítačov, teda v elektronickej podobe. Informácie sú distribuované internetom
alebo na prenosných multimédiách ako sú CR-ROM, USB flash drive, a pod. Momentálne
je táto metóda natoľko vyspelá, že dokáže pracovať s hovoreným slovom, audio a video
sekvenciami, zvyčajne je veľmi pútavo graficky spracovaná a v závere pozostáva z
výstupného testu.
Táto metóda vzdelávania zvyšuje efektivitu procesu učenia. Vzdelávaný
zamestnanec môže nové informácie prijímať nielen sluchom ale aj vizuálnym vnemom.
Účinnosť e-learningu sa naďalej zvyšuje aktívnou účasťou vzdelávaného zamestnanca na
študijnom programe plnením konkrétnych praktických úloh a testov.
Na základe dotazníkového prieskumu, konkrétne otázok č. 10 a 11 týkajúcich sa
metód vzdelávania, zamestnanci označili za efektívnu metódu vzdelávania práve e-
learning. Z toho vyplýva, že zamestnanci majú záujem o vzdelávanie touto metódou, avšak
po konzultácií s vedením podniku sme dospeli k záveru, že metóda vzdelávania e-learning
nie je vhodná na vzdelávanie v priemyselnom zváračsko-montážnom podniku.
Dôvodom nevýhodnosti je, že firma nevidí uplatnenie tejto metódy pri druhu prác,
ktoré spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. vykonáva. Príkladom je povinné školenie
BOZP. Absolvovať ho musí každý zamestnanec, avšak pri zákazkách spoločnosti je
vypracovávaný protokol o BOZP ku každému väčšiemu dielu samostatne a BOZP školenie
prebieha povinne priamo na mieste práce, čiže štandardizovaný e-learningový kurz by v

57. 57
tomto prípade nebol vhodný. Spoločnosť je povinná riadiť sa vyhláškou Ministerstva
práce, sociálnych vecí a rodiny Slovenskej republiky, ktorou sa ustanovujú podrobnosti na
zaistenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci s technickými zariadeniami tlakovými,
zdvíhacími, elektrickými a plynovými a ktorou sa ustanovujú technické zariadenia, ktoré
sa považujú za vyhradené technické zariadenia, konkrétne predpisom č. 508/2009 Z. z.
3.2 Vyškolenie vlastného lektora
Na základe konzultácií v podniku sme prišli na fakt, že spoločnosti by mohla
využiť možnosť vyškolenia interného zamestnanca, ktorý by školil zamestnancov a
dokázal ich viesť. Školenia by mohol vykonávať interný zamestnanec priamo v sídle
firmy. Predpokladali sme, že výsledkom by boli ušetrené náklady na externého školiteľa
spojené s jeho mzdou. Interný školiteľ by bol zameraný na školenia montážnikov.
Konkrétne by bol použitý sled školení od Základného montážneho školenia 1 pre
začiatočníkov, teda novo prijatých zamestnancov. Ďalej Preškolenie montážnika 2, toto
školenie by bolo určené pre už montujúcich montážnikov. Posledný stupňom by bolo
Preškolenie montážnika 3, ktoré by bolo určené pre skúsených montážnikov.
V prvej tabuľke budú porovnané náklady na úvodné školenie externým lektorom s
nákladmi na školenie, ktoré by viedol interný školiteľ po jeho vyškolení. Náklady sú rátané
na jednu hodinu školenia.
Tab. 19: Porovnanie nákladov na úvodné školenie
Náklady Externý školiteľ Interný školiteľ
Vyškolenie 0 € 330 €
Hodinová mzda 45 € 20 €
Spolu: 45 € 350 €
Z prvej tabuľky môžeme usúdiť, cena práce externého školiteľa je 45 €, pričom
cena práce vlastného interného školiteľa by spoločnosť stála 350 €. Rozdiel činí 305 € a
pokiaľ by malo ísť iba o jednorazové školenie, je ekonomicky výhodnejšie vybrať si
externého školiteľa.
V nasledujúcej tabuľke porovnávame náklady na druhé, resp. každé ďalšie školenie
externým aj interným školiteľom.

