Tеория Управления Ограничениями (ТОС) Посвящается памяти Э.Голдратт

1. Погружение в Теорию управления
Ограничениями (ТОС)
Посвящается памяти Э. Голдратт

2. TОС, как и LEAN, стали
символами перемен
В каждом символе
сфокусированы
разные скрытые
смыслы. Главная
функция символа -
что-то косвенно
сказать о реальности.

3. Каждый из Вас является
носителем культурных клише!
До тех пор, пока вы
мыслите, вы
находитесь в плену
разных клише, которые
вам “подарило”
окружение.

4. Для того, чтобы
спросить о чем то,
мы должны каким-
то образом понять
то, о чем
спрашиваем.

5. Но самое главное - как перейти от
понимания к Осознанию, что поменять в
поведении и почему?
Мы имеем дело не с методом, а с одним или
другим подходом к восприятию реальности!

6. Мировозрение и структура
Это наша
организация! А что тогда
там??

7. Э. М. Голдратт
1947 – 2011

8. 1975 1985 1990 1995 2000 2005
Производство, Учет Протока
– OPT, Цель, Гонка, Синдром стога сена
Мыслительные процессы
– Программа Jonah
Дистрибуция, Маркетинг, Навыки Управления
– Дело не в везении
Управление проектами
– критическая Цепь
The TOC Holistic Approach
– 8 Video Сесий
TOC & Технология
– Обязательно но не Достаточно
TOC & Стратегия Бизнеса
- Действенное видение
TOC развитие с 1975 года

9. Верю в то, что вижу…?
“Наука не основывается на вере тому, что
ты видишь. Наука - это больше вопрос
веры и открытие того, во что ты веришь.
Если вы верите только тому, что видите,
тогда вы видите мало что…”
Dr. Eli Goldratt
“Если ты веришь, что ты
МОЖЕШЬ или НЕ МОЖЕШЬ…ты
прав! ”
Henry Ford

10. Основа Теории Ограничения
Our Moto:
“Failure is not an Option…”
Шаг = перемены “Красная
кривая”
?
Улучшения
“Зеленная кривая”
“Синяя кривая”
Время
ЕдиницыЦели
Что реально?

11. “Во первых,
люди
хорошие.”

12. Специалист чаще всего не знает, что он творит!
Хотя он и является специалистом в этой
конкретной области.
Потому, что он не является
специалистом в других
областях.
Факт жизни, что других
областей есть намного
больше!
И так как он чаще всего не
понимает, как он влияет на
другие области, логично что
он и не знает, что он творит!

13. Сопротивления улучшениям не существует – люди не
принимают перемены из-за того, что мы не сумели
показать им, какой выигрыш они получат в результате
этих перемен.
УВАЖЕНИЕ
Основная исходная посылка ТОС:

14. Что влияет на образование
нежелательного последствия?
Нежелательное
последствие
Нежелательное
действие / поведение
Плохой
человек?
Конфликтные
“Правила” или
Показатели
“Плохая”
Предпосылка
Два типа
нежелательного поведения
• Делать то, что они не должны
делать
• Не делать то, что должны
делать
Обычная вера TOC вера
Почему?
или

15. “Ты должен стать
удачливым
руководителем!”
Но то, что является
удачей, чаще всего
диктует “мода”, т.е.
общество, а не сам
человек.

16. Хороший он человек
или плохой, чаще всего
определяют
обстоятельства, в
которых в данный
момент вы оба
находитесь.

17. “Во вторых,
каждый
конфликт можно
решить.”

18. Поток, Ограничение и
действительность

19. Что реально ограничивает или блокирует нас
от преодоления Физических препятствий?
Что мешает поменять ограничивающие
“Правила”?
“Нерешенные проблемы существуют только как результат
Нерешенных Конфликтов ……и в Физике, мы верим что НЕТ
реальных конфликтов на природе… только наши ошибочные
предпосылки о действительности”
Dr. Eli Goldratt

20. Все противоречия
могут быть разрешены
без компромисса -
противоречие
существует в
результате нашего
восприятия или
исходных посылок, на
основе которых мы
оперируем. Как
правило, компромисс
не является решением,
приносящим выигрыш
обеим сторонам.
Основная исходная посылка 2:

21. “Грозовая туча” - ТОС инструмент

22. “В третьих, каждая
ситуация, независимо от
того как сложно она
первоначально
выглядит, крайне
проста.”

