The Privatization of the British Airways

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΑ 2016
"ΙΔΙΩΤΙΚΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ
BRITISH AIRWAYS"
ΟΝΟΜΑ: ΔΕΡΜΑΝΗ ΜΑΡΙΚΑ O12055
ΚΟΥΚΛΑΚΗΣ ΔΗΜΗΤΡΗΣ O12123
ΜΠΑΡΜΠΑΡΙΓΟΥ ΜΑΡΙΑ-ΖΑΦΕΙΡΟΥΛΑ O12179
ΜΑΘΗΜΑ: ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΙ

"ΙΔΙΩΤΙΚΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ BRITISH AIRWAYS"
1
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΕΙΣΑΓΩΓΗ…………………………………………………………………………………………..2
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : Η ιδιωτικοποίηση στη Βρετανία
1.1. Εισαγωγή………………………………………………………………………………………...4
1.2. Η τακτική της Thatcher………………………………………………………………………….4
1.3. Μέθοδοι ιδιωτικοποίησης της Thatcher…………………………………………………………5
1.4. Φάσεις ιδιωτικοποίησης στη Μεγάλη Βρετανία……………………………………………….10
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Ιστορία της British Airways
2.1. Συγχωνεύσεις πριν την ιδιωτικοποίηση της British Airways…………………………………..11
2.2. Δημιουργία της British Airways………………………………………………………………..12
2.3. Τα πρώτα χρόνια της British Airways………………………………………………………….12
2.4 Η στρατηγική της Margaret Thatcher για τη British Airways………………………………….13
2.5. Η δεκαετία του ΄90 για τη British Airways…………………………………………………….15
2.6. Ιδιωτικοποίηση της British Airways..........................................................................................16
2.6.1. Λόγοι ιδιωτικοποίησης της British Airways………………………………………………16
2.6.2. Μέθοδος ιδιωτικοποίησης της British Airways…………………...…………………........16
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Μετά την ιδιωτικοποίηση
3.1. Εισαγωγή……………………………………………………………………………………….17
3.2. Η British Airways μετά την ιδιωτικοποίηση..............................................................................18
3.2.1. Κερδοφορία…………………………………………….....................................................18
3.2.2. Αριθμός εργαζομένων.........................................................................................................19
3.2.3. Μισθοδοσία ανώτατης ηγεσίας……………………………………………………………20
3.2.4. Μετοχές και Μεγαλομέτοχοι………………………………………………………………21
3.2.5. Μερίδια αγοράς……………………………………………………………………………22
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ………………………………………………………………………………..23
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ…………………………………………………………………..24

2
ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε στο πλαίσιο του μαθήματος «Βιομηχανική Πολιτική 2» που
διδάσκεται στο Πανεπιστήμιο Πειραιώς στο Τμήμα Οικονομικής Επιστήμης. Η εργασία παρουσιάζει
την περίπτωση ιδιωτικοποίησης της βρετανικής εταιρίας British Airways το 1987. Αναλύονται
λεπτομερώς οι στρατηγικές που ακολούθησε η εταιρία για να πετύχει την ιδιωτικοποίηση καθώς και
τις συνέπειες και αλλαγές που αντιμετώπισε η εταιρία ύστερα από την αποκρατικοποίηση της.
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Η δεκαετία του 1980 έχει μείνει στην οικονομική ιστορία της ανθρωπότητας, ως η δεκαετία της
ιδιωτικοποιήσεως. Σε όλες τις χώρες, ακόμη και σε κοινωνίες που μπορούν να χαρακτηρισθούν
πρωτόγονες, έγιναν αισθητοί οι κραδασμοί που προκλήθηκαν από τα εμφανή θετικά αποτελέσματα
των πρώτων ιδιωτικοποιήσεων σε χώρες όπως η Μ. Βρετανία και οι ΗΠΑ. Είναι εντυπωσιακό το
γεγονός ότι ανεξαρτήτως συστήματος οικονομικής οργανώσεως, ανεξαρτήτως βαθμού οικονομικής
αναπτύξεως και γεωγραφικής θέσεως, όλες οι χώρες, σε διάφορους βαθμούς και υπό διάφορες
μορφές, ενστερνίστηκαν την ιδέα μειώσεως του σχετικού μεγέθους και του ρόλου των δημοσίων
επιχειρήσεων και οργανισμών. Πρωτοπόρος του «κύματος» της ιδιωτικοποίησης αποτέλεσε το
Ηνωμένο Βασίλειο. Η ροπή για εφαρμογή προγραμμάτων αποκρατικοποιήσεων και
ιδιωτικοποιήσεων, πρωτοεμφανίστηκε στα τέλη της δεκαετίας του 1970, όταν το συντηρητικό κόμμα
με πρόεδρο τη Margaret Thatcher ανέλαβε τα ηνία της εξουσίας.
Η παρούσα εργασία αναλύει σε αρχικό στάδιο όλους τους τρόπου ιδιωτικοποίησης που
χρησιμοποίησε το Ηνωμένο Βασίλειο για να περιορίσει τον βαθμό συμμετοχής του κράτους στο
δημόσιο τομέα. Αναλύονται επίσης οι πέντε φάσεις αποκρατικοποιήσεως και ιδιωτικοποιήσεως που
γνώρισε η Αγγλία και οι οποίες διαφέρουν ως προς τα χαρακτηριστικά, την ένταση και τους στόχους
σε κάθε περίοδο. Στην δεύτερη ενότητα αναλύεται η δημιουργία της εταιρίας British Airways, που
τελικώς προέκυψε από την συγχώνευση των δύο μεγαλύτερων βρετανικών αεροπορικών εταιριών (
BOAC, BEA ) και παρουσιάζεται η κατάσταση που επικρατούσε μέσα στην επιχείρηση πριν την
ιδιωτικοποίηση. Συγκεκριμένα, αναφέρονται τα οικονομικά προβλήματα και οι διαμάχες που
υπήρξαν στο εσωτερικό της, οι προσπάθειες των διευθυντών να στρέψουν την εταιρία σε κερδοφόρα
πορεία και τους τρόπους με τους οποίους το πέτυχαν. Επίσης, αναφέρονται οι λόγοι που η British

3
Airways αποφασίστηκε από την κυβέρνηση ότι έπρεπενα περάσει στα χέρια των ιδιωτών. Στην τρίτη
και τελευταία ενότητα καταγράφονται οι αλλαγές με τις οποίες ήρθε αντιμέτωπη η εταιρία ύστερα
από την ιδιωτικοποίηση. Πιο συγκεκριμένα, συγκρίνεται η κερδοφορία της εταιρίας πριν και μετά
την ιδιωτικοποίηση όπου παρατηρείται η ανοδική πορεία των κερδών. Μέσα από διαγραμματική
απεικόνιση φαίνεται τη στρατηγική που ακολούθησε η εταιρία στις απολύσεις και προλήψεις των
εργαζομένων καθώς και τα επίπεδα της μισθοδοσίας που λάμβανε η ανώτατη ηγεσία. Σύμφωνα με
τα παραπάνω αλλά και με τα συμπεράσματα μπορεί να παρατηρηθεί εύκολα η τεράστια επίδραση
που είχε η ιδιωτικοποίηση στην British Airways, στην κοινωνία και στα οικονομικά της χώρας.
Κεφάλαιο 1: Η ιδιωτικοποίηση στη Βρετανία

