1. Visie op Mobiliteit
mensen in hun eigen krachtzetten en
daarmee een wendbareorganisatiezijn
Het nieuwe organisereniseencontinuprocesvan
afstemming.Afstemmingvande behoeftevande cliënt, de
ontwikkelrichtingvande medewerker ende ambitie vande
organisatie.
Caroline Govers
28-1-2014

2. 1
CG
24012014
V 0.2
van ‘Zorgen voor…….’

3. 2
CG
24012014
V 0.2
Verandering is de enige constante! ‘Wen d’r mâr ân’
Diversiteit op de arbeidsmarkt, bezuinigingen, onzekere financieringsstromen, een zich
terugtrekkende rijksoverheid gepaard gaande met een intredende gemeentelijke overheid,
bezuinigingsmaatregelen, ontschotting van financieringsstromen etc.etc. Er lijkt geen einde
aan te komen. In deze turbulente omgeving is het efficiënt en effectief inzetten van mens en
materiaal noodzakelijk en een flexibele, wendbare organisatievorm gevraagd.
Daarnaast zijn wij, de westerse mens (zowel cliënt als medewerker), mondig, autonoom
functionerend, goed op de hoogte van wat hij of zij wil en ambieert en welke mogelijkheden
er zijn en met lef om uit de comfortzone te stappen.
Voor een arbeidsintensieve organisatie als Ipse de Bruggen waar grotendeels diensten
worden geleverd (en geen producten) en aldus bovenal gewerkt wordt met en voor mensen
is dit een mooie samenloop van omstandigheden. Immers zowel de cliënt als de medewerker
zijn meer autonoom, willen meer regelcapaciteit en meer eigen regie.
Nut en noodzaak.
De tijd van grote instituten als de onze is definitief voorbij. Voorheen was een leidend
organisatieprincipe: het zo efficiënt mogelijk kunnen organiseren van taken en
verantwoordelijkheden. Dat leidde tot schaalvergroting, grotere span of control,
massaproductie. Mn in Overheid, Zorg en Onderwijs zie je de resultante hiervan.
Het leidende organisatie principe lijkt nu te zijn: Maatwerk, inspelen op wensen en behoeften
van cliënten, eigen regie. Zorg op maat en tegelijkertijd de kosten in de hand hebben. De
‘maat’ is de individuele cliënt, maar ook de individuele medewerker.
Hoe kan een arbeidsintensieve organisatie die vanuit haar historie gericht is geweest op
schaalvergroting en synergie effect realiseren, de waarde ‘ondernemerschap’ (opnieuw)
laden? En wel zo dat medewerkers niet alleen dóen maar ook daadwerkelijk overtuigd zijn
van de beginselen en dus verantwoordelijkheid en eigen regie durven nemen.
En dat geldt ook voor de cliënt. Kwaliteit van zorg wordt grotendeels bepaald in de interactie
tussen medewerker en cliënt. Goede zorg verlenen, dat is onze kernactiviteit. Niet meer ‘wij
weten wat goed voor je is’ maar luisteren en horen wat de cliënt zelf wil, waar hij behoefte
aan heeft. En dit afstemmen op de kwaliteiten en ambities van medewerkers. Ook zij hebben
plannen en dromen. Kunnen wij als organisatie die twee bewegingen op elkaar afstemmen
en de kosten in de hand houden. Dat is de uitdaging die vraagt om:
Een organisatie die DIENT in plaats van dicteert, FACILITEERT in plaats van oplegt,
VRAAGT in plaats van zegt.
Niet meer ‘levenslang een baan’ maar ‘een leven lang een inkomen’.

4. 3
CG
24012014
V 0.2
.. . . . naar ‘Zorgen dat....!!’

