2. Ledelse i fællesskab
For yderligere information:
Karen Ingerslev - karen.ingerslev@rm.dk
Trine Naldal - trkn@aarhus.dk
Esben Gimbel - esbgim@rm.dk
Design og layout: ActVisual - actvisual.dk
3. 12
6
5
22
24
26
28
48
44
32
34
38
16
10
20
42
Flyt dig
Hvad har I så fundet ud af?
Hvad vil SPUTNIK anbefale?
Mobilitet
SPUTNIKs historie
Eksperimentet
Opgør med myter og mistillid
Den store fortælling
Lad dig smitte
Ledelse … af dig selv
En fælles udviklingsenhed
Ledelse i fællesskab
Farvel til gætteriet
Vær nysgerrig
Ingen hurtige løsninger
De fem
4.
5. SPUTNIK har været en rejse ud i det ukendte.
SPUTNIK er et eksperiment, som vi på forhånd ikke
vidste, hvor bragte os hen. Fem måneder og en stor
portion hårdt arbejde senere kan vi nu se tilbage på et
forløb med mange involverede, mange interesserede
og en masse erfaringer.
Vi har et ønske om at dele eksperimentet med jer. Dele
vores erfaringer med jer – og invitere til yderligere
debat og nye perspektiver på arbejdet med ledelse i
fællesskab. Vi håber, at vores fortælling inspirerer jer
til at skabe egne og værdifulde erfaringer om ledelse i
fællesskab.
SPUTNIK er fløjet hjem nu. Kufferten er fyldt op af ind-
sigter, relationer og nye perspektiver. Vi har fået vished
om, at der er behov for en ny måde at gå til arbejdet
med ledelse af fælles borgerforløb på.
Eksperimentet
Fra venstre: Karen Ingerslev (AUH), Eva Sejersdal (AUH),
Kirstine Markvorsen (MSO), Trine Naldal (MSO)
Eksperimentet
5
6. SPUTNIKs historie
MISSIONEN
Eksperimentet SPUTNIK startede ikke med en forkromet
projektplan med dertil hørende målbare parametre. Der
var i forvejen ganske lidt erfaring med ledelse i fælles-
skab, så som et pionerprojekt var der lagt op til, at vi
skulle gå på opdagelse.
OVER SØEN
Det hele startede i San Francisco. Forvaltningschef Kirsti-
ne Markvorsen var med Sundhedsudvalget i Magistrats-
afdelingen for Sundhed og Omsorg (MSO) på studi-
etur. Her var hun vidne til, hvordan forskellige parter i
sundhedssektoren sætter fælles mål – og følger dem til
dørs trods forskellige økonomier, incitamentstrukturer,
ledere og meget mere. Ingen genindlæggelser indenfor
de første 30 dage. Hvordan bliver man enige om det?
Og fører det ud i livet?
Kirstine følte sig inspireret til at gøre noget. På turen
hjem blev ideen om SPUTNIK født: Hvad nu, hvis jeg
lader mig udstationere i fem måneder hos vores nær-
meste samarbejdspartner, Aarhus Universitetshospital
(AUH)?
HJEM KÆRE HJEM
Der var ikke langt fra tanke til handling, og 3. august
2015 havde Kirstine første arbejdsdag på AUH. Det blev
starten på et intenst, fortættet og eksperimenterende
samarbejde med MSOs tætteste partner. Fem måneder
med insisterende fokus og oprigtig nysgerrighed på,
hvordan vi leder i fællesskab på tværs af sektorer.
SPUTNIK startede som et nysgerrigt eksperiment. Eks-
perimentet har vist os, at det nytter at flytte sig, og at vi
har behov for en solid arbejdsform, hvis vi vil lykkes med
det, vi har sat os for: at understøtte det levede liv og en
værdig død, når den tid kommer.
„Praktiserende læge har ikke en for-
ståelse for vores opbygning og kom-
petencer – de ved ikke, hvad vi kan
og hvad vi ikke kan. Det kan være et
problem nogle gange.“
Bodil, sygeplejerske, plejebolig
9. „SPUTNIK går ud på ‘hvad nu
hvis’? Hvad nu, hvis man flytter
stolen og ser verden på nye måder
og derved får øje på de blinde plet-
ter i egen organisation, i samarbej-
det og i mellemrummet?“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
Eksperimentet
9
11. „[…] Så overordnet set er det vigtigt at ska-
be rammer, der understøtter forskellighed.