58. 58
Tab. 20: Porovnanie nákladov na druhé školenie
Náklady Externý školiteľ Interný školiteľ
Vyškolenie 0 € 0 €
Mzda 45 € 20 €
Spolu: 45 € 20 €
Ako vidíme v druhej tabuľke, pri ďalšom nasledujúcom školení nám odbudli
náklady na vyškolenie interného školiteľa a školenie vedené interným školiteľom je pri
aktuálnom stave ekonomicky výhodnejšie. Avšak rozdiel 25 € na jednom školení, keď
započítame rozdiel v nákladoch na prvé školenie, ktorý činil 305 €, nám určuje, že
návratnosť tejto investície by v prípade troch školení v jedno roku bola 4 roky. Z toho
vyplýva, že vyškolenie a zabezpečenie interného školiteľa je neekonomické a návratnosť je
príliš dlhá.
Na základe vyššie uvedených informácií môžeme poukázať v čom spočívajú
výhody externého školiteľa:
 zníženie vstupných nákladov,
 profesionalita a odbornosť vo svojom odbore,
 zamedzenie vzniku ďalší nákladov spojených so vzdelávaním,
 možnosť výberu lektorov.
3.3 Zistenie spokojnosti účastníkov vzdelávacích aktivít a hodnotenie
nadobudnutých poznatkov
Na základe dotazníku, konkrétne otázky č. 7 týkajúcej sa odovzdávania spätnej
väzby po školeniach, ktorej výsledkom bolo, že od takmer polovice respondentov ich
nadriadený nepýta spätnú väzbu na absolvované vzdelávacie aktivity, sme sa rozhodli pre
nasledujúci návrh zistenia spokojnosti účastníkov so vzdelávacími aktivitami a hodnotenie
nadobudnutých poznatkov v spoločnosti.
Prvou úrovňou by bolo hodnotenie zamestnancov, ktorí práve absolvovali dané
školenie. Na základe hodnotenia by podnik zistil, ako boli zamestnanci spokojní s ich
vzdelávacou aktivitou, a zároveň by bol podnik schopný poskytnúť spätnú väzbu
organizátorovi vzdelávacej aktivity a poukázať na jednotlivé priestory na zlepšenie vo
vzdelávaní.

59. 59
Samotné hodnotenie vzdelávacích aktivít by prebiehalo ihneď po skončení
vzdelávania prostredníctvom metódy hodnotenia plusy a delty. Je to nenáročná metóda, pri
ktorej sa rozdelí tabuľa zvislou čiarou na dve časti. Do ľavej časti sa zapisujú všetky plusy,
ktoré účastníci vzdelávania počas diskusie vymenujú. Následne sa do pravej časti tabule,
pomenovanej grécky písmenom delta, čo znázorňuje zmenu, zapíšu všetky komentáre
účastníkov, ako by sa vzdelávanie mohlo vylepšiť, čo by sa malo zmeniť, resp. spraviť
inak, a pod. Dôležité je presne zapisovať jednotlivé názory účastníkov. Počas diskusie by
sa lektor nemal vyjadrovať k jednotlivým názorom vzdelávaných zamestnancov.
Výsledky tejto metódy by následne lektor prezentoval vedeniu spoločnosti, resp.
osobe zodpovednej za vzdelávacie aktivity a postrehy by sa použili pri organizovaní
nasledujúcich vzdelávacích aktivít.
Druhá úroveň spočíva v hodnotení nadobudnutých poznatkov zamestnancov počas
vzdelávacích aktivít. Teda aby sa každý zamestnanec, ktorý absolvoval daný vzdelávací
program, zúčastnil preskúšania alebo testu, ktorý pripraví organizátor školenia. Na základe
testu by sa zistilo, či zamestnanec nové poznatky naozaj nadobudol, do akej miery ich
využije v praxi a či vynaložené financie spoločnosti na vzdelávanie boli naozaj zúročené a
prenesené do vedomostí zamestnancov. O výsledkoch testovania bude informovať
poskytovateľ vzdelávania, vedenie spoločnosti alebo osobu zodpovednú za vzdelávacie
aktivity v podniku. Následne v prípade nepriaznivého výstupu sa výsledky dostanú k
nadriadeným jednotlivých zamestnancov, ktorí môžu túto situáciu vhodným spôsobom
riešiť so zamestnancami.
Ak si podnik dokáže správne definovať spôsob a formu monitorovania, kontroly a
vyhodnocovania vzdelávacích aktivít, ktoré vychádzajú z cieľov a očakávaných prínosov
pre spoločnosti, potom dokáže podnik oblasť rozvoja ľudských zdrojov naozaj riadiť.