4
1.1. Εισαγωγή
Η ιδιωτικοποίηση στη Βρετανία περιλαμβάνει μια ολόκληρη κατηγορία ενεργειών, που φέρουν τον
ιδιωτικό τομέα σε περιοχές που παλαιότερα κυριαρχούνταν από το κράτος. Με άλλα λόγια η
ιδιωτικοποίηση είναι ένας φαρδύς και γενικός όρος. Περιλαμβάνει τους τέσσερις μεγάλους τομείς
κυβερνητικής δράσης: τις κρατικές βιομηχανίες, τις μεγάλες κρατικές κοινωφελείς υπηρεσίες, τις
κρατικές κοινωνικές υπηρεσίες και τις ρυθμιστικές λειτουργίες της κυβέρνησης. Η ιδιωτικοποίηση
στη Βρετανία θεωρείται ότι καλύπτει και τους τέσσερις αυτούς τομείς και καλείται να συνεισφέρει
λύσεις.
Η ιδιωτικοποίηση αποτελούσε συνεχή διαδικασία στη Μ.Βρετανία την δεκαετία του 80 και είχε
αλλάξει την καθόλου οικονομική ζωή της χώρας. Γιατί όμως τα πράγματα πήραν την κατεύθυνση
της ιδιωτικοποίησης; Η απάντηση βρίσκεται στα αποτελέσματα των ερευνών. Σύγκριναν τον
δημόσιο με τον ιδιωτικό τομέα σε δέκα σημαντικούς τομείς και διαπίστωσαν ότι ο δημόσιος τομέας
έρχεται παντού δεύτερος. Πρώτα απ’ όλα είναι πιο ακριβός. Εμπειρικά γνωρίζεται ότι είναι κατά
140% ακριβότερος. Οποτεδήποτε παράγεται μια υπηρεσία από το δημόσιο κοστίζει περίπου 40%
περισσότερο από ότι όταν γίνεται ιδιωτικά. Διαπιστώνεται ότι είναι λιγότερο αποδοτικός, ότι
χρειάζεται περισσότερους υπαλλήλους και ότι δεν υπάρχει τρόπος για τον καταναλωτή να εκφράσει
τη γνώμη του για την ποιότητα της υπηρεσίας που του δίνουν, επειδή δεν υπάρχει ανταγωνισμός.
Επίσης διαπιστώνεται ότι ο δημόσιος τομέας πάσχει από χρόνια έλλειψη κεφαλαίων, γιατί η
κεφαλαιοδότηση αποφασίζεται με πολιτικά και όχι με οικονομικά κριτήρια.
1.2. Η τακτική της Thatcher
Θα είναι δύσκολο να φανταστεί κανείς μια πιο αυστηρή κυβέρνηση από αυτή της Μάργκαρετ
Θάτσερ. Οι επιστήμονες αφιέρωσαν αρκετό χρόνο στη σπουδή των δυνάμεων που οδήγησαν το
δημόσιο τομέα να λειτουργεί με αυτό τον τρόπο που λειτούργησε, καθώς και στην εξερεύνηση
τρόπων αντιμετώπισης του. Έτσι η ιδέα της ιδιωτικοποίησης γεννήθηκε χωρίς να γίνει σημαντική
αναφορά σε αυτή στο μανιφέστο. Ανακαλύφθηκε ότι ενώ το δημόσιο δενμπορεί να ελεγχθείως προς
τη διόγκωση και τις δαπάνες, μπορεί μερικώς να εξαλειφτεί. Ολόκληρες λειτουργίες του δημοσίου
μπορούν να μετατοπιστούν προς τον ιδιωτικό τομέα, ώστε το κόστος παραγωγής τους να μην
αποτελεί φροντίδα του κράτους. Πράγματα που παράγονται με ζημιά στο δημόσιο τομέα μπορούν
να μεταφερθούν στον ιδιωτικό και να παράγονται με κέρδος.

5
1.3. Μέθοδοι ιδιωτικοποίησης της Thatcher
Μέχρι το τέλος της δεκαετίας του 80 η Βρετανική κυβέρνηση μεταχειρίστηκε 22 διαφορετικές
μεθόδους ιδιωτικοποίησης.
 Σε μερικές περιπτώσεις η κυβέρνηση προσπάθησε να πουλήσει την επιχείρηση. Αν το δημόσιο
κεφάλαιο είναι σχετικά κερδοφόρο, τότε η δουλειά μπορεί να πουληθεί στο σύνολο της. Αυτό έγινε
και με την εταιρία Amersham, μια ραδιοηλεκτρονική μονάδα που προσφέρθηκε για πούλημα στο
χρηματιστήριο. Η πώληση είχε μεγάλη επιτυχία, ειδικά για τους αγοραστές αφού επέφερε αμέσως
κέρδη. Υπάρχουν όμως πολύ λίγες δημόσιες επιχειρήσεις που μπορούν να πουληθούν όπως είναι.
Συνήθως οι κυβερνήσεις εντοπίζουν τμήματα τους που θα μπορούσαν να γίνουν κερδοφόρα.
 Αν ούτε η μονάδα ούτε ανεξάρτητα τμήματά της μπορούσαν να πωληθούν ολόκληρα, η κυβέρνηση
πωλούσε την επιχείρηση μερικώς. Έτσι, ένα ποσοστό ιδιοκτησίας μεγαλύτερο του 50%
προσφέρεται για πώληση. Νομοτεχνικά, με αυτό τον τρόπο, η μονάδα πηγαίνει σε ιδιωτικά χέρια και
μπορεί βαθμηδόν να γίνει περισσότερο κερδοφόρα, επιτρέποντας έτσι στην κυβέρνηση να
ξεφορτωθεί και την υπόλοιπη μερίδα της ιδιοκτησίας. Αυτό σημαίνει ότι το κράτος μπορεί να πετύχει
μια παραδεκτή τιμή για το 51% που πουλάει άμεσα, γνωρίζοντας ότι αργότερα θα πετύχει μια πολύ
καλή τιμή για τα υπόλοιπα 49%. Αυτή η μέθοδος των δύο βαθμίδων υπήρξε πολύ επιτυχής σε
εταιρίες όπως την Britoil, Cable and Wireless και τον Οργανισμό Βρετανικών Λιμανιών.
 Υπήρξαν φυσικά και μονάδες που δεν μπορούσαν να πωληθούν, ούτε στο σύνολό τους ούτε σε
κομμάτια αλλά ούτε και σαν ποσοστό ιδιοκτησίας. Ο λόγος δεν ήταν άλλος από το ότι δεν ήταν
καθόλου κερδοφόρες. Σε ορισμένες περιπτώσεις η πώληση μπορούσε να γίνει προς το προσωπικό
της μονάδας. Αυτός ο τρόπος ιδιωτικοποίησης εφαρμόστηκε στην περίπτωση της Εθνικής Εταιρίας
Μεταφορών Ξηράς μεπρωτοβουλία του ίδιου του προσωπικού. Η πώληση ήταν εξαιρετικά επιτυχής.
Μια τεράστια ζημιά για το δημόσιο μεταβλήθηκε σε ιδιωτικό κέρδος με ένα πρόσθετο κέρδος για το
δημόσιο: αντί να πληρώνει το κράτος επιχορηγήσεις, εισέπραττε φόρους από τα κέρδη της
επιχείρησης και από τα εισοδήματα των υπαλλήλων της.
 Αν αποτύγχαναν όλοι οι παραπάνω τρόποι ιδιωτικοποίησης, υπήρχε άλλος ένας τρόπος για να
απαλλαγεί το δημόσιο από τεράστιες ζημιές. Αυτό έγινε με την εταιρία Hoverspreed όπου η
κυβέρνηση τη δώρισε στους υπαλλήλους της, απόσβεσε μερικά χρέη και παράλληλα δώρισε και
τις ζημιές που γίνονταν με κάθε χρήση.

6
 Σε περιπτώσεις που οι μονάδες δεν μπορούσαν ούτε να πουληθούν ούτε και να δωριθούν, μπορούσε
να ιδιωτικοποιηθεί η χρηματοδότηση της μονάδας, ενώ η παραγωγή παρέμενε στον δημόσιο
τομέα. Αυτό σήμαινε χρηματοδότηση από τα αντίτιμα που πλήρωνε ο καταναλωτής αντί από γενικά
φορολογικά έσοδα. Σε περιόδους πληθωρισμού, όμως, είναι δύσκολο να αυξηθεί η τιμή και να
επιβαρυνθούν οι καταναλωτές. Έτσι, οι τιμολογήσεις των καταναλωτών γινόντουσαν δωρεές προς
αυτούς.
 Πολύ πιο επιτυχής ήταν η έβδομη μέθοδος που συνίσταται στην ιδιωτικοποίηση της παραγωγής.
Αυτό είχε τεράστια σημασία στην Βρετανία. Διατηρείται η χρηματοδότηση με δημόσιο χρήμα, αλλά
χρησιμοποιείται ο ιδιωτικός τομέας για την προμήθεια αγαθών και υπηρεσιών που παλαιότερα
παράγονταν από το δημόσιο τομέα. Με άλλα λόγια, ιδιωτικές εταιρίες με σύμβαση έργου
χρησιμοποιούνταν για την παραγωγή δημοσίων αγαθών. Αυτό σημαίνει μεγαλύτερη πειθαρχεία
στους κανόνες της οικονομίας, σημαίνει ανταγωνισμό και αποδοτικότητα καθώς ιδιωτικές εταιρίες
αμιλλώνται για την σύμβαση.
 Συχνά είναι δυνατή η σμίκρυνση του δημοσίου τομέα. Όμως υπάρχουν συμφέροντα τόσο
περιχαρακωμένα που δεν μπορεί να γίνει καμία πρόοδος. Οι μελλοντικές όμως δραστηριότητες
μπορούν να αναθέτονται στον ιδιωτικό τομέα. Αυτή η πρακτική εφαρμόστηκε στη Βρετανία με τα
κρατικά λεωφορεία, τα επιστημονικά εργαστήρια και τους δρόμους. Για παράδειγμα, στην
κατασκευή των δρόμων, οι νέοι δρόμοι χρηματοδοτούνταν από ιδιωτικό κεφάλαιο, επιτρέποντας
στους επενδυτές να βγάλουν το κέρδος τους. Όταν οι δρόμοι χρειάζονταν επισκευή, το μερίδιο των
δρόμων στην ευθύνη του δημοσίου μειωνόταν χρόνο με χρόνο. Έτσι δημιουργήθηκαν τομείς όπου ο
δημόσιος τομέας εξασθενεί με τη χρήση ιδιωτικού κεφαλαίου.
 Η ένατη μέθοδος αντιμετώπιζε τον έλεγχο των ενοικίων. Εισήγαγε ένα νέο είδος εκμίσθωσης, τη
λεγόμενη βραχυχρόνια εκμίσθωση. Οι υπάρχοντες ενοικιαστές με ελεγχόμενα ενοίκια ήταν
εξασφαλισμένοι. Νέα διαμερίσματα ή σπίτια μπορούσαν να νοικιαστούν βραχυχρόνια με
ενοικιοστάσιο που δεν έδινε τις ίδιες εξασφαλίσεις στον ενοικιαστή. Στην ουσία η βραχυχρόνια
εκμίσθωση δίνει τη δυνατότητα στους ιδιοκτήτες να επανακτήσουν το σπίτι τους μετά από τρία
χρόνια και να το ξανανοικιάσουν με καλύτερους όρους.
 Η δέκατη μέθοδος εφαρμόστηκε στη Βρετανία με τις κατοικίες δημόσιας ιδιοκτησίας. Το 1979, όταν
η Μάργκαρετ Θάτσερ ανάλαβε την πρωθυπουργία, το 35% των Βρετανών ζούσαν σε σπίτια