De rammer kan for eksempel handle om
mobilitet. At vi flytter os – enten ved at få
mulighed for at flytte jobfunktion eller fy-
sisk arbejdssted, eller ved forskellige tiltag,
som sender os på studietur hos hinanden.“
Professor Jacob Torfing, RUC
12. Mobilitet
Mobilitet var den styrende ramme for SPUTNIK. Afsættet
var: Hvad nu, hvis Kirstine går på arbejde hver dag i fem
måneder på AUH? Hvad vil det betyde for samarbejdet
mellem AUH og MSO? Hvad nu, hvis hun med sin til-
stedeværelse på AUH kan være med til at nedbryde de
barrierer, der hindrer det gode borgerforløb?
I al sin enkelhed gik eksperimentet ud på at bruge mo-
biliteten som driver for at udvikle ledelse i fællesskab. Vi
forventede, at det ville bringe os nye perspektiver, at vi
ville blive klogere på os selv, på fællesskabet og få øje
på noget, vi ikke ser til hverdag. Vi ønskede at komme
den kulturelle indforståethed til livs. Vi håbede, at ekspe-
rimentet ville bringe nye ideer og påfund – alene fordi vi
i perioden så borgerforløb fra nye perspektiver.
13. SPUTNIK OG DRIFT IMELLEM
SPUTNIK er ikke født som et opgør med rutiner og sikker drift, men
som et nysgerrigt supplement, der rykker og som ser på, om rutinen
imødekommer borgernes behov. SPUTNIK har i sin DNA styrken i at
kunne prikke til og vende op og ned på det, vi tager for givet – og
det vi plejer. Hele tiden med et særligt fokus på, hvilke forudsætnin-
ger der skal være til stede for at skabe gode borgerforløb i fælles-
skab. Og hele tiden i en vekslen mellem detalje og helhed.
Derfor har Kirstine bevæget sig som en synål op og ned i organisa-
tionerne. Samlet indsigter i detaljen og brugt dem i arbejdet med
helheden.
Ledelse
Praksis
Flytdig
13
14. EN TILTRÆKKENDE STØRRELSE
SPUTNIK har været synlig og tilgængelig. En mailadres-
se, et kontor og levende mennesker. Der har ikke været
krav om dagsordenpunkter, fremstillinger eller foretræ-
de i råd og udvalg. Ingen problemer, tanker eller ønsker
om samarbejder har været for små – simpelthen fordi vi
ikke har defineret os selv som noget …
SPUTNIK har ikke været et kontor for noget særligt. Blot
et nysgerrigt kontor for alt, hvad der har handlet om det
tværsektorielle samarbejde. Alt det, der gerne skulle
være fælles. Uanset hvad, kan vi konstatere, at Kirstine
og SPUTNIKkontoret har fungeret som en magnet for
henvendelser.
„Det er en god ide at flytte stol engang imel-
lem. Man bliver nødt til at flytte sig og inte-
ressere sig for andre perspektiver.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
15. SKAL VI LIGE DRIKKE EN KOP KAFFE?
SPUTNIKkontoret var at finde på ledelsesgangen i Byg-
ning 4 på Nørrebrogade 44. Lige over for det absolut
helligste: Kaffemaskinen. Det har betydet, at vi har haft
mange snakke i døren. Mange er kommet forbi på vej
til eller fra maskinen. Nysgerrigt og ofte med noget på
sinde.
Flytdig
15
16. De fem
På vores færd blev der hurtigt sat fokus på fem emner
– og vi dykkede dybt ned i dem. Vi var nysgerrige og
havde en hensigt om at få alle vinkler med. I analysear-
bejdet viste der sig ret hurtigt nogle fælles træk – nogle
mønstre på tværs af emnerne.
Vores sundhedsvæsen savner:
tilgængelighed, kendskab og tillid til hinanden.„Det er svært at holde styr
på alle tilbud. Vi kører des-
uden i forskellige kommuner
og alle har forskellige tilbud.
