Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
ITSM от Анапы до Zлатоуста - Александр Тараторин
1. ITSM «от Aнапы до Zлатоуста»
Избранные наблюдения из опыта
внедрения ITSM процессов в компаниях с
развитой региональной сетью
Александр Тараторин
2. Классический подход
Жесткая централизация =
эффективность
Региональная специфика –
миф
Отсутствие вертикали
управления ведет к
анархии
Меньше прав на местах –
меньше риск получить
«удельные княжества»
3. Специфика? Разные миры!
Что отличает регионы от
Москвы и друг от друга?
Личности в бизнес-
подразделениях и ИТ
География
Локальные инициативы
и активности
Особенности
региональных
регуляторов и клиентов
4. Герой нашего времени
Типы руководителей
регионального ИТ:
«Князь»
«Человек системы»
«Аккаунт»
«Подпольщик»
«Подвижник»
5. Будущее определяется сегодня
Вовлечение участников
процесса в принятие
решений по будущему
процессов – залог их
проактивной позиции
Скептики и критики тоже
полезны, но в
правильный момент
«Генеральная линия»
должна быть определена
заранее и постоянна
6. Винтики или рычаги?
Невозможно управлять из одной
точки большим распределенным
коллективом, не объединенным
общими целями
Функции локальных
менеджеров не должны
ограничиваться
администрированием персонала
Делегирование ответственности
по-настоящему работает только
при делегировании полномочий
и технических возможностей
7. Проще! Еще проще!
Большие регламенты – не гарантия
эффективного выполнения
процесса
Сложные элементы в
распределенной среде могут не
работать или работать по-разному
Часто лучше упростить процесс,
чем пытаться заставить исполнять
его в более сложном варианте
Наставничество может дать
больший эффект, чем формальное
обучение
8. Измерение на расстоянии
Не все KPI работают
одинаково, особенно в
распределенной среде
С ростом расстояния растут
возможности для обмана
системы
Взаимоотношения с клиентами
для регионального ИТ важнее,
чем технические показатели
Не стоит злоупотреблять
соревнованиями
9. Верните людям возможность
творить!
Больше процессов -
больше рутины на
местах
Всегда есть
интересные задачи,
которыми можно и
нужно «делиться»
Сегодня я хотел бы поделиться некоторым опытом, накопленным в ходе внедрения и дальнейшей работы ITSM процессов в трех очень различных компаниях, представляющих разные отрасли, но имеющих головной офис в Москве и развитую региональную сеть.
Почему я решил рассказать именно о регионах? Дело в том, что факторы расстояния, разницы во времени, менталитете, подходе к жизни, особенности матричного управления, которые характерны для ИТ в российских регионах, иногда превращают сложности, которые можно было бы легко решить в условиях компактного коллектива, в существенные, мешающие, а иногда и непреодолимые. И любой проект, который связан с внедрением распределенных во времени и пространстве процессов, должен учитывать эти факторы, для того чтобы оказаться успешным.
Моя практика показывает, что очень часто сотрудники, работающие в головном офисе, плохо представляют себе то, как устроена жизнь и работа ИТ-шников вдали от головного офиса, и пытаются применять к ним подходы и правила, рассчитанные совершенно на других людей и условия работы. Более того, многие не считают нужным делать какие бы то ни было поправки, считая, что задача местных ИТ – беспрекословно исполнять указания из центра, особенно ни о чем не задумываясь.
Почему у презентации такое название? Это взятая из жизни цитата «Вся страна от Анапы до Златоуста» одного из московских сотрудников ИТ, описывающего «географию» того, чем он управляет. Для меня это – отличная иллюстрация того, что есть много людей, для которых региональное ИТ – это не более чем набор удаленных рабочих рук, равномерно распределенных в виртуальном пространстве в соответствии со справочником локаций.
Как проще всего подойти к внедрению процессов ITSM в регионах? Берем решение для головного офиса, вписываем туда минимальные поправки на расстояния и часовые пояса и тиражируем. Не секрет ведь, что для большинства менеджеров единственный путь к эффективности географически распределенной структуры заключается в жесткой централизации управления. Иногда встречаются более «продвинутые» схемы, когда часть функций центра отдается в один из более дешевых регионов для сокращения стоимости решения, но структура все равно остается централизованной.
Как обычно это звучит:
«Решение должно быть максимально централизованным и вертикально управляемым. Головной офис думает и командует, регионы – исполняют»
«Никакой региональной специфики нет. Это миф. Все должны работать по одним и тем же правилам.»
«Если разрешить регионам что-то делать самостоятельно, они такого наворотят… Мы потом замучаемся приводить всех к единому стандарту.»