7
δημόσιας ιδιοκτησίας. Παλαιότερες συντηρητικές κυβερνήσεις προσπάθησαν να ανεβάσουν τα
ενοίκια σε οικονομικά επίπεδα και απέτυχαν. Έχοντας την επιλογή να ψηφίσουν για το οικονομικό
επίπεδο ενοικίου και για το επιδοτούμενο οι κάτοικοι ψήφιζαν πάντα υπέρ του επιδοτούμενου. Η
Θάτσερ τους πρόσφερε αντί αυτού τη δυνατότητα να αγοράσουν τα σπίτι όπου μένουν. Αν είχαν
ζήσει στο σπίτι επί δύο χρόνια δικαιούνταν 20% έκπτωση από την τιμή της αγοράς. Αν είχαν ζήσει
20 έπαιρναν 50% έκπτωση. Υπήρχε κλίμακα εκπτώσεων μεταξύ των δύο αυτών χρονικών ορίων.
Μέσα σε δέκα χρόνια ο αριθμός των σπιτιών που είχαν πωληθεί ήταν 1,1 εκατομμύριο. Η κυβέρνηση
δεν ήταν πια υποχρεωμένη να επιδοτεί αυτές τις κατοικίες. Οι αγοραζόμενες κατοικίες πρόκειται να
διατηρηθούν περισσότερο μιας και οι καινούργιοι ιδιοκτήτες φροντίζουν καλύτερα την δική τους
ιδιοκτησία από ότι αυτή του δημοσίου. Καθώς γίνονται ιδιοκτήτες αποκτούν μια νέα δέσμη
κοινωνικών αξιών, συμπεριλαμβανομένου και του τρόπου που ψηφίζουν.
 Η ενδέκατη μέθοδος είναι η απορύθμιση μέσω εθελοντικών συνεταιρισμών/ συνδέσμων. Πολλές
από τις ρυθμιστικές λειτουργίες της κυβέρνησης ιδιωτικοποιήθηκαν με τη χρησιμοποίηση
εθελοντικών συνδέσμων. Για παράδειγμα για τις οικοδομικές εργασίες, μέρος της ρύθμισης και
εποπτείας τους θα εκτελείται από τους ίδιους τους κατασκευαστές :δηλαδή από το Σύνδεσμο των
Κατασκευαστών Οικοδόμων.
 Η δωδέκατη τεχνική ενθαρρύνει εναλλακτικές λύσεις προς την πολιτική του δημοσίου. Η
κυβέρνηση προχώρησε στη μέθοδο αυτή δίνοντας στο πανεπιστήμιο του Μπάκιγχαμ ένα βασιλικό
καταστατικό και το δικαίωμα να δίνει διπλώματα μαζί με το δικαίωμα να ονομάζεται πανεπιστήμιο.
Το μικρό αυτό πανεπιστήμιο άνοιξε με 63 φοιτητές και υιοθετήθηκε από την κυβέρνηση της Θάτσερ
ενώ μετά από δέκα χρόνια είχε γνωρίσει μεγάλη πρόοδο και είχε αποκτήσει πάνω από 500 φοιτητές.
 Η δέκατη τρίτη μέθοδος είναι πειράματα μικρής κλίμακας. Αν η απορύθμιση δεν μπορεί να
εφαρμοστεί παντού, μπορεί να εφαρμοστεί επιλεκτική απορύθμιση, με την υποστήριξη των τοπικών
περιοχών που ωφελούνται. Πολιτικοί του εργατικού κόμματος που θα ήταν αμείλικτοι αντίπαλοι της
απορύθμισης, την υποστήριξαν με ενθουσιασμό καθώς δημιουργούνταν νέες θέσεις εργασίας. Έτσι
δημιουργήθηκαν για αρχή 6 ζώνες για επιχειρήσεις και στην συνέχεια επεκτάθηκαν σε 24.
Σύντομα έγινε αυτονόητο ότι όλες οι βρετανικές πόλεις θα έχουν ζώνες για επιχειρήσεις. Και αυτό
θα συμβεί γιατί, μόλις η νέα μέθοδος αποκτήσει δημοσιότητα, άλλες πόλεις θα αισθάνονται ότι
μένουν πίσω.
 Η κατάργηση των μονοπωλίων για να επιτραπεί στον ανταγωνισμό να ανθίσει, είναι ακόμη μια
μέθοδος. Η Εθνική Εταιρία Λεωφορείων, που εκτελούσε μεταφορές μακρινών αποστάσεων, δεν

8
μπορούσε να πωληθεί γιατί είχε τρομερές ζημιές. Αυτό που έπραξε η κυβέρνηση ήταν η κατάργηση
του μονοπωλίου της και ενθάρρυνε την ανάπτυξη του ιδιωτικού τομέα. Έτσι οι ιδιώτες
λεωφορειούχοι προσέφεραν κάθε είδους πρόσθετες εξυπηρετήσεις και καινοτομίες. Επίσης μείωσαν
τους ναύλους κατά 1/3. Η εταιρία λεωφορείων απάντησε κάνοντας τις δικές της υπηρεσίες πιο
αποδοτικές και προχώρησε και αυτή σε μείωση των ναύλων. Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα την
κερδοφορία της δημόσιας μονάδας και τελικά των πώληση της.
 Η δέκατη πέμπτη μέθοδος ενθαρρύνει την έξοδο από το δημόσιο τομέα και είναι μια μορφή
ιδιωτικοποίησης. Όταν μονάδες που δεσμεύονταινα αγοράζουν από το δημόσιο, ενθαρρύνονται προς
τις ανεξάρτητες ιδιωτικές προμήθειες, τότε η συμμετοχή του ιδιωτικού τομέα μεγαλώνει. Η
κυβέρνηση έδωσε μια μικρή φορολογική έκπτωση για όσους ασφαλίζονταν ιδιωτικά. Αυτό το μέτρο
αύξησε σημαντικά τον αριθμό εκείνων που προτιμούν των ιδιωτική ασφάλιση. Το αποτέλεσμα ήταν
ότι μέσα σε 10 χρόνια η ιδιωτική ασφάλιση στη Βρετανία αυξήθηκε από 5% σε 11,5%.
 Επίσης μπορούν να χρησιμοποιηθούν κουπόνια. Η χρήση κουπονιών για μεταφορά μεγάλωνε
συνεχώς. Έτσι, οι επιθυμητοί παραλήπτες εντοπίζονται και προμηθεύονται με κουπόνια για να
αγοράσουν την υπηρεσία μεταφοράς στην ελεύθερη αγορά. Αντί να υπάρχουν ειδικά μεταφορικά
μέσα για τη μετακίνηση των ηλικιωμένων που ζουν απόμερα, οι ηλικιωμένοι παίρνουν κουπόνια που
τους επιτρέπεται να χρησιμοποιήσουν ιδιωτικά λεωφορεία και ταξί. Αγοράζουν τη μεταφορά τους
ιδιωτικά και υποκειμενικά στην ελεύθερη αγορά, ενώ παράλληλα πετυχαίνεται και η κοινωνική
συμπαράσταση προς αυτούς. Δίνοντας κουπόνια σε ομάδες ανθρώπων που δεινοπαθούν, τους
εξασφαλίζεται η δυνατότητα καλύτερης εξυπηρέτησης από τον ιδιωτικό τομέα.
 Η δέκατη έβδομη μέθοδος συνίσταται στον περιορισμό των κυβερνητικών εξουσιών. Στη Βρετανία
η εξουσία εισόδου των ελεγκτών, που μπορούν να μπαίνουν σε κατοικίες και σε τόπους εργασίας για
να εποπτεύσουν και να τρομάξουν κόσμο, περιορίστηκε στο 1/3 χάρη στη κυβέρνηση της Θάτσερ.
Ο λόγος που πέτυχε ο περιορισμός τέτοιων εξουσιών ήταν μια ελεύθερηκαμπάνια δημοσιότητας που
έδειχνε πόσο παράλογο ήταν το σύστημα. Αυτή η καμπάνια έδωσε τη δυνατότητα στην κυβέρνηση
να περιορίσει τις εξουσίες εισόδου.
 Αποεπένδυση είναι η δέκατη όγδοη μορφή ιδιωτικοποίησης. Υπάρχουν τομείς που έπεσαν στην
ιδιοκτησία του δημοσίου τυχαία. Συχνά είναι θυγατρικές εταιρίες που τις απέκτησε στην πορεία. Το
δημόσιο μπορεί να πουλήσει αυτές τις εταιρίες σαν μικρά κομμάτια σε ιδιώτες, όχι μέσω της αγοράς
αλλά με ιδιαίτερη συνεννόηση σε σχετικές εταιρίες με το αντικείμενο.