23. Что является “лучшим” способом
анализировать и улучшить Сложные
Системы?
“Копейка + копейка +….и вы накопите
миллион…”
Реалист
Традиционный подход
“Разбить систему на составные (более
простые) части и анализировать/улучшать
каждую часть”
Другими словами это вера, что:
“Система = Сумма отдельных частей ”

24. Есть большой риск бороться только с симптомами,
порождать Локальную Оптимизацию и иметь
плохую Синхронизацию.
Поток 
Быстрее вы
#$&*!
Так много мест для
улучшения, и так мало
денег и времени…

25. Аналогия с медициной: когда лечат
отдельные симптомы, а не корневую
причину
Жар
Кашель
Мышечная боль
Слабость
Симптомы
лекарства от температуры
Сироп от кашля
Aspirin
Лежать в кровати
“Лечение”
Если
симптомы
не
проходит,
может мы
лечим не ту
болезнь?…
Pneumonia?

26. Система A Система B
Очевидно не очевидный вопрос: которая система проще?
Присущая системам естественная простота

27. Все составляющие системы связаны между собой причинно-
следственными связями. Идентификация причин позволяет
«свести» их вместе в ключевую (глубинную)
проблему/противоречие/конфликт.
Основная исходная посылка 3:
X
X X
X
КОНВЕРГЕНЦИЯ

28. “Любой образованный глупец может
сделать вещи побольше и более
сложными. Требуется прикосновение
гения и много смелости, чтобы
двигаться в противоположное”.
“Все должно быть сделано как можно
проще, но не примитивно”.
Также он добавил…
Но какой Научный / Системный подход может
упростить сложность без лишнего фанатизма
так, чтобы мы не потеряли целостной
картины…?
А. Einstein о сложных системах

30. Дилемма менеджмента

31. Научный или Системный подход
“Все сложные системы управляются
прирожденной им простотой”
или
“Система / Целостность  сумме его частиц ”
“Дай мне рычаг, точку опоры и место
где стать и я переверну землю...”
Archimedes, 200 BC

32. Cause Cause Cause
Cause Cause
Поток “Единиц Цели”
5 ±2
30 ±1025 ±15
10 ±515±10
20 ±5
Физическое отражение системы
Корн.
причин
Произведены ед цели
Причинноследственныйпоток
“Горлышко”/Критическая цепь или
Физическое ограничение
Ключевая проблема или
“Лимитирующие Правила”
Почему ?
Сложная система
Поставка
Спрос
Почему?
Почему?
Effect Effect
Effect EffectEffect
Врожденная простота = Точка упора = Ограничение
Логическое отражение системы

33. “Четвертое -
каждая ситуация
может быть
значительно
улучшена, даже
небо не является
пределом.”

34. Работая с неопределенностью
Традиционный подход TOC подход
Теоретический
оптималная точка
Слишком мало Слишком много
“Достаточно
хорошо”
TOC признает что существует зона врожденной неопределенности (а не
“оптимальная” точка) и эксплуатирует зону по принципу “Достаточно
хорошо” когда идут расчеты величины запасов, мощностей, запасов
времени, ценообразования и т.д.
Слишком многоСлишком мало

35. “Пятое, каждый
человек может
достичь
полноценной
жизни.”

36. “Шестое - всегда
есть WIN-WIN
(выигрываю Я -
выигрываешь Ты)
решение.”

37. Внимание менеджмента

38. На что обращено внимание менеджмента по ТОС?

40. ТОС – СИСТЕМЫ И СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Для того чтобы понять систему, в рамках ТОС руководство
концентрирует внимание на:
1. «Цель» системы;
2. Показателях достижения «цели»;
3. Потоке системы (если есть поток - существуют
зависимости, если есть зависимость – существует
ограничение);
4. Ограничениях в потоке;
5. Конфликтах, связанных с ограничением;
6. Управлении потоком через ограничения.

41. U- Shape
ЧТО изменить?
Найдите ключевую проблему
НА ЧТО изменить?
Разработайте простые и практичные
решения
КАК обеспечить перемены?
Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию для проведения этих
изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами вводимых перемен)
Существующаядействительность
Будущаядействительность
Низкие
показатели
деятельности
TOC Инъекции
Высокие
показатели
деятельности
Направление
решения по
ТОС
ПИВОТ
TOC
НЖЯ
НЖЯ
НЖЯ
НЖЯНЖЯ
НЖЯ
D D’
CB
A
ЖЯ
ЖЯ
ЖЯ
ЖЯЖЯ
ЖЯ
Критерии
хорошего
решения
НЖЯ
© Copyright Oded Cohen, 2008