Hvis man er i tvivl, er det
bare nemmere at indlægge.“
Vagtlæge
17. #1
#2
FED FREDAG
Der knytter sig rigtig mange myter til fredag. Fælles for
dem er, at ikke ret meget kan lade sig gøre efter kl. 14.
Vi satte os for at af- eller bekræfte myten.
DAGENS FÆRDIGBEHANDLEDE
Hvad betyder færdigbehandlet egentlig? Og hvad me-
ner borgeren? Hvem ligger egentlig i sengene på AUH
og venter på at komme hjem? Og hvorfor ligger de der?
Hvor er ‘proppen’ i systemet?
HVEM LIGGER?
Mandag
16,8 17,1
14,3
17,9
15,5
16,8
15,5
16,0
16,4
18,7
10,1 9,8
8,7
6,6
Indlæggelser
Udskrivelser
Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag
HVORFOR? HVAD MANGLER?
Flytdig
17
18. #4PRAKTISERENDE LÆGER
Vi er hinandens forudsætninger. Så hvordan bliver vi li-
geværdige parter? De praktiserende læger er en yderst
vigtig brik i samarbejdet om de fælles borgerforløb.
Derfor skal vi invitere dem ind til at være medskabende.
Men hvordan gør vi det?
FÆLLES MÅL
Hvordan bruger vi fælles mål som driver for samarbej-
det? Hvordan kan vi opstille mål, der rækker ud over
vores egen afdeling, område eller sektor? Og som
kommer borgeren til gavn? Hvordan kan vi eksempelvis
arbejde med forebyggelse af uhensigtsmæssige gen-
indlæggelser?
#3
19. #5
En læge fra akutafdelingen ringer til MSO:
„Det var det eneste nummer, jeg
kunne komme igennem til. Ved du,
hvem jeg skal ringe til, hvis jeg skal
i kontakt med nogen, som kender til
patienten Torben Hansen?“
Læge (AUH)
FRA 20 TEAMS TIL MIT TEAM
Vi har rigtig mange teams – både på AUH og i MSO.
Men hvad er et team egentlig?
Et udkørende team er positivt og trygt. Noget godt.
Vi får specialviden ud til borgerne. Borgeren får hjælp
hjemme i stedet for på hospitalet. Men hvad med
borgerperspektivet? Hvilke udfordringer er der ved de
mange teams? Og hvordan koordinerer vi det hele?
20 TEAMS MIT TEAM
Flytdig
19
20. Hvad har I så
fundet ud af?
På de næste sider løfter vi sløret for de syv ledelsesgreb, vi
mener er væsentlige for at lykkes som leder i fællesskab.
# Opgør med myter og mistillid
# Den store fortælling
# Lad dig smitte
# Ledelse … af dig selv
# Farvel til gætteriet
# Vær nysgerrig
# Ingen hurtige løsninger
21.
22. Opgør med
myter og mistillid
JA TAK TIL DEN GODE TONE
Hvordan får vi skovlen under mistilliden? Det korte svar
er: Ved at være nysgerrige. Ved at tro på det bedste i
hinanden og være undersøgende, hvis vi kommer i tvivl.
Hvad med myterne om hinanden – hvordan afkræfter vi
dem? Hvor skal vi kigge hen? Helt sikkert er det, at vil vi
afkræfte myter, er vi nødt til at være nysgerrige og gå i
dialog med andre end dem, vi plejer at tale med. Vi må
ud af vores ekkokammer, hvor vi alle siger det samme.
Vi må på opdagelse med det fortegn, at myten blot er
en myte … at ’de andre’ vil det samme som os selv.
OS OG DE ANDRE
Det er kun muligt at eksperimentere, hvis der er tillid.
Tillid mellem leder og medarbejder. Og tillid mellem
parterne. Der skal være plads til at fejle.
ET OPGØR MED 0-FEJLKULTUREN
Topledelsen skal tro på betydningen af eksperimenter
og af at sætte ledere og medarbejdere fri til at handle
meningsfuldt i mødet med borgeren. Det gør de ved at
have et skarpt blik for, hvilke rammer og hvilken opbak-
ning, eksperimenter har brug for. De er ambitiøse og
modige, de skærmer, stiller sig til rådighed, udfordrer
og tænker med. Direktør for MSO, Hosea Dutschke og
Sygeplejefaglig Direktør Vibeke Krøll (AUH) har vist
SPUTNIK en særlig opmærksomhed og bevågenhed og
troet på eksperimentet.