5. 4
CG
24012014
V 0.2
Flexibilisering
Omdat externe flexibilisering hoge kosten meebrengt en afbreuk doet aan loyaliteit ontstaat
de trend steeds meer om intern te flexibiliseren, eigen personeel. De gemiddelde
zorgorganisatie is star georganiseerd. Er bestaat een strakke koppeling tussen taken,
functieomschrijvingen, medewerkers, formatieplaatsen en begroting. Driekwart van de
medewerkers werkt in een vaste functie met een vast takenpakket. De mobiliteit is laag, er
wordt onderling relatief weinig tot geen personeel uitgewisseld, er is een lange gemiddelde
diensttijd en een relatief hoog percentage medewerkers zit op het maximum van de
salarisschaal.
Dit maakt en houdt een organisatie star en vast wat, gezien de huidige externe
omstandigheden en karakteristieken van de arbeidspopulatie, bedreigend is voor het
voortbestaan van een organisatie en de wijze waarop zij haar missie invulling geeft.
Uitdaging is om de organisatie zo in te richten dat zij (weer) ten dienste staat van haar
primaire doel: ’ optimale zorg en begeleiding voor elke cliënt en volgend daarop optimale
ondersteuning hiervan’.
Het immer kwalitatief goede zorg verlenen aan elke cliënt. Daarvoor is het nodig te weten
wat die cliënt wil en waar de talenten van de medewerker zitten. Wanneer die talenten
ingezet, uitgebouwd en benut worden is er optimaal rendement en plezier in het werk.
Om dit te faciliteren is een organisatievorm nodig waarin maatwerk ene plaats heeft; die
flexibele arbeidscontracten, plaatsen van tewerkstelling, ontwikkelmogelijkheden en
arbeidsvoorwaarden biedt. Gekscherend gezegd:
Maatwerk zodat iedereen aan de slag kan in een arbeidsvorm die bij hem of haar past. Niet
alles en iedereen hoeft flexibel, het gaat om de juiste balans tussen flexibiliteit en zekerheid.
Vast is minder vast en flexibel minder onzeker. De werkgever vervult meer de rol van
professionele opdrachtgever. Er wordt meer gedacht en gewerkt in klussen en opdrachten
dan in functies en vacatures. Werkgevers in de (VG)zorg werken meer samen in het delen
van talenten en capaciteit. Zij zijn als het ware één netwerkorganisatie of gedeeld werkgever.
De verstandelijk gehandicaptenzorg als geheel wordt gezien als éen werkgever.
Alle zekerheden overboord?
Nee, dit betekent niet dat alle zekerheden losgelaten moeten worden. Het betekent een
meer nauwgezet afstemmen van wensen en behoeften van de organisatie, medewerker en
cliënt. Werk en taken formuleren in opdrachten en deadlines waar nodig en in processen en
functies waar gewenst. Een andere manier van organiseren:
Geen Collectieve Arbeidsovereenkomst maar een Persoonlijke Arbeidsovereenkomst

6. 5
CG
24012014
V 0.2
Behoeften Cliënt
Ontwikkelrichting Ambitie Organisatie
Medewerker
Alles ten behoeve van dat ene doel waar we ons bestaansrecht aan ontlenen; Niet elke
medewerker zal floreren bij flexibiliteit, zoals niet elke medewerker HNW omarmt. De
oefening is om te flexibiliseren daar waar werknemer(sgroepen) het vragen en aankunnen en
zekerheid te bieden daar waar werknemer(sgroepen) het nodig hebben. Het credo ‘gelijke
monniken, gelijke kappen’ is daarmee definitief passé. Het credo is veeleer zoals de
wapenspreuk van Indonesië zo mooi verwoord:
Mobiliteit
Mobiliteit; Oude wijn in nieuwe zakken? Mobiliteit betekent ‘beweeglijkheid’,
‘verplaatsbaarheid’. Denk aan het woord auto-mobiel. En dat is wat we willen. Medewerkers
toerusten om eigen regie te houden over hun loopbaan in een veranderende omgeving.
Faciliteren om duurzaam inzetbaar en weerbaar te zijn.
.
Personele inzet bepalen op basis variabele parameters ingegeven door de mens in de
organisatie in plaats van op basis van vaste parameters ingegeven door de organisatie.
“Eenheid in verscheidenheid”.
Geloof in eigen kunnen in plaats van kijken naar de organisatie voor een oplossing.

