1. Z ARZ ĄDZ ANIE ZESPOŁ AMI IT
21
Obecnie współpraca
międzynarodowa w biznesie IT
przestaje być wyjątkiem,
a staje się regułą. Różnice
kulturowe są inspirujące,
ale bywają trudnym
doświadczeniem. Kontakt
międzykulturowy utrudniają
różnice w ocenie
rzeczywistości, interpretacji
faktów wykraczające poza
różnice interpersonalne.
Jak osiągnąć
sukces we
współpracy
międzynarodowej
ANNA CHODYNICKA
JOANNA WIĘCKOWSKA
CZYM NAPRAWDĘ
SĄ RÓŻNICE KULTUROWE?
Wbrew obiegowemu myśleniu różnice kulturowe nie spro-
wadzają się do sposobu podawania wizytówek. To drobiazg,
który nie zaważy na współpracy, choć jest łatwo zauważalny
w pierwszym kontakcie. Najłatwiej też znaleźć o nim infor-
macje. Dużo trudniej jest się dowiedzieć o tych czynnikach
kultur biznesu, które bezpośrednio wpływają na codzien-
ną współpracę. Rzetelna literatura na ten temat właściwie
nie jest dostępna: informacje z książek kulturoznawczych
niezwykle trudno jest odnieść do codzienności w pracy, a te
z Internetu są skąpe i mało wiarygodne.
Czasem ludzie nie doceniają różnic kulturowych. Mówią:
„w końcu to Europa, pracuje się wszędzie tak samo”, a trud-
ności we współpracy interpretowane są jako skutki przy-
war jednostek („trudno się z nim dogadać, ma trudną oso-
bowość”). Okazuje się, że w oczach pracowników koledzy
z Niemiec (bądź Amerykanie, Holendrzy czy Włosi) mają te
same, utrudniające współpracę, cechy osobowości. Nie tylko
dla psychologa jasne jest, że to raczej niemożliwe. Za powsta-
łymi trudnościami musi stać inny czynnik, a niekoniecznie
trudna osobowość. Tym czynnikiem jest kultura.

2. Z ARZ ĄDZ ANIE ZESPOŁ AMI IT
22
WSPÓŁPRACA Z INDIAMI
Kiedy polskie zespoły mają kontakt
z pracownikami z Indii, okazuje się, że
ocena Polaków jest zawsze podobna, nie-
zależnie od typu wykonywanych zadań,
wieku pracowników czy branży. Indusi
w oczach Polaków są niedouczeni, nie-
profesjonalni, niezmotywowani (cza-
sem wśród morza trudnych kontaktów
znajdują się w Indiach świetni specjali-
ści, którzy zawsze na czas wywiązują się
z zadań). Często pojawiają się interpreta-
cje o taniej i mało wykwalifikowanej sile
roboczej. Albo o tym, że dana firma ma
zbyt słabą pozycję na rynku, żeby anga-
żować dobrych pracowników. Prawda
jest inna. Pracownicy indyjscy nie rozu-
mieją polskiej kultury biznesu, a polski
sposób komunikacji i zarządzania (któ-
ry jest uznany za profesjonalny i dobrze
się sprawdza na naszym terenie) jest dla
nich demotywujący. Polacy przekonani,
że stosują właściwe narzędzia współ-
pracy, wywołują w Indusach niechęć,
a w skrajnych przypadkach opór i celo-
we niewykonywanie obowiązków. To
samo dzieje się z drugiej strony. Indusi,
przekonani o swoim profesjonalizmie,
irytują Polaków, którzy nie są w stanie
wyczytać merytorycznych informacji
w podlegającej ścisłym wymogom hie-
rarchii komunikacji indyjskiej. Te nie-
porozumienia skutkują np. opóźnienia-
mi w projektach, wykonywaniem zadań
za Indusów (o czym rzadko wiedzą prze-
łożeni i klienci), niemożliwością zakoń-
czenia przenoszenia procesów do Indii,
a często poważnymi konfliktami.
