2. 2
Sommario
1. Introduction............................................................................................................................................... 3
2. Mission Environment................................................................................................................................. 3
2.1 Santander Group ............................................................................................................................... 3
2.1.1 Business Model.......................................................................................................................... 5
2.1.2 Vision and Value Creation ......................................................................................................... 6
2.1.3 Innovation and Technologies..................................................................................................... 7
2.2 Santander Consumer Bank................................................................................................................ 8
2.2.1 Direzione IT & Operation........................................................................................................... 9
3. The Professional Experience.................................................................................................................... 13
3.1 Progetto DWH ................................................................................................................................. 14
Aggiornamento Repository...................................................................................................................... 17
Procedura Fair Value ............................................................................................................................... 18
Procedura LGD Storiche........................................................................................................................... 19
Creazione portfolio leasing...................................................................................................................... 20
Ridefinizione dello Status di Rischio del cliente ...................................................................................... 20
3.2 Supporto Tecnico-Amministrativo................................................................................................... 21
3.3 Gestione di una risorsa umana........................................................................................................ 22
4. Life Contribution...................................................................................................................................... 25
4.1 The Research Process...................................................................................................................... 25
4.2 The Professional Experience............................................................................................................ 29
4.3 Personal Improvement.................................................................................................................... 30
4.4 Professional Projects ....................................................................................................................... 30
5. Comments and Conclusions .................................................................................................................... 31
3. 3
1. Introduction
Nel corso del mio terzo anno accademico presso la Facoltà di Economia e
Management dell’Università degli Studi di Torino ho avuto la possibilità di prendere
parte ai corsi relativi al Pre-master Year del Master in Management presso l’ESCP
Europe Business School.
Al termine di questo programma, prima di conseguire la Laurea Triennale in
Economia e direzione delle Imprese, ho effettuato uno stage della durata di quattro
mesi, dall’1 aprile al 31 luglio 2015, presso l’Headquarter italiano di Santander
Consumer Bank, società