60. 60
3.4 Podpora informovanosti o udržateľnom spoločensky zodpovednom podnikaní
v spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o.
Otázky v prieskume prostredníctvom dotazníkov, ktoré zamestnanci spoločnosti
dostali, boli zamerané aj na znalosť pojmu USZP a aktivitu podniku v niektorej z jeho
oblastí. Z výsledku dotazníkového prieskumu zameraného na USZP vyplynulo, že
pracovníci spoločnosti nevedia, čo USZP znamená, a zároveň nemali možnosť sa s ním
stretnúť. Odpovede na druhú otázku týkajúcu sa USZP boli ovplyvnené nevedomosťou
zamestnancov, a teda vyplynulo z nich, že zamestnanci nevedia, či spoločnosť vyvíja
aktivity v niektorej z jeho oblastí.
Po zvážení výsledkov analytickej časti bolo spoločnosti navrhnuté zrealizovanie
vzdelávacej aktivity na tému USZP. Formu vzdelávacej aktivity, a teda či pôjde o
prednášku, seminár, diskusiu, workshop, deň s USZP v spoločnosti alebo iné, si
spoločnosť určí sama, vzhľadom na aktuálnu ponuku vzdelávacích aktivít tohto druhu a v
neposlednom rade aj podľa finančnej náročnosti.
Cieľom po absolvovaní vzdelávania o USZP je, aby zúčastnení mali základné
teoretické a praktické vedomosti z oblasti udržateľného spoločensky zodpovedného
podnikania a jeho rozvoja a rozumeli dôležitosti USZP v dnešnej dobe aj z hľadiska
konkurencie schopnosti podniku ZVARMONT, spol. s r. o.

61. 61
4 ZHODNOTENIE NÁVRHU
Cieľom diplomovej práce bol návrh procesu vzdelávania zamestnancov v kontexte
s USZP v spoločnosti ZVARMONT, spol. s r. o. Z pohľadu zamestnancov podniku bola
analýza vykonaná prostredníctvom dotazníkového prieskumu, ktorý bol zameraný na
vzdelávacie aktivity fungujúce v spoločnosti a spokojnosť zamestnancov s nimi. Na
základe výsledku analýzy sme dospeli k tomu, že v súčasnom systéme vzdelávania v
podniku ZVARMONT, spol. s r. o. sú určité priestory na zlepšenia, ktoré boli následne
využité a boli spracované riešenia, ako doterajší stav systému vzdelávania vylepšiť.
Prvý návrh je zameraný na metódu vzdelávania e-learning, ktorá je v dnešnej dobe
výpočtovej techniky a automatizácie veľmi rozšírená. Táto metóda bola vybraná z dôvodu
jej užitočnosti a efektivity, pokiaľ je správne využívaná v podnikoch kde je vhodná.
Dokáže výrazným spôsobom prispieť ku skvalitneniu a uľahčeniu vzdelávacích aktivít.
Priamo v spoločnosti sme dospeli k tomu, že využitie e-learningovej metódy by bolo
neefektívne z hľadiska použiteľnosti a aj zamestnaneckej štruktúry. Ako bolo spomenuté v
tretej kapitole na príklade školení BOZP, tie sa podľa vyhlášky 508/2009 Z. z. pre zákazky
takéto typu, aké vykonáva spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. vykonávajú priamo na
danom pracovisku podľa samostatne spracovaného protokolu.
Výhody e-learningu:
 Je finančne výhodnejší oproti klasickému vzdelávaniu.
 Skrátenie času neprítomnosti pracovníkov na pracovisku z dôvodu vzdelávania.
 Nie je nutný určitý počet študentov k uskutočneniu školenia.
 Umožňuje štúdium z kancelárie alebo domova.
 Okamžitá spätná väzba a informácie o výsledkoch.
 Možnosť zvoliť si časovo nezávislé študijné tempo.
 Rýchla distribúcia obsahu.
 Prístup k ďalšej učebnej látke je podmienený zvládnutím tej predchádzajúcej.
 Zlyhanie pri teste zostane skryté pred ďalšími študentmi.
 Zabezpečenie vysokej úrovne odovzdávaných vedomostí.
Nevýhody e-learningu:
 Vysoké nároky na vybavenie (počítače, sieť, ďalšie IT vybavenie).
 Relatívne vysoká cena vzdelávacích programov.

