Onbirinci Bölüm " Endüstriyel Pazarlamada Rekabet Analizi Ve Rekabet Avantajı Oluşturma

Onbirinci BölümOnbirinci Bölüm
ENDÜSTRİYELENDÜSTRİYEL
PAZARLAMADA REKABETPAZARLAMADA REKABET
ANALİZİ VE REKABETANALİZİ VE REKABET
AVANTAJI OLUŞTURMAAVANTAJI OLUŞTURMA

11.1 Rekabet Kavramı11.1 Rekabet Kavramı
 Rakipler,aynı kaynak ve satışlar için birbiriRakipler,aynı kaynak ve satışlar için birbiri
ile rekabet eden işletmelerdir.(Peter veile rekabet eden işletmelerdir.(Peter ve
Donelly,2007:16)Donelly,2007:16)
 Rakip,Müşteri açısından bakıldığında ,aynıRakip,Müşteri açısından bakıldığında ,aynı
müşteri için yarışan işletmelerdir.müşteri için yarışan işletmelerdir.
(Lehmann ve Winer 2002:52)(Lehmann ve Winer 2002:52)

 Bugün dünyada hiperrekabetin (aşırıBugün dünyada hiperrekabetin (aşırı
rekabet ) mevcut olduğu tartışılmaktadır.rekabet ) mevcut olduğu tartışılmaktadır.
 Hiperrekabet,çevredeki türbülansınHiperrekabet,çevredeki türbülansın
artması sonucu ortaya çıkan çok yüksekartması sonucu ortaya çıkan çok yüksek
ve şiddetli rekabettir.(D’Aveni 1994)ve şiddetli rekabettir.(D’Aveni 1994)

 Hiperrekabet,küreselleşme eğiliminiHiperrekabet,küreselleşme eğilimini
arttırırken,aynı zamanda ilgi çekici yanarttırırken,aynı zamanda ilgi çekici yan
ürünlerin tasarlanmasını,daha eğilimliürünlerin tasarlanmasını,daha eğilimli
müşterilerin oluşmasını,müşterilerin dahamüşterilerin oluşmasını,müşterilerin daha
farklı istek,ihtiyaç ve zevklere sahipfarklı istek,ihtiyaç ve zevklere sahip
olmalarını,liberalleşmeyi ve yeni işolmalarını,liberalleşmeyi ve yeni iş
modellerinin oluşmasını teşvik eder.modellerinin oluşmasını teşvik eder.
(Kotler ve Pfoertsch 2010:57)(Kotler ve Pfoertsch 2010:57)

 Hiperrekabetin işletmelere sağladığıHiperrekabetin işletmelere sağladığı
en önemli avantaj;AR-GEen önemli avantaj;AR-GE
yatırımlarının geri dönüşümünün çokyatırımlarının geri dönüşümünün çok
daha kısa sürede elde edilmesi,daha kısa sürede elde edilmesi,
amortisman süresinin kısalmasıdır.amortisman süresinin kısalmasıdır.

Pazarda Rekabet YapılarıPazarda Rekabet Yapıları
 Jenerik olarak iki tür rakipJenerik olarak iki tür rakip
bulunur:doğrudan(direkt)rakip ve dolaylıbulunur:doğrudan(direkt)rakip ve dolaylı
rakip.rakip.
 Doğrudan rakipler,İşletmenin sahip olduğuDoğrudan rakipler,İşletmenin sahip olduğu
aynı tüketicilere benzer ürünler sunarakaynı tüketicilere benzer ürünler sunarak
rekabet ederler.rekabet ederler.
 Dolaylı rakipler ise işletmenin sahip olduğuDolaylı rakipler ise işletmenin sahip olduğu
aynı tüketicilere, farklı/ikame ürünleraynı tüketicilere, farklı/ikame ürünler
sunarak rekabet ederler.sunarak rekabet ederler.

 Doğrudan rekabette mevcut markalarınDoğrudan rekabette mevcut markaların
amacı,rakip markaların pazarından payamacı,rakip markaların pazarından pay
elde etmektir.(Ellwood,2009:93)elde etmektir.(Ellwood,2009:93)
 Dolaylı rekabette ise sık tercik edilenDolaylı rekabette ise sık tercik edilen
yaklaşımlardan biri,mevcut ürünyaklaşımlardan biri,mevcut ürün
kategorisini genişletmektir.kategorisini genişletmektir.
(Ellwood,2009:94)(Ellwood,2009:94)

Doğrudan rekabet açısındaDoğrudan rekabet açısında
bakıldığında pazarın dört farklıbakıldığında pazarın dört farklı
yapıda olduğu görülür.yapıda olduğu görülür.
(Fry,stoner ve(Fry,stoner ve
Hattwick,2001:182183)Hattwick,2001:182183)
 Tam RekabetTam Rekabet
 Monopolistik (tekelci) rekabetMonopolistik (tekelci) rekabet
 Oligopol PazarlarOligopol Pazarlar
 Monopol (tekel)pazarlarMonopol (tekel)pazarlar

Tam RekabetTam Rekabet
 Pazarda birçok işletmenin çok benzer,hattaPazarda birçok işletmenin çok benzer,hatta
aynı, ürünleri sattığı durumdur.Tam rekabetaynı, ürünleri sattığı durumdur.Tam rekabet
koşullarında fiyatlar pazarda oluşur.koşullarında fiyatlar pazarda oluşur.
(Örn:Tarım ürünleri)(Örn:Tarım ürünleri)
 ““Gerçek hayatta pek rastlanılmayan bir PazarGerçek hayatta pek rastlanılmayan bir Pazar
yapısı olup,rekabet açısından ideal bir durumyapısı olup,rekabet açısından ideal bir durum
olarak kabuledilir.(Mucuk,2010:28)olarak kabuledilir.(Mucuk,2010:28)

Monopolistik(tekelci) RekabetMonopolistik(tekelci) Rekabet
 Pazarda birçok işletmenin bulunduğuPazarda birçok işletmenin bulunduğu
,ancak pazara sundukları ürünler arasında,ancak pazara sundukları ürünler arasında
belirli farklılıklar bulunan durumdur.belirli farklılıklar bulunan durumdur.
 İşletme ürünlerine uygun gördüğü fiyatlarıİşletme ürünlerine uygun gördüğü fiyatları
talep edebilir.talep edebilir.
 Perakendecilerin ve RestoranlarınPerakendecilerin ve Restoranların
bulunduğu pazarlar bu tür pazara örnektir.bulunduğu pazarlar bu tür pazara örnektir.

Oligopol PazarlarOligopol Pazarlar
 Birkaç işletmenin,pazara sunduklarıBirkaç işletmenin,pazara sundukları
ürünler farklı olsun veya olmasın pazardaürünler farklı olsun veya olmasın pazarda
hakim olduğu durumdur.hakim olduğu durumdur.
 Pazara giriş maliyetleri çok yüksektir.Pazara giriş maliyetleri çok yüksektir.
 Oligopol pazarlarda az sayıda işletmeOligopol pazarlarda az sayıda işletme
bulunduğundan, genellikle fiyat rekabetinebulunduğundan, genellikle fiyat rekabetine
girilmez.(Çelik ve Otomotiv sektörü)girilmez.(Çelik ve Otomotiv sektörü)

Monopol Tekel PazarlarMonopol Tekel Pazarlar
 Pazarda sadece tek bir satıcı işletmeninPazarda sadece tek bir satıcı işletmenin
bulunduğu durumdur.bulunduğu durumdur.
 Pazarda istediği fiyatları uygular.Pazarda istediği fiyatları uygular.
 Monopol pazarlada faaliyet gösterenMonopol pazarlada faaliyet gösteren
işletmeler genellikle devletler tarafındanişletmeler genellikle devletler tarafından
denetlenmektedir.(Elektrik kurumları vedenetlenmektedir.(Elektrik kurumları ve
Posta İşletmeciliği)Posta İşletmeciliği)

Rekabet SeviyesiRekabet Seviyesi
 Ürün Şekli Rekabeti:Ürün Şekli Rekabeti: Rekabetin en darRekabetin en dar
tanımlanan seviyesidir.tanımlanan seviyesidir.
örn: (HP,Compaq,Dell,IBM vb.)örn: (HP,Compaq,Dell,IBM vb.)
 Bu seviyede rekabet eden işletmeler aynı pazarBu seviyede rekabet eden işletmeler aynı pazar
bölümüne hitap ederler.bölümüne hitap ederler.
 Günlük ve kısa vadeli rakip analizi için uygun birGünlük ve kısa vadeli rakip analizi için uygun bir
seviyedir ancak uzun vadeli plan için yeterliseviyedir ancak uzun vadeli plan için yeterli
değildir.değildir.

Ürün Sınıfı RekabetiÜrün Sınıfı Rekabeti
 Benzer özelliklere sahip ürünler açısındanBenzer özelliklere sahip ürünler açısından
rekabetin değerlendirildiği seviyedir.rekabetin değerlendirildiği seviyedir.
 Pazar daha geniş kapsamlıPazar daha geniş kapsamlı
tanımlanmıştır.tanımlanmıştır.
Örn: (Bilgisayar sektörü,spor ayakkabıÖrn: (Bilgisayar sektörü,spor ayakkabı
sektörü,blucin sektörü,vb.)sektörü,blucin sektörü,vb.)

Jenerik RekabetJenerik Rekabet
 Biribiri yerine kullanılan, ikame ürünlerinBiribiri yerine kullanılan, ikame ürünlerin
yer aldığı rekabet seviyesidir.yer aldığı rekabet seviyesidir.
 Rakipler, aynı tüketici ihtiyacını tatminRakipler, aynı tüketici ihtiyacını tatmin
etmeye çalışan işletmelerdir.etmeye çalışan işletmelerdir.
(Kotler,2003a:247)(Kotler,2003a:247)
Örn:Örn:
( Meyve suları,Alkollü içecekler,Çorba vs)( Meyve suları,Alkollü içecekler,Çorba vs)

Bütçe RekabetiBütçe Rekabeti
 Rekabetin en genel seviyesidir.Rekabetin en genel seviyesidir.
 Müşterinin cüzdanından pay alan tümMüşterinin cüzdanından pay alan tüm
ürünler birbirleriyle rekabet eder.ürünler birbirleriyle rekabet eder.
Örn: ( Hobiler,Fast food yemek,vs)Örn: ( Hobiler,Fast food yemek,vs)

Adcock,Halborg ve RossAdcock,Halborg ve Ross
(2001:66-67) ise rekabeti(2001:66-67) ise rekabeti
doğrudan rekabet,yakındoğrudan rekabet,yakın
rekabet,benzer özelliklererekabet,benzer özelliklere
sahip ürünler, ikame ürünlersahip ürünler, ikame ürünler
ve dolaylı rekabet olarak beşve dolaylı rekabet olarak beş
farklı seviye olarakfarklı seviye olarak
tanımlamıştır.tanımlamıştır.