STUDIUM PRZYPADKU
– WPŁYW RÓŻNIC
KULTUROWYCH NA
EFEKTYWNOŚĆ ZESPOŁÓW
Robert jest menedżerem w polskim od-
dziale międzynarodowej firmy z branży
IT. Zarządza polsko-indyjskim zespo-
łem. Współpraca nie jest łatwa. Pracow-
nicy napotykają inne trudności niż we
współpracy z zespołami ze Stanów Zjed-
noczonych czy z krajów europejskich.
Polacy odnoszą wrażenie, że Indusi nie
są elastyczni ani kreatywni. Nie odejdą
od procedury, nawet jeśli to jest logicz-
ne i widać, że problem można szybko
rozwiązać działając niestandardowo, a
procedura opóźni i utrudni wykonanie
zadania. Jednak Indusi po prostu się
zatrzymują (1). Najgorsze jest to, że nie
zgłaszają tego faktu (2). Polacy nie wie-
dzą,zczegowynikaopóźnienie.Apotem
zbliża się deadline, Polacy po godzinach
kończą to, co mieli zrobić Indusi. Wtedy
Robert przynajmniej ma pewność, że
praca zostanie wykonana jak należy.
Niestety, zespół traci bardzo dużo czasu
przez brak informacji ze strony indyj-
skiej. Jednak kiedy to Indusi czegoś po-
trzebują, nie pozwalają odetchnąć: piszą
e-maile i wiadomości na komunikatorze,
dzwonią. Wysyłają e-maila, po czym
natychmiast jest telefon: „wysłałem ci
informację, przeczytałeś? odpowiedzia-
łeś?”, zanim człowiek w ogóle zdąży wia-
domość otworzyć (3).
W powyższych doświadczeniach
ujawniają się niektóre różnice
polskiej i indyjskiej kultury pracy.
Poniżej krótkie ich omówienie:
(1) Kim jest dobry pracownik, jak powi-
nien się zachowywać, żeby zdobyć uzna-
nie przełożonych? W Polsce ceni się ela-
styczność i kreatywność w znajdowaniu
rozwiązań w nagłych i nieprzewidzia-
nych sytuacjach. W Indiach są to cechy
naganne, tak zachowuje się człowiek
niedojrzały. Dobry pracownik ściśle po-

3. Z ARZ ĄDZ ANIE ZESPOŁ AMI IT
Trener, Emic Lab
Doktor psychologii międzykulturowej
(Instytut Psychologii PAN). Jej praca
doktorska dotyczyła adaptacji obcokra-
jowców do kultur organizacji. Specjalizu-
je się w szkoleniach dotyczących różnic
międzykulturowych. Prowadzi szkolenia
w Polsce i zagranicą z zakresu komuni-
kacji i zarządzania międzykulturowego
oraz programy adaptacyjne dla obco-
krajowców w Polsce. Autorka publikacji
z zakresu akulturacji, relacji między-
narodowych i stereotypów. Doświad-
czenie zawodowe wzbogaca o osobiste
doświadczenia współpracy biznesowej
z partnerami z krajów Azji i Afryki.
Trener, Emic Lab
Psycholog międzykulturowy, prowadzi
programy szkoleniowe dla firm między-
narodowych ułatwiające komunikację w
zespołach międzynarodowych, adapta-
cję zagranicznych menedżerów w Pol-
sce, efektywne pobyty zagraniczne. Jest
autorem artykułów z zakresu praktyki
psychologii międzykulturowej. Posiada
własne doświadczenia pracy, prowa-
dzenia biznesu i mieszkania zagranicą
(w krajach Europy i Afryki).