62. 62
 Obmedzenie priamej interakcie so živou osobou.
 Technologické problémy.
 Nemožnosť okamžitej reakcie na preberanú látku.
 Praktické cvičenia sa simulujú len ťažko.
Ďalším odporučeným návrhom bolo vyškolenie vlastného lektora v oblasti
montáže. Ten by viedol vzdelávacie aktivity Základného montážneho školenia 1 pre
začiatočníkov, Preškolenie montážnika 2, školenie určené pre už montujúcich montážnikov
a Preškolenie montážnika 3, určené pre skúsených montážnikov. Pri výpočte
odhadovaných nákladov na prvé a ďalšie nasledujúce školenia sme však prišli k záveru, že
vyškolenie vlastného lektora nie je ekonomicky až tak výhodné. Pri danom odhade sme
prišli k dobe návratnosti investície na vyškolenie interného lektora až štyri roky. Výhodou
externého školiteľa okrem nepotrebnosti vstupných nákladov na vyškolenie, ktoré si
zabezpečuje školiteľ sám, je aj jeho profesionalita v danom odbore a všeobecne vo
vzdelávaní.
Návrh číslo tri vychádzal z odpovedí respondentov na otázku týkajúcu sa podávania
spätnej väzby po ukončení vzdelávacích aktivít, z ktorej vyplynulo, že aj tu je istý priestor
na zlepšenie a hlavne zaistenie podania tejto spätnej väzby zamestnancami. Návrhom bolo
v prvej fáze prostredníctvom metódy plusy a delty vyhodnotiť spokojnosť zamestnancov s
práve ukončenou vzdelávacou aktivitou, pričom by sa mohli odhaliť určité nedostatky,
ktorým by sa vyvarovalo v nasledujúcich vzdelávacích aktivitách. Druhou fázou by bolo
overenie nadobudnutých vedomosti po absolvovaní vzdelávacích aktivít, čim by sa dalo
posúdiť, ako dokážu pracovníci využiť nadobudnuté informácie. Dôležité je zistiť
efektivitu vzdelávacieho procesu. Na základe tejto informácie vie spoločnosť zaujať
stanovisko o pokračovaní vo využívaní daných metód vzdelávania, ktoré boli hodnotené
alebo nepokračovanie v nich. Spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o. posúdila ako dôležité
zisťovanie spätnej väzby o vzdelávaní a pokračovaní v ňom. Zároveň by sme overili, či
informácie využijú aj v praxi. Výsledkom tohto návrhu by bolo zefektívnenie vzdelávania
v spoločnosti, určitá kontrola kvality a vhodnosti vzdelávacích aktivít, do ktorých
spoločnosť investuje svoje zdroje.
Posledným návrhom bolo usporiadanie vzdelávacích aktivít na tému udržateľného
spoločensky zodpovedného podnikania, jeho činnostiach a oblastiach, ktorými sa zaoberá.
V dnešnej dobe je trendom zavádzanie princípov USZP v podnikoch, čím sa dokáže