Безусловно, в каждом из таких высказываний есть доля истины. Но недаром говорят, что управлять проще теми кто сидит в твоей комнате, сложнее - теми кто сидит в соседней. Как управлять людьми, которых ни разу не видел и которые не находятся в прямом подчинении – непонятно.
Так стоит ли стремиться к максимальной централизации? Как это будет работать в реальности? И какую роль в таких схемах играют их участники?
Так есть ли своя специфика у регионов? Даже при наличии централизованных или стандартизированных решений на местах она всегда есть.
Во-первых, специфику создают личности. Редко бывает, когда организации удается подбирать региональных руководителей, полностью соответствующих общей корпоративной культуре. Местный глава филиала часто имеет свое видение ведения бизнеса, роли ИТ в его регионе, свое отношение к корпоративным правилам взаимодействия, SLA и пр. Его влияние на местное ИТ, конечно, зависит от схемы подчинения, корпоративной культуры и прочих факторов, но даже при условии, что региональное ИТ подчиняется центру, а не главе филиала, местный бизнес-руководитель имеет колоссальное влияние на то, как работает ИТ, и может создать невыносимые условия для тех, кто не готов учитывать его требования в работе. Меньшее, но все равно значимое влияние на ИТ также имеют руководители более низкого уровня – главбухи, руководители сети продаж и другие.
Попытки отгородиться от бизнеса регламентами и SLA с кем-то, может быть, и помогут, но очень многие относятся к ним как к теоретическим или бюрократическим уловкам и все равно будут требовать большего.
Часто при планировании и разработке процессов, сервисных каталогов и т.д. из внимания выпадают некоторые особенности, связанные с географией. Особенности спутниковых каналов, точки, в которых ИТ специалист физически не может появиться меньше чем через несколько дней после получения сигнала – эти моменты частенько выпадают из внимания проектировщиков, и в итоге разница между теорией и практикой растет по мере продвижения на восток страны.
Какой бы централизованной не была структура управления в организации, на локальном уровне всегда есть свой набор активностей, в которых в той или иной степени задействован ИТ. Для центра это, как правило, низкоприоритетные темы, а для региона ситуация может выглядеть совсем по-другому.
Также дополнительные элементы различий вносят клиенты организации, а также работа регулирующих органов.
Надо понимать, что региональные ИТ-шники, как правило, гораздо ближе к пользователю, чем сотрудники головных офисов – там гораздо компактнее коллектив, информация поступает быстрее и с меньшими искажениями. Знания же головного офиса об особенностях работы ИТ в регионах весьма ограничены, да и этими знаниям не всегда спешат воспользоваться люди, которые планируют и внедряют процессы. В таких условиях попытки загнать всех в рамки одной жесткой процессной структуры, расставлять приоритеты «по стандарту», и измерять всех одним и тем же образом приводят к тому, что задача местного ИТ по лавированию между требованиями центра и местного бизнеса в условиях, когда требований полно, а возможности и полномочия максимально урезаны, становится трудновыполнимой.
Роль руководителя регионального ИТ – ключевая как при децентрализованных схемах работы, так и при централизованных.
Для себя я делю таких людей на несколько групп/ролей, которые могут совмещаться в одном человеке. И работа с ними сильно зависит от роли, которую данный сотрудник играет.
«Князь». Человек, который считает регион своей «вотчиной», а себя, соответственно, средоточием власти, как исполнительной, так и законодательной. Отношение к процессам – как правило скептическое, т.к. любая централизация ущемляет его права и накладывает дополнительные обязанности. Также плохо то, что такого рода лидеры стараются преобразовать свое подразделение в черный ящик, непрозрачный для контроля снаружи.
Для центра это один из самых тяжелых вариантов. Такой человек может быть весьма эффективен на местном уровне, но заставить его играть по правилам зачастую может лишь административное давление.
«Человек системы». Эту роль для местного ИТ руководителя становится весьма привлекательной при внедрении централизованных процессов. Для этой роли характерно четкое следование указанием их центра, попытка полагаться на регламенты и SLA. Для центрального ИТ такой представитель – неплохой вариант, но далеко не факт, что он будет эффективен на местном уровне и сможет ужиться с местным бизнес-руководством. Часто функции по улаживанию конфликтов, решению локальных вопросов и т.д. такой руководитель транслирует в центр, где своевременность и адекватность решений часто не соответствует ожиданиям.
«Аккаунт». Такая роль характерна тем, что помимо трансляции через себя решений центра, руководитель ИТ еще и пытается самостоятельно представлять в центре интересы своего региона, и наоборот.
Как для местного бизнеса, так и для центрального ИТ это вариант гораздо более благоприятен, чем предыдущий, но для реального исполнения этой роли либо должны существовать соответствующие механизмы приоритизации и эскалации, либо этот сотрудник должен обладать исключительными пробивными способностями или административным весом.
