Newsletter

1.
Boscon
&
Co.
Birk
Centerpark
40
7400
Herning
www.bosconco.com
Info@bosconco.com
CVR-­‐nr:
35394885
Boscon
&
Co.
er
en
konsulent-­‐
virksomhed
som
hjælper
virksomheder
med
at
løse
de
problemstillinger,
som
påvirker
konkurrencekraften
negativt.
Vi
har
specialiseret
os
inden
for
felterne
strategi,
afsætning,
ledelse,
struktur
&
proces,
og
vi
arbejder
både
på
det
strategiske,
det
operationelle
og
det
taktiske
niveau.
Vi
prioriterer
et
tæt
samspil
med
kunderne
med
høj
faglighed,
gensidig
tillid,
respekt
og
fortrolighed,
som
de
bærende
værdier
i
samarbejdet.
TEMABREV
Af Bjarne Søgaard Nielsen, Boscon & Co.
Juli 2015
”Du
kender
jo
ikke
virksomheden
indefra,
og
du
har
heller
ikke
været
så
mange
år
i
branchen
som
vi.
Hvordan
skal
du
så
kunne
rådgive
os
om,
hvordan
vi
skal
udvikle
virksomheden?”
Det
er
ofte
forbundet
med
en
del
skepsis,
når
snakken
falder
på
konsulentydelser
i
forbindelse
med
strategiudvikling
i
en
virksomhed.
Argumenterne
går
ofte
i
retning
af
konsulentens
manglende
kendskab
til
branchen
og
virksomhedskulturen,
eller
de
går
på
besværlighederne
i
at
skulle
forklare
konsulenten,
hvordan
virksomheden
arbejder.
Endelig
kan
selve
udgiften
til
konsulentens
arbejde
også
være
et
argument.
”Den
der
har
skoen
på,
ved
bedst
hvor
den
trykker”
siger
et
gammelt
mundheld,
og
det
er
så
sandt
som
det
er
sagt,
men
det
betyder
jo
bare
ikke
automatisk,
at
der
så
også
bliver
gjort
noget
ved
problemet.
Alt
for
mange
gange
accepterer
vi
bare
at
skoen
trykker,
og
vi
vender
os
til,
at
sådan
er
det
jo
bare,
og
det
er
der
ikke
nogen
der
kan
gøre
noget
ved.
Konsulentens
opgave
er
at
analysere
problemstillingen,
og
anvise
mulige
løsninger,
men
det
er
virksomhedens
ledelse,
der
skal
træffe
valget.
Når
valget
så
er
truffet,
kan
det
være
konsulentens
opgave
at
anvise
forskellige
veje
til
målet,
at
synliggøre
målsætningen
for
organisationen
og
at
operationalisere
delmålene,
men
igen
er
det
ledelsen,
der
skal
udgøre
strategi
teamet,
og
stå
på
mål
for
den
valgte
strategiske
intention.
”Hvordan
sælger
vi
budskabet
om
den
nye
strategi
til
organisationen?”
Der
er
som
regel
ingen
nemme
løsninger,
men
der
er
helt
klart
stor
forskel
på
omfanget
og
baggrunden
for
den
nye
strategi,
og
dermed
er
der
også
stor
forskel
på,
hvordan
organisationen
vil
modtage
en
ny
strategi.
Jeg
har
arbejdet
med
et
par
turn-­‐around
strategier
indenfor
de
seneste
5
år,
og
det
er
bestemt
ikke
nogen
ønskesituation
for
en
virksomhed
at
være
i,
men
den
helt
store
fordel
er,
at
ingen
i
organisationen
er
i
tvivl
om
nødvendigheden
af
en
ny
strategi,
og
derfor
er
modstanden
mod
forandringer
begrænset.
Sådan
forholder
det
sig
ikke
altid
i
veldrevne
virksomheder.
Her
kan
det
godt
være
svært
at
se
fornuften
i
at
ændre
på
virksomhedens
strategi.
”Det
går
jo
godt,
så
hvorfor
ændre
på
tingene”
tænker
mange.
Ikke
desto
mindre
kan
det
være
nødvendigt
at
ændre
strategi,
også
i
mere
velfungerende
virksomheder.
Dels
kan
det
være
at
ledelsen
har
spottet
nogle
store
forandringer
forude,
og
ønsker
at
reagere
på
disse
i
tide.
Rettidig
omhu,
som
det
kaldes
i
Mærsk-­‐sproget,
og
dels
kan
situationen
være
den,
at
virksomheden
nok
klarer
sig
godt,
og
giver
overskud,
men
i
virkeligheden
præsterer
den
dårligt
i
forhold
til
andre
virksomheder
i
branchen.
Hvornår kan en virksomhed med fordel
bruge ekstern sparring og konsulentbistand,
og er det altid lykken at få de såkaldte
”eksperter” indenfor døren.

