Qualita'

LA GESTIONE DELLA QUALITA’
1© Castelli Consulting

LEGGENDE METROPOLITANE..

I DIVERSI:
“La nostra organizzazione è
diversa dalle altre, la qualità
non va bene nella nostranon va bene nella nostra
realtà”

E’ TROPPO DIFFICILE:
“E' un discorso troppo
difficile da far recepire aidifficile da far recepire ai
nostri collaboratori”

TROPPA BUROCRAZIA:
“Una volta introdotta la qualità
all'interno della nostra
organizzazione, non saremo piùorganizzazione, non saremo più
liberi, la nostra creatività sarà
imbrigliata, rimarremo impigliati
nella maglie della burocrazia”

TROPPA REGOLE:
“Le regole impediscono ai
migliori di emergeremigliori di emergere”

SIAMO GIA’ BRAVI:
“Il nostro è già un
prodotto/servizio di qualitàprodotto/servizio di qualità”

LA CERTIFICAZIONE NON SERVE:
“L'applicazione delle norme
appartenenti alla famiglia delle
ISO 9000 non assicuraISO 9000 non assicura
comunque una buona qualità”

QUALITA’ VS PRODUTTIVITA’:
“Qualità e produttività sono
incompatibiliincompatibili”

QUALITA’ VS COSTI:
“La qualità è troppo costosa da
implementare. Le norme cheimplementare. Le norme che
la regolano rappresentano un
onere economico che i clienti
non sono disposti a pagare”

QUALITA’ NON SERVE:
“La certificazione non serve“La certificazione non serve
finchè i nostri clienti non la
chiedono”

CERTIFICATO DA ESIBIRE VS CULTURA DELLA QUALITA’

CERTIFICATO DA ESIBIRE

CERTIFICATO DA ESIBIRE 1 2 3 4 5 6 7
Il concetto di SISTEMA non è
ancora nel DNA dell'azienda.
Focus sul trovare deiFocus sul trovare dei
colpevoli più che sulla ricerca
di soluzioni.

La formazione è considerata
poco utile, non viene
dedicato tempo ed energie aldedicato tempo ed energie al
miglioramento del SGQ e allo
sviluppo delle competenze
dei lavoratori. La qualità non
è vista come un investimento
15
è vista come un investimento
ma come un costo.
© Castelli Consulting

Il sistema di gestione della
qualità è solamente sulla
carta e non viene utilizzato.carta e non viene utilizzato.

I processi aziendali
importanti non sono
individuati ed ottimizzati.individuati ed ottimizzati.
Si lavora ancora
esclusivamente per aree
funzionali.

I lavoratori non sono coinvolti
e competenti in ambito
qualità e non sono impegnatiqualità e non sono impegnati
per il miglioramento.

Gli strumenti e i metodi del
SGQ non vengono
usati/applicati. Si aggiorna ilusati/applicati. Si aggiorna il
sistema poco prima della
visita ispettiva dell'ente
certificatore.

RISULTATO:
•Peggiori prestazioni•Peggiori prestazioni
•Clienti insoddisfatti/persi
•Malessere organizzativo
•Molti ritardi e disservizi
•Alti costi della non qualita’
•Molte NC
20
•Molte NC
•Lavoratori per nulla motivati

CULTURA DELLA QUALITA’

Il concetto di SISTEMA
è nel DNA dell'azienda
e viene percepito come
1 2 3 4 5 6 7
e viene percepito come
responsabile del livello
qualitativo;

La formazione è considerata
fondamentale, viene dedicato
tempo ed energie al
1 2 3 4 5 6 7
tempo ed energie al
miglioramento del SGQ e allo
sviluppo delle competenze dei
lavoratori. La qualità è vista
come un investimento e non
come un costo;
23
come un costo;

E' presente un vero sistema di
gestione della qualità che porta
efficacia ed efficienza;
1 2 3 4 5 6 7
efficacia ed efficienza;

I processi aziendali importanti
sono individuati ed ottimizzati;
1 2 3 4 5 6 7

I lavoratori sono
coinvolti, competenti
e impegnati per il
1 2 3 4 5 6 7
e impegnati per il
miglioramento;

Gli strumenti e i metodi
del SGQ sono applicati
quotidianamente e
1 2 3 4 5 6 7
quotidianamente e
fanno parte della
routine lavorativa;

CULTURA DELLA QUALITA’ 1 2 3 4 5 6 7
RISULTATO:
•Migliori prestazioni•Migliori prestazioni
•Clienti soddisfatti
•Benessere organizzativo
•Pochi ritardi
•Pochi costi della non qualita’
•Poche NC
28
•Poche NC
•Lavoratori motivati

Dire che un sistema di gestione di
qualità non serve perché ci sonoqualità non serve perché ci sono
aziende che non fanno qualità pur
essendo certificate, è come dire che
non serve prendere la patente
perché c’è gente che pur avendolaperché c’è gente che pur avendola
non sa guidare.

GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’

L’ORIENTAMENTO AL CLIENTE1

• Comprendere le sue esigenze
• Misurare la sua soddisfazione• Misurare la sua soddisfazione
• Adeguare l’azienda di conseguenza

LEADERSHIP2

• Unità d’intenti e di indirizzo
• Chiara visione del futuroChiara visione del futuro
• Obiettivi e traguardi stimolanti
• Incoraggiare i contributi del
personale

AVERE E COMUNICARE UNA
VISION (il perché della attività,
oltre il profitto)oltre il profitto)
Perché
lo facciamo
Come lo facciamo
Cosa facciamo

“Un personal computer su
ogni scrivania, e ogni
computer con un software
Microsoft installato“;Microsoft installato“;
Bill Gates
"Aiutiamo le persone a
vivere meglio, portando
ogni giorno nella loro vita il
benessere e la gioia delbenessere e la gioia del
mangiar bene."
Barilla

COINVOLGIMENTO
DEL PERSONALE
3

• La qualità è merito e responsabilità
di tutti;
• Dare fiducia, delegare;• Dare fiducia, delegare;
• Valutazione prestazioni in base al
raggiungimento degli obiettivi;
• Condividere le competenze

APPROCCIO PER
PROCESSI
4
•Vincoli
•Risorse
Attività
1
•Vincoli
•Risorse
Attività
2
•Vincoli
•risorse
Attività
3input output

Un processo è un insieme di
attività, collegate tra loro e
finalizzate al raggiungimentofinalizzate al raggiungimento
di un obiettivo condiviso.
•Vincoli
•Risorse
Attività
1
•Vincoli
•Risorse
Attività
2
•Vincoli
•risorse
Attività
3input output

PROCESSI VS FUNZIONE
Sono i processi (e non le
singole funzioni) che ci
permettono di
raggiungere gli obiettiviraggiungere gli obiettivi
importanti e di soddisfare
il cliente.

Esempio processo di
approvvigionamento

Cosa definisce un
processo

APPROCCIO SISTEMICO
ALLA GESTIONE
5

Vuol dire considerare gli
eventi, positivi o negativi,
come il risultato della capacitàcome il risultato della capacità
del sistema e non del singolo
individuo.

E’ più soddisfacente accusare l’individuo che
indagare l’istituzione (Reason).

APPROCCIO
SISTEMICO
APPROCCIO
PERSONALISTICO
Errore diventa la Errore come inizio di unErrore diventa la
conclusione dell’indagine
Il rimedio si concentra
sulle persone
Errore come inizio di un
processo di miglioramento
organizzativo (PDCA).
Si riducono gli errori
costruendo difese nelsulle persone
Falso senso di sicurezza
costruendo difese nel
sistema
Eventi come risultato
della capacità del sistema47© Castelli Consulting

Non possiamo cambiare la condizione umana, ma
possiamo cambiare le condizioni in cui l’uomo
lavora (Reason).lavora (Reason).

APPROCCIO SISTEMICO
AGLI ERRORI
La teoria delle lacune
latenti (o del formaggiolatenti (o del formaggio
svizzero). Il verificarsi di un errore,
incidente o non
conformità è il risultato
di una concatenazione di
eventi accadutieventi accaduti
nonostante le barriere
che erano state messe in
atto (j.Reason)

DA COSA E’ DEFINITO
UN SISTEMA DI
GESTIONE?
SISTEMA
OBIETTIVI
CONFINISISTEMA CONFINI
RISORSE E
VINCOLI

Specifici
Misurabili
OBIETTIVI
Misurabili
Attraenti
RaggiungibiliES: Entro un anno portare la potenza
del motore XX ad un valore di YY
Tempificati
del motore XX ad un valore di YY
kilowatt.
ES: Entro sei mesi portare il grado di
soddisfazione dei nostri clienti ad un
valore dell’indice relativo pari a 9/10.

RICORDATEVI PERO’
CHE….
Un buon obiettivo senza un piano è solo un sogno.

In quali aree
si applica
CONFINI
si applica
Per quali tipi
di attività
Per qualiPer quali
prodotti

Attori
Risorse
finanziarie
Personale
dedicato
RISORSE E
VINCOLI
Attori dedicato
Macchine,
strumenti
Ruoli
Gerarchie
Chi fa cosa
Ruoli
relativi
Chi fa cosa
Chi utilizza
cosa

DA COSA E’ COSTITUITO
UN SISTEMA DI
GESTIONE?
Un “hardware” Un “software”
Agenti/attuatori
Agiscono e modificano il
sistema
Sensori
Che misurano alcune
variabili del sistema
Procedure/istruzioni
Definiscono chi deve fare cosa,
in quali tempi e in quale modo,sistemavariabili del sistema in quali tempi e in quale modo,
al variare delle condizioni del
sistema.

SENSORE:
Misura la
temperatura del
sistema casa
ATTUATORI - eseguono
comandi modificando il
sistema (temperatura)
SOFTWARE-
Definisce in
quali tempi
avviare laavviare la
caldaia al
variare della
temperatura
del sistema.

E PER UN SISTEMA QUALITA’?
Fate degli esempi di:
• Obiettivi
• Confini
• Risorse e vincoli
• Sensori
• “Software”
• Attuatori• Attuatori

MIGLIORAMENTO
CONTINUO
6

IL CICLO DI DEMING

RICORDATEVI CHE….
“Ciò che non si può misurare, non si può migliorare”

E CHE….
“La qualità va costruita, non controllata”

DECISIONI BASATE
SUI DATI
7

NON SAI DI AVERE UN
PROBLEMA FINCHE’ NON
LO PUOI MISURARELO PUOI MISURARE

Molto spesso la misura
della gravità di un
problema basata sullaproblema basata sulla
sensazione è sbagliata. E
la sorpresa è grande
quando invece si inizia a
“pesare” il problema con
delle misurazioni.delle misurazioni.

Affidabili
DATI
Accessibili
Analizzati
(con metodo)
Utili (per le
decisioni)

COLLABORAZIONE
CON I FORNITORI
8

Logiche di lungo periodo;
Condivisione di risorse;
Identificare e selezionare;Identificare e selezionare;
Stabilire comunicazioni;
Scambio informazioni;
Piani di miglioramento
congiunti;

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