Presentació dels primers resultats de l’“Estudi sobre els patrons internacionals de la resiliència territorial: una aproximació a la província de Barcelona”. Guió de l'exposició primer bloc

1. (04:00) Introducció metafòrica (Òscar)
Totes ens hem quedat alguna vegada mirant com treballen les formigues. És molt interessant veure el seu comportament i la complexitat de les
seves relacions. Uns organismes tan petits capaços de tenir un comportament tan complex, és quelcom que sempre sorprèn.
Les formigues tenen una comunicació bastant complexa basada en la secreció de diferents feromones, cada feromona comunica una situació
diferent que genera un comportament adequat. Un d’aquests comportaments es pot veure habitualment, quan les formigues col·lecten menjar,
passant totes exactament pel mateix camí. Això és degut al fet que quan una formiga troba menjar, torna a la colònia deixant un rastre de
feromones per marcar el lloc. Quan una nova formiga passa per allí i detecta el rastre, entén el missatge i el segueix fins a trobar el menjar. Un
cop ha col·lectat el menjar que se’n vol endur a la colònia, torna deixant un nou rastre de feromones que amplifica el missatge. En cas que ja no
quedi menjar, la formiga quan torni a la colònia no deixarà el rastre i per tant el camí marcat acabarà desapareixent.
Aquest fenomen es coneix com a estigmergia, i ajuda als superorganismes com les formigues, les abelles, les termites o les persones, entre
d’altres, a relacionar-se de forma descentralitzada, sense la necessitat d’un lideratge específic. Aquest tipus de comunicació complexa, és un
dels motius principals que fan tan exitosos els superorganismes en el planeta.
De fet, és un patró que podem trobar a diferents àmbits i escales dins les societats humanes. Per exemple, en l’àmbit de la psicologia, Alvaro
Pascual-Leone, catedràtic de Harvard, exposa que el cervell és com un turó nevat a l’hivern. Quan la neu és recent podem baixar en trineu de
mil maneres diferents, però un cop comencem a utilitzar el mateix camí diverses vegades, es genera un recorregut que és molt ràpid i eficient
en fer que el trineu baixi pel turó. Alhora també fa que cada vegada sigui més difícil poder triar un nou camí. Gràcies a la plasticitat del nostre
cervell i la capacitat d’aprenentatge que tenim, crear nous camins és difícil, però no és impossible. De fet la neuroplasticitat és una de les bases
principals de la resiliència de les persones.
Un cop passem aquest comportament a escala social, ens adonem que l’estigmergia és present a molts àmbits, com és el cas del trànsit, de
l’internet (Wikipedia està feta de manera 100% estigmergística), o de les rutes de muntanya. També la mà invisible de l’Adam Smith podria
atribuir-se a aquest fenomen. Però a vegades el patró es comporta d’una manera una mica diferent. Resulta que quan les societats humanes
troben un lloc interessant prop de la seva comunitat, comencen a traçar un camí cap aquest lloc, el qual serà més marcat i profund com més útil
sigui el camí. Per tant si un camí és de gran utilitat, acabarà esdevinguent molt ample i conegut, probablement a la llarga s’acabarà ampliant,
empedrant o asfaltant, després tindrà dos carrils, potser inclòs tres i en doble direcció i al final peatge. Com a societat hem marcat tant el camí,
que al cap del temps és gairebé impossible de no seguir-lo. Per exemple això també passa amb l’

2. economia, on el lliure mercat promou una indústria en el moment en què es necessita. Però un cop ha crescut, aquesta indústria fa incidència
per seguir tenint poder, com són els casos de la indústria armamentística o la indústria petroliera. La plasticitat de la nostra societat,
metafòricament, és cada vegada més baixa, o sigui tardem més temps a transformar les infraestructures, i per tant a adaptar els comportaments
socials als canvis contextuals. Això implica que les decisions del passat defineixen el comportament del present, fent que la nostra societat sigui
més rígida i per tant tingui més dificultats d’adaptar-se al context canviant.
03:00 Antecendents (Erika)
És precisament aquest context canviant el que ens porta avui aquí. Al llarg de les últimes dècades hem vist com alguns comportaments socials
que semblaven fonamentals dels nostres paradigmes culturals, han hagut de canviar a causa del context. I segons la recerca científica realitzada
en diferents àmbits, com el climàtic, l’ecologia, la sociologia, l’economia o la gestió de riscos a diferents escales, sembla que aquest procés de
canvi contextual augmentarà.