Jo bedre ledelsen er til at punktere myter, desto bedre.
De skal sikre, at der er orden i eget hus og høj kvalitet i
det arbejde, der udføres. Ledelsen skal etablere en tro
på, at de andre vil og gør det godt – og de skal være
ambassadører for den gode tone.
23. „Praktiserende læge har ikke en forståelse
for vores opbygning og kompetencer - de
ved ikke, hvad vi kan og hvad vi ikke kan.
Det kan være et problem nogle gange.“
Bodil, sygeplejerske, plejebolig
Hvadharvisåfundetudaf?
23
24.
25. Den store fortælling
Visionen skal røre folk. Den skal formidles med afsæt i
konkrete historier om borgeres liv i de situationer, hvor
de har brug for sundhedsvæsenet.
Disse fortællinger er midlet til at gøre visionen fælles
– de bliver motoren til at arbejde naturligt med bor-
gerforløbene i fællesskab. Fortællingen kan være med
til at forandre et samarbejde om en sundhedsaftale til
et samarbejde om at understøtte borgernes levede liv
og en værdig død, når den tid kommer. Det fælles mål
skaber ligeværd i et tværsektorielt samarbejde, hvor
sundhed bliver en understøttende leverance, uddannel-
se og beskæftigelse andre og lige så vigtige leverancer.
DET RØRENDE VISIONÆRE
En leder, der kan formidle den store fortælling om
sammenhæng for borgerne og fælles mål om og med
borgerne, giver fagfolkene mod til at slippe egne for-
tolkninger af begrænsninger og få øje på nye mulig-
heder. Når fagfolk får øje på muligheder gennem den
store fortælling, virker det frisættende. Et rigtig godt
eksempel på denne frisættelse er Hosea Dutschkes og
Vibeke Krølls samarbejde og helt bevidste strategi om
at sprede den store fortælling.
MOD UDEN GRÆNSER
Den strategiske leder skal sandsynliggøre over for alle
partnerne i sundhedsvæsenet, at vi bliver nødt til at tale
om og ville fællesskaberne. Også selvom vi skal spare.
Der er ikke andre veje at gå. Specielt ikke, hvis vi tager
et borgerperspektiv. Borgerne er ligeglade med, hvem
der løser opgaven, bare de får den hjælp, de skal have.
ERFARING
Kirstine har i SPUTNIK holdt en lang, lang række oplæg.
Formålet med dem har været at sprede budskabet
om, at ledelsen vil og gør noget i forhold til det tvær-
sektorielle samarbejde om borgerne. Behovet for og
efterspørgslen på ekstern kommunikation af SPUTNIKs
intention og arbejde har været en langt vigtigere og
større opgave, end vi havde forudset.
Hvadharvisåfundetudaf?
25
26. Lad dig smitte
Ledere navigerer hver dag i mange formelle organisato-
riske og politiske sammenhænge. Og sideløbende – og
måske samtidig med – er det væsentligt, at de arbejder
med at være troværdige og ægte i deres arbejde. Det
gælder både internt og i fællesskab. De skal arbejde
med at etablere et tillidsrum. De skal praktisere nærvæ-
ret, oprigtigheden, gennemsigtigheden og det sårbare.
For det smitter. Troværdigheden og ægtheden smitter af
på de mennesker, de arbejder sammen med til daglig.
OPRIGTIGHED
Det er vigtigt, at den øverste ledelse viser, at de i
arbejdet med fællesskabet er i stand til at parkere det,
de alligevel ikke kan gøre noget ved. De viser, at de kan
flytte sig ud og ind af konfliktrummet. De går forrest
med andre måder at handle på. De er åbne, oprigtige
og sårbare og bringer andre perspektiver på banen,
som bryder med vanetænkningen – og det smitter.