7. 6
CG
24012014
V 0.2
Opdat de medewerker beter ook elders inzetbaar is en daar de uitdaging van inziet. Waar
kan de match gemaakt worden tussen ambities en capaciteiten van medewerkers en de
behoefte van de cliënt.
Mobiliteit verbetert de aansluiting tussen vraag en aanbod en helpt overschotten en tekorten
te verenigen. Mobiliteit kan binnen de eigen organisatie (vanuit functies/taakgebieden),
binnen en tussen sectoren van de zorg (VG, Jeugd, V&V) als tussen deze en andere
sectoren (onderwijs, justitie, gemeenten, kinderopvang)
Samenwerking met organisaties op de (regionale) arbeidsmarkt verhoogt de mobiliteit.
Intersectorale en interregionale samenwerkingsverbanden dienen erop gericht te zijn om ‘De
Zorg’ als éen werkgever te zien.
De mate waarin een individuele medewerker (auto)mobiel is, wordt sterk bepaald door bijv
zijn/haar intrinsieke arbeidssatisfactie, talenten en capaciteiten, kennis maar ook kijk op het
leven. De mate waarin een medewerker mobiel is/kan zijn hangt ook af van de mate waarin
de organisatie flexibel is. Biedt de organisatie de mogelijkheden voor een medewerker om te
‘bewegen’. Dit kan zijn in de vorm van ontwikkelmogelijkheden, maar ook behoud salaris of
terugkeergarantie. Angst voor het onbekende speelt hierin vaak parten.
Zijn de diverse wensen en behoeften van mens en organisatie compatible?
- Eigen regie
- Uitbouwen en inzetten van talenten, kwaliteiten en kennis van medewerkers
- Productiviteit en efficiënte inzet verhogen
- Eenieder bevragen en inzetten op hun kracht
- Oplossen en voorkomen van mismatches
- Van zorgen voor naar zorgen dat: eigen verantwoordelijkheid voor loopbaan en werk
- Medewerkers voorbereiden op ‘verandering is de enige constante’
- Stimuleren en faciliteren van externe mobiliteit
- Toenemende digitalisering (kostenverlagend)
Flexibiliseringis gerichtop creëren van mogelijkheden en
omstandighedenwaarondermobiliteitmogelijkis en
gestimuleerd wordt

8. 7
CG
24012014
V 0.2
Jazeker! En hoe daar te komen?
Werving
Selectie
Ontwikkeling
Plaatsing
Coaching
Ontwikkeling
Jobrotation
In- Uitlenen
binnen/buitenbranche
Detacheren
Medewerkerscarrousel
Loopbaanpaden
Flexpools
Mentoring
Outplacement
(Tijdelijke)plaatsing
elders
Toerusting
Flexibiliserenvanarbeid:
- Arbeidscontract
- Plaatsvan Arbeid
- Ontwikkelmogelijkheden
- Arbeidsvoorwaarden
- Arbeidsomstandigheden
Type:
- Opleiding
- Ervaring
- Ambitieniveau
- Overtuigingen
- Gavenen talenten
- Intrinsiekemotivatie
Instroom Doorstroom Uitstroom
I
n
s
t
r
u
m
e
n
t
e
n
0-3 jaar indienst
I
n
s
t
r
u
m
e
n
t
e
n
>3 jaar indienst
I
n
s
t
r
u
m
e
n
t
e
n
Mobiliteit en Duurzame Inzetbaarheid
Organisatie Mens
Carrière Centrum

9. 8
CG
24012014
V 0.2
Randvoorwaarden:
- Akkoord en draagvlak visie RvB, DO en OR
- Sense of urgency (we zitten in blessuretijd)
- Voorsorteren op manager carriërecentrum
- Duidelijk onderscheid aanbrengen in communicatie en uitingsvormen in verplicht
bewegen (tgv reorganisatie) en vrijwillig bewegen (mobiliteit)
Uitgangspunten
- Elke beweging omarmen! Indien nodig, kanaliseren
- Ontwikkelen carriërepaden (horizontaal en verticaal)
- Ontwikkelen (nieuwe) instrumenten
- Vlootschouw

10. 9
CG
24012014
V 0.2
Onderliggende principes:
- Uitgaan van de kracht van medewerkers; die wíllen ontdekken
- Vertrouwen geven vooraf en verantwoording vragen achteraf
- Waakzaamheid inregelen, regels blijven nodig
- Herkennen wanneer het interne kompas van de professional een beter
sturingsprincipe kan zijn dan de traditionele bureaucratische structuren.