9
 Η δέκατη ένατη μέθοδος ήταν η δωρεά στο κοινό. Η Επιτροπή Αποκατάστασης Γαιών
χρησιμοποίησε αυτή τη μέθοδο. Γη στην ιδιοκτησία δημοσίου που χρησιμοποιούνταν για
καλλιέργεια τροφίμων, μεταβιβάστηκε στους ενοικιαστές που την καλλιεργούσαν, ενώ μεγάλο μέρος
της αξίας τους δόθηκε χάρισμα.
 Η εικοστή μέθοδος απαρτίζεται από πρακτικές ρευστοποίησης. Σε μερικές περιπτώσεις το δημόσιο
εφάρμοσε τη μέθοδο του διαχωρισμού σε τμήματα και του κλεισίματος με ρευστοποίηση. Στην
πραγματικότητα, εξορθολόγησε τις εργασίες, ώστε να διαπιστωθεί ποια είναι τα βιώσιμα
συγκροτήματα για να ξεχωριστούν από άλλα που πρέπει να κλείσουν.
 Η εικοστή πρώτη μέθοδος,η παραίτηση από τη δραστηριότητα, είναι πολύ σπάνια για το δημόσιο.
Αυτό σημαίνει απλή κατάργηση της δραστηριότητας σαν μέσοιδιωτικοποίησης μιας λειτουργίας και
είχε γίνει σε ορισμένους αυτόνομους οργανισμούς.
 Ο εικοστός δεύτερος δρόμος για την ιδιωτικοποίηση προσπαθεί να εδραιώσει το δικαίωμα
αποκατάστασης από τον ιδιωτικό τομέα. Στην Βρετανία υπάρχει το δικαίωμα όπου όταν το
δημόσιο παραλείπει να συντηρήσει τους σωλήνες ύδρευσης και να εξασφαλίσει την παροχή νερού
σε ένα σπίτι οι κάτοικοι μπορούν να πάνε σε έναν ιδιώτη υδραυλικό, να επισκευάσουν τη βλάβη και
να στείλουν το λογαριασμό στο δημόσιο. Έτσι, ευνοείται το δικαίωμα των ατόμων να υποκαθιστούν
μια δημόσια υπηρεσία με μια ιδιωτική. Αυτό σημαίνει ότι το δημόσιο αντιμετωπίζει πραγματικό
ανταγωνισμό και είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος να σπάσει ένα μονοπώλιο.
1.4. Φάσεις ιδιωτικοποίησης στη Μεγάλη Βρετανία
Οι παραπάνω μέθοδοι ιδιωτικοποίησης εφαρμόστηκαν από την συντηρητική κυβέρνηση της
Thatcher μέχρι και το 1987 όπου και συμπίπτει χρονικά με το τέλος της διακυβέρνησης της. Μέχρι
εκείνη τη περίοδο είχαν περάσει 2 φάσεις ιδιωτικοποιήσεων.

10
Η πρώτη φάση αφορά την πενταετία 1979-1983 όπου στόχος της κυβέρνησης ήταν η αύξηση των
κρατικών εσόδων και η μείωση των ελλειμμάτων. Οι μέθοδοι που εφαρμόστηκαν έχουν αναφερθεί
αναλυτικά πιο πάνω.
Η δεύτερη φάση ιδιωτικοποίησης αφορούσε τη χρονολογική διάρκεια 1983-1987 και
χαρακτηριστικό αυτής της περιόδου ήταν η προώθηση του ανταγωνισμού που επιχειρούσε η
κυβέρνηση μέσω της δημιουργίας ανεξάρτητων ρυθμιστικών αρχών.
Η τρίτη φάση ξεκινά με το «τέλος» της Thatcher το 1987 και τελειώνει το 1991. Σε αυτή τη περίοδο
πουλήθηκαν ανταγωνιστικές επιχειρήσεις αλλά και επιχειρήσεις ύδρευσης και ηλεκτρικής ενέργειας.
Η τέταρτη φάση καλύπτει την επταετία 1991-1997 και σημαδεύτηκε από την αποχώρηση της
Thatcher από την εξουσία και την ανάληψη της πρωθυπουργίας υπό τον John Major. Στην εν λόγω
περίοδο, έγινε το πρώτο βήμα για την ιδιωτικοποίηση των βρετανικών σιδηροδρόμωνόπου η κρατική
επιχείρηση British Rail έπρεπε να διασπαστεί σε 100 τοπικές εταιρείες που θα παρείχαν
ολοκληρωμένες υπηρεσίες.
Η πέμπτη φάση ιδιωτικοποίησης στη Μ. Βρετανία (1997- σήμερα) χαρακτηρίζεται από μειωμένο
βαθμό ιδιωτικοποίησης καθώς το εργατικό κόμμα πήρε την εξουσία και με πρωθυπουργό τον Tony
Blair, ο οποίος δεσμεύτηκε τη σταδιακή επιστροφή του καθεστώτος των σιδηροδρόμωνστην κρατική
ιδιοκτησία, κάτι που τελικώς επιτεύχθηκε το 2000 ύστερα από σημαντικά τροχαία σιδηροδρομικά
ατυχήματα.
Κεφάλαιο 2: Ιστορία της British Airways
2.1. Συγχωνεύσεις πριν την δημιουργία της British Airways

11
Όταν κοιτάξαμε την ιστορία προέλευσης της Β.Α. , μπορεί να δει κανείς ότι υπήρχαν πολλές
συγχωνεύσεις και εξαγορές. Η εταιρεία αυτή δεν διαμορφώθηκε σαν μια απλή επιχείρηση. Η Β.Α με
το σημερινό της όνομα ήταν αποτέλεσμα μιας συγχώνευσης τη δεκαετία του 1970 ανάμεσα σε δύο
κρατικά κυρίαρχους φορείς του Ηνωμένου Βασιλείου, την British Overseas Airways Corporation και
την British European Airways.
Μπορούμε να δούμε ότι η προέλευση της Β.Α τοποθετείται στις μέρες του Α παγκοσμίου πολέμου,
όπου η πολιτική αεροπορία άρχισε να υφίσταται. Το πρώτο στον κόσμο διεθνές πρόγραμμα
αεροπορικών γραμμών μεταξύ του Λονδίνου και του Παρισιού ξεκίνησε στις 25 Αυγούστου το 1919
από την Aircraft Transport και την Travel Limited. Δύο ακόμα Βρετανικές εταιρείες ξεκίνησαν να
παρέχουν δρομολόγια μεταξύ Παρισιού και Βρυξελλών. Αυτές οι πρωτοπόρες εταιρείες
αντιμετώπισαν σοβαρές δυσκολίες όπου αυτές ήταν: ότι οι επιβάτες ήταν λίγοι, τα εισιτήρια ακριβά
και τα δρομολόγια σπάνια.
Το 1924 η Imperial Airways Limited ιδρύθηκε από τέσσερις κύριες αεροπορικές νεοσύστατες
εταιρείες, οι οποίες ήταν: Instone Air Line Limited, Handley page, Daimler Airways και την British
Air Marine Navigation Company Limited. Η νέα αυτή εταιρεία παρείχε πτήσεις για Παρίσι,
Βρυξέλλες, Βασιλεία, Κολονία και Ζυρίχη. Μετέπειτα το 1920-30 τα δρομολόγια αυξήθηκαν και
περιλάμβαναν τις περιοχές: Αίγυπτος, Περσικός Κόλπος, Ινδία, Νότιο Αφρική, Σιγκαπούρη και
Δυτική Αφρική. Αυτούς τους καιρούς οι μικρές Βρετανικές αεροπορικές εταιρίες είχαν αναπτυχθεί.
Εκείνη τη περίοδο ο τομέας των αερομεταφορών είχε αναπτυχθεί σε μεγάλο βαθμό με αποτέλεσμα
το 1935 να συγχωνευτούν αρκετές μικρές αεροπορικές εταιρίες της Μεγάλης Βρετανίας και να
σχηματιστεί η British Airways Limited, η οποία έγινε σκληρός ανταγωνιστής της Imperial Airways,
στα ευρωπαϊκά δρομολόγια. Το 1939 οι παραπάνω δύο εταιρείες εθνικοποιήθηκαν για να
σχηματίσουν την British Overseas Airways Corporation ( BOAC ).
H Continental European και μικρές βρετανικές αεροπορικές εταιρίες που παρείχαν εγχώριες πτήσεις
πραγματοποιούσαν δρομολόγια πλέον σαν μια εταιρεία όπου και ονομάστηκε British European
Airways. Επίσης η BOAC ξεκίνησε δρομολόγια σε Νέα Υόρκη (1946), Ιαπωνία (1948), και Σικάγο
(1954). Επομένως,μετά τον δεύτερο παγκόσμιο πόλεμοη BOAC συνέχιζε να εξυπηρετεί δρομολόγια
για μακρινές αποστάσεις ενώ την ζήτηση για αερομεταφορές στο εσωτερικό και στην Ευρώπη
κάλυπτε η εταιρία (ΒΕΑ). Από το 1946 μέχρι το 1960 η ΒΟΑC και η ΒΕΑ ήταν οι κύριοι βρετανικοί
φορείς διεθνών υπηρεσιών μεταφοράς επιβατών και φορτίων και είχαν κυρίαρχο ρόλο στη
βιομηχανία της Βρετανίας. Το 1952 οι ΒΟΑC παρουσιάζει το πρώτο αεριωθούμενο επιβατικό
αεροσκάφος στον κόσμο, το Comet, αλλά αναγκάστηκε να το αποσύρει γιατί μέσα στα επόμενα δύο
χρόνια συντρίφθηκε δύο φορές.