DU SKAL MENE DET
De personer, SPUTNIK har rørt ved, har ikke været i tvivl:
SPUTNIK mener det – at vi er insisterende på at skabe
langt bedre forbindelser mellem de sektorer, som skal
understøtte borgernes levede liv. SPUTNIK har gennem
oplæg, møder og samarbejder også fortalt om det, der
ikke har virket efter hensigten, der, hvor der er sten på
vejen i fællesskabet. SPUTNIK tror på, at vi skal turde
’lufte det beskidte vasketøj’ for at kunne gøre det bedre
sammen. SPUTNIK har vist i handling, at fortid og ’vi
plejer’ er parkeret i våbenhuset, inden vi mødes for
at udvikle. Det har resulteret i en åben og konstruktiv
tilgang, hvor fælles mål har været styrende og hvor vi
sammen har løftet mere, end vi kunne hver for sig.
EN SMITTENDE ÅBENHED
SPUTNIK valgte at møde de praktiserende læger i øjen-
højde, i en ligeværdig dialog om, hvordan vi bedst hjæl-
per hinanden i samarbejde om borgeren. Vi gik ikke den
magtfulde ledelsesvej eller den fagpolitiske vej, men
gennem fælles engagement i borgerens liv. Det betød,
at lægerne var meget hurtige til at byde os indenfor. De
var uvante med formen – men form og procedurer har
ikke spændt ben.
28. „Det er metoden og tænkningen,
jeg vil tage med mig – og modet.
Jeg har fået nogle ledelseskompe-
tencer i det her eksperiment.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
LED OPAD
25 %
LED DIG SELV
50 %
LED TIL SIDEN
20 %
LED NEDAD
5 %
29. Ledelse … af dig selv
Som topleder må du hele tiden revitalisere det, du gør.
Du skal hele tiden ind i nye relationer. Brug ikke kun
kræfter på at udvikle tilliden til dine samarbejdspart-
nere på samme niveau. Forvent, at jeres beslutninger
og fælles mål også har brug for tilsvarende tillidsfulde
relationer på niveauerne under jer.
HUSK AT LEDE INDAD
En vigtig erfaring er, at det ikke er nok at lede ’nedad’,
som vi har tradition for. Der er tre andre vigtige dimen-
sioner, når vi vil lede i fællesskab. Dee Hock peger på, at
vi skal bruge 20 % af vores ledelsesopmærksomhed på
at lede til siden i forhold til at tage ansvar sammen med
de ledere, der leder på samme niveau. Han siger videre,
at vi skal bruge 25 % af vores ledelsesopmærksomhed
på at lede opad, altså bakke op om og understøtte
de ledere, der er over os. Til gengæld siger han, at vi
kun behøver at bruge 5 % på at lede nedad, da vores
mellemledere og medarbejdere jo alle sammen bruger
mange kræfter på at lede opad og til siden.
Hvor bliver de sidste 50 % ledelsesopmærksomhed så
af, spørger den opmærksomme læser nok … Jo, de skal
gå til at lede dig selv, til at lede indad. Brug dem til at gå
på opdagelse i dit eget ledelsesfelt. En opmærksomhed
på den opgave, du arbejder med, som hele tiden skal
udvikles og forfines. Og en opmærksomhed på egen
rolle.
MAN SKAL HA’ SIG EN VEN
Det er ikke altid let at holde fast alene. Det er væsentligt
at have folk at støtte sig opad – noget, vi også har op-
levet i SPUTNIK. Man kan én dag indse nye sandheder,
som kan ændre måden, man leder på, for så dagen efter
at blive trukket tilbage i den gamle tankegang. Her er
det vigtigt at have et hold omkring sig, som kan hjælpe
med at holde fokus.
Hvadharvisåfundetudaf?
29
30.
31. „SPUTNIK er en del af mig, jeg kan
ikke adskille det som noget konkret,
men SPUTNIK er en tænkning – en
måde at tænke et sammenhængende
sundhedsvæsen på. Den har faktisk
også givet mig mere lyst til strategisk
ledelse. Jeg er ikke kommet tilbage
som den samme. SPUTNIK-tænk-
ningen sidder i mit DNA.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
Hvadharvisåfundetudaf?