Doğrudan RekabetDoğrudan Rekabet
 Aynı pazara birbirinin çok benzeriAynı pazara birbirinin çok benzeri
ürünlerinürünlerin
sunulmasıdır.(Coca ColaVe Pepsi Cola gibi)sunulmasıdır.(Coca ColaVe Pepsi Cola gibi)
 Bu rekabet türü ürün şekli rekabetineBu rekabet türü ürün şekli rekabetine
uymaktadır.uymaktadır.

Yakın RekabetYakın Rekabet
 Benze müşterilere benzer ürünBenze müşterilere benzer ürün
yararlarının sunulmasıdır.(Meşrubatyararlarının sunulmasıdır.(Meşrubat
sektöründe yer alan ürünler Pepsi vesektöründe yer alan ürünler Pepsi ve
Fanta vb.)Fanta vb.)
 Yakın rekabet ,ürün sınıfı rekabetineYakın rekabet ,ürün sınıfı rekabetine
uymaktadır.uymaktadır.

Benzer Özelliklere SahipBenzer Özelliklere Sahip
ÜrünlerÜrünler
 Benzer özelliklere sahip ürünler, tüm gazlıBenzer özelliklere sahip ürünler, tüm gazlı
içeceklerin yer aldığı rekabet seviyesidir.içeceklerin yer aldığı rekabet seviyesidir.
(Coca Cola ile maden suları arasındaki(Coca Cola ile maden suları arasındaki
rekabet)rekabet)

İkame Ürünlerİkame Ürünler
 Gazlı içecek ile dondurma arasındaGazlı içecek ile dondurma arasında
yaşanan rekabet bu seviyedeki rekabeteyaşanan rekabet bu seviyedeki rekabete
örnek olarak gösterilebilir.örnek olarak gösterilebilir.
 Jenerik rekabet bu seviyedeki rekabeteJenerik rekabet bu seviyedeki rekabete
denk gelmektedir.denk gelmektedir.

Dolaylı RekabetDolaylı Rekabet
 Düşük fiyata sahip ürünler yerine daha yüksekDüşük fiyata sahip ürünler yerine daha yüksek
fiyatlı ürünlerde bu tür rekabete rastlanır.fiyatlı ürünlerde bu tür rekabete rastlanır.
Örn:Örn:
( Daire veya Lüks Otomobil satın alma isteği)( Daire veya Lüks Otomobil satın alma isteği)
 Bu rekabet seviyesi bütçe rekabetine denkBu rekabet seviyesi bütçe rekabetine denk
gelmektedir.gelmektedir.

Bütçe Rekabeti:Yiyecek veBütçe Rekabeti:Yiyecek ve
EğlenceEğlence
DVD KiralamaDVD Kiralama
DondurmaDondurma
Jenerik Rekabet:İçeceklerJenerik Rekabet:İçecekler
 Meyva SuyuMeyva Suyu
 BiraBira
• Ürün Sınıfı Rekabeti: Meşrubatlar
• Normal Coca Cola
• Diet Limonata
Ürün Şekli Rekabeti:Diet Kolalar
•Diet Rite Cola
•Diet Cola Cola
•Diet Pepsi Cola
•Normal Limonata
•Meyvalı Cola
Rekabet Seviyeleri ve Örnekler

Rakiplerin BelirlenmesiRakiplerin Belirlenmesi
 Rakipler tespit edilirken belirli değişkenlerinRakipler tespit edilirken belirli değişkenlerin
dikkate alınmasında fayda bulunmaktadır.dikkate alınmasında fayda bulunmaktadır.
(Pearce ve Robinson,2009:115)(Pearce ve Robinson,2009:115)

 Diğer işletmeler pazarlarının faaliyetDiğer işletmeler pazarlarının faaliyet
alanlarını nasıl çizmektedirler?alanlarını nasıl çizmektedirler?
 Tüketiciler işletmelerin ürün ve hizmetleriniTüketiciler işletmelerin ürün ve hizmetlerini
hangi oranda benzer görmektedirler?hangi oranda benzer görmektedirler?
 Diğer işletmeler sektöre hangi orandaDiğer işletmeler sektöre hangi oranda
bağlanmışlardır?bağlanmışlardır?

Rakiplerin tespit edilmesinde sıkRakiplerin tespit edilmesinde sık
yapılan hatalar(Pearce veyapılan hatalar(Pearce ve
Robinson 2009:115-116)Robinson 2009:115-116)
 Mevcut tanınan rakiplere aşırı önemMevcut tanınan rakiplere aşırı önem
verilerek pazara yeni girecek olanverilerek pazara yeni girecek olan
potansiyel işletmelere yetersi ilgipotansiyel işletmelere yetersi ilgi
gösterilmesi,gösterilmesi,
 Büyük rakiplere aşırı önem verilerek küçükBüyük rakiplere aşırı önem verilerek küçük
olanların dikkate alınmaması.olanların dikkate alınmaması.

 Potansiyel uluslararası rakiplerin dikkatePotansiyel uluslararası rakiplerin dikkate
alınmaması.alınmaması.
 Rakiplerin gelecekte de, aynen geçmişteki gibiRakiplerin gelecekte de, aynen geçmişteki gibi
davranacağının varsayılması.davranacağının varsayılması.
 Rakiplerin odaklandıkları konulardaki değişimlerRakiplerin odaklandıkları konulardaki değişimler
veya mevcut strateji ve taktiklerinde yaptıklarıveya mevcut strateji ve taktiklerinde yaptıkları
iyileştirmeler ile ilgili sinyallerin yanlışiyileştirmeler ile ilgili sinyallerin yanlış
anlaşılması.anlaşılması.

 Rakiplerin finansal kaynaklarına,PazarRakiplerin finansal kaynaklarına,Pazar
konumuna ve stratejilerine aşırı önemkonumuna ve stratejilerine aşırı önem
verilerek,soyut varlıklarının(entelektüelverilerek,soyut varlıklarının(entelektüel
sermayesinin) örneğin,kuvvetli yönetimsermayesinin) örneğin,kuvvetli yönetim
takımının, yok sayılması.takımının, yok sayılması.
 Sektörde yer alan tüm işletmelerin aynı tehdit veSektörde yer alan tüm işletmelerin aynı tehdit ve
fırsatlara açık olduğunun varsayılması.fırsatlara açık olduğunun varsayılması.
 Stratejilerin asıl amacının tüketicilerin ihtiyaç veStratejilerin asıl amacının tüketicilerin ihtiyaç ve
beklentilerinin tatmin edilmesi yerine rakibi altbeklentilerinin tatmin edilmesi yerine rakibi alt
etmek olduğuna inanılması.etmek olduğuna inanılması.

Rekabet Gücü (Rekabet Avantajı)Rekabet Gücü (Rekabet Avantajı)
 İşletmeİşletme
 SektörSektör
 BölgeBölge
 UlusalUlusal
 Blok Ülkeler Ve Uluslararası/küresel olmakBlok Ülkeler Ve Uluslararası/küresel olmak
üzere 6 farklı alanda yapıldığıüzere 6 farklı alanda yapıldığı
görülmektedir.görülmektedir.

İşletme Bazında Rekabetİşletme Bazında Rekabet
AnaliziAnalizi
 Rakiplerin varlığı işletmeye üç açıdanRakiplerin varlığı işletmeye üç açıdan
katkıda bulunur:İşletmenin rekabetkatkıda bulunur:İşletmenin rekabet
avantajını artırır,sektörün yapısını iyileştiriravantajını artırır,sektörün yapısını iyileştirir
ve pazarın gelişmesini sağlar.ve pazarın gelişmesini sağlar.
(Bradley,2002:77)(Bradley,2002:77)

İşletme Bazında Rekabetİşletme Bazında Rekabet
Analizi Yapıldığında Üç TemelAnalizi Yapıldığında Üç Temel
Faktör DeğerlendirilmeyeFaktör Değerlendirilmeye
Alınmalıdır:Alınmalıdır:
 ÜrünÜrün
 Araştırma ve GeliştirmeAraştırma ve Geliştirme
 Pazarlama ÇabalarıPazarlama Çabaları
(Bradley,2008:78-79)(Bradley,2008:78-79)

İşletmeler Rakip Analiziİşletmeler Rakip Analizi
Yaparken Belirtilen UnsurlarıYaparken Belirtilen Unsurları
Dikkate Almalıdırlar.Dikkate Almalıdırlar.
(Drummond,Ensor ve(Drummond,Ensor ve
Ashford,2008:30-32Ashford,2008:30-32

Rakiplerin amaçları:Rakiplerin amaçları:
 Rakibin mevcut performansınınRakibin mevcut performansının
amaçlarına uyum sağlayıp sağlayamadığıamaçlarına uyum sağlayıp sağlayamadığı
araştırılmalıdır.araştırılmalıdır.
 Rakibin işine daha fazla yatırım yapıpRakibin işine daha fazla yatırım yapıp
yapmayacağı araştırılmalıdır.yapmayacağı araştırılmalıdır.
 Rakibin gelecek için amaçları tahminRakibin gelecek için amaçları tahmin
edilmeye çalışılmalıdır.edilmeye çalışılmalıdır.

Rakiplerin mevcut ve geçmişRakiplerin mevcut ve geçmiş
stratejileristratejileri
 Rakibin şu anda hangi pazarlarda ve pazarRakibin şu anda hangi pazarlarda ve pazar
bölümlerinde faaliyet gösterdiği tespit edilmelidir.bölümlerinde faaliyet gösterdiği tespit edilmelidir.
 Rakibin tespit edilen pazar ve pazar bölümlerindeRakibin tespit edilen pazar ve pazar bölümlerinde
nasıl rekabet ettiği anlaşılmaya çalışılmalıdır.nasıl rekabet ettiği anlaşılmaya çalışılmalıdır.
 Rakibin mevcut ve geçmiş stratejilerininRakibin mevcut ve geçmiş stratejilerinin
karşılaştırılması eğitici olabilir.karşılaştırılması eğitici olabilir.

Rakiplerin becerileri:RakiplerRakiplerin becerileri:Rakipler
belirtilen becerilere görebelirtilen becerilere göre
değerlendirilmelidir.değerlendirilmelidir.
 Yönetim becerileri:Yönetim becerileri: Rakibin geçmişRakibin geçmiş
yöneticilerinin iş yapma tarzları veyöneticilerinin iş yapma tarzları ve
uyguladıkları stratejiler,gelecekte neuyguladıkları stratejiler,gelecekte ne
yapacaklarına dair ipuçları verebilir.yapacaklarına dair ipuçları verebilir.

 Pazarlama becerileri:Pazarlama becerileri: Rakibin pazarlamaRakibin pazarlama
karması analiz edilerek hangi karmadakarması analiz edilerek hangi karmada
daha kuvvetli,hangisinde daha zayıfdaha kuvvetli,hangisinde daha zayıf
olduğu tespit edilebilir.olduğu tespit edilebilir.
 İnovasyon becerileri:İnovasyon becerileri: Rakibi inovasyonRakibi inovasyon
açısından incelemek,onun pazara yeniaçısından incelemek,onun pazara yeni
ürün ve teknoloji sunup sunmayacağıürün ve teknoloji sunup sunmayacağı
konusunda ipuçları verebilir.konusunda ipuçları verebilir.