Avui en dia parlem de nova normalitat o context VUCA, un context definit per la volatilitat, incertesa, la complexitat i l’ambigüitat. [explicar amb
més detall segons la figura de la presentació] El qual d’entrada sembla un repte on l’escenari més positiu n’és el mal menor. Altrament, la
resiliència ens exposa una perspectiva diferent, on aquest repte pot esdevenir l’oportunitat per a realitzar un salt evolutiu com a societat global,
esdevenint «masoveres dels nostres territoris» (Joan Domènech Ros, 2021)
Per això s’ha desenvolupat tant el marc de la resiliència, originalment centrat en la reducció de riscos, el qual en l’última dècada ha evolucionat
cap a plans i estratègies de ciutats i territoris resilients en tot el món. Tant Nacions Unides com Fundacions Internacionals, ambdues presents
avui aquí, han invertit temps i recursos en treballar amb administracions públiques tals com Barcelona. És en aquest context, on la resiliència
s’ha treballat majoritàriament en administracions locals amb una perspectiva de gestió de riscos, que l’any 2020, des de l’Oficina d’Europa i
Estratègia Internacional de la Diputació de Barcelona, es va realitzar un informe intern titulat «Resiliència Urbana, Estat de la Qüestió». Aquest
informe pretenia fer un mapatge de l’estat de la resiliència en l’àmbit internacional. Arran d’aquest informe, s’ha contractat un estudi que es troba
en desenvolupament, sobre els «Patrons internacionals de la Resiliència Territorial - una aproximació a la província de Barcelona». Aquest
estudi està realitzat per la cooperativa rural Resilience.Earth, i UrNET, la xarxa internacional d’investigació sobre la resiliència urbana amb més
de 500 investigadores, i la investigadora Iolanda Fresnillo especialitzada en polítiques públiques. També compta amb la col·laboració de
persones tècniques treballant en resiliència al territori com el director de SIGMA a la Garrotxa, Francesc Canalies.

3. L’enfocament d’aquest estudi se centra a desenvolupar noves perspectives de vells patrons de gestió pública del desenvolupament a escala
territorial. Unes perspectives que han de permetre una gestió de l’estigmergia en l’autonomia, coordinació i descentralització de la diversitat
d’agents del territori, que alhora sigui prou flexible i adaptable per no hipotecar les estratègies del futur. Hem d’esdevenir un superorganisme
resilient.
08:00 Principis i Patrons (Òscar) (2’)
És aquesta aplicació a la gestió pública i a l’escala territorial, l’enfocament principal i la innovació d’aquest estudi. Hem de tenir en compte
que la resiliència en els últims anys ha evolucionat a un marc holístic i transformatiu. On no tan sols actua com a eina per afrontar les crisis, sinó
també com un marc per gestionar el canvi social i ecològic en el qual ens trobem a escala global. Als darrers anys hem vist un desenvolupament
d’aquest concepte en diferents àmbits, com el lideratge o la resiliència organitzacional, els quals ocupen un espai cada vegada més significatiu
en l’evolució de la governança.
Amb aquest estudi pretenem passar d’una perspectiva més reactiva de la resiliència enfocada a les vulnerabilitats, a una perspectiva més
reflexiva i constructiva basada en principis de resiliència que permetin actualitzar les administracions i els processos de gestió pública. Entenem
que les administracions són l’estructura principal que aglutina el territori i per tant qui té la capacitat de catalitzar un canvi sistèmic, actuant com
a agents de canvi.