63. 63
zabezpečiť vyššia konkurencie schopnosť. Jedným z veľkých podnikov podporujúcich
USZP v okolí Trnavy je napr. PSA Peugeot Citroen. Zároveň na základe poznatkov z
literatúry je USZP dôležitým v napredovaní podnikov, s čím sa stotožňujem, a preto som
zvolil do prieskumu aj tému USZP. Nakoľko sa pracovníci spoločnosti s týmto pojmom
stretli iba veľmi zriedkavo, táto vzdelávacia aktivita by predstavovala efektívny prínos do
budúcnosti, keďže pojem USZP preniká do problematiky aktivít priemyselných podnikov
stále viac a je veľká pravdepodobnosť, že zamestnanci sa s ním v blízkej budúcnosti
stretnú počas ich vzdelávania a napredovania. Vzhľadom na možnosti Ústavu
priemyselného inžinierstva a manažmentu, ktorý je schopný po odbornej stránke zastrešiť
túto vzdelávaciu aktivitu, bude týmto spôsobom prednesený tento návrh aj podniku.

64. 64
ZÁVER
Cieľom mojej diplomovej práce bolo spracovať návrh procesu vzdelávania
zamestnancov v kontexte s USZP v priemyselnom podniku ZVARMONT, spol s r. o.
Práca je štruktúrovaná do štyroch častí. Úvodná sa venuje spracovaniu základných
teoretických poznatkov a východísk k spracovaniu návrhov procesu vzdelávania v kontexte
s USZP. Na prvú časť nadväzuje druhá, v ktorej je na základe teoretických poznatkov
spracovaná analýza podniku z ohľadom na vzdelávania zamestnancov. Výstupom analýzy
podniku bol dotazníkový prieskum. Tretia kapitola diplomovej práce sa venuje samotným
návrhom procesu vzdelávania zamestnancov v kontexte s USZP. Medzi návrhy spracované
v tejto kapitole patria zavedenie metódy e-learning, vyškolenie vlastného interného lektora,
tretí návrh sa venoval zisťovaniu spokojnosti zamestnancov s absolvovanými vzdelávacími
aktivitami a ich hodnotením. Posledný návrh riešil otázku USZP, lepšie oboznámenie
podniku s týmto pojmom, oblasťami a princípmi ktorými sa zaoberá. V záverečnej kapitole
diplomovej práce sú jednotlivé vyššie spomenuté návrhy zhodnotené vzhľadom na ich
použiteľnosť pre spoločnosť ZVARMONT, spol. s r. o.
Téma vzdelávania je v dnešnej dobe veľmi aktuálnou a má vplyv ako na osobný,
tak aj na sociálny rozvoj zamestnancov. Pre udržanie konkurencieschopnosti či už
podnikov na trhu v oblasti ich aktivít, alebo pracovníkov na trhu s prácou, je nevyhnutné
neustále napredovanie a vytrvalosť v oblasti vzdelávania. S pomedzi celého radu podnikov
poskytujúcich určitý sortiment služieb či produktov uspeje ten, ktorý má najlepšie výstupy
svojej práce. Tie dokážu zabezpečiť iba dostatočne kvalifikovaní a vzdelaní pracovníci.
Nesmie sa však zabudnúť na fakt, že ani veľké množstvo vyškolených pracovníkov
nemôže stačiť k úspechu, dôležitým faktorom sú aj skúsení manažéri a vedúci
zamestnanci, ktorí dohliadajú a vedú ďalších pracovníkov tým správnym smerom k
naplneniu podnikových cieľov.
V neposlednom rade je dôležité napredovať aj v oblasti USZP, ktoré sa v dnešnej
dobe stáva trendom medzi priemyselnými podnikmi a akousi zárukou kvality. Základom
budovania udržateľnej spoločnosti je výchova k udržateľnému rozvoju. Vzdelávanie v
kontexte s USZP je súčasťou ako formálneho, tak aj neformálneho procesu vzdelávania.