 Üretim becerileri:Üretim becerileri: Rakibin üretimRakibin üretim
altyapısı onun kuvvetli ve zayıf yönlerinialtyapısı onun kuvvetli ve zayıf yönlerini
ortaya çıkarır.ortaya çıkarır.
 Finansal becerileri:Finansal becerileri: GelişmeleriGelişmeleri
finanse edebilmek bir işletme için önemlifinanse edebilmek bir işletme için önemli
bir durumdur.bir durumdur.

Rakiplerin gelecektekiRakiplerin gelecekteki
stratejilere tepkileri:stratejilere tepkileri:
 Misilleme:Misilleme: Rakipler belirli bir değişimeRakipler belirli bir değişime
karşı agresif bir tepki verebilirler.karşı agresif bir tepki verebilirler.
 Tepki göstermeme:Tepki göstermeme: Uzun bir süredirUzun bir süredir
değişimlerin yaşanmadığı pazarlardadeğişimlerin yaşanmadığı pazarlarda
işletmeler kendilerini güvendeişletmeler kendilerini güvende
hissederek,bir değişim yaşansa bile,hissederek,bir değişim yaşansa bile,
sözkonusu değişimi önemsemeyip tepkisözkonusu değişimi önemsemeyip tepki
vermeyebilirler.vermeyebilirler.

 Belirli durumlarda tepki verme:Belirli durumlarda tepki verme: BazıBazı
işletmeler rakiplerin tüm faaliyetlerineişletmeler rakiplerin tüm faaliyetlerine
değil,sadece belirli davranışlarına tepkideğil,sadece belirli davranışlarına tepki
verirler,diğerlerine tepkisiz kalırlar.verirler,diğerlerine tepkisiz kalırlar.
 Tutarsız tepki verme:Tutarsız tepki verme: Bazı işletmelerinBazı işletmelerin
tepkileri hiçbir zaman tahmin edilemez çünkütepkileri hiçbir zaman tahmin edilemez çünkü
tepkilerinde tutarsızdırlar.tepkilerinde tutarsızdırlar.
Kotler(2003:250)Kotler(2003:250)

Sektör Bazında RekabetSektör Bazında Rekabet
AnaliziAnalizi
 Sektör,”içinde birden çok işletmenin yerSektör,”içinde birden çok işletmenin yer
aldığı ve bu işletmelerin birbirine benzeraldığı ve bu işletmelerin birbirine benzer
ya da birbirlerine girdi sağlayan mal veya da birbirlerine girdi sağlayan mal ve
hizmetler ürettiği bir işletmelerhizmetler ürettiği bir işletmeler
topluluğudur”(İslamoğlu,2006:105)topluluğudur”(İslamoğlu,2006:105)

Kaynak:Bradley,Frank(2002).Internatıonal Marketing Strategy,4.Editıon,Finantial
Times:Pretince Hall,Essex,England,s.75.

Sektörler Arası RekabetSektörler Arası Rekabet
AnaliziAnalizi
 Günümüzde farklı sektörlerin birbirleriyle aynıGünümüzde farklı sektörlerin birbirleriyle aynı
müşteri için rekabet edebildiği görülmektedir.müşteri için rekabet edebildiği görülmektedir.
 Sektörler arası rekabete örnek olarak:otomotivSektörler arası rekabete örnek olarak:otomotiv
sektöründe çelik, aluminyum ve plastik sektörlerisektöründe çelik, aluminyum ve plastik sektörleri
otomobil yapımında birbirlerine rakipotomobil yapımında birbirlerine rakip
olmaktadırlar.olmaktadırlar.
(Michel v.d.,2000:139)(Michel v.d.,2000:139)

Ülke Bazında Rekabet AnaliziÜlke Bazında Rekabet Analizi
 Ülkeler rekabet gücü açısındanÜlkeler rekabet gücü açısından
değerlendirilmektedir.değerlendirilmektedir.
 Dünya Ekonomik Forumu Raporu’ndaDünya Ekonomik Forumu Raporu’nda
ülkelerin rekabet gücü,bir ülkeninülkelerin rekabet gücü,bir ülkenin
üretkenlik seviyesini belirleyen kurumlar,üretkenlik seviyesini belirleyen kurumlar,
politikalar ve faktörler kümesi olarakpolitikalar ve faktörler kümesi olarak
tanımlanmıştır.(Schwab,2010:4)tanımlanmıştır.(Schwab,2010:4)

12 Sütun 3 Anahtar12 Sütun 3 Anahtar
Küresel Rekabet Gücü EndeksiKüresel Rekabet Gücü Endeksi
1. Kurumlar
2. Altyapı
3. Makroekonomik Çevre
4. Sağlık ve İlköğretim
5.Yüksek Öğrenim ve Staj
6.Mallar Pazarı Verimliliği
7.İşgücü pazarı Verimliliği
8.Finansal Pazar Gelişimi
9.Teknolojik Hazır Oluş
10.Pazar Büyüklüğü
11.İşletmelerin Gelişmişliği
12.İnovasyon
1.Temel Faktöre
Bağlı Ekonomiler
2.Verimliliğe Bağlı
Ekonomiler
3.İnovasyona Bağlı
Ekonomiler

Küresel Rekabet GücüKüresel Rekabet Gücü
Endeksi’ne Göre İlk OnEndeksi’ne Göre İlk On
Ülke SıralamasıÜlke Sıralaması
Kaynak:Schawab,Klaus(2010).The Global Competitive Report2010-1011,WorldKaynak:Schawab,Klaus(2010).The Global Competitive Report2010-1011,World
Economic Forum,Center for Global Competitive and PerformanceEconomic Forum,Center for Global Competitive and Performance
,Geneva,Switzerland,s.15,Geneva,Switzerland,s.15

Ülke AdıÜlke Adı ÜlkeÜlke
SıralamasıSıralaması
Genel EndeksGenel Endeks
Puanı (7Puanı (7
üzerinden)üzerinden)
İsviçreİsviçre 11 5.635.63
İsveçİsveç 22 5.565.56
SingapurSingapur 33 5.485.48
ABDABD 44 5.435.43
AlmanyaAlmanya 55 5.395.39
JaponyaJaponya 66 5.375.37
FinlandiyaFinlandiya 77 5.375.37
HollandaHollanda 88 5.335.33
DanimarkaDanimarka 99 5.325.32

Küresel Rekabet GücüKüresel Rekabet Gücü
Endeksi’ne Göre SeçilmişEndeksi’ne Göre Seçilmiş
Ülkeler ve SıralamalarıÜlkeler ve Sıralamaları
Kaynak:Schwab,Klaus (2010).The Global Competitive Report 2010-Kaynak:Schwab,Klaus (2010).The Global Competitive Report 2010-
2011,World Economic Forum,Center for Global Competitiveness and2011,World Economic Forum,Center for Global Competitiveness and
Performance,Geneva,Switzerland,s.15.Performance,Geneva,Switzerland,s.15.

Ülke AdıÜlke Adı ÜlkeÜlke
SıralamasıSıralaması
Genel EndeksGenel Endeks
Puanı (7Puanı (7
üzerinden)üzerinden)
FransaFransa 1515 5.135.13
ÇinÇin 2727 4.844.84
İspanyaİspanya 4242 4.494.49
PortekizPortekiz 4646 4.384.38
İtalyaİtalya 4848 4.374.37
HindistanHindistan 5151 4.334.33
BrezilyaBrezilya 5858 4.284.28
TürkiyeTürkiye 6161 4.254.25
RusyaRusya 6363 4.244.24

Rakipler Hakkında BilgiRakipler Hakkında Bilgi
Toplama (RekabetselToplama (Rekabetsel
İstihbarat)İstihbarat)
 Rekabetsel istihbarat,mevcut ve potansiyelRekabetsel istihbarat,mevcut ve potansiyel
rakiplerle ilgili bilgi toplamak, analiz etmek verakiplerle ilgili bilgi toplamak, analiz etmek ve
ilgili birimlere dağıtmak üzere kullanılanilgili birimlere dağıtmak üzere kullanılan
yapısal,etik ve yasal bir süreçtir.yapısal,etik ve yasal bir süreçtir.
(Drummond,Ensor ve Ashford,2008:39)(Drummond,Ensor ve Ashford,2008:39)

Rekabetsel istihbaratRekabetsel istihbarat
kaynakları:kaynakları:
 Danışmanlık İşletmeleriDanışmanlık İşletmeleri
 Resmi(İkincil)kaynaklar:Resmi(İkincil)kaynaklar: İşletmelerle ilgiliİşletmelerle ilgili
bilgilerin yer aldığı kütüphaneler,veribilgilerin yer aldığı kütüphaneler,veri
tabanları,sanayi odaları raporları,işletmelerintabanları,sanayi odaları raporları,işletmelerin
resmi olarak sundukları faaliyet ve finansalresmi olarak sundukları faaliyet ve finansal
raporlar,rakiplerin gazetelere verdikleri işraporlar,rakiplerin gazetelere verdikleri iş
ilanları,fuarlar,vs.)ilanları,fuarlar,vs.)

 İnternetİnternet:İşletmelerin kendi siteleri,diğer:İşletmelerin kendi siteleri,diğer
siteler ,bloglar,forumlar vs.siteler ,bloglar,forumlar vs.
 İşletmelerin görünen faaliyetleriİşletmelerin görünen faaliyetleri :Yeni:Yeni
çıkardıkları ürünler,ürünlerin mağazalardaçıkardıkları ürünler,ürünlerin mağazalarda
sunumu,ürünlerin fiyatları,yeni reklamsunumu,ürünlerin fiyatları,yeni reklam
kampanyaları,halkla ilişkiler faaliyetleri,basınkampanyaları,halkla ilişkiler faaliyetleri,basın
toplantıları,yeni fabrika veya ofis binaları,başkatoplantıları,yeni fabrika veya ofis binaları,başka
işletmeler ile anlaşmalar ve birleşmeler,diğerişletmeler ile anlaşmalar ve birleşmeler,diğer
işletmeleri satın alma işlemleri,işe yeni aldıklarıişletmeleri satın alma işlemleri,işe yeni aldıkları
tanınmış yöneticiler, vs.tanınmış yöneticiler, vs.