Els principis que comentem són normes molt bàsiques, genèriques, objectives i sistèmiques que guien cap a un desenvolupament més resilient
en un procés evolutiu, com per exemple «gestionar la connectivitat», és una norma bàsica que es pot desenvolupar de manera gradual. Aquests
principis es poden aplicar a patrons de diferents tipus com poden ser els patrons de comportament. Per exemple, un principi que digui «tenir una
vida sana», afecta diferents patrons de comportament de la meva vida, com les meves addicions, els meus hàbits alimentaris, la meva activitat
física, etc. Per poder fer aquestes adaptacions necessito tenir neuroplasticitat. En el cas de les administracions públiques, es generen pràctiques
concretes que donen resposta a reptes concrets, i aquestes pràctiques es converteixen en hàbits que són patrons organitzacionals. Aquests
patrons acaben generant estructura, departaments o inclús identitat. Els vuit patrons més comuns que hem detectat són: la diagnosi, la
planificació estratègica, la planificació operativa, l’execució, el monitoratge, l’avaluació, l’aprenentatge i el mapatge. Cadascun d’aquests patrons
es pot expressar amb més o menys valor, per exemple una planificació estratègica pot ser unilateral i directiva aportant poc valor al sistema, o
pot ser descentralitzada i distribuïda, aportant alt valor al sistema. És important treballar amb tots aquests patrons en un procés coherent i
transformador, per generar un canvi sistèmic i permanent.

4. Quan apliquem els principis de la resiliència als patrons organitzacionals, es generen transformacions sistèmiques. Un clar exemple d’aquests
nous models de desenvolupament emergeix dels principis de connectivitat i d’inclusió transversal entre diversos sectors i cosmovisions culturals
generant planificacions estratègiques dins d’un mateix territori, com és el cas del sistema legislatiu de Nova Zelanda. En aquest país, es va
atorgar els mateixos drets que tenim les persones a un riu i a un parc nacional, quelcom que també s’ha produït a les constitucions nacionals de
l’Equador, Colòmbia, Austràlia, l’Índia i Bangladesh. Les conseqüències sistèmiques respecte al desenvolupament extractiu són evidents.
Per tant, el que busquem és augmentar la neuroplasticitat de les administracions, generant estratègies per sortir del camí marcat a la neu, que
ens obliga a fer sempre el mateix recorregut, creant nous camins quan sigui necessari. D’aquesta manera hem de poder sortir de la utopia que
implica treballar per objectius i entrar en una perspectiva més funcional i alhora transformadora, que ens aporta el treball entre principis i patrons
en un cicle virtuós. Aquest procés ha de ser prou adaptable per donar resposta a una ciutat purament urbana, alhora que a un micropoble amb
una extensió territorial enorme. També ha de ser capaç de promoure una evolució de manera progressiva i realista, en una espiral d’augment
de valor a través dels principis de la resiliència.
No estem parlant d’un cicle de millora contínua, el qual es fonamenta en optimitzar el procés. Si no d’un procés d’augment de valor, on cada
cicle confronta algun patró creat en el passat que s’ha enquistat en el si de l’administració i que està limitant al seu procés d’adaptació. En
alliberar aquests patrons, o esborrar el camí marcat a la neu, apareix un nou potencial a descobrir, són canvis paradigmàtics. Per exemple, arran
del fet que Bhutan a principis dels anys setanta anunciava que l’índex de felicitat nacional era més important que el producte interior brut, s’obria
un paradigma que ha fet possible que avui sigui l’únic país del món amb emissions negatives de CO2. En aquest cas Bhutan ha incorporat
principis de la resiliència com experimentar amb obertura i flexibilitat, i garantir la inclusió i gestionar la connectivitat, dins el seu patró de
planificació estratègica nacional.
Aquest cicle d’augment de valor ha de transformar tot el procés dels 8 patrons organitzacionals de l’administració, a través de diferents iteracions
en les quals s’intensifiqui la incorporació dels principis de la resiliència en els patrons organitzacionals. Principis tals com gestionar l’estigmergia,
cultivar l’autonomia proporcionada, descentralitzar i distribuir les estructures i els processos, valorar la diversitat i la redundància o gestionar la
connectivitat, entre d’altres. Cada vegada que es faci una iteració d’aquest procés de vuit patrons, augmentarà la capacitat de resiliència de
l’administració pública i el seu àmbit d’actuació.
Aquesta dinàmica permetrà a les institucions sortir del cicle viciós en el qual els ha portat l’estancament dels vells patrons organitzacionals, per
entrar en un cicle virtuós on en cada iteració s’involucrin més persones i entitats en el procés de governança del territori. Actuant com vòrtexs
interconnectats repartits pel territori, augmentant el valor i l’adaptabilitat del seu entorn i les seves relacions, i així afectant el territori de manera
sistèmica.