31
32. „Vi kan ikke slå op i manualer og
finde løsninger – vi skal finde løsnin-
gen sammen.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
33. Farvel til gætteriet
DU VED IKKE ALTID BEDST
Inden vi går i gang med at lave forandringer, vi tror
løser vores fælles problemer, er det vigtigt at inddrage
relevante parter og se problemet fra flere perspektiver. I
SPUTNIK har dette arbejde betydet en indsigt i, at det, vi
troede var… ikke rigtigt var alligevel. At det problem, vi
troede, vi skulle løse, måske ikke var det rigtige pro-
blem. Det, vi troede var en god idé, ikke rigtigt var det
alligevel. I samarbejdet mellem AUH, MSO, praktiseren-
de læger og borgere var vi vidne til, at beslutninger blev
truffet uden, at der var taget højde for andre perspekti-
ver – at behovene ikke altid stod klare. At vi gættede på,
hvad borgeren havde behov for. Det resulterede ofte i
bøvl og forviklinger.
Om samarbejdet med praktiserende læger:
„Der er blevet bedre kommunikation. Det
startede med, at jeg ringede til de prakti-
serende læger og spurgte, hvad de havde
brug for.“
Sygeplejerske, MSO
... MEN DU KAN ALTID SPØRGE
Borgerperspektivet har fyldt meget i SPUTNIK, men
også andre perspektiver har vakt vores interesse.
Afsættet har været et fokus på de perspektiver, som til
daglig kan forsvinde lidt. Når vi på AUH og i MSO rykker
tættere sammen, styrker samarbejdet og bliver bedre til
at forstå os selv som gensidigt afhængige, kan det bety-
de, at andre stemmer kan blive kvalt. Vi risikerer at blive
meget store sammen over for eksempelvis de praktise-
rende lægers stemme. Derfor har vi i SPUTNIK insisteret
på at tage andre perspektiver med i vores arbejde – de
perspektiver, som vi ofte har svært ved at arbejde med.
Hvadharvisåfundetudaf?
33
34.
35. Vær nysgerrig
DER SKAL TO TIL TANGO
Uden borgerne lykkes vi ikke med det, vi har sat os for.
Det er deres liv, vi vil understøtte. De er altså pr. defini-
tion en del af teamet, sammen med deres familie eller
netværk – uanset om vi lukker dem ind i samarbejdet
eller ej.
Hver eneste gang vi har talt med en borger, er vi blevet
opmærksomme og overraskede. Vores verdensbilleder
er blevet rykket. Vi er blevet nødt til at genoverveje og
retænke det, vi troede var vejen frem. Fordi vejen frem
er i borgerens eget liv.
BYD ALLE OP TIL DANS
En god løsning for dig er ikke altid en god løsning for
din samarbejdspartner – hvad enten det er en kollega
eller en borger. Vi skal understøtte samskabelse. Sam-
men med borgerne, sammen med andre fagligheder og
sammen med andre institutioner.
Det er altså væsentligt som leder at kunne inddrage
mange perspektiver, især de perspektiver, som let
bliver marginaliserede af de dominerende perspektiver.
Involvere flere parter og være oprigtigt åben over for at
bringe deres stemmer til torvs. Det er et ledelsesgreb,
der vil udfordre fagpersoner – det betyder, at vi i orga-
nisationen ikke længere har patent på at vide bedst.
Borgerne er nemlig erfaringseksperter. De ved bedst i
deres liv. Det er en rigtig, rigtig sund øvelse at opdage,
at vi er flere, der ved bedst om forskellige elementer af
den samme virkelighed.
Hvad nu, hvis vi holdt helt op med at betragte borgeren
som modtager af ydelser, eller når bølgerne går højt,
som aktør – men i stedet betragtede ham eller hende
som en samarbejdspartner?
BORGERE VIL GERNE DANSE
De borgere, vi har talt med, har været meget glade og
taknemlige for at fortælle deres historie. De vil frygtelig
gerne bidrage til, at vi som systemer bliver bedre til at
løse vores opgave. Og de vil naturligvis lige så gerne
være en del af beslutningsprocesserne omkring deres
liv. Så lad være med at gætte på, hvad der er godt for
borgeren. Spørg ham – find ud af det.
Hvadharvisåfundetudaf?