12
2.2. Δημιουργία της British Airways
Το 1971 ψηφίστηκε νόμος που σχημάτιζε Διοικητικό Συμβούλιο της British Airways το οποίο θα
ελέγχει όλες τις δραστηριότητες της BOAC και της BEA. Την 1η Απριλίου το 1974 οι εταιρίες BOAC
και BEA συγχωνεύτηκαν και δημιουργήθηκε η νέα British Airways, μεπρόεδρο τον David Nicolson
και οι θυγατρικές διαλύθηκαν. Έτσι τη χρονολογία αυτή δημιουργείται η ΒΑ. Παρά το γεγονός ότι
αυτή η συγχώνευση οδήγησε αρχικά σε σημαντικές οικονομικές απώλειες και βιομηχανικές
διαμάχες, η νέα αεροπορική αεροπορία κληρονόμησε την πρωτοποριακή πορεία των προκάτοχών
της. Επίσης δρομολόγησε ταυτόχρονα με την Air France, τον Ιανουάριο του 1976, το πρώτο
υπερηχητικό εξυπηρέτησης επιβατών στον κόσμο. Μέχρι εκείνη την περίοδο, η συγκεκριμένη
συγχώνευση ήταν η μεγαλύτερη στο χώρο των αερομεταφορών, δημιουργώντας έτσι το μεγαλύτερο
δίκτυο δρομολογίων που μπορεί να εκμεταλλευτεί μια αεροπορική εταιρία.
2.3. Τα πρώτα χρόνια της British Airways
Μετά την συγχώνευση, η British Airways αντιμετώπιζε προβλήματα τόσο στο εσωτερικό όσο και
στο εξωτερικό περιβάλλον της. Σκοπός της British Airways ήταν να καλύψει όλες τις αρμοδιότητες
και να μην καταφύγει σε απολύσεις. Όμως, αυτό οδήγησε σε μεγάλο όγκο προσωπικού και τα
προβλήματα δεν άργησαν να εμφανιστούν. Όπως ήταν αναμενόμενο, οι πιλότοι και το προσωπικό
της BOAC θεωρούνταν η αφρόκρεμα της εταιρίας μιας και παλαιότερα πραγματοποιούσαν
υπερατλαντικά ταξίδια σε σύγκριση με τους υπόλοιπους συνεργάτες τους οι οποίοι ταξίδευαν σε
λιγότερο “φθηνά” δρομολόγια στην Ευρώπη και στην Μεγάλη Βρετανία. Αυτή η διαμάχη είχε
αντίκτυπο και στα οικονομικά της εταιρίας, μιας και οι εργαζόμενοι πραγματοποίησαν απεργίες οι
οποίες προκάλεσαν την απώλεια 11 εκατομμυρίων λιρών το 1975 και ακόμα 40 εκατομμυρίων το
1978.“Χτυπήματα” όμως δέχτηκε η British Airways και από τους πελάτες της καθώς υπήρξαν πολλοί
που δεν έμεναν ικανοποιημένοι από την εξυπηρέτηση της εταιρίας. Αυτός ήταν και ο λόγος που η
British Airways έλαβε τον χαρακτηρισμό «Bloody Awful» από τα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης αλλά
και από τους πελάτες της. Επιπρόσθετα οι δύο αυτές εταιρείες συνέχιζαν να λειτουργούν ως δύο
ξεχωριστά τμήματα, το καθένα με το δικό του μάρκετινγκ και διαδικασία λειτουργίας εκτός της ΒΑ.
Ο υπουργός Εμπορίου , Peter Shore , έκρινε την πολιτική αερομεταφορών της κυβέρνησης και το
1976 ανακοίνωσε μια πολιτική «σφαίρα επιρροής» η οποία κατήργησε την εκτέλεση δρομολογίων
μεγάλων αποστάσεων και από τις δύο βρετανικές αεροπορικές εταιρίες. Η British Airways και η
British Caledonian , η δεύτερη μεγαλύτερη αεροπορική εταιρεία της Βρετανίας, δεν ήταν πλέον

13
επιτρεπτό να τρέξει ανταγωνιστικές τακτικές πτήσεις σε δρομολόγια μεγάλων αποστάσεων.
Η British Caledonian αναγκάστηκε να αποσύρει πτήσεις από την Ανατολική Αφρική και από
Λονδίνο-Νέα Υόρκη και Λονδίνο-Los Angeles για χάρη της ΒΑ. Σε αντάλλαγμα, η British
Caledonian έγινε η μοναδική βρετανική αεροπορική εταιρία η οποία είχε πρόσβαση στη Νότια
Αμερική και ανέλαβε διαδρομές, οι οποίες εξυπηρετούταν από την British Airways, στην
Κολομβία , το Περού και τη Βενεζουέλα. Το 1977 η ΒΑ αναδιοργανώθηκε, δημιουργήθηκαν
τέσσερα τμήματα τα οποία ήταν: 1) διαφημιστικής λειτουργίας, 2) λειτουργία πτήσης καθώς και 3)
μηχανικής λειτουργίας και 4) λειτουργίας μηχανισμού.
2.4. Η στρατηγική της Margaret Thatcher για την British Airways
Το 1979 ο Roy Watts έγινε διευθύνων σύμβουλος και ετοίμασε ένα νέο επιχειρησιακό σχέδιο το
οποίο και παραπονέθηκε για το πλεονάζον προσωπικό. Επίσης το 1976, όταν η ΒΑ είχε παραγωγή
122.000 τόνο/km ανά εργαζόμενο άλλες αεροπορικές είχαν 208.000. Εκτός αυτών και τα έσοδα της
ήταν χαμηλά, τα αεροπλάνα ήταν παλιά όπου και τα οποία συνήθως αποτύγχαναν στον έλεγχο
θορύβου. Το σχέδιο του Watts πρότεινε σαν λύση την αύξηση του όγκου των πωλήσεων. Αν η
ανάπτυξη της Βιομηχανίας αυξανόταν όπως τα σημερινά χρόνια, σχεδίαζε να χρησιμοποιήσει το ίδιο
προσωπικό ώστε να ανταπεξέλθει στην ένταση της ανάπτυξης. Αυτό θα είχε ως αποτέλεσμα την
αύξηση της παραγωγικότητας στο μέλλον, παρόλα αυτά η διαταραχή της τιμής του πετρελαίου το
1979 κατέστρεψε το σχέδιο του Watts.
Το αποτέλεσμα της αύξησης της τιμής του πετρελαίου σε μεγάλο βαθμό ήταν να αυξηθούν και οι
τιμές των εισιτηρίων και τελικώς και μειωθείκαι η ζήτηση στον τομέα των αερομεταφορών. Την ίδια
χρονιά το Συντηρητικό κόμμα κατά τη διάρκεια της προεκλογικής του εκστρατείας με ηγέτιδα την
Margaret Thatcher, ανακοίνωσε την πρόθεση του να πουλήσει κάποιες μετοχές της κρατικής εταιρίας
British Airways σε μέτοχους του ιδιωτικού τομέα. Ήταν μια κίνηση που στόχευε στη δημιουργία
συνεργασίας ιδιωτικών και κρατικών επιχειρήσεων όπως η British Petroleum. Τα εργατικά
συνδικάτα όμως μπορούσανλόγω της δύναμής τους να προκαλέσουν προβλήματα στον αρχικό στόχο
της Thatcher. Ο μόνος τρόπος για να μειωθεί η διαπραγματευτική ικανότητα των εργατικών
συνδικάτων ήταν η κρατική εταιρία να πωληθεί εξ’ ολοκλήρου σε κάποιον ιδιώτη. Τον Ιούλιο του
1980, λοιπόν, ο γραμματέας του Συντηρητικού Κόμματος John Nott ανακοίνωσε ότι η εταιρία British
Airways θα ξεκινήσει την διαδικασία της ιδιωτικοποίησης και εύρεσης αγοραστή.
Η πρωθυπουργός της Αγγλίας Margaret Thatcher ανέθεσε στον Sir John King το 1981 να μετατρέψει
την ΒΑ σε μια κερδοφόρα επιχείρηση διορίζοντας τον διευθυντή της British Airways. O King