42. Обобщение
TOC предоставляет инструменты менеджменту найти физическую и логическую точку
опоры системы (организации) где улучшение может вызвать квантовый прыжок всей
системы….
TOC предоставляет инструменты менеджменту создать физические и логические рычаги
- новые правила/показатели - и решить конфликты. Показать как фокусировать и
синхронизировать всю организацию для лучшей эксплуатации точек опоры.
20 12 1615 10
Cause
Effect Effect
Effect Effect Effect
Weakest
Link Root
Cause
Flow of “Goal” units 
FlowofCause-Effect
Факт 1: Чтобы понять систему (организацию), нам нужно понять 3 элемента:
Цель, Физическую сторону и Логическую сторону.
Факт 2: Очень мало факторов влияет на достижения Физической и Логической
стороны системы в любой точке и в любое время (закон самого слабого звена и
малого количества значимых).
Факт 3: Нерешаемые Стратегические и Тактические Конфликты могут
ограничивать или блокировать нас от эксплуатации, защиты и преодоления физических
и логических “препятствий”.
Tactic
Conflicting
Tactic
Strategic
Obj #1
Strategic
Obj #2
GOAL
Erroneous
Assumption?
Нерешаемый
конфликт
Физическое отражение системы Логическое отражение системы

43. Организационная структура
по У. Э. Демингу

44. Визуализация структуры

45. КлиентПоставщик
Прибыль, ROI
Dream Team руководителей
Информация - нервы орг.
Продукты, услуга - кровь
Деньги - кислород организации

46. На что фокусироватся?
4
6
Чаще всего
люди в
компаниях
борются с
видимыми
симптомами, а
не с самой
проблемой www
.chu
prin
a.kz

47. или коренные причины
или основные проблемы
или неприятные последствия
Плоды
Дерево проблем
или пагубные последствия
Листва
Ствол
Корень
uprina.kz

48. Пример
Невыполнение
обязательств
В число наших клиентов не
входит нефтегазовый
сектор (нет банковского
залога)
Продажи ограничены
частными
инвестпроектами
Репутация компании
вызывает недоверие у
клиентов
Высокая
текучесть
кадров
Дерево текущей
реальности_
Продажи_ЛИК
Большая
кредиторка
Растут риски
банкротства
Психологический
климат снижен:
разрозненность,
неверие
Нет перспективной
площадки для
деятельности и
развития
Информация о
потребностях
клиента поступает
поздно
Были публичные
скандалы,
связанные с
компанией
Относительно рынка
наше строительство
дороже (по
предложению)Отсутствие
планирования
Новые объекты не
приоритет, если
есть большой
заказ
Мы работаем только в
своем городе и
пригородах (нет
мобильности)Проекты
опаздывают
Мы не работаем без
предоплаты, нет
оборотных средств
Система мотивации
коммерсанта
зацикливает на
одном договоре
Ограничение
платежеспособности и
документообеспеченности
заказчиков
Нет собственной
техники, базы
Устаревшие технологии,
не позволяющие
исполнять определенные
виды работ
О нас не знают в
регионах
Подмена функционала
коммерсанта: больше
обслуживает, чем
привлекает новые
Задачи отделов не
сформированы в
общие цели компании
Управление
продажами
системно не ведется
Нет стратегии
рекламной
Мы работаем с
компаниями,
которые могут
внести предоплату
www
.chu
prin
a.kz

49. Это и есть поиск Логического
ограничения (Слабое Звено), которое, как
правило, выражено в политике компании, в
ее правилах и инструкциях
www
.chu
prin
a.kz

50. Алгоритм построения
Дерева
• Составите список из нескольких (до 10) нежелательных явлений, которые
наносят вред нашей текущей реальности. Записывать их следует в настоящем
времени.
1. Ваша формулировка никого не обвиняет в
существовании проблемы
2. Важно писать полными предложениями (Правило
ясности: кто угодно должен прочесть ваше краткое и
лаконичное высказывание, и понять его без
пояснений).
3. Каждое высказывание в реальности можно
проверить фактами (существование сути).
• Избегайте абстрактных понятий: быстро, медленно, безответственно, честно,
хорошо, плохо (для каждого из вас будет свой смысл этого);
• Формулируйте конкретно: если медленно, то насколько и/или относительно чего;
• Теперь возьмите симптом и спросите: это происходит, потому что? И напишите,
как можно больше причин, даже незначительных;
• Напишите все причины всех сформулированных вами симптомов;
• Выстройте все НЖЕ по причинно -следственной связи
• Проверьте связи с помощью вопросов : это существует потому что…..
www
.chu
prin
a.kz

51. ЧЁ ТУТ
НЕПОНЯТН
ОГО??
uprina.kz

52. Чуприна Дмитрий.
Эксперт по Организационному
Развитию.
www.chuprina.kz
www.chuprina.kz