5. 03:00 Casos d’estudi (Erika)
Un cas en què s’ha augmentat molt el valor dels patrons de diagnosis, planificació estratègica, planificació operativa i execució és el de Ii,
Finlàndia. Ha introduït els principis de garantir la inclusió, gestionar la connectivitat, i descentralitzar i distribuir les estructures. Un poble rural
d’uns 10.000 habitants que participa en diferents xarxes internacionals de reducció de les emissions, de comunitats sostenibles o de gestió de
residus. Ha creat un festival específic basat en el diàleg i la diagnosi del municipi. Tota la comunitat s’ha involucrat en aconseguir els objectius
que s’han marcat de manera conjunta. Avui es considera el poble més ecològic d’Europa per haver-hi reduït les emissions en un 80%, i produir
10 vegades més energia renovable de la que necessita.
Per altra banda, a Dinamarca es va promoure que les iniciatives ciutadanes i municipals gestionessin el sistema de calefacció i energia, un
augment de valor a través del principi de la descentralització i distribució del patró de l’execució. Avui dia més de 400 empreses subministren la
calefacció necessària per escalfar més d’1,5 milions de llars i més de 3,5 milions de persones. La gran majoria de les quals participa en una
associació que té com a objectiu ser neutral en emissions de CO2 pel 2030. Aquest procés millora la governança i la rendició de comptes, el monitoratge
dels recursos locals i augmenta la competitivitat. Avui dia les diferents empreses van de petites cooperatives sense ànim de lucre que serveixen
calefacció o electricitat a centenars de llars, fins empreses públiques que serveixen a milers.
Un altre cas significatiu és el de la nació indígena Nisga’a Lisims, qui va ser pionera en signar un tractat d’autogovernança amb el govern del
Canadà, l’any 1998. El seu sistema de governança ha pujat el valor gairebé dels 8 patrons. La comunitat Nisga’a Lisims, formada per un total
de 6.000 persones repartides arreu d’un territori de 27.000 km², Catalunya en té 32.000 km². No els és necessari de parlar de la importància de
la inclusió, la transparència o la connectivitat. Són elements intrínseques i mil·lenaris per a la seva cultura i per a la seva supervivència. No és
una qüestió de si cal incloure les veus de la població en la presa de decisions, si no, com es fa.
També els casos on s’han aplicat la descentralització i la corresponsabilitat en els patrons de planificació estratègica, operativa i presa de
decisions com és el cas de Suïssa, sobradament conegut, amb un sistema federal no centralitzat i un sistema democràtic altament participatiu i
integrat a la cultura nacional. O el cas pioner a escala mundial de Porto Alegre que va realitzar els primers pressupostos participatius del món
l’any 1988. Avui després de més de trenta anys, les conseqüències d’aquest canvi de patrons van de la reducció de la despesa pública fins a
la reducció de la mortalitat infantil.
02:00 Recomanacions (Erika)
Tots aquests exemples tenen en comú que el més important és el procés comunitari, on una gran part de la gent participa de diferents maneres,
fent-se seus els objectius i els processos. Això no passa quan es prioritzen els objectius, ja que això implica control, i el control redueix la

6. complexitat. En incorporar principis sistèmics s’augmenta la complexitat i es redueix la capacitat de control, ja que desapareix completament la
centralització, de la mateixa manera que les formigues, les abelles o les termites, superorganismes altament adaptables i àgils sense cap mena
de sistema de control.
Amb aquest estudi ens adonem que un dels punts palanca més importants per fer front a la tempesta perfecta en la qual estem entrant, és
precisament que l’administració pública se centri a desenvolupar la complexitat i adaptabilitat de si mateixa i del territori. Deixant anar de manera
progressiva i proporcionada el control, generarà en conseqüència que emergeixin centenars de noves propostes resilients per tot el territori.
L’administració actua com a frontissa en aquest procés de canvi, en ser l’estructura que aglutina la societat, té la capacitat d’augmentar-ne la
complexitat o la rigidesa. Evidentment és important que controli els patrons que estan en un valor molt baix, com l’autoritarisme, l’opacitat i la
contaminació. Que també incentivi la millora de patrons amb un valor mitjà com la responsabilitat social corporativa, o també fertilitzar l’espai
perquè emergeixen propostes d’alt valor, sense pretendre controlar aquesta última part.