14
αποφάσισε να δώσει έμφαση στην οικονομική σταθερότητα και στη βελτίωση του αυτοσεβασμού
των υπαλλήλων. Η Margaret Thatcher επανειλημμένως τόνιζε στον King ότι δεν θα του δοθούν
λεφτά για να κάνει αλλαγές, καθώς η εταιρία είχε ζημίες περίπου 1 δις λίρες. Επίσης, ο King ήταν
υπεύθυνος να προετοιμάσει την εταιρία για την επικείμενη ιδιωτικοποίηση και επιπρόσθετα πίστευε
ότι αν μια εταιρία δεν κατέχει μετρητά τότε παύει να υπάρχει. Για αυτό το λόγο άλλαξε το Διοικητικό
Συμβούλιο και τοποθέτησε ανθρώπους που κατείχαν εμπορικές και marketing ικανότητες και
διόρισε ως νέο CEO τον Colin Marshall,έναν έμπειρο marketer που θα μπορούσε να προβλέψει το
επόμενο βήμα και ο οποίος υποστήριζε ότι προϋπόθεση για να αλλάξει η επιχείρηση είναι να αλλάξει
η διάθεση των υπαλλήλων και να τους δίνονται αρκετά κίνητρα. Ο King προκειμένου να υλοποιήσει
τους στόχους είχε θέσει σε λειτουργία ένα πρόγραμμα για να γίνουν οι υπάλληλοι πιο φιλικοί και
ευγενικοί ώστεμέσω αυτού να αλλάξει ο χαρακτήρας και η «ταυτότητα» της ΒΑ. Για να πετύχει κάτι
τέτοιο, πραγματοποίησε ένα πολύ θαρραλέο βήμα καθώς προβλήθηκε διαφημιστικό μήνυμα για την
νέα φιλοσοφία της ΒΑ σε μία πολύ υψηλή ώρα τηλεθέασης ώστε όλοι οι υπάλληλοι της ΒΑ να
νιώσουν υπερήφανοι και επιπρόσθετα να μπορέσει να προσελκύσει μελλοντικούς επενδυτές και
πελάτες. Αυτή η κίνηση συζητήθηκε από πολλούς και αμφισβητήθηκε από μερικούς. Ο King
απάντησε σε όσους τον έκριναν ότι ένα τέτοιο εγχείρημα δεν ήταν πολυτέλεια αλλά διαφημιστική
αναγκαιότητα. Επίσης ο King έπραξε κάποιες ενέργειες για να αντιμετωπίσει τα υπάρχοντα
προβλήματα. Οι ενέργειες αυτές ήταν: ένας αριθμός δρομολογίων να διακοπούν, οι μεταφορά μόνο
φορτίων σταμάτησε και μερικές θυγατρικές μαζί με περιουσιακά στοιχεία πουλήθηκαν. Τις ενέργειες
αυτές ακολούθησαν απολύσεις. Το 1979 η ΒΑ είχε 57.741 υπαλλήλους και το 1984 είχαν μειωθεί σε
39.794. Έτσι ο John King προσπάθησε να κάνει την επιχείρηση να επιβιώσει συρρικνώνοντας την.
Ένα άμεσο αποτέλεσμα αυτού του σχεδίου ήταν μια μικρή αύξηση των λειτουργικών κερδών.
Παρακάτω εμφανίζεται η πορεία του αριθμού των εργαζομένων της British Airways από το 1980 ως
το 1987:
2.4. Διάγραμμα 1: Αριθμός εργαζομένων την περίοδο 1981-1987

15
πηγή: Yaşar Süleyman
2.5. Η δεκαετία του ’90 για την British Airways
Καθώς η ΒΑ όδευε προς την ιδιωτικοποίηση, ο King ήθελε οι «κακές» κριτικές του παρελθόντος να
ανήκουν στην ιστορία και υπήρχε ανάγκη αυτό να το περάσει στους πιθανούς επενδυτές, στους
υπαλλήλους αλλά και στους καταναλωτές. Αυτό το ανέλαβε ο Marshall, ο οποίος είχε βρεθεί σε
ποικίλες καίριες θέσεις μεγάλωνεταιριών, όπως η Avis. Ο ρόλος του στην ΒΑ ήταν ένας, να τραβήξει
την προσοχή του κοινού παγκοσμίως. Ο Marshall προώθησε ένα θαρραλέο πρόγραμμα εκπαίδευσης
του προσωπικού που λεγόταν “Putting People First” και είχε ως στόχο την άριστη εξυπηρέτηση του
πελάτη. Για να έχει αποτελέσματα το πρόγραμμα αναμείχθηκε και ο ίδιος με αυτό και έγινε ένα με
τους υπαλλήλους αλλά και τους πελάτες. Πίστευε ότι η ΒΑ έπρεπε να ξεφορτωθεί όλα τα
απαρχαιωμένα στοιχεία του παρελθόντος από τον στόλο έως το σύστημα κρατήσεων και να κρατήσει
μόνο τις προτιμήσεις των πελατών που γινόντουσαν γνωστές μέσω ερευνών και προσωπικών
διαλόγων. Από την εμπειρία του ως marketer, ο Marshall ήξερε ότι έπρεπε να προβληθεί σαν εικόνα
της εταιρίας η νέα στρατηγική μεταρρυθμίσεων που ακολουθούσε. Ενέργειες που έγιναν για την
πραγματοποίηση ήταν η υιοθέτηση ενός μουσικού θέματος «Flower Duet» των Delibes. Ξεκινώντας
το μεγάλο εγχείρημα για αλλαγή, το κλειδί αυτής της περιόδου ήταν το επικοινωνιακό κομμάτι που
έπρεπε να αντανακλά αυτό που ήθελε να γίνει , σύντομα, η ΒΑ.
2.6 Ιδιωτικοποίηση της British Airways
00.00
10,000.00
20,000.00
30,000.00
40,000.00
50,000.00
60,000.00
70,000.00
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987

16
2.6.1 Λόγοι ιδιωτικοποίησης της British Airways
Σύμφωνα με τα παραπάνω προκύπτουν οι παρακάτω λόγοι που οδήγησαν στην ιδιωτικοποίηση
της British Airways:
I. Οι ζημιές της British Airways αυξάνονταν χρόνο με το χρόνο και αυτό γιατί πριν την
ιδιωτικοποίηση οι managers δεν ενδιαφερόντουσαν για την αποδοτικότητα, τη
κερδοφορία και τις υποχρεώσεις της επιχείρησης
II. Η εταιρία παρουσίαζε υπέρογκο αριθμό εργαζομένων, κάτι που οδήγησε σε χαμηλή
παραγωγικότητα. Επίσης, υπήρξε μείωση των κερδών αφού χρειάζονταν μεγάλα
χρηματικά ποσά για να καλύψει τις μισθοδοσίες.
III. Η κυβέρνηση ήθελε να μειώσει τη δύναμη των εργατικών συνδικάτων και αυτό θα το
πετύχαινε μέσω της ιδιωτικοποίησης. Σημειώνεται ότι εκείνη την περίοδο στην Μ.
Βρετανία τα εργατικά συνδικάτα είχαν αποκτήσει μεγάλη δύναμη.
2.6.2 Μέθοδος ιδιωτικοποίησης της British Airways
Τον Ιούλιο του 1979 η Thatcher αποφάσισε να πουλήσει ένα μικρό μερίδιο των μετοχών στους
εργαζομένους της εταιρίας, ώστε να νιώσουν σημαντικοί και ταυτόχρονα να παραμείνουν πιστοί σε
αυτήν. Με αυτό τον τρόπο πολλοί εργαζόμενοι που ασχολούνταν στον κρατικό τομέα, ξεκίνησαν να
εργάζονται στον ιδιωτικό τομέα. Όπως είπε ο S.C. Littlechild « πολλοί απ' αυτούς, πιθανών οι
περισσότεροι, δεν υπήρξαν μέτοχοι προηγουμένως, επομένως συνακόλουθο χαρακτηριστικό του
προγράμματος ιδιωτικοποιήσεως στη Μ. Βρετανία είναι ότι οι πολίτες ενθαρρύνθηκαν να γίνουν
μέτοχοι εταιριών. Το ποσοστό των ατόμων που ήταν μέτοχοι εταιριών στην Μ. Βρετανία, αυξήθηκαν
από 1% ή 2% σε σχεδόν 10%.»
Μετά το διορισμό του John King ως πρόεδρος για την British Airways, η εταιρία γνώρισε κερδοφόρα
πορεία και επιτεύχθηκαν οι στόχοι που είχαν τεθεί. Το 1986, ύστερα από μια περίοδο σταθερών
κερδών, εγκρίθηκε η πώληση του 100% των μετοχών. Η μετοχή άρχισε να είναι εμπορεύσιμη στο
χρηματιστήριο στις 11 Φλεβάρη του 1987. Η στρατηγική που ακολούθησε η British Airways στην
αγορά του χρηματιστηρίου ήταν η διατήρηση χαμηλής τιμής ώστε να προσελκύσει περισσότερους
αγοραστές. Συγκεκριμένα, την ημέρα της ιδιωτικοποίησης 1.100.000 άνθρωποι προσφέρθηκαν να
αγοράσουν μετοχές της εταιρίας στην τιμή των 109£. Στο τέλος του πρώτου χρόνου μετά την
ιδιωτικοποίηση 420.526 άνθρωποι είχαν αγοράσει μετοχές της British Airways.