«Подпольщик». Это скрытый «князь», который не пытается явным образом противодействовать центру или закрываться от центрального надзора, но ведет подпольную деятельность, не вписывающуюся в рамки генеральной линии. Центру рано или поздно это преподнесет сюрпризы, скорее всего неприятные.
«Подвижник». К сожалению, не слишком часто встречающийся тип руководителя, который пытается делать что-то реальное не только для своего региона, но и для всей организации. Даже если нет возможности перевести такого руководителя в головной офис, его можно использовать как активный ресурс для продвижения в жизнь идей и задач центра. Главное – чтобы это было не в ущерб его основной деятельности.
Что же можно сделать для того, чтобы ИТ-процессы в регионах были бы ближе к местной реальности, и чтобы их исполнение шло на пользу и организации в целом, и региональной структуре, и исполнителям?
Рецепт, в общем-то, достаточно стандартный - дать людям веру в то, что от их мнения что-то зависит, и позволить им активно участвовать в разработке решений по организации процесса. Ключевой момент в этом подходе – демократия должна быть ограниченной, то есть центр должен выбрать основную линию и не отступать от нее. В противном случае участники будут «тянуть одеяло» на себя, и вместо общего процесса появится много «удельных княжеств» со своими законами. А вот детализация и проработка генеральной линии должна вырабатываться как результат совместной генерации идей, организуемой и направляемой представителями головного офиса. При таком подходе у центра есть возможность задействовать достаточно большое количество представителей «с мест», причем как креативщиков – для рождения и проработки идей, так и критиков/скептиков – для критического их осмысления. Правильная организация такого процесса - это искусство, но результаты этого могут дать гораздо больший эффект, чем тиражирование стандартных решений. Ключевую роль в этом будет иметь тот факт, что будущие исполнители разрабатывают процесс для себя, причем делая это «относительно» самостоятельно.
Бывают вопросы, которые вообще можно доверить самостоятельной проработке регионов, оставляя за собой лишь контрольные функции. Как это звучало в одном из разговоров с региональными коллегами: «Мы сами все спланировали и сделали, Москва нам не мешала и слава Богу»
Роль местного персонала ИТ в географически распределенных процессах может быть выбрана различным образом. Как правило, в классическом подходе она сводится к выполнению функции «рабочих рук», «головой» для которых начинает работать централизованная структура. Вживание в новую роль для региональщиков проходит болезненно – сотрудники ИТ чувствуют, что их функции и зона ответственности неумолимо сокращается, и большинство из них воспринимает это как понижение квалификации/роли.
При этом возникает следующий эффект – клиенты ИТ продолжают воспринимать местное ИТ как подразделение, которое должно решать ВСЕ вопросы, и попытки «переводить стрелки» на центр воспринимаются едва ли не как саботаж. А центр не понимает, что важно для местного бизнеса, и далеко не всегда способен адекватно говорить с ним на одном языке Вот и получается, что центр оказывается неспособен адекватно справляться со всем многообразием проблем, возникающих в работе, а региональный ИТ персонал оказывается в ситуации, когда проблема понятна, а сделать ты ничего не можешь – нет прав, полномочий, инструментов и т.д.
Что делать?
Во-первых, делегировать местным менеджерам большую ответственность. Руководитель ИТ на местах – не винтик в общем механизме, который не может ни на что повлиять. Помимо организации технической работы в тех рамках, в которые его загнала централизация (а степень централизации надо выбирать о-очень аккуратно), он фактически является аккаунт-менеджером для местного бизнеса в отношениях с центром (даже в том случае, когда это роль существует в организации отдельно). Очень полезны бывают варианты менеджеров «укрупненных регионов», когда вопросы регионов решаются, например, на уровне федеральных округов, которые, в свою очередь, подчиняются центру.
Но при любом делегировании ответственности на места всегда надо помнить, что это не будет работать, если вместе с ответственностью не будут делегированы полномочия и права на техническом уровне. В противном случае местный руководитель ИТ окажется в еще более интересной ситуации.
Большие и умные регламенты, сложные тщательно продуманные схемы – не гарантия эффективного выполнения процессов. Когда в работе участвует множество сотрудников, не сидящих в одном помещении, сложность часто приводит к тому, что реальное выполнение процесса начинает «разбегаться» с теоретически спланированным, и скорость такого расхождения зависит от масштаба и количества задействованных сотрудников. Можно, конечно, рассчитывать на то, что система автоматизации закроет все лазейки для неправильного исполнения активностей, но часто ли вы видели это в реальной практике? Практически в любом процессе есть элементы, требующие экспертной оценки, словесного описания и т.д., качество которых зависит от того, как сотрудник, их выполняющий, понял и запомнил правила, и какой квалификацией он обладает.