2.
Boscon
&
Co.
Birk
Centerpark
40
7400
Herning
www.bosconco.com
Info@bosconco.com
CVR-­‐nr:
35394885
Det
er
ikke
altid
så
enkelt
for
medarbejderne
at
se
meningen
med
forandringen,
og
det
kræver
både
et
omhyggeligt
forarbejde,
og
en
god
informationsstrategi,
for
at
kunne
lykkes.
Her
kan
konsulenten
bidrage
med
sine
erfaringer
fra
tidligere
strategiprojekter,
og
mange
dårlige
oplevelser
kan
derved
undgås.
Selve
kommunikationen
af
den
forandring,
som
følger
af
de
vedtagne
strategiplaner,
er
et
kapitel
for
sig.
Der
er
desværre
også
mange
eksempler
på
gode
og
velmente
strategiplaner,
som
er
kulsejlet
på
grund
af
dårlig
kommunikation.
Som
ledelse
synes
vi,
at
vi
har
lavet
en
god
strategi,
og
vi
glemmer
derfor
helt,
at
andre
kan
opfatte
forandringerne
på
en
helt
anden
måde.
Det
kan
betyde
bekymring,
eller
måske
ligefrem
modvilje
hos
de
involverede,
hvilket
skader
processen
voldsomt.
Det
er
helt
sikkert
et
område,
hvor
mange
ledere
kunne
have
glæde
af
noget
ekstern
sparring.
Strategiplaner
har
det
ofte
med
at
blive
overfladiske
og
generelle.
Det
er
helt
sikkert
ikke
tilsigtet,
men
hvorfor
sker
det
så
i
så
mange
tilfælde?
Jeg
tror,
at
det
ofte
skyldes,
at
man
tager
så
mange
ting
for
givet.
”Vi
kender
jo
virksomheden”,
”vi
kender
branchen”,
”vi
kender
kunderne,
vi
kender
leverandørerne”.
”Sådan
er
det
bare
i
vores
branche”.
”Det
har
vi
prøvet”.
”Medarbejderne
ved
godt
hvad
vi
mener”.
-­‐
Flosklerne
står
i
kø,
og
det
er
helt
forståeligt
og
naturligt.
Min
påstand
er
så
bare,
at
de
fleste
virksomheder
har
brug
for
at
blive
udfordret
på
holdningerne
og
på
vanerne.
Det
er
ikke
nødvendigvis
sikkert,
at
det
medfører
en
ændret
holdning
eller
ageren,
men
så
får
vi
da
i
det
mindste
syretestet
vores
opfattelse
af
tingenes
tilstand,
og
det
er
altid
sundt
for
en
virksomhed
og
dens
ledelse.
”Vi
vil
være
den
foretrukne
leverandør
af
XXX
til
XXX-­‐branchen,
og
vi
vil
være
kendt
som
dem,
der
yder
den
bedste
service
i
branchen,
og
som
de
mest
innovative”
Ovestående
kunne
bruges
som
skabelon
for
mange
virksomheders
strategiske
vision,
og
min
påstand
er,
at
det
er
absolut
intetsigende
og
aldeles
uanvendeligt
som
strategisk
intention.
Det
er
i
bedste
fald
et
uskadeligt
og
fromt
ønske
om
en
situation,
som
de
fleste
virksomheder
kunne
tænke
sig
at
opnå
en
gang
i
fremtiden.
Fordelen
er
selvfølgelig,
at
man
ikke
behøver
at
ændre
på
visionen
fremadrettet.
Den
kan
gælde
til
enhver
tid.
Det
er
min
fornemste
opgave
som
konsulent
at
sørge
for,
at
den
strategiske
intention,
bliver
noget,
som
kan
bruges
i
dagligdagen,
og
noget
som
kan
bringe
virksomheden
fremad.
Det
er
ligeledes
min
opgave
at
sørge
for,
at
Vision,
mission
og
værdisæt
bliver
omsat
til
forståelige
handlingsplaner,
som
den
enkelte
afdeling
og
den
enkelte
medarbejder
kan
bruge
i
praksis.
Det
skal
give
mening
for
alle,
og
det
skal
kunne
omsættes
til
praktiske
delmål,
ellers
har
det
ingen
reel
værdi.
Der
står
desværre
mange
flotte
strategiplaner
rundt
om
i
reolerne
på
virksomhederne,
som
aldrig
er
blevet
omsat
til
handling.
Jeg
ved
det,
for
jeg
har
selv
lavet
et
par
stykker
af
dem.
Der
findes
en
række
gode
værktøjer,
som
kan
bruges
i
operationaliseringsfasen.
Om
man
nu
er
til
Balanced
scorecard
og
strategikort,
Lean-­‐
ledelse,
Brown
paper/white
paper,
Gant
kort,
projektorganisationer
eller
andre
gode
styreværktøjer,
er
ikke
det
afgørende.