17
Χρηματιστηριακή τιμή της British Airways
την ημέρα ιδιωτικοποίησης
Πριν Μετά
65£ 109£
Κεφάλαιο 3: Μετά την ιδιωτικοποίηση
3.1.Εισαγωγή
Το 1987, η ΒΑ ιδιωτικοποιήθηκε, όμως η μεταμόρφωσή της απείχε πολύ ακόμη. Ο King και Marshall
είχαν καταλάβει ότι η αλλαγή εξαρτιόνταν από την προσέλκυση του κοινού από την διεθνή αγορά,
και για αυτό ήταν ανάγκη να επεξεργαστούν το brand name της εταιρίας επειδή είναι αυτό που
κρατά τους μετόχους δεμένους με την εταιρία. Υπήρχαν πολλά στοιχεία που η ΒΑ διέθετε
κληρονομιά όπως το διεθνές δίκτυο, την προνομιούχα θέση στο Heathrow Airport ( το μεγαλύτερο
στην Αγγλία), την φήμη για πρωτοτυπία, την ασφάλεια και την τυπική Βρετανική συμπεριφορά. Μια
μικρή αλλά πολύ σημαντική καινοτομία ήταν να επιμείνει η εταιρία, όλο το προσωπικό, να φορά
κονκάρδα με το όνομα και τη δουλειά που εκτελεί έτσι ώστε το προσωπικό να μην ήταν πια ανώνυμο
αλλά αναγνωρίσιμο από τους πελάτες.Από τα τέλη του 1980 και τις αρχές του 1990, οι διαφημιστικές
καμπάνιες της ΒΑ αναβαθμίστηκαν και αναγνωρίστηκαν από πολλούς ως κορυφαίες καθώς ο King
και ο Marshall ήξεραν ότι αυτό είναι το κλειδί για να ταυτίζεται η εικόνα που έχει το κοινό για την
ΒΑ με την πραγματική εικόνα που έχει η ΒΑ και πηγάζει από την στρατηγική που ακολουθεί.
3.2. Η British Airways μετά την ιδιωτικοποίηση

18
3.2.1. Κερδοφορία
3.2.1. Διάγραμμα 1: Εξέλιξη κερδών της British Airways
Source: Hemmington Scott Limited Web Site
Από το διάγραμμα παρατηρούμε ότι στις αρχές της δεκαετίας του 1980 η British Airways δεν πήγαινε
καλά στα οικονομικά της κέρδη,αφού παρουσίαζε ζημιές.Εκείνη ήταν και η περίοδος που ανατέθηκε
ο John King υπεύθυνος για την μεταμόρφωση της. Το 1983 η εταιρία αρχίζει να έχει θετικά
αποτελέσματα στα οικονομικά της. Τα επόμενα χρόνια παρατηρήθηκαν σταθερά αλλά μεγάλα κέρδη.
Αυτή η σταθερότητα των κερδών προκύπτει από την ανακοίνωση της μελλοντικής ιδιωτικοποίησης
καθώς η διεύθυνση δεν ήθελε να επενδύσει κεφάλαια από τη στιγμή που η εταιρία θα πήγαινε σε
ιδιωτικά χέρια. Έφτανε μόνο η εταιρία να έχει κερδοφορία. Μετά την ιδιωτικοποίηση τα κέρδη της
British Airways αυξάνονται με πολύ γρήγορο ρυθμό, ιδιαίτερα μετά το 1995.
3.2.2.Αριθμός των εργαζομένων της British Airways

19
3.2.2. Πίνακας 1: Αριθμός εργαζομένων
O αριθμός των εργαζομένων της British Airways την περίοδο 1982-1992
1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992
53.148 45.927 37.247 38.24
0
39.63
5
40.44
0
43.96
9
50.20
4
52.05
4
54.42
7
50.40
9
Ο παραπάνω πίνακας περιγράφει την πορεία του αριθμού των εργαζομένων της British Airways από
το έτος 1982 μέχρι το 1992, δηλαδή πέντε χρόνια πριν και μετά την πλήρη ιδιωτικοποίηση της. Από
το 1979 είχε ξεκινήσει η μερική ιδιωτικοποίηση της εταιρίας και το 1981 ανέλαβε τη θέση του
διευθυντή ο Sehr John King. Ένα κομμάτι της στρατηγικής του ήταν να προβεί σε απολύσεις, ώστε
να μειωθούν οι ζημίες της επιχείρησης. Όπως παρατηρούμε και από τον πίνακα μέσα στα 3 πρώτα
χρόνια εφαρμογής του σχεδίου του, κατάφερε να μειώσειτον αριθμό των εργαζομένωνκατά περίπου
16 χιλιάδες και για τα επόμενα δύο χρόνια ο αριθμός αυτός παρέμεινε σχετικά σταθερός. Από το έτος
της ιδιωτικοποίησης , 1987, και μετά η ζήτηση στον τομέα των αερομεταφορών αυξήθηκε με
αποτέλεσμα η British Airways να προβεί σεπροσλήψεις φτάνοντας ως και τους 54.427 εργαζομένους
το 1991 ώστε να καταφέρει να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις των πελατών.
3.2.2. Διάγραμμα 2: Αριθμός εργαζομένων
πηγή: Yaşar Süleyman

20
3.2.3. Μισθοδοσία Ανώτατης Ηγεσίας
Από την γενικότερη ανάλυση που σημειώθηκε τόσο στο ανταγωνιστικό περιβάλλον τόσο και στο
στόχο της εταιρείας, τα αποτελέσματα αποδεικνύουν ξεκάθαρα πως αυτή η κίνηση της κυβέρνησης
Thatcher, βελτίωσε την εσωτερική οργανωτική δομή με τρόπους οι οποίοι βελτίωσαν την απόδοση
και την κερδοφορία της British Airways. Η δομή των μισθών της ανώτατης ηγεσίας άλλαξε
θεαματικά. Πριν την ιδιωτικοποίηση, δεν υπήρχε πλάνο για κίνητρο βασισμένη στην απόδοση των
μελών της επιχείρησης. Ο προεδρικός μισθός από το δημόσιο στα τέλη του Μάρτη του 1987 ανήλθε
στις 52,740 αγγλικές λίρες. Για την πρώτη σεζόν μετά ιδιωτικοποιήσεως ο μισθός του ανήλθε στις
178,050 λίρες. Την αμέσως επόμενη χρονιά, δηλαδή Μάρτης 1989, ο μισθός του προέδρου της
British Airways υπερδιπλασιάστηκε ξανά φτάνοντας τις 385,791 λίρες συμπεριλαμβανομένων των
bonus, την ίδια στιγμή που η κυβέρνηση προσπαθούσε να περιορίσει τις αυξήσεις των μισθών στο
10%. Ενδεικτικά, τη χρονιά 1991-1992 ο ετήσιος μισθός ήταν 669,350 λίρες και οι 220,000 εξ αυτών
ήταν bonus. Όλα τα παραπάνω μπορούν να επαληθευθούν στο παρακάτω διάγραμμα:
3.2.3. Διάγραμμα 3: Ο μισθός του διευθυντή πριν και μετά την ιδιωτικοποίηση
πηγή: “Journal of Financial Economics: Privatization and efficiency: Industry effects of the sale of British
Airways” page 293
3.2.4 Μετοχές και μεγαλομέτοχοι