Можно, конечно, организовать систему контролей, которая обеспечит проверку корректности исполнения шагов процесса, можно раз в два-три месяца поводить дистанционное обучение и заставлять сдавать тесты, но все эти мероприятия могут оказаться существенно дороже одного решения упростить процесс, сделанного в нужный момент.
Это, впрочем, не отменяет ни контроля, ни обучения, которые, кстати, оказываются гораздо более эффективными, если их проводят сотрудники тех же или близких региональных подразделений, чем если этим занимаются «теоретики» из центра. Да и разработку обучающих курсов часто можно делегировать кому-нибудь из специалистов на местах.
Еще один вариант – обеспечение живого общения между «процессными» людьми (менеджерами, координаторами и региональными специалистами. Гораздо полезнее дать сотруднику содержательное интерактивное объяснение того, как и почему (!) он должен поступить в той или иной ситуации, чем рассчитывать на то, что он будет следовать инструкциям или формальным знаниям, почерпнутым из курса обучения.
Каждый уважающий себя менеджер, внедряя процесс, пытается его мерить. KPI бывают разные, и применимость их в тех случаях, когда контроль их исполнения затруднен расстояниями, временной разницей и региональными особенностями, также бывает очень разной. Ключевым фактором для KPI в таких ситуациях является устойчивость к «взлому». Одно дело – когда мы, например, меряем % принятых звонков, и у местных специалистов нет возможности корректировать параметры, которые могут повлиять на сбор статистики. Даже в этом случае остаются некоторые возможности для обмана системы и получения нужного результата «малой кровью». А если речь идет о показателях типа времени решения заявок, то зачастую местному ИТ-шнику проще договориться с пользователям о том, чтобы снять высокоприоритетную заявку, переоткрыть ее позже или вообще решить ее вне системы. Можно, конечно, пытаться выстроить систему контроля, которая позволить «вылавливать» подобные случаи, но затраты на такой контроль могут оказаться сравнимыми с затратами непосредственно на выполнение работ.
Именно поэтому если есть выбор, я предпочитаю применять человеко-независимые KPI, а также ориентироваться на опросы пользователей. Даже если результаты опроса не будут полностью соответствовать реальной действительности (а солидарность региональных ИТ и бизнес-сотрудников иногда поражает), сам факт того, что ИТ-шник умеет договариваться со своими клиентами зачастую важнее того, насколько эффективно он работает с точки зрения цифр.
Есть и еще один момент – излишнее мотивирование через соревнования между регионами, которые любит практиковать центр, может привести не к тому, что работа станет более эффективной, а либо к усилению работы по обходу показателей, либо к тому, что регион-победитель не захочет делиться теми инструментами, знаниями и техниками, которые помогли ему занять первое место.
Внедрение любого процесса в регионах, как правило, приводит к упорядочиванию деятельности подразделений, которые в них участвуют. Особенно сильно это сказывается на региональных подразделениях, которые подпадают под волну внедрения централизованных процессов. Задачи, требующие «включить мозг», уходят в центр, на местах остается рутина, отчетность, подконтрольность. Для многих это становится достаточно серьезным поводом для того, чтобы потерять всякий интерес к работе вплоть до поиска нового места работы.
В то же время, квалификация многих сотрудников на местах позволяет им справляться с весьма нетривиальными задачами, а «неиспорченность» ритмом жизни и как правило более жесткой корпоративной культурой столиц – привносить в то, что они делают, изрядную долю вкуса. Мне неоднократно приходилось видеть, как самые толковые статьи в базе знаний, самые наглядные и доходчивые презентации и самые проникновенные информационные рассылки рождались отнюдь не в головном офисе организации.
Вот пример, который никогда не мог бы появиться или применяться в Москве, но отлично работает в региональных условиях:
«Приближаются длительные новогодние праздники, и, как следствие, посттравматический синдром симптомами которого обычно является частичная амнезия.
Затрагивает в основном она зоны головного мозга, ответственные за хранение конфиденциальной информации, в частности паролей доступа.
Поэтому, искренне прошу:
1. Если у Вас при входе в Windows появляется табличка об истечении срока действия пароля, поменяйте его уже сейчас, а не 31-го в 14-00.
2. Инструкцию по смене пароля распечатать и положить в тумбочку на всякий пожарный.
3. Пароли смененные по п.1 тоже придумайте как не забыть не нарушая правил информационной безопасности
4. Если вы все-таки забыли пароль, то значит праздники прошли удачно, запрос на смену пароля оформляется по следующей процедуре (сслыка), не забудьте ее распечатать и положить в тумбочку рядом с таблеткой алька-зельцера.
Удачи Вам в Новом Году, поддержку обеспечим:)»