ANNA CHODYNICKA JOANNA WIĘCKOWSKA
dąża za instrukcją od przełożonego bądź
procedurą. Kiedy ma wątpliwości, powi-
nien je subtelnie zasygnalizować prze-
łożonemu (2), np. poprzez zatrzyma-
nie się w pracy. Dobry przełożony jest
wciągłymkontakciezpodwładnym(kon-
takt przebiega inaczej niż w relacjach
polskich) i szybko zauważy, że praca nie
jest wykonywana. Przełożony to nie tyl-
ko formalny przełożony, ale każdy, kogo
indyjski pracownik widzi wyżej od sie-
bie w hierarchii. Także w hierarchii nie-
formalnej–jejzasadysąściśleokreślone
i trzeba je poznać.
W Indiach sygnał o trudnościach (nie-
czytelny dla Polaków) spotka się ze zro-
zumieniem i akceptacją przełożonego.
Unika się bezpośredniej konfrontacji,
która utrudnia współpracę i świadczy
o braku dojrzałości (konfrontacja nastę-
puje tylko w specyficznym kontekście,
wdółhierarchii).Przełożonymożeprze-
analizować sytuację i zmienić swoje po-
lecenie tak, żeby osiągnąć cel bez ryzyka
utraty twarzy. Taka komunikacja nie
wprost jest charakterystyczna dla wielu
kultur azjatyckich. Przełożony i pod-
władny muszą być w ciągłym kontakcie,
gdyż to pozwala trafnie odczytać sygna-
ły. Jeśli kontakt osobisty nie jest możli-
wy, intensyfikuje się użycie e-maili, te-
lefonu, komunikatora. To intensywność
(wyglądająca dla nas jak micromanage-
ment) ze strony przełożonego wskazuje
priorytety (3). Jeśli nikt się sprawą nie
interesuje, to znaczy, że nie jest ważna
i nie trzeba się nią zajmować. I odwrot-
nie, jeśli przełożonemu zależy na reali-
zacji danej sprawy, pokazuje swoją ak-
tywnością, że jest priorytetowa.
Tojednakniezapewnisukcesu,potrzeb-
ny jest jeszcze jeden, kluczowy czynnik:
dobre relacje ze współpracownikami
(nawiązywane inaczej niż w Polsce).
Jest to warunek konieczny (choć niewy-
starczający) do efektywnej współpracy.
Polacy mówią zazwyczaj, że budowanie
relacji to poświęcanie cennego czasu na
bzdury, że muszą się skupić na wykona-
niu zadań, a nie tracić czas na pogadusz-
ki o niczym. Z takim podejściem trudno
o sukces we współpracy z Indusami.
Przełamanie się pracowników i wyjście
do Indusów, nawiązanie dobrych relacji
(wraz z przestrzeganiem innych zasad)
przynoszą błyskawicznie zaskakujące,
pozytywne efekty.
JAK SOBIE RADZIĆ Z RÓŻNICAMI
KULTUROWYMI
Pierwszym krokiem w poradzeniu so-
bie z negatywnymi konsekwencjami
różnic kulturowych i korzystaniu z po-
tencjału, jaki niesie różnorodność, jest
zdiagnozowanie różnic i ich przejawów
w codziennej pracy. Trzeba rozdzielić
wpływ kultur partnerów od innych
czynników (sytuacyjnych, specyfiki
danej organizacji i osobowościowych).
Pracownicy muszą poznać sposoby
działania i perspektywę zagranicznych
współpracowników(np.skutecznewda-
nej kulturze e-maile, sposoby eskalacji,
uczestniczeniewspotkaniach,promocje
pomysłów). Czasem ten etap wystarczy,
żeby część różnic przestała mieć nega-
tywne znaczenie. Kolejnym krokiem,
który wymaga zaangażowania całych
organizacji, jest wypracowanie wspól-
nych sposobów pracy (np. procedur
komunikacyjnych), które będą zrozu-
miałe i akceptowalne dla pracowników
z obu (lub więcej) zaangażowanych we
współpracę krajów. Wypracowanie ta-
kiego modelu pozwala zwiększyć efek-
tywność współpracy międzynarodowej
i przyczynia się do zwiększenia przewa-
gi nad konkurencją.