21
Σε μια προσπάθεια για να ευθυγραμμίσουν τους διοικητικούς στόχους με αυτών των μετόχων, η
εταιρεία εισήγαγε ένα εκτελεστικό πρόγραμμα δικαιωμάτων προαίρεσης αγοράς μετοχών το 1987
έτσι ώστε να παρέχουν ένα κίνητρο σχετιζόμενο με την ανάπτυξη και την κερδοφορία της
επιχείρησης για τους εργαζομένους-κλειδιά και τους εκτελεστικούς διευθυντές. Μέσα σε ένα χρόνο,
είχαν χορηγηθεί στον King 294,000 μετοχές και στον γενικό διευθυντή Colin Marshall 515,000. Τον
Απρίλη του 1991, ο πρώτος κατείχε 853,000 και ο δεύτερος 710,000 μετοχές αντίστοιχα.
Ένας επενδυτής προσδιορίζεται ως μεγαλομέτοχος (blockholder) όταν κατέχει ένα πολύ μεγάλο
αριθμό μετοχών ή ομολόγων μιας εταιρείας. Έχουν την ικανότητα να ασκούν μεγάλη επιρροή στην
επιχείρηση που κατέχουν ένα μεγάλο μερίδιο, καθώς τα δικαιώματα της ψήφου στα συμβούλια
είναι ανάλογα με τον αριθμό των μετοχών.
Η πειθαρχία στο εξωτερικό κομμάτι της διοίκησης μπορεί να επιτευχθεί από την αγορά για εταιρικό
έλεγχο. Παρόλα, στις συνθήκες που επικρατούν στις ιδιωτικοποιημένες εταιρείες είναι συνηθισμένο
φαινόμενο το να μην επιτρέπεται μια ομάδα μετόχων να ελέγχει ένα σεβαστό μερίδιο των μετοχών
της εταιρείας. Στην εν λόγω περίπτωση της British Airways, η μέγιστη αναλογία κατοχής μετοχών
από ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων ήταν περιορισμένη στο 15%, μέχρι τις 31 Ιανουαρίου του 1992,
δηλαδή 5 χρόνια μετά την ιδιωτικοποίηση. Έτσι, ούτε η αγορά κάνοντας εταιρικό έλεγχο αλλά ούτε
η στενή παρακολούθηση από μεγαλομετόχους μπορούσαν να συμβάλλουν ουσιαστικά στην
βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας.
Το Δ.Σ της αεροπορικής εταιρίας απαρτιζόταν από εννέα άτομα από το 1986 μέχρι το 1991. Μόνο οι
3 από αυτούς μπορούσαν να θεωρηθούν υπεύθυνοι για τις ημερήσιες λειτουργικές διαδικασίες της.
Ο πρόεδρος και ο γενικός διευθυντής είχαν την δική τους θέση και υπήρχαν ως ξεχωριστά στελέχη
ακόμα πριν γίνει η ιδιωτικοποίηση. Στην πραγματικότητα, κατά τη διάρκεια εκείνης της περιόδου,
δεν σημειώθηκε καμία αξιοσημείωτη αλλαγή στην βαθμίδα της ανώτατης ηγεσίας. Η ομάδα
απαρτιζόμενη από τον John King στη θέση του προέδρου από το Φεβρουάριο του 1981 και από τον
Colin Marshall ως γενικό διευθυντή από τον Φεβρουάριο του 1983, συνέχισε μέχρι τον Φεβρουάριο
του 1993, έξι χρόνια μετά την ιδιωτικοποίηση. Άξιο αναφοράς είναι η επιτυχία του Marshall ως
πρόεδρος της British Airways όταν ο King συνταξιοδοτήθηκε.
3.2.5. Μερίδια αγοράς
3.2.5 Διάγραμμα 4: Το μερίδιο αγοράς πριν και μετά την ιδιωτικοποίηση

22
πηγή: “Journal of Financial Economics: Privatization and efficiency: Industry effects of the sale of British
Airways” page 296
Ακόμη, η συνολική βελτίωση της εταιρείας σε θέματα αποδοτικότητας αντανακλάται και σε μια
αύξηση του παγκόσμιου μεριδίου αγοράς μετά την αλλαγή ιδιοκτησίας της. Πριν την αλλαγή, το
μερίδιο αγοράς της ανερχόταν στο 3%. Τα 3 πρώτα χρόνια μετά το μέσο ποσοστό της ήταν 3.3%
φτάνοντας το 3.5% το 1990.
Συμπεράσματα
Οι λόγοι που οδήγησαν στην ιδιωτικοποίηση της British Airways είχαν να κάνουν με τις αυξανόμενες
ζημίες, τον υπέρογκο αριθμό εργαζομένων καθώς και την επιθυμία μείωσης της δύναμης των

23
εργατικών συνδικάτων. Η ιδιωτικοποίηση της εταιρίας British Airways ήταν μια πολύ πετυχημένη
κίνηση της Βρετανικής κυβέρνησης τη δεκαετία του 1990. Με την ιδιωτικοποίηση άλλαξαν πολλοί
τομείς της κοινωνίας και της οικονομίας.
 Οι φορολογούμενοι έπαψαν να επιβαρύνονται κάθε χρόνο με εκατομμύρια στερλίνες και τα
χρήματα αυτά να πηγαίνουν στη ζημιογόνα αεροπορική εταιρία. Αντιθέτως, μετά την
ιδιωτικοποίηση το κράτος μετέτρεψε αυτές τις ζημιές σε καθαρά ιδιωτικά κέρδη τόσο για την
επιχείρηση όσο και για τα ίδια τα ταμεία της χώρας.
 Στον δημόσιο τομέα δεν υπάρχουν κίνητρα για μεγιστοποίηση των κερδών, για
παραγωγικότητα και για αποδοτικότητα. Μέσω της ιδιωτικοποίησης της British Airways, o
κλάδος των αερομεταφορών απέκτησε ανταγωνισμό καθώς το προσωπικό εκπαιδευόταν και
βελτιωνόταν με κάθε ευκαιρία και οι άνθρωποι εργάζονταν περισσότερο για να αποφέρουν
κέρδη στην εταιρία και τελικά να κερδίσουν και αυτοί περισσότερα. Γενικότερα, οι συνθήκες
εργασίας και οι αμοιβές ήταν πολύ καλύτερες από ότι στον δημόσιο τομέα.
 Οι μετοχές της εταιρίας μετά την ιδιωτικοποίηση αυξήθηκαν σε πολύ μεγάλο βαθμό. Αυτό
επέφερε κέρδη στην British Airways που δεν είχαν σημειωθεί ξανά σε όλη την ιστορία της.
 Παρά το γεγονός ότι απολύθηκε μεγάλος αριθμός εργαζομένων πριν την ιδιωτικοποίηση,
παρατηρείται ότι μετά από αυτήν ο αριθμός των εργαζομένων επήλθε στα αρχικά επίπεδα
συνοδευόμενος από αύξηση της αποδοτικότητας και της κερδοφορίας.
 Για την ιδιωτικοποίηση της εταιρίας British Airways χρησιμοποιήθηκαν 3 μέθοδοι από τις
22. Αρχικά, η μερική πώληση και η πώληση στους εργαζομένους και ύστερα η πλήρης
πώληση, με την εισαγωγή της εταιρίας στο χρηματιστήριο. Με την πώληση μετοχών στους
εργαζομένους, οι τελευταίοι δέθηκαν περισσότερο με την εταιρία και αυξήθηκε η
αποδοτικότητα τους.
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΒΙΒΙΟΓΡΑΦΙΑ
 Ειρήνη Φαφαλιού και Μιχάλης Πολέμης(2016): Σύγχρονα Θέματα Βιομηχανικής Πολιτικής-
θεωρία και μελέτες περιπτώσεις. Εκδόσεις Ε.ΜΠΕΝΟΥ.

24
 Π.Γ.Παυλοπούλου: Ιδιωτικοποίηση στις Αναπτυσσόμενες Χώρες: Διεθνές Συνέδριο 28-29
Ιανουαρίου 1988 (1989). Ινστιτούτο Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών.
 Stuart Butler: Δρόμοι προς την Ιδιωτική Πρωτοβουλία (1989). Εταιρεία Κοινωνικών και
Οικονομικών Μελετών.
 John M.T.Balmer, Helen Stuart and Stephen A.Greyser (1999): Aligning Identity and Strategy:
Corporate Branding at British Airways in the late 20th century. California Management Review.
 Catherine Eckel, Doug Eckel, Vijay Singa(1996) : Privatization and efficiency: Industry effects of
the sale of British Airways. Journal of Financial Economics.
 Mark Ashworth and Peter Forsyth(1985): Civil Aviation Policy and Privatization of British
Airways. The Institute of Fiscal Studies.
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
 https://el.wikipedia.org/wiki/British_Airways
 https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_British_Airways
 http://www.ifs.org.uk/comms/r12.pdf
 https://www.duedil.com
 http://www.baserler.com/onur/isletme/Privatization%20of%20British%20Airways-
Before%20and%20After.htm
 http://www.britishairways.com/en-gb/information/about-ba/history-and-heritage/explore-our-past

The Privatization of the British Airways

Recommended

Recommended

More Related Content

Featured

Featured (20)

The Privatization of the British Airways