3. Yakın geçmişte PMI web sitesinde bu konuyu araştırdım ve iki önemli makaleye
rastladım. Birinin yazarı Rita Mulcahy (RMC Project Management, Inc.)
diğerininkiyse Cynthia K. West, PhD (VP, Project Insight). Uzun bir mazeret
listesi önermişler. Üst yönetimin işe karışması (halbuki, projemize burunlarını
sokmaya ne gerek var?); değişikliklerin etkisini anlamakta/sezinlemekte
başarısızlık (evet, bu öneriyle yönetim dünyasında ilk defa karşılaşıyoruz);
projenin görünürlük/tanınırlık eksikliği (burada ne yaptığımızın farkında olan
varmı?); proje hedeflerinin belirsizliği (haa, demek siz bunu demek
istemiştiniz!); proje ekibinin planlamaya dâhil edilmemiş olması (böyle bir şey
bizden habersiz nasıl oldu?); kontrol çizelgelerine fazla odaklanmış olmak
(Gantt çizelgeleri, PERT/CPM ağ diyagramları her zaman gerçeği yansıtacaktır,
gerçekten başka hiç bir şeyi yansıtmayacaktır, proje hayatta kalma şartıyla!).
Projeler neden hâlâ çakarlar? PMI‘nin mazeretleri!
4. Bilmem farkına vardınızmı? Kongre grafiğindeki en uzun çubuk, yani, mavi olanı,
İNSAN başlığını taşıyor. Yaratıcılık, teknoloji, verimlilik, strateji tabii ki önemli
unsurlar ama çeşitli yeteneklerin bir araya geldiği proje takımlarında insan
girdisi ve bunun yönetimi bence en önemli unsur.
Projeler neden hâlâ çakarlar? İNSAN!
5. Kurguculuk (gaming) örgütsel mimarlık alanında kullanılan terimlerden biridir. (J.L.
Zimmerman, Accounting for Decision Making and Control, McGraw-Hill,
2009).Bu tarifin çıkış noktası bireylerin sonsuz isteklere sahip olduğu, tümünün
zeki oldukları ve seçeneklerle karşılaştıklarında her zaman kendi çıkarlarını
maksimize etmek amacıyla hareket edecekleri varsayımı/hipotezidir. Bu
hipotez aynı zamanda bilinen asil-vekil ekonomi modelinin temel
öncüllerindendir. Takım verimliliği kavramı üyelerin birinin verimliliği veya
verimsizliliğinin takımın diğer üyelerinin verimliliğine tesir edeceğine işaret
eder. Bu nedenle takım verimliliğinin bir ortak çıktı olarak ölçülmesi gerekir.
Takım bireyinin kişisel çaba seviyesinin gözlenmesi ve ölçümü son derece
zordur. Örneğin, sekiz kişilik bir balıkçı takımı ağları toplarken kimin birlikte
heya mola deyip ama ağlara daha az abandığını bulmak çok zordur.
Projeler neden hâlâ çakarlar? Asil-vekil hipotezi
6. Son 14 ay boyunca bugünkü kıymeti 158 milyon Euro olan bir projenin baş
yönetim danışmanlığını yapmaktayım. Proje tökezlemeye başlayınca davet
edildim. İlk analiz sonuçlarıma göre nerdeyse 450 bik Euro’nun buharlaşmış
olduğunu gördüm. Zanlı Avrupa’da şöhretli ve çeşitli akademik ünvanlara sahip
bir uzmandı. Yoksa, parayı haksızca cebinemi atmıştı? Hayır, son derece teknik
bu projede meşhur uzmana kimse neyi, niye ne zaman yapıyorsun sorularını
yöneltmemişti. Neden diye sorduğumda, CEO “proje çok teknik bir alanda,
uzmanımız da konusuna son derece hakim olarak bilindiği için, itimat ettik“
yanıtını verdi.
Projeler neden hâlâ çakarlar? Yolsuzlukmu?
7. Bu kötü sonuca benzer durumları nasıl önleyebiliriz? Karar Yönetimi’ni etkili
uygulayarak derim.Bu yöntemin dört ana bileşeni vardır: (1) önerme
(yönetim); (2) onay (kontrol); (3) yürütme (yönetim), ve (4) izleme (kontrol).
Aklınızda üç ayaklı bir sehpa canlandırın. Birinci ayak karar verme yetki/hak
ataması (takımda kim hangi konularda karar verme yetkisine sahiptir ve
karşılığında nelerden sorumludur?); ikinci ayak önceden konulan hedeflere
varma derecelerinin ölçekleri ve ölçümü (performans değerlendirmesi), ve
sonuncu ayak ise başarı sonucu hak edilecek armağanlar. Tabii ki üç ayağında
dengede olması olmazsa olmaz gerekçedir. Tabureyi biraz daha iyi dengelemek
amacıyla herhangi bir ayağını birazcık da olsa kısaltmak hiç beklenmedik
sonuçlar yaratabilir. Elişi sınıfında ödevim sandalyeyi yaparken dört ayağını
azar azar budayarak bir türlü dengeye getiremediğim gibi!
Projeler neden hâlâ çakarlar? Heya-mola tiyatroculuğu.
8. Start-up (Özgirişim) kurumlarının başarı faktörleri
(katılımsal özellik taşıyan genleri) - Bill Gross/Idealab
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed
Timing (Zamanlama) (42%), Team Execution (Takımca icra/uygulama)
(32%), Ideas (Fikirler) (28%), Business Model (İş modeli) (24%),
Funding (Yatırım sermayesi) (14%),
Projeler neden hâlâ çakarlar? Güncel araştırma sonuçları-1
9. PIKES: Purpose (Amaç), Integration (Bütünleşme), Knowledge (Bilgi),
Ecosystem (Geniş çevre dinamiklerini kavrama/anlama yeteneği),
Self (Her takım bireyinin kendi duygularını kontrol edebilme
yeteneği).
Marco Mancesti, R&D Director at IMD (Lausanne-Switzerland)
http://www.imd.org/research/challenges/TC022-16-PIKES-marco-mancesti.cfm
Projeler neden hâlâ çakarlar? Güncel araştırma sonuçları-2