65. 65
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
BARTOŇKOVÁ, H. 2010. Firemní vzdělávaní. Strategický přístup ke vzdělávaní
pracovníkủ. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2914-5
BENČO, J. 2002. Ekonómia vzdelávania. Bratislava: IRIS. ISBN 80-89018-41-6
BLAŠKO, M., 2010. Úvod do modernej didaktiky I. Košice: KIP Technickej univerzity.
ISBN 978-80-553-0462-5.
BUSSARD a kol. Spoločensky zodpovedné podnikanie. Prehľad základných princípov a
príkladov. Nadácia Integra. Nadácia Pontis. PANET. [cit. 2015-06-22]. Dostupné na
internete: http://www.panet.sk/download/text_zodpovedne_podnikanie.pdf
ČAMBÁL, M., HOLKOVÁ, A. 2000. Manažérstvo podniku. Bratislava: Vydavateľstvo
STU v Bratislave. ISBN 80-227-1365-1
DUDINSKÁ, É., JARAB, J., BUDAJ, P., ŠPÁNIK, M. 2011. Manažment ľudských
zdrojov. Prešov: Vydavateľstvo Michala Vaška. ISBN 978-80-7165-831-3
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing.
ISBN 978-80-7179-893-4
GALAJDOVÁ, V., HITKA, M. 2002. Personálne riadenie. Zvolen: STU.
KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 1999. Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Ekonóm.
KACHAŇAKOVÁ, A., NACHTMANNOVÁ, O., JONIAKOVÁ, Z. 2008. Personálny
manažment. 1. vyd. Bratislava: Iura Editon. ISBN 978-80-8078-192-7
KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. 3 aktualizované a
rozšírené vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2202-3
KOUBEK, J. 2008. Řízení lidských zdrojủ. Základy moderní personalistiky. 4 rozšírení o
doplněné vyd. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-168-3
NOVÁK, J. 2009. Didaktika personalistiky. Bratislava: Ekonóm. ISBN 978-80-225-2818-
4
PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol. 1996. Vzdělávání a rozvoj manažérů. Praha: Grada
Publishing. ISBN 80-7169-250-6
SAKÁL, P. a kol. 2013. Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie – I. Vymedzenie
základných pojmov trvalo udržateľného rozvoja/ udržateľného rozvoja a spoločensky
zodpovedného podnikania v kontexte zmeny paradigmy strategického manažmentu.
Trnava: AlumniPress. ISBN 978-80-8096-186-2

66. 66
TRANSFER INOVÁCIÍ: Udržateľný marketing a spoločensky zodpovedné podnikanie.
2012 [cit. 2014‐12‐08]. Dostupné na internete:
http://www.sjf.tuke.sk/transferinovacii/pages/archiv/transfer/23-2012/pdf/116-123.pdf
TRNKOVÁ, J. 2004. Společenská odpovědnost firem – kompletní průvodce tématem &
závěry z průzkumu v ČR. [on line]. Praha: Business Leaders Forum. Dostupné na:
www.blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf. [cit. 19.6. 2015]
VAVERČÁKOVÁ, M. 2006. Riadenie ľudských zdrojov. Trnava: Fakulta zdravotníctva a
sociálnej práce. ISBN 80-8082-088-0
VETRÁKOVÁ, M. SEKOVÁ, M., ĎURIAN, J. 2001. Ľudské zdroje a ich riadenie.
Banská Bystrica: Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela. ISBN: 80-8055-581-8
VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. 2011. Efektivní vzdelávání zaměstnanců. 2.
aktualizované a rozšiřené vydání. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3651-8
VOJTOVIČ, S. a kol. 2008. Riadenie personálnych činností v organizácií. Bratislava:
IRIS. ISBN 978-80-89256-17-4
VUSEM: Výkonnosť podniku. 2011. [cit. 2014‐12‐08]. Dostupné na internete:
http://www.vusem.sk/public/userfiles/files/Vykonnost_podniku-2_2011.pdf
WBCSD. 2000. Corporate Social Responsibility: Making good business sense. World
Business Council for Sustainable Development. ISBN 2-94-024007-8.
ZVARMONT, spol. s r.o., 2001-2014. Ekonomická a interná dokumentácia firmy.

67. ČESTNÉ PREHLÁSENIE
Čestne prehlasujem, že diplomovú prácu som vypracoval sám, za pomoci odbornej
literatúry, časopisov a článkov. Prácu som vyhotovil taktiež za pomoci odborného
usmernenia vedúcej diplomovej práce. Interné informácie o analyzovanom podniku a
mnohé poznatky z praxe mi poskytol môj konzultant Ing. Vladimír Gubrický.
V Trnave dňa 6.7.2015 ........................................
podpis