 İşletme içi(ikincil)kaynaklar:İşletme içi(ikincil)kaynaklar: İşletmelerİşletmeler
birlikte iş yaptıkları işletmeler ve müşterileribirlikte iş yaptıkları işletmeler ve müşterileri
hakkında raporlar tutarlar. Müşteri ziyaretlerihakkında raporlar tutarlar. Müşteri ziyaretleri
tedarikçilerle ve diğer aracılarla iletişimtedarikçilerle ve diğer aracılarla iletişim
rakipler hakkında önemli bilgilerinrakipler hakkında önemli bilgilerin
toplanmasına sebep olur.toplanmasına sebep olur.
 İşletme içi (birincil)İşletme içi (birincil)
kaynaklar:kaynaklar:Müşterilerle veya rakiplerle işMüşterilerle veya rakiplerle iş
ilişkisinde olan kişilerle(tedarikçiler,araştırmailişkisinde olan kişilerle(tedarikçiler,araştırma
işletmeleri,finansalişletmeleri,finansal
kurumlar,toptancılar,perakendeciler,vs)kurumlar,toptancılar,perakendeciler,vs)

 Rakiplerin anahtar çalışanlarınınRakiplerin anahtar çalışanlarının
işe alınması :işe alınması :Rakibin şirketinde çalışanRakibin şirketinde çalışan
bir kişinin işe alınması rakiple ilgili çokbir kişinin işe alınması rakiple ilgili çok
değerli bilgilerin edinilmesine sebep olur.değerli bilgilerin edinilmesine sebep olur.
 Sektörel casusluk:Sektörel casusluk: GünümüzdeGünümüzde
sektörel/teknoloji casusluğuna dasektörel/teknoloji casusluğuna da
rastlanılmaktadır.Rakiplerin bünyesinerastlanılmaktadır.Rakiplerin bünyesine
casuslar sokularak gizli bilgilercasuslar sokularak gizli bilgiler
edinilebilmektedir.edinilebilmektedir.

Rekabet Avantajı TanımRekabet Avantajı Tanım
VeVe
KavramıKavramı
 Rekabet avantajı,İşletmenein hedefRekabet avantajı,İşletmenein hedef
pazarda yer alan müşterilerine,rakiplerepazarda yer alan müşterilerine,rakiplere
nazaran daha üstün değer algısı yaratannazaran daha üstün değer algısı yaratan
bir teklif sunmasıdır.(Doyle,2002:20)bir teklif sunmasıdır.(Doyle,2002:20)
 Müşteriler kendilerine en yüksek değeriMüşteriler kendilerine en yüksek değeri
sunan işletmelerden ürün satın almayısunan işletmelerden ürün satın almayı
tercih ederler.tercih ederler.

 Başka bir tanıma göre rekabet avantajı,rekabetBaşka bir tanıma göre rekabet avantajı,rekabet
edebilmek için önemli ve sürdürülebilir bir temekledebilmek için önemli ve sürdürülebilir bir temekl
belirleme sürecidir.(Drummond,Ensor vebelirleme sürecidir.(Drummond,Ensor ve
Ashford,2008:152)Ashford,2008:152)
 Rekabet avantajının işletmeye yarar sağlamasıRekabet avantajının işletmeye yarar sağlaması
için sürdürülebilir olması gerekir.Aksi takdirdeiçin sürdürülebilir olması gerekir.Aksi takdirde
elde edilen avantaj kısa süreli olacak veelde edilen avantaj kısa süreli olacak ve
işletmeye uzun süreli bir başarı sağlamayacaktır.işletmeye uzun süreli bir başarı sağlamayacaktır.

Wheelen ve Hunger’aWheelen ve Hunger’a
(2010:188) göre,işletmenin(2010:188) göre,işletmenin
ayırtedici becerisininayırtedici becerisinin
sürdürülebilir olup olmamasısürdürülebilir olup olmaması
temelde iki faktöre bağlıdır:temelde iki faktöre bağlıdır:

 Dayanıklılık:Dayanıklılık: Bir işletmenin rekabet avantajıBir işletmenin rekabet avantajı
elde ettiği unsurların ne kadar süreliğineelde ettiği unsurların ne kadar süreliğine
avantaj sağladığı,müşteriler tarafından gerekliavantaj sağladığı,müşteriler tarafından gerekli
ve geçerli bulunduğudur.ve geçerli bulunduğudur.
 Taklit edilebilirlik:Taklit edilebilirlik: Rakiplerin hangi orandaRakiplerin hangi oranda
çabuk ve kolay bir şekilde rekabet avantajıçabuk ve kolay bir şekilde rekabet avantajı
oluşturan unsurların aynısını yapabilmeleri,oluşturan unsurların aynısını yapabilmeleri,
üretebilmeleridir.üretebilmeleridir.

Brennan,Baines ve GarneuBrennan,Baines ve Garneu
(2003:64) ise,rekabet(2003:64) ise,rekabet
avantajının sürdürülebiliravantajının sürdürülebilir
olmasının yedi unsura bağlıolmasının yedi unsura bağlı
olduğundan bahsetmişlerdir.olduğundan bahsetmişlerdir.

 Önceden bulunan ve satın alınan kaynaklar:Önceden bulunan ve satın alınan kaynaklar:
Rekabet avantajı,başka bir işletmeden satın alınmasıRekabet avantajı,başka bir işletmeden satın alınması
yerine,işletmenin kendi bünyesinde geliştirilmesiyerine,işletmenin kendi bünyesinde geliştirilmesi
durumunda daha rahat sağlanır.durumunda daha rahat sağlanır.
 Yenilik(İnovasyon) yapabilme becerisiYenilik(İnovasyon) yapabilme becerisi
 Gerçek anlamda rekabetsel olmalıdır:Gerçek anlamda rekabetsel olmalıdır:
Herhangi bir kaynağın rekabet avantajı yaratabilmesiHerhangi bir kaynağın rekabet avantajı yaratabilmesi
için bu kaynağın,pazara rakiplerinden daha üstün biriçin bu kaynağın,pazara rakiplerinden daha üstün bir
şeyler sunması ve pazarda istek uyandırması gerekir.şeyler sunması ve pazarda istek uyandırması gerekir.

 İkame edilebilirlik:İkame edilebilirlik: Herhangi bir kaynak ne kadarHerhangi bir kaynak ne kadar
ikame edilemezse,o oranda rekabetsel avantajaikame edilemezse,o oranda rekabetsel avantaja
sahip olur.sahip olur.
 Kendine mal edilebilirlik:Kendine mal edilebilirlik: Herhangi bir kaynağınHerhangi bir kaynağın
işletmeye rekabet avantajı yaratması belirliişletmeye rekabet avantajı yaratması belirli
oranda tüm haklarının kendisine ait olmasınaoranda tüm haklarının kendisine ait olmasına
bağlıdırbağlıdır..
 Dayanıklılık:Dayanıklılık: Bir unsur işletmeye ne kadar uzunBir unsur işletmeye ne kadar uzun
süre rekabet avantajı yaratabilirse, o kadarsüre rekabet avantajı yaratabilirse, o kadar
iyidir.iyidir.

 Taklit edilebilirlik:Taklit edilebilirlik: Bir unsur ne kadarBir unsur ne kadar
rakipler tarafından taklit edilemezse,rakipler tarafından taklit edilemezse,
işletme için o kadar iyidir.işletme için o kadar iyidir.

Porter (1996:17)Porter (1996:17)
sürdürülebilir rekabetsürdürülebilir rekabet
avantajının belirtilenavantajının belirtilen
unsurlara bağlı olduğunuunsurlara bağlı olduğunu
ifade etmektedir.ifade etmektedir.

 İşletmenin benzersiz/eşsiz bir konuma sahipİşletmenin benzersiz/eşsiz bir konuma sahip
olması,olması,
 Yürütülen faaliyetlerin işletmenin stratejileriYürütülen faaliyetlerin işletmenin stratejileri
için özel olarak geliştirilmesi,için özel olarak geliştirilmesi,
 Rakiplere nazaran müşterilere eşsiz yararlarRakiplere nazaran müşterilere eşsiz yararlar
ve tercihler sunulması,ve tercihler sunulması,

 Yürütülen farklı faaliyetler arasında uyumYürütülen farklı faaliyetler arasında uyum
olması ,olması ,
 Faaliyet sistemlerine sahip olunması,ayrıFaaliyet sistemlerine sahip olunması,ayrı
faaliyet parçalarına değil,faaliyet parçalarına değil,
 Operasyonel etkinliğe sahip olunması.Operasyonel etkinliğe sahip olunması.

RekabetselRekabetsel
kıyaslama(benchmarking)kıyaslama(benchmarking)
yapılarak ürün,hizmet veyapılarak ürün,hizmet ve
ilşkilerle ilgili müşteri tatminilşkilerle ilgili müşteri tatmin
seviyesi,anahtar rakiplerleseviyesi,anahtar rakiplerle
karşılaştırılarak, ölçülebilir.karşılaştırılarak, ölçülebilir.

Rekabetsel kıyaslamada beşRekabetsel kıyaslamada beş
aşamaaşama
bulunur(Doyle,2002:48)bulunur(Doyle,2002:48)

 Kritik başarı faktörleri tespit edilmelidir.PazarKritik başarı faktörleri tespit edilmelidir.Pazar
araştırması yapılarak müşteriler tarafındanaraştırması yapılarak müşteriler tarafından
önemsenen kalite ve hizmet boyutları tespitönemsenen kalite ve hizmet boyutları tespit
edilmelidir.edilmelidir.
 Müşterilerin işletmeyi bu kritik başarıMüşterilerin işletmeyi bu kritik başarı
faktörlerine göre nasıl algıladıkları ölçülmelidir.faktörlerine göre nasıl algıladıkları ölçülmelidir.

 Performanslar arasındaki fark (aralık)Performanslar arasındaki fark (aralık)
ölçülmelidir.İşletme en iyi rakibe göre nasıldır?ölçülmelidir.İşletme en iyi rakibe göre nasıldır?
İşletmenin kuvvetli ve zayıf yönleri nelerdir?İşletmenin kuvvetli ve zayıf yönleri nelerdir?
 Eylem planı oluşturulmalıdır.TakımlarEylem planı oluşturulmalıdır.Takımlar
oluşturularak problemler analizoluşturularak problemler analiz
edilmeli,performans boşlıklarının nasıledilmeli,performans boşlıklarının nasıl
doldurulabileceği tespit edilmelidir.doldurulabileceği tespit edilmelidir.

Rekabet avantajı yaratan enRekabet avantajı yaratan en
önemli unsurlar(Drummond,Ensorönemli unsurlar(Drummond,Ensor
ve Ashford,2008:157)ve Ashford,2008:157)

 Gerçek ürün performansı:Gerçek ürün performansı: Güçlü ve dayanıklıGüçlü ve dayanıklı
olma,ekonomik olma veya kullanılışlılık doğrudanolma,ekonomik olma veya kullanılışlılık doğrudan
performansı etkiler.performansı etkiler.
 Ürün algılanması:Ürün algılanması: Marka imajı ve ürünMarka imajı ve ürün
konumlandırmayı içerir.konumlandırmayı içerir.
 Düşük maliyeli operasyon:Düşük maliyeli operasyon: Coğrafik lokasyonCoğrafik lokasyon
veya satın alma gücü maliyet avantajı yaratabilir.veya satın alma gücü maliyet avantajı yaratabilir.
 Yasal avantaj:Yasal avantaj: Patentler,kontratlar ve teliflerPatentler,kontratlar ve telifler
ile yasal koruma elde edilir.ile yasal koruma elde edilir.

 Birleşmeler ve ilişkiler:Birleşmeler ve ilişkiler: Ağ oluşturmaAğ oluşturma
ve satın alma sistemi oluşturma işletmelereve satın alma sistemi oluşturma işletmelere
önemli bir rekabet avantajı sağlar.önemli bir rekabet avantajı sağlar.
 Üstün beceriler/bilgiler:Üstün beceriler/bilgiler: VeritabanıVeritabanı
yönetimi,tasarım becerilerini içerir.Bunlaryönetimi,tasarım becerilerini içerir.Bunlar
da rakipler tarafından kolaylıkla taklitda rakipler tarafından kolaylıkla taklit
edilemez.edilemez.