35
36. „SPUNTIKs metode er med til, at vi
kan tænke nogle nye tanker. Vi får
patientens perspektiv tættere på. Og
det er et godt udgangspunkt for at
skabe løsninger.“
Eva Sejersdal Knudsen, Centerchef, AUH
I forbindelse med svigermors behandling følte pårø-
rende sig ikke hørt:
„Vi er bare emsige svigerdøtre i
systemets øjne.“
37. „Vi er ikke gode nok til at kigge på,
hvad betyder det for borgerne, det
her.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
Borger udtaler sig om personalet på AUH og MSO:
„Jeg har en fornemmelse af, at de
ikke lytter.“
Hvadharvisåfundetudaf?
37
38.
39. Ingen hurtige løsninger
FÅ STYR PÅ BEHOVET
Noget af det svære i SPUTNIK har været at holde igen
med trangen til straks at implementere den første
løsning, der dukkede op. I vores arbejde med at samle
indsigter er umiddelbare problemstillinger blevet be-
lyst, og det har kriblet i fingrene for lige at fikse dem. Vi
ved dog af erfaring, at hvis en løsning virker alt for ’nem’,
så er den det som regel også. I et sundhedsvæsen, hvor
der er så mange forskellige aktører, vil vi altid skulle gra-
ve lidt, før vi kommer frem til kernen af problemet. Hvad
er det reelle behov? Herefter kommer så arbejde med
at finde frem til en løsning, der i sandhed er god for alle:
Altså skaber værdi for borgeren, for medarbejderne og
sidst, men ikke mindst, også for økonomien. Det er altid
svært! Der er ingen lette løsninger.
UNDGÅ SYMPTOMBEHANDLING
Start med at snakke om det grundlæggende behov. Det
er vigtigt at spørge, hvorfor problemet er et problem. I
SPUTNIK stødte vi flere gange på symptombehandling.
Altså på løsninger, der viste sig at være løsninger på
symptomer frem for det reelle problem. Løsningerne
var ofte gode, men de løste bare ikke det egentlige
problem.
„Man skal turde stille spørgsmål i
stedet for hele tiden at give svar. “
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
Hvadharvisåfundetudaf?
39
40. „Jeg, og vi, var lidt ivrige i starten til at
rydde op og gøre noget – hvor jeg tror
mere her til sidst, at det mest vigtige
var relationerne – at se problemerne
fra nye perspektiver.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
„Med SPUTNIK-tankegangen er vi
nødt til at blive i det der rum, hvor
vi udforsker i længere tid. Og det
tror, jeg er meget sundt for os.“
Eva Sejersdal Knudsen, Centerchef, AUH
„Problemet er, at det tager længere tid
at komme til en løsning, når man ikke
ved, hvad hinanden er i stand til.“
Sarah, sygeplejerske i plejebolig
43. „SPUTNIK-perioden er kun
en lille del af vejen. Det er et
arbejde, som skal fortsætte.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
44. Ledelse i fællesskab
KAFFEMØDER
Kafferelationer er ikke bare kendskab til hinanden, den
uformelle relation og de sociale kompetencer. Den
relationelle koordinering handler i høj grad om fælles
mål. Og om en bevidsthed om dem. Den handler om
viden om hinandens arbejde og gensidig respekt. Ho-
sea Dutschke og Vibeke Krøll har gjort deres kafferela-
tion kendt, som et rum, hvor magtfulde mennesker har
mulighed for en anden og mere direkte type dialog end
den, der kan foregå ved de store mødeborde med lan-
ge dagsordener og fine indstillinger. Her kan topledel-
sen agere mere frit og måske tættere på det, de oplever
som meningsskabende. De kan få en fornemmelse af
hastighed i beslutninger og handlinger. Blot skal de pas-
se på ikke at komme i gang med at ’ordne’ – det kaster
som regel arbejde af sig, og så er det uhensigtsmæssigt
ikke at have en sagsbehandler med ved bordet til at
gribe boldene.