Det
der
betyder
noget
er
systematikken
og
viljen
til
at
omsætte
planerne
til
noget,
der
er
forståeligt
og
brugbart
i
hele
organisationen.
Og
hvornår
er
det
så,
at
virksomheden
med
fordel
kan
gøre
brug
af
eksterne
konsulenter,
eller
anden
form
for
sparring?
Det
koster
jo
penge
at
hente
ekstern
bistand,
så
det
skal
kunne
retfærdiggøres,
i
form
af
bedre
resultater
på
bundlinjen.
Så
enkelt
er
det!
Det
største
udbytte
ligger
uden
tvivl
i
udviklingen
af
den
nye
strategi.
Det
vil
sige
at
konsulenten
skal
være
med
i
tilblivelsen
af
den
nye
strategi
fra
dag
1.
Konsulentens
opgave
vil
være
at
udfordre
og
teste
virksomhedens
ledelse
omkring
strategien.
I
den
forbindelse
er
det
vigtigt
at
huske,
at
strategi
ikke
er
det
vi
gør
i
næste
måned,
men
en
mere
langsigtet
plan.
Daglig
drift
er
ikke
i
spil
når
vi
snakker

3.
Boscon
&
Co.
Birk
Centerpark
40
7400
Herning
www.bosconco.com
Info@bosconco.com
CVR-­‐nr:
35394885
strategi.
Vi
skal
op
i
helikopteren,
og
det
er
konsulentens
opgave
at
være
helikopter-­‐
føreren,
der
skaber
overblikket
for
ledelsen.
Analysefasen
kan
også
med
fordel
overlades
til
konsulenten,
men
informationen
skal
i
stor
udstrækning
komme
fra
ledelsen
og
den
øvrige
organisation.
Konsulentens
opgave
er
nu
at
analysere
og
ordne
de
mange
data,
og
sørge
for
at
der
skabes
et
overblik
og
et
godt
beslutningsgrundlag.
Eksekveringen
eller
operationaliseringen
af
strategiplanen
er,
som
tidligere
nævnt,
et
sted
hvor
det
ofte
kikser,
så
her
skal
konsulenten
helt
klart
træde
i
karakter,
og
guide
mellemlederne
i
den
rigtige
retning.
Her
kan
uddannelse
af
mellemledere
og
medarbejdere
eventuet
komme
på
tale,
hvis
der
spottes
manglende
kompetencer
i
organisationen.
Det
er
min
erfaring,
at
virksomheder
sagtens
selv
kan
forestå
et
strategiprojekt.
Ledelsen
besidder
måske
selv
kvalifikationerne,
og
har
måske
endda
tidligere
arbejdet
med
tilsvarende
processer.
Kendskabet
til
branchen,
virksomheden,
medarbejderne
og
de
øvrige
stakeholders
er
til
stede,
og
strategiarbejdet
kan
med
fordel
køre
ved
siden
af
den
daglige
drift,
i
såvel
de
formelle
som
de
uformelle
grupperinger.
Implementeringen
kan
foregå
på
de
eksisterende
informationsmøder,
og
via
de
kendte
informationskanaler
såsom
intranet,
opslagstavler
og
firmablade.
Er
ændringen
af
beskedent
omfang,
og
er
organisationen
vandt
til
at
forandringer
i
virksomheden
sker
på
denne
måde,
så
er
der
ingen
grund
til
at
trække
på
eksperterne
i
form
af
eksterne
konsulenter.
Er
det
altid
lykken
at
få
de
såkaldte
eksperter
indenfor
dørene?
Nej!
–er
svaret.
Man
må
allerførst
gøre
sig
klart,
om
man
ønsker
forandring,
og
om
man
ønsker
at
blive
udfordret.
For
det
er
uundgåeligt,
at
det
medfører
forandring.
Konsulentens
opgave
er
at
udfordre
og
stille
spørgsmål,
samt
opstille
mulige
scenarier.
Beslutningskompetencen
ligger
hos
ledelsen,
men
det
er
en
dårlig
konsulent,
som
ikke
provokerer
lidt
og
prikker
til
de
fastgroede
holdninger
og
vaner.
Det
er
simpelthen
selve
opgavens
kerne.
Strategiarbejdet
er
vigtigt.
Langt
vigtigere
end
tidligere
set,
fordi
vores
verden
ændres
så
hastigt.
Heldigvis
har
mange
bestyrelser
og
direktioner
fokus
på
området,
så
det
bliver
et
prioriteret
område
på
bestyrelsesmøderne,
der
efterhånden
i
mindre
grad
har
et
bagudrettet
fokus
på
de
allerede
afviklede
aktiviteter.
God
fornøjelse
med
strategiarbejdet!