 Esneklik:Esneklik: Müşteriye özel çözümler sunmaMüşteriye özel çözümler sunma
becerisi.Müşteri kendisini ne kadar özelbecerisi.Müşteri kendisini ne kadar özel
hissederse ve problemlerine ne kadar iyihissederse ve problemlerine ne kadar iyi
çözümler sunulursa o oranda işletmeyeçözümler sunulursa o oranda işletmeye
bağlanır.bağlanır.
 Tutum/Tavırlar:Tutum/Tavırlar: Agresif satış,sıkı pazarlıkAgresif satış,sıkı pazarlık
becerisi rekabet avantajı elde etmede önemlibecerisi rekabet avantajı elde etmede önemli
bir rol oynayabilir.bir rol oynayabilir.

Ghemawhat(1986) ise,rekabetGhemawhat(1986) ise,rekabet
avantajının temelde üç alandanavantajının temelde üç alandan
birinden kaynaklandığını tespitbirinden kaynaklandığını tespit
etmiştir.etmiştir.

 Üründe inovasyon:Üründe inovasyon: Yeni ürünlerin pazaraYeni ürünlerin pazara
sunulmasında oldukça başarılı olduklarısunulmasında oldukça başarılı oldukları
görülmektedir.görülmektedir.
 Üretim:Üretim: Yeni üretim süreçlerini korumak,yeniYeni üretim süreçlerini korumak,yeni
ürünleri korumaktan daha da zordur.ürünleri korumaktan daha da zordur.
 Fiyat dışı unsurların pazarlanması:Fiyat dışı unsurların pazarlanması: Fiyat dışıFiyat dışı
unsurlar genellikle işletmeye diğerlerineunsurlar genellikle işletmeye diğerlerine
nazaran daha fazla rekabet avantajı sağlar.nazaran daha fazla rekabet avantajı sağlar.
(Dikkat çekici reklam kampanyaları,yaygın(Dikkat çekici reklam kampanyaları,yaygın
dağıtım ağları.)dağıtım ağları.)

Micheal v.d(2000:9)Micheal v.d(2000:9)
rekabet avantajının iç içerekabet avantajının iç içe
geçen üç yaklaşıma bağlıgeçen üç yaklaşıma bağlı
olduğunu vurgulamaktadır.olduğunu vurgulamaktadır.

 Müşteriye neyin gerçek değerMüşteriye neyin gerçek değer
sunduğunun bilinmesi,sunduğunun bilinmesi,
 Bu değerler kümesini sunabilecekBu değerler kümesini sunabilecek
bir ürün yaratma becerise sahipbir ürün yaratma becerise sahip
olunması.olunması.
 Maliyetleri kontrol edebilmeMaliyetleri kontrol edebilme
becerisi.becerisi.

Beceriler ve Rekabet AvantajlarıBeceriler ve Rekabet Avantajları
ÖzyeteneklerÖzyetenekler
(temel/çekirdek beceriler)(temel/çekirdek beceriler)
Bir kuvvet(güç),işletmeninBir kuvvet(güç),işletmenin
çok iyi yaptığı harhangi birçok iyi yaptığı harhangi bir
şey.şey.
Ayırtedici becerilerAyırtedici beceriler Eşsiz birEşsiz bir
özyetenek,işletmeninözyetenek,işletmenin
herkesten daha iyi yaptığıherkesten daha iyi yaptığı
herhangi bir şey.herhangi bir şey.
Rekabet avantajıRekabet avantajı Müşterilerin değer verdiğiMüşterilerin değer verdiği
ve işletmenin gereklive işletmenin gerekli
kaynaklara sahi olduğukaynaklara sahi olduğu
ayırtedici bir beceri.ayırtedici bir beceri.
Sürdürülebilir rekabetSürdürülebilir rekabet
avantajıavantajı
İşletmenin belirli bir rekabetİşletmenin belirli bir rekabet
avantajını uzun süreliğineavantajını uzun süreliğine

Rekabet Analizinde KullanılanRekabet Analizinde Kullanılan
Modeller /Rekabetsel KonumModeller /Rekabetsel Konum
Yaklaşımı ve RekabetselYaklaşımı ve Rekabetsel
Konum StratejilerininKonum Stratejilerinin
TasarlanmasıTasarlanması
Kaynak:Brassington,Francez ve Stephan Pettitt (2003) Principles of Marketing
3. Edittıon,Pretince Hall:Financial Times,Essex,england,s.877.

Pazar Lideri:
•Pazarı genişlet
•Pazar payını arttır.
•Konumunu koru.
•Statükonu koru.
Lideri İzleyen:
•“Ben de” stratejisi
•Kafa tutmak için
inovasyon yap.
•Konumunu koru ya
da genişlet.
Lidere Kafa Tutan:
•Lidere saldır.
•Benzer büyüklükteki daha
zayıf işletmelere saldır.
•Kuvvetli yerel işletmelere
saldır.
Niş Stratejisi İzleyen:
•Uzmanlaş ve dar bir
pazar bölümünde baskın
ol (Pazar bölümüne
hükmet)
PAZAR

Micheal v.d(2000:9) rekabetMicheal v.d(2000:9) rekabet
avantajının iç içe geçen üçavantajının iç içe geçen üç
yaklaşıma bağlı olduğunuyaklaşıma bağlı olduğunu
vurgulamaktadır.vurgulamaktadır.

Pazar LideriPazar Lideri
 Pazarda (belirli bir sektörde) en yüksek PazarPazarda (belirli bir sektörde) en yüksek Pazar
payına sahip işletmedir.(Kotler,2003a:254-255)payına sahip işletmedir.(Kotler,2003a:254-255)
 Lider,pazardaki kuralları belirleyen ve tüketiciLider,pazardaki kuralları belirleyen ve tüketici
tarafından en tanınan,en sevilen, en güçlütarafından en tanınan,en sevilen, en güçlü
işletmedir.işletmedir.
 Lider çoğu zaman pazara ilk giren ve hızlaLider çoğu zaman pazara ilk giren ve hızla
Pazar payı elde eden işletmedir.(İpod)Pazar payı elde eden işletmedir.(İpod)

Pazarda ilk olamanın belirliPazarda ilk olamanın belirli
avantajlarıavantajları
vardır(Doyle,2002:144):vardır(Doyle,2002:144):
 Farklılık avantajı elde edilir.Farklılık avantajı elde edilir. PazaraPazara
ilk giren işletmenin ürünü pazardaki tümilk giren işletmenin ürünü pazardaki tüm
diğer ürünlerden farklı algılanır.diğer ürünlerden farklı algılanır.
 Yüksek fiyatlar talep edilebilir.Yüksek fiyatlar talep edilebilir.
Pazarda benze rbir ürün yoktur.Pazarda benze rbir ürün yoktur.

 Yüksek değiştirme maliyetleriYüksek değiştirme maliyetleri
oluşturuluroluşturulur. Tüketiciler pazara ilk giren. Tüketiciler pazara ilk giren
işletmenin ürününü denemiş ise,başka birişletmenin ürününü denemiş ise,başka bir
işletmenin ürününe geçiş yapmak kendisiişletmenin ürününe geçiş yapmak kendisi
için belirli ek maliyetlere katlanmasınıiçin belirli ek maliyetlere katlanmasını
gerektirebilir ve tüketici bunu gözegerektirebilir ve tüketici bunu göze
almayabilir.almayabilir.

 Ölçek ekonomisi ve deneyim eldeÖlçek ekonomisi ve deneyim elde
edilir:edilir: Pazara ilk giren işletme,pazaraPazara ilk giren işletme,pazara
diğerlerinden daha önce girmişdiğerlerinden daha önce girmiş
olduğundan ,diğerleri pazara girene kadarolduğundan ,diğerleri pazara girene kadar
ölçek ekonomisi ve önemli deneyimlerölçek ekonomisi ve önemli deneyimler
edinmiş olur.edinmiş olur.

Liderin izleyebileceğiLiderin izleyebileceği
birkaç farklı strateji:birkaç farklı strateji:

 Pazar oluşturmak ve genişletmek.Pazar oluşturmak ve genişletmek. LiderinLiderin
en önemli görevlerinden biri Pazaren önemli görevlerinden biri Pazar
oluşturmaktır.Pazarı genişletmek için yenioluşturmaktır.Pazarı genişletmek için yeni
kullanıcılar aranabilir,mevcut ürünler için yenikullanıcılar aranabilir,mevcut ürünler için yeni
kullanım alanları yaratılabilir veya mevcutkullanım alanları yaratılabilir veya mevcut
müşteriler daha fazla satın almaya teşvikmüşteriler daha fazla satın almaya teşvik
edilebilirler.(Drummond,Ensor veedilebilirler.(Drummond,Ensor ve
Ashford,2008:161)Ashford,2008:161)

 Pazar payını arttırmak.Pazar payını arttırmak. Pazar hala büyümektePazar hala büyümekte
ise,liderin konumunu koruması için en az pazarınise,liderin konumunu koruması için en az pazarın
büyüme oranı kadar kendi Pazar payını arttırmasıbüyüme oranı kadar kendi Pazar payını arttırması
gerekir.gerekir.
 Pazar payını korumakPazar payını korumak (savunmaya geçmek).(savunmaya geçmek).
Pazar olgunluk aşamasında ise,pazardaki satışlarınPazar olgunluk aşamasında ise,pazardaki satışların
oranı artık çok fazla artmaz,bu aşamada lider Pazaroranı artık çok fazla artmaz,bu aşamada lider Pazar
payını korumaya çalışmalı,rakiplerin saldırısına karşıpayını korumaya çalışmalı,rakiplerin saldırısına karşı
savunmaya geçmelidir.savunmaya geçmelidir.

Savunma StratejileriSavunma Stratejileri

 Konum Savunması.Konum Savunması. Konum savunmasında lider yeriniKonum savunmasında lider yerini
korunmaya,bunun için de genellikle pazara yenikorunmaya,bunun için de genellikle pazara yeni
girmeyi planlayan işletmelere pazara giriş engellerigirmeyi planlayan işletmelere pazara giriş engelleri
oluşturmaya çalışır.oluşturmaya çalışır.
 Mobil Savunma.Mobil Savunma. Lider mobil savunmada faaliyetLider mobil savunmada faaliyet
alanını genişletmeye çalışır,yeni alanlara girer,Böylecealanını genişletmeye çalışır,yeni alanlara girer,Böylece
gelecek için kendisine yeni karşı savunma alanlarıgelecek için kendisine yeni karşı savunma alanları
yaratır.(Kotler ve Singh,1981:39)yaratır.(Kotler ve Singh,1981:39)
Örn:Örn: (Mevcut markayı farklı ürün hatlarına /sektörlere(Mevcut markayı farklı ürün hatlarına /sektörlere
taşıma)taşıma)

 Önünü Kesme Savunma.Önünü Kesme Savunma. Lider,rakip henüzLider,rakip henüz
bir saldırıya geçmeden kendisi saldırıya geçer.bir saldırıya geçmeden kendisi saldırıya geçer.
 Kanat Konum Savunma.Kanat Konum Savunma. Lider,zayıf olduğuLider,zayıf olduğu
yönlerini kuvvetlendirmeye çalışarakyönlerini kuvvetlendirmeye çalışarak
savunmaya geçer.(Lider genellikle pazardasavunmaya geçer.(Lider genellikle pazarda
henüz hitap etmemiş olduğu ama rakiplerinhenüz hitap etmemiş olduğu ama rakiplerin
yoğun faaliyet gösterdiği orta seviye gelireyoğun faaliyet gösterdiği orta seviye gelire
sahip geniş kitlelere yönelik alt markalarsahip geniş kitlelere yönelik alt markalar
oluşturur.oluşturur.

 Karşı Saldırı Savunması.Karşı Saldırı Savunması. Lider rakibinLider rakibin
saldırıya geçtiği alanlarda saldırıya geçer.saldırıya geçtiği alanlarda saldırıya geçer.
 Stratejik Geri Çekilme.Stratejik Geri Çekilme. Lider rekabetteLider rekabette
belirli alanlarda başarılı değilse sözkonusubelirli alanlarda başarılı değilse sözkonusu
alanda geri çekilme kararı alabilir.alanda geri çekilme kararı alabilir.

Lidere Kafa TutanLidere Kafa Tutan
 Pazarda en az lider kadar iyi olan,dönemPazarda en az lider kadar iyi olan,dönem
dönem kendisi lider olan,pazarda en yüksekdönem kendisi lider olan,pazarda en yüksek
ikinci pazar payına sahip işletmedir.Örn(Cocaikinci pazar payına sahip işletmedir.Örn(Coca
Cola ve Pepsi,Kodak ve Fuji)Cola ve Pepsi,Kodak ve Fuji)

Rekabetsel KonumdaRekabetsel Konumda
Saldırı StratejileriSaldırı Stratejileri

 Cepheden Saldırı.Cepheden Saldırı. Rakip,liderin güçlüRakip,liderin güçlü
olduğu alanda saldırıya geçer.Bu staretjideolduğu alanda saldırıya geçer.Bu staretjide
amaç,lideri yenmek olmakla birlikte ayrıcaamaç,lideri yenmek olmakla birlikte ayrıca
tüketicilere de kendisinin lider kadar iyitüketicilere de kendisinin lider kadar iyi
olduğu,hatta ondan daha iyiolduğu,hatta ondan daha iyi
olduğunu,mesajını vermeye çalışmak olabilir.olduğunu,mesajını vermeye çalışmak olabilir.

 Kanat Saldırısı.Kanat Saldırısı. Lidere kafa tutan,liderin enLidere kafa tutan,liderin en
zayıf yönünden saldırıya geçer.Genelliklezayıf yönünden saldırıya geçer.Genellikle
pazarda liderin henüz faaliyet göstermediğipazarda liderin henüz faaliyet göstermediği
boş bir alan keşfederek orada faaliyetboş bir alan keşfederek orada faaliyet
yürütmeye başlar.yürütmeye başlar.
 Kuşatma Saldırısı.Kuşatma Saldırısı. İşletme lidere birdenİşletme lidere birden
fazla alanda saldırıya geçer.Örn(Aynı andafazla alanda saldırıya geçer.Örn(Aynı anda
pazara yeni bir ürün sunabilir,yoğun bir reklampazara yeni bir ürün sunabilir,yoğun bir reklam
kampanyası başlatabilir.)kampanyası başlatabilir.)

 Bay-Pas SaldırısıBay-Pas Saldırısı .. Lidere kafa tutan işletme, liderinLidere kafa tutan işletme, liderin
faaliyet göstermediği pazarlara kaynaklarını yöneltirfaaliyet göstermediği pazarlara kaynaklarını yöneltir
ve ayrı bir alanda büyümeye çalışır.ve ayrı bir alanda büyümeye çalışır.
 Gerilla Saldırısı.Gerilla Saldırısı. Küçük işletmeler tarafından lidere,Küçük işletmeler tarafından lidere,
beklenmediği bir zamanda ve alanda,küçük amabeklenmediği bir zamanda ve alanda,küçük ama
kuvvetli bir saldırının gerçekleştirilmesidir.Örn(Yüksekkuvvetli bir saldırının gerçekleştirilmesidir.Örn(Yüksek
oranda indirimler yapabilir,Çok farklı dağıtımoranda indirimler yapabilir,Çok farklı dağıtım
noktalarında satış gerçekleştirebilir.noktalarında satış gerçekleştirebilir.

Lideri İzleyenLideri İzleyen
 Lideri izleyen işletmeler genelde liderinLideri izleyen işletmeler genelde liderin
yaptıklarını takip eder,onun başarılı olduğuyaptıklarını takip eder,onun başarılı olduğu
alanları değerlendirir ve bunları belirli orandaalanları değerlendirir ve bunları belirli oranda
taklit ederek pazarda varlığını sürdürür.taklit ederek pazarda varlığını sürdürür.

Lideri izleyen işletmelerinLideri izleyen işletmelerin
stratejileri,stratejileri,
 Liderin ürünlerini ve ambalajlarını taklit ederekLiderin ürünlerini ve ambalajlarını taklit ederek
başka pazarlarda satmak,başka pazarlarda satmak,
 Liderin ürünlerini,dağıtım kanallarını ve dağıtımLiderin ürünlerini,dağıtım kanallarını ve dağıtım
politikalarını, reklamlarını taklit etmek,politikalarını, reklamlarını taklit etmek,

 Liderin ürününü taklit ederken,diğer alanlardaLiderin ürününü taklit ederken,diğer alanlarda
farklılık göstermek.Örn(Ambalajlama,dağıtımfarklılık göstermek.Örn(Ambalajlama,dağıtım
kanalı,tutundurma faaliyetleri)kanalı,tutundurma faaliyetleri)
 Liderin ürününü taklit emek fakat bu ürüne yeniLiderin ürününü taklit emek fakat bu ürüne yeni
bir özellikler katmak veya ürünü geliştirmek.bir özellikler katmak veya ürünü geliştirmek.

Niş OyuncularNiş Oyuncular
 Niş oyuncular lider,lidere kafa tutan ve lideriNiş oyuncular lider,lidere kafa tutan ve lideri
izleyen konumlarda bulunan işletmelerden çokizleyen konumlarda bulunan işletmelerden çok
farklı hareket ederler.farklı hareket ederler.
 Niş oyuncular,büyük işletmelerin ilgilenmediği,çokNiş oyuncular,büyük işletmelerin ilgilenmediği,çok
özel istek ve ihtiyaçları bulunan küçük pazarlardaözel istek ve ihtiyaçları bulunan küçük pazarlarda
uzmanlaşma yoluna gidip,bu pazarlarda faaliyetuzmanlaşma yoluna gidip,bu pazarlarda faaliyet
gösterirler.gösterirler.

Niş oyuncular belirliNiş oyuncular belirli
konulardakonularda
uzmanlaşabilirler.uzmanlaşabilirler.

 Ürün performansı,Ürün performansı,
 Ürün özellikleri,Ürün özellikleri,
 Ürün tasarımı,Ürün tasarımı,
 Ürün üretim teknolojisi,Ürün üretim teknolojisi,
 Müşteri hizmetleri,Müşteri hizmetleri,
 Müşteri grubu,Müşteri grubu,

 Tedarik yöntemleri,Tedarik yöntemleri,
 Kalite,Kalite,
 Kişiselleştirme,Kişiselleştirme,
 Belirli bir hizmet konusundaBelirli bir hizmet konusunda
(örneğin,teknik destek),(örneğin,teknik destek),
 Tek bir kanala hakim olmak,vs.Tek bir kanala hakim olmak,vs.

Porter’ın Jenerik RekabetselPorter’ın Jenerik Rekabetsel
ModeliModeli
Porter’ın (1980) Jenerik Rekabetsel ModeliPorter’ın (1980) Jenerik Rekabetsel Modeli
,işletmelerin rekabet avantajı elde etmek,işletmelerin rekabet avantajı elde etmek
istemeleri durumunda üç temel stratejiden biriniistemeleri durumunda üç temel stratejiden birini
seçmeleri gerektiğini vurgulamaktadır.seçmeleri gerektiğini vurgulamaktadır.

Maliyet LiderliğiMaliyet Liderliği
 Pazarda belirli bir ürün kategorisinde yer alanPazarda belirli bir ürün kategorisinde yer alan
ürünleri en düşük maliyetle üretip pazarlamakürünleri en düşük maliyetle üretip pazarlamak
demektir.Sözkonusu işletmeler genellikledemektir.Sözkonusu işletmeler genellikle
kitlesel ve çok yüksek miktarlarda üretimkitlesel ve çok yüksek miktarlarda üretim
yaptıklarından maliyet avantajı elde ederler.yaptıklarından maliyet avantajı elde ederler.

Maliyet liderliği stratejisiMaliyet liderliği stratejisi
izlemenin belirli riskleriizlemenin belirli riskleri
bulunmaktadır.bulunmaktadır.

 Rakipler düşük maliyetli üretimi taklitRakipler düşük maliyetli üretimi taklit
edebilirler,bu konuda avantaj elde edebilirler.edebilirler,bu konuda avantaj elde edebilirler.
 Teknolojik değişimler işletmenin maliyetTeknolojik değişimler işletmenin maliyet
avantajını yitirmesine sebep olur.avantajını yitirmesine sebep olur.
 Maliyet avantajı yaratan diğer temel unsurlarMaliyet avantajı yaratan diğer temel unsurlar
ve durumlar ortadan kalkabilir.ve durumlar ortadan kalkabilir.

 Maliyet liderliği stratejisi izlendiğindeMaliyet liderliği stratejisi izlendiğinde
farklılaşmadan uzaklaşılır,dolayısıylafarklılaşmadan uzaklaşılır,dolayısıyla
tüketiciler ürünleri rakip ürünlerle aynıtüketiciler ürünleri rakip ürünlerle aynı
algılamaya başlayabilirler.algılamaya başlayabilirler.
 Maliyete odaklanan diğer işletmeler pazarMaliyete odaklanan diğer işletmeler pazar
bölümlerinde daha da düşük maliyetlerbölümlerinde daha da düşük maliyetler
elde edebilirler.elde edebilirler.

Farklılaşma StratejisiFarklılaşma Stratejisi
 İşletmeler farklılaşma stratejisi uygulamakİşletmeler farklılaşma stratejisi uygulamak
istediklerinde ürünlerini rakip ürünlerdenistediklerinde ürünlerini rakip ürünlerden
mümkün olduğunca farklılaşmaya,eşsiz olmayamümkün olduğunca farklılaşmaya,eşsiz olmaya
ve tüketicinin gözünde bu farklılık sayesinde birve tüketicinin gözünde bu farklılık sayesinde bir
yer edinmeye çalışırlar.yer edinmeye çalışırlar.
(İnovasyona çok önem verirler.)(İnovasyona çok önem verirler.)

En sık karşılaşılan farklılıkEn sık karşılaşılan farklılık
kaynaklarıkaynakları
(Drummond,Ensor ve(Drummond,Ensor ve
Ashford.2008:153-154)Ashford.2008:153-154)

 Ürün performansı.Ürün performansı. Kalite,dayanıklık veKalite,dayanıklık ve
müşteriye sunulan fayda ürünün farklılaşmasınımüşteriye sunulan fayda ürünün farklılaşmasını
sağlar.sağlar.
 Ürün algısı.Ürün algısı. Genelde algı ürünün gerçekGenelde algı ürünün gerçek
performansından daha önemlidir.Ürününperformansından daha önemlidir.Ürünün
müşteriler ile duygusal bir bağ oluşturmasınamüşteriler ile duygusal bir bağ oluşturmasına
çalışılmalıdır.çalışılmalıdır.

 Ürün genişlemesi.Ürün genişlemesi. Ürün genişletilerekÜrün genişletilerek
müşteride değer yaratılabilir.Ürünle birliktemüşteride değer yaratılabilir.Ürünle birlikte
sunulan ek hizmetler,uygun finansman vesunulan ek hizmetler,uygun finansman ve
rekabetsel fiyat ürünün algılanılan değerinirekabetsel fiyat ürünün algılanılan değerini
artırır.artırır.

Farklılaşma stratejisinin taşıdığıFarklılaşma stratejisinin taşıdığı
risklerriskler

 Rakipler farklılaşmış ürünleri kısa süre içindeRakipler farklılaşmış ürünleri kısa süre içinde
taklit edebilirler.taklit edebilirler.
 Farklılaşmayı oluşturan unsurlar tüketicilerFarklılaşmayı oluşturan unsurlar tüketiciler
için önemsiz hale gelebilir veya tüketicileriniçin önemsiz hale gelebilir veya tüketicilerin
zaman içinde ihtiyaç ve zevkleri değişebilir.zaman içinde ihtiyaç ve zevkleri değişebilir.
 Farklılaşma stratejisi yürütüldüğünde,maliyetFarklılaşma stratejisi yürütüldüğünde,maliyet
liderliği stratejisinden iyice uzaklaşılır.liderliği stratejisinden iyice uzaklaşılır.

 Farklılaşmaya odaklanan diğer işletmelerFarklılaşmaya odaklanan diğer işletmeler
pazar bölümlerinde daha da fazla farklılaşmapazar bölümlerinde daha da fazla farklılaşma
elde ederek işletmenin rekabet avantajınıelde ederek işletmenin rekabet avantajını
yok edebilir.yok edebilir.
 Maliyetler sunulan faydaların üzerindeMaliyetler sunulan faydaların üzerinde
ise,oldukça maliyetli bir strateji halineise,oldukça maliyetli bir strateji haline
gelebilir.gelebilir.
(Drummond,Ensor ve Ashford,2008:153)(Drummond,Ensor ve Ashford,2008:153)

Odaklanma StratejisiOdaklanma Stratejisi
 Odaklanma stratejisi daha çok küçükOdaklanma stratejisi daha çok küçük
işletmeler tarafından tercih edilen birişletmeler tarafından tercih edilen bir
stratejidir.stratejidir.
 İşletme bu stratejide belirli bir pazarİşletme bu stratejide belirli bir pazar
bölümüne yoğunlaşır ve bu bölümde yerbölümüne yoğunlaşır ve bu bölümde yer
alan tüketicileri çok yakından tanıyarakalan tüketicileri çok yakından tanıyarak
onların özel ihtiyaçlarını en iyi şekildeonların özel ihtiyaçlarını en iyi şekilde
gidermeye çalışır.gidermeye çalışır.

Odaklanma statejisinin riskleriOdaklanma statejisinin riskleri

 Odaklanma stratejisi rakipler tarafından taklitOdaklanma stratejisi rakipler tarafından taklit
edilebilir.edilebilir.
 Hedeflenilen Pazar bölümü,yapısı değiştiğindenHedeflenilen Pazar bölümü,yapısı değiştiğinden
veya talep azaldığında,cazibesini yitirebilir.veya talep azaldığında,cazibesini yitirebilir.
 Odaklanılan Pazar bölümünün özellikleri diğerOdaklanılan Pazar bölümünün özellikleri diğer
Pazar bölümlerine benzemeye başlayabilir.Pazar bölümlerine benzemeye başlayabilir.

 Tüketiciler odaklanma strateji yerineTüketiciler odaklanma strateji yerine
farklılaşma startejisine daha fazla olumlufarklılaşma startejisine daha fazla olumlu
tepki vermeye başlayabilirler.tepki vermeye başlayabilirler.
 Odaklanma staretejisi uygulayan başkaOdaklanma staretejisi uygulayan başka
işletmeler pazarı daha küçük alt bölümlereişletmeler pazarı daha küçük alt bölümlere
ayırdığından işletmenin rekabet avantajıayırdığından işletmenin rekabet avantajı
ortadan kalkabilir.ortadan kalkabilir.

Porter’ın Beş Güç ModeliPorter’ın Beş Güç Modeli
 Herhangi bir sektörde rekabetselHerhangi bir sektörde rekabetsel
durumun tespit edilebilmesi içindurumun tespit edilebilmesi için
Porter(1980),Beş Güç Modeli’ndenPorter(1980),Beş Güç Modeli’nden
yararlanılabilinir.yararlanılabilinir.

Pazara Yeni GirecekPazara Yeni Girecek
İşletmelerin Tehditiİşletmelerin Tehditi

 Ölçek ekonomisiÖlçek ekonomisi
Üretim miktarı arttıkça birim başına maliyetlerÜretim miktarı arttıkça birim başına maliyetler
düşmektedir.Pazardaki mevcut işletmelerin pazardadüşmektedir.Pazardaki mevcut işletmelerin pazarda
yerleşik olmaları üretim miktarlarında belirli biryerleşik olmaları üretim miktarlarında belirli bir
seviyeye gelmelerine sebep olur.seviyeye gelmelerine sebep olur.
 Ürün farklılaşmasıÜrün farklılaşması
Pazarda yer alan işletmeler ürünlerinin farklıPazarda yer alan işletmeler ürünlerinin farklı
algılanmasından dolayı pazarda belirli bir yer edinmişalgılanmasından dolayı pazarda belirli bir yer edinmiş
ve belirli miktarda müşterinin sadakatini kazanmışve belirli miktarda müşterinin sadakatini kazanmış
olurlar.olurlar.

 Sermaye gereksinimleriSermaye gereksinimleri
Yeni bir pazara girerken üretimle,müşteriyeYeni bir pazara girerken üretimle,müşteriye
erişmekle veya tutundurma faaliyetleri ile ilgilierişmekle veya tutundurma faaliyetleri ile ilgili
önemli miktarlarda yatırım yapılması şarttır.önemli miktarlarda yatırım yapılması şarttır.
 Değiştirme maliyetleriDeğiştirme maliyetleri
Pazara girecek olan yeni işletmelerin ürünleriniPazara girecek olan yeni işletmelerin ürünlerini
kullanmak isteyen müşteriler belirli değiştirmekullanmak isteyen müşteriler belirli değiştirme
maliyetlerine katlanmak zorunda kalırlar.maliyetlerine katlanmak zorunda kalırlar.

 Dağıtım kanallarına erişimDağıtım kanallarına erişim
Pazarda mevcut bulunan işletmeler geneldePazarda mevcut bulunan işletmeler genelde
pazarda etkili bir dağıtın kanalı oluşturmuş,bazıpazarda etkili bir dağıtın kanalı oluşturmuş,bazı
işbirlikleri yapmış ve kanalda faaliyet gösterenişbirlikleri yapmış ve kanalda faaliyet gösteren
sınırlı sayıdaki aracılara teşvik sunmuş olurlar.sınırlı sayıdaki aracılara teşvik sunmuş olurlar.

 Devlet politikalarıDevlet politikaları
Devlet politikaları,yasalar,sınırlamalarDevlet politikaları,yasalar,sınırlamalar
bazen yeni işletmelerin pazara girişinibazen yeni işletmelerin pazara girişini
engelleyebilir.engelleyebilir.
 Deneyim eğrisi etkileriDeneyim eğrisi etkileri
Pazarda mevcut bulunan işletmeler belirliPazarda mevcut bulunan işletmeler belirli
bir süredir üretim yapıyor olduklarındanbir süredir üretim yapıyor olduklarından
belirli bir deneyime sahip olurlar,böylecebelirli bir deneyime sahip olurlar,böylece
maliyet avantajı elde ederler.maliyet avantajı elde ederler.

Sektörde Mevcut İşletmelerSektörde Mevcut İşletmeler
Arasındaki RekabetArasındaki Rekabet

 Rakiplerin sayıca fazla olmaları ve büyüklükRakiplerin sayıca fazla olmaları ve büyüklük
ile güç arasından birbirlerine denk olmaları.ile güç arasından birbirlerine denk olmaları.
 Sektördeki büyümenin yavaş olması veSektördeki büyümenin yavaş olması ve
bundan dolayı pazar payı elde etmek içinbundan dolayı pazar payı elde etmek için
rakiplerin birbirleriyle savaşmak zorundarakiplerin birbirleriyle savaşmak zorunda
kalmaları.kalmaları.
 Ürün ya da hizmetlerin farklılık taşımasıÜrün ya da hizmetlerin farklılık taşıması
veya değiştirme maliyetlerinin bulunmaması.veya değiştirme maliyetlerinin bulunmaması.

 Sabit maliyetlerin yüksek olması veya ürününSabit maliyetlerin yüksek olması veya ürünün
çabuk bozulabilir olması.çabuk bozulabilir olması.
 Büyük miktarlarda artan kapasite arz/talepBüyük miktarlarda artan kapasite arz/talep
dengesini bozabilir,bu da kapasite fazlasınındengesini bozabilir,bu da kapasite fazlasının
oluşmasına ve fiyatların düşmesine sebepoluşmasına ve fiyatların düşmesine sebep
olabilir.olabilir.

 Pazardan çıkış engellerinin yüksek olmasıPazardan çıkış engellerinin yüksek olması
işletmenin,para kazanmamasına veişletmenin,para kazanmamasına ve
yatırımlarını amortize edememesineyatırımlarını amortize edememesine
rağmen,pazardan çıkamamasına sebep olabilir.rağmen,pazardan çıkamamasına sebep olabilir.
 Rakipler birbirlerinden farklı ise veya farklıRakipler birbirlerinden farklı ise veya farklı
stratejiler kullanıyorlarsa birbirleriyle daha çetinstratejiler kullanıyorlarsa birbirleriyle daha çetin
rekabet etmek zorunda kalabilirler.rekabet etmek zorunda kalabilirler.

Tedarikçilerin PazarlıkTedarikçilerin Pazarlık
GücüGücü
 Tedarikçilerin belirli bir sektörde güçlüTedarikçilerin belirli bir sektörde güçlü
olmaları fiyatlarını arttırmalarına veya ürünolmaları fiyatlarını arttırmalarına veya ürün
kalitelerini düşürmelerine sebep olur.kalitelerini düşürmelerine sebep olur.
(Pearce v Robinson,2009:108)(Pearce v Robinson,2009:108)

Tedarikçilerin belirli bir sektördeTedarikçilerin belirli bir sektörde
güçlü olmasına sebep olangüçlü olmasına sebep olan
unsurlarunsurlar
(Porter,2000a:33-36;Pearce ve(Porter,2000a:33-36;Pearce ve
Robinson,2009:108)Robinson,2009:108)

 Pazarda eğer birkaç tedarikçi baskın isePazarda eğer birkaç tedarikçi baskın ise
satış yaptıkları sektöre nazaran dahasatış yaptıkları sektöre nazaran daha
yoğunlaşmış durumdalarsa daha kuvvetliyoğunlaşmış durumdalarsa daha kuvvetli
olurlar.olurlar.
 Eğer tedarikçinin ürünü eşsiz ya daEğer tedarikçinin ürünü eşsiz ya da
farklılaşmış ise veya değiştirme maliyetlerifarklılaşmış ise veya değiştirme maliyetleri
yüksek ise tedarikçi sektörde daha kuvvetliyüksek ise tedarikçi sektörde daha kuvvetli
olur.olur.

 Belirli bir sektöre satış yapmak için diğer ikameBelirli bir sektöre satış yapmak için diğer ikame
ürünlerle rekabet etmek zorunda değilseürünlerle rekabet etmek zorunda değilse
tedarikçi daha kuvvetli konumda olur.tedarikçi daha kuvvetli konumda olur.
 Sektör tedarikçi için önemli bir müşteri grubuSektör tedarikçi için önemli bir müşteri grubu
değilse,tedarikçi kendi koşullarını müşteriyedeğilse,tedarikçi kendi koşullarını müşteriye
diretebilir.diretebilir.
 Tedarikçinin ürünü alıcı işletme için önemli birTedarikçinin ürünü alıcı işletme için önemli bir
girdiyse tedarikçi daha güçlü hale gelir.girdiyse tedarikçi daha güçlü hale gelir.

Alcıların Pazarlık GücüAlcıların Pazarlık Gücü
 Alıcıların güçlü olması,fiyatların(satın almaAlıcıların güçlü olması,fiyatların(satın alma
maliyetlerinin)aşağıya çekilmesine,kaliteninmaliyetlerinin)aşağıya çekilmesine,kalitenin
artmasına,hizmet beklentilerinin ve taleplerininartmasına,hizmet beklentilerinin ve taleplerinin
artmasına ve rakipleri birbirine kırdırmayaartmasına ve rakipleri birbirine kırdırmaya
sebep olur(Pearce ve Robinson,2009:108)sebep olur(Pearce ve Robinson,2009:108)

Alıcıların pazarlık gücünüAlıcıların pazarlık gücünü
artıran unsurlarartıran unsurlar
(Porter,2000a:30-33;Pearce(Porter,2000a:30-33;Pearce
ve Robinson,2009:108-109)ve Robinson,2009:108-109)

 Alıcılar yoğunlaşmış veya yüksek hacimlerdeAlıcılar yoğunlaşmış veya yüksek hacimlerde
alım yapıyorsa daha kuvvetli olurlar.alım yapıyorsa daha kuvvetli olurlar.
 Alıcının satın aldığı ürün standart veyaAlıcının satın aldığı ürün standart veya
farklılaşmamış ise alıcı daha kuvvetli olur.farklılaşmamış ise alıcı daha kuvvetli olur.
 Alıcının satın aldığı ürün kendi ürettiği ürününAlıcının satın aldığı ürün kendi ürettiği ürünün
bir parçasını oluşturuyorsa veya ürününbir parçasını oluşturuyorsa veya ürünün
maliyetinin önemli bir yüzdesini oluşturuyorsamaliyetinin önemli bir yüzdesini oluşturuyorsa
alıcı daha güçlü konumda olur.alıcı daha güçlü konumda olur.

 Alıcının ürünü düşük karla satılıyorsa, alıcıAlıcının ürünü düşük karla satılıyorsa, alıcı
ürünü/parçayı tedarikçiden daha ucuza satınürünü/parçayı tedarikçiden daha ucuza satın
alabilmek için daha yoğun pazarlık yapar.alabilmek için daha yoğun pazarlık yapar.
 Sektörden satın alınacak ürünün kalitesi alıcıSektörden satın alınacak ürünün kalitesi alıcı
için önemsizse alıcı daha kuvvetli konumdaiçin önemsizse alıcı daha kuvvetli konumda
olur.olur.
 Satıcın ürünü alıcıya para tasarrufuSatıcın ürünü alıcıya para tasarrufu
sağlamıyorsa alıcı daha güçlü olur.sağlamıyorsa alıcı daha güçlü olur.

 Alıcı ciddi bir şekilde geriye doğruAlıcı ciddi bir şekilde geriye doğru
bütünleşmeyi düşünüyorsa satıcıdan dahabütünleşmeyi düşünüyorsa satıcıdan daha
kuvvetli olur.kuvvetli olur.
 Alıcı eksiksiz bilgiye sahipse kuvvetli olur.Alıcı eksiksiz bilgiye sahipse kuvvetli olur.
 Ürün değiştirme maliyetleri düşükse alıcıÜrün değiştirme maliyetleri düşükse alıcı
daha kuvvetli konumda olur.daha kuvvetli konumda olur.

İkame ürün Üretenİkame ürün Üreten
İşletmelerin Tehditiİşletmelerin Tehditi
 İkame ürünlerin fiyat/performans oranı neİkame ürünlerin fiyat/performans oranı ne
kadar cazipse,o oranda oluşturdukları tehditkadar cazipse,o oranda oluşturdukları tehdit
artar.(Porter,2000a:29)artar.(Porter,2000a:29)
 İkame ürünler aynı ihtiyacı gideren farklıİkame ürünler aynı ihtiyacı gideren farklı
ürünlerdir.ürünlerdir.

 Alıcıya performans veya fiyat açısından mevcutAlıcıya performans veya fiyat açısından mevcut
ürünlere nazaran, daha iyi bir alternatifürünlere nazaran, daha iyi bir alternatif
oluşturuyorsa (Pearce ve Robinson,2009:110)oluşturuyorsa (Pearce ve Robinson,2009:110)
 Üreticilerin kendi sektöründe fiyatların düşmesi,Üreticilerin kendi sektöründe fiyatların düşmesi,
 Değiştirme maliyetlerinin yüksek olması.Değiştirme maliyetlerinin yüksek olması.

Porter’ın Elmas ModeliPorter’ın Elmas Modeli
 Bu model genellikle,uluslararası/küreselBu model genellikle,uluslararası/küresel
rekabeti incelemek için kullanılır.rekabeti incelemek için kullanılır.

Elmas Modeli’nde birbiriyleElmas Modeli’nde birbiriyle
etkileşim içinde bulunan dörtetkileşim içinde bulunan dört
unsur ve iki dış parametreunsur ve iki dış parametre
bulunmaktadır.(Porter,1990):bulunmaktadır.(Porter,1990):

 Faktör Koşulları:Faktör Koşulları:
Faktör koşulları yaratılmış olabilir veya doğalFaktör koşulları yaratılmış olabilir veya doğal
olarak ülkede mevcut olabilir.(iklim,fizikselolarak ülkede mevcut olabilir.(iklim,fiziksel
altyapı,doğal kaynaklar insanaltyapı,doğal kaynaklar insan
kaynakları,teknolojik altyapı,eğitimkaynakları,teknolojik altyapı,eğitim
sistemi,sermaye.sistemi,sermaye.

Talep Koşulları:Talep Koşulları:

 Talep Koşulları:Ülkedeki ulusal/yerel talep,rekabetTalep Koşulları:Ülkedeki ulusal/yerel talep,rekabet
avantajı üzerinde etkilidir.avantajı üzerinde etkilidir.
 Yerel pazardaki talebin şekli,ürünlerin tasarımıYerel pazardaki talebin şekli,ürünlerin tasarımı
üzerinde önemli rol oynamaktadır.üzerinde önemli rol oynamaktadır.
 Talep koşullarını etkileyen önemli konulardan biri ülkeTalep koşullarını etkileyen önemli konulardan biri ülke
halkının, hangi oranda ve hangi sebeplerlehalkının, hangi oranda ve hangi sebeplerle
(eğitim,zevk,iş,araştırma) yurtdışına gittiğidir.(eğitim,zevk,iş,araştırma) yurtdışına gittiğidir.
(Keegan ve Green,2011:536).(Keegan ve Green,2011:536).

 İlgili ve Destekleyici İşletmeler:İlgili ve Destekleyici İşletmeler:
İlgili ve destekleyici işletmeler,işletmenin değerİlgili ve destekleyici işletmeler,işletmenin değer
zincirindeki faaliyetlerini paylaştığı;faaliyetlerizincirindeki faaliyetlerini paylaştığı;faaliyetleri
koordine ettiği veya tamamlayıcı ürünler üretenkoordine ettiği veya tamamlayıcı ürünler üreten
işletmelerdir.işletmelerdir.

İşletme Stratejisi,Yapısı ve Rekabet:İşletme Stratejisi,Yapısı ve Rekabet:
 Yerel pazardaki rekabet türü ve seviyesiYerel pazardaki rekabet türü ve seviyesi
işletmeyi daha iyi olmaya zorlayan bir diğerişletmeyi daha iyi olmaya zorlayan bir diğer
unsurdur.unsurdur.

Dış parametreler:Dış parametreler:
 Şans:Şans:
Doğru bir zamanda,doğru bir yerde,eşsiz birDoğru bir zamanda,doğru bir yerde,eşsiz bir
fikirle pazara giren işletme diğerlerine görefikirle pazara giren işletme diğerlerine göre
daha avantajlı olur.daha avantajlı olur.
 Şans yaratan olaylar:savaşlar,teknolojikŞans yaratan olaylar:savaşlar,teknolojik
buluşlar,kur oranlarnda önemli değişmeler vbbuluşlar,kur oranlarnda önemli değişmeler vb

 Devlet:Devlet:
Belirli bir sektörde devletin teşvik vermesi oBelirli bir sektörde devletin teşvik vermesi o
sektörde diğerlerine göre daha çabuksektörde diğerlerine göre daha çabuk
gelişmesine,daha fazla sayıda işletmenin ogelişmesine,daha fazla sayıda işletmenin o
sektörde faaliyet göstermesine ve rekabetsektörde faaliyet göstermesine ve rekabet
avantajı elde etmelerine sebep olur.avantajı elde etmelerine sebep olur.

KAYNAKÇAKAYNAKÇA
Endüstriyel PazarlamaEndüstriyel Pazarlama
Rekabetsel YaklaşımRekabetsel Yaklaşım
F. Müge ArslanF. Müge Arslan
20122012

Onbirinci Bölüm " Endüstriyel Pazarlamada Rekabet Analizi Ve Rekabet Avantajı Oluşturma

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Onbirinci Bölüm " Endüstriyel Pazarlamada Rekabet Analizi Ve Rekabet Avantajı Oluşturma