ET NYT LEDELSESFELT
Men vi skal meget mere end kaffemøder, hvis vi vil
lykkes med ledelse i fællesskab. SPUTNIK har vist, at
der er behov for meget mere ledelse i fællesskab. Der
foregår en masse interessante eksperimenter, større
eller mindre projekter på tværs af sektorerne. Der er
mange ihærdige ledere, der dagligt er insisterende på
det fælles. Men hvor er det egentlig, man går hen på en
grå mandag morgen, når det virkelig er svært i fælles-
skabet? Derfor anbefaler SPUTNIK, at AUH og MSO
etablerer en solid ledelsesstruktur og samarbejdsform i
fællesskab. En form, der tager højde for, at vi er hinan-
dens forudsætninger, og at vi arbejder med:
# et nyt fælles ledelsesfelt med fælles mål og fælles
ansvar
# en dedikeret administrativ understøttelse af fælles-
skabet
45. „Vi mangler ledelse i mellemrum-
met. Der er for mange aktører, som
mangler mandat til at handle på ting
i mellemrummet.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
„Vi har ikke en organisering, som
understøtter ledelse i et sammen-
hængende sundhedsvæsen.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
HvadvilSPUTNIKanbefale?
45
46.
47. „Vi har et ledelsestomrum i overgan-
gene, som vi skal have kigget på –
fælles målsætning og fælles ansvar.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
HvadvilSPUTNIKanbefale?
47
48. En fælles
udviklingsenhed
OPGØR MED VANETÆNKNINGEN
Vi skal hvile i, at vi ikke selv kender svarene, at vi ikke kan
gætte os til borgeres og samarbejdspartneres bevæg-
grunde. Vi skal undersøge og være nysgerrige.
I arbejdet med SPUTNIK er vi blevet opmærksomme på,
at vi i organisationerne har en tendens til at tage afsæt
i løsningsmodeller, vi kender i forvejen. Vi forfiner dem,
justerer dem og får dem til at passe ind i det allerede
eksisterende tankesæt. Men vi skal også kunne noget
andet sammen. Vi skal se fremad, gøre op med vane-
tænkningen og turde stille spørgsmål, vi ikke kender
svarene på.
BORGERDESIGN AARHUS
Derfor anbefaler SPUTNIK en fælles udviklingsenhed for
Aarhusklyngen (Direktørforum). BorgerDesign Aarhus.
En lille, agil, metodisk stærk enhed. Enheden arbejder
med et insisterende borgerfokus – sammen med de
borgere, det handler om. Enheden udfordrer det, vi er
fælles om – går på tværs, fordi det oftest giver mening
ud fra et borgerperspektiv.
BorgerDesign Aarhus arbejder med de udfordringer,
der er så komplekse, at nogle kalder dem wicked eller
forheksede. Problemer, vi i organisationerne – sammen
og hver for sig – arbejder på at løse, men som vi har
svært ved at løse med de metoder, vi kender og med de
systemer, vi har
ET NYT PERSPEKTIV
BorgerDesign Aarhus giver Direktørforum et anderle-
des perspektiv på de store udfordringer i fællesskabet
– et udvidet beslutningsgrundlag. Enheden leverer en
tydelig sandsynliggørelse af, hvordan borgerrejser i
systemerne også kan se ud, samt en indsigt i perspek-
tiver, der ikke nødvendigvis tager hensyn til den måde,
systemerne er indrettet på i dag.
BorgerDesign Aarhus leverer velargumenterede og
sandsynliggjorte eksempler på fremtidige borgerforløb.
Borgerforløbene vil være udviklet på baggrund af en
stringent metode, hvor indsigtsarbejde, ambitionsarbejde
og fremtidige borgerrejser munder ud i en test i lille skala
i virkeligheden: en sandsynliggørelse af en mulig vej.
49. „Der skal noget radikalt til for at
komme til et fælles sundhedsvæsen.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
„Vi må ikke bruge systemet og vane-
tænkningen som undskyldning for
ikke at gøre noget.“
Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO
HvadvilSPUTNIKanbefale?
49
50.
51.
52. „For første gang nogensinde har Aarhus Kommune
sendt en af sine topchefer fra forvaltningen på ar-
bejde på sygehusets direktionsgang.
I de sidste fem måneder af 2015 har forvaltnings-
chef Kirstine Markvorsen fra Sundhed og Omsorg
i Aarhus Kommune personificeret et af de mest
utraditionelle forsøg nogensinde på at udvikle sam-
arbejdet mellem to af den offentlige sektors helt
store og ofte også helt adskilte institutioner: Kom-
munen og de regionsstyrede sygehuse.“
Mandag Morgen, 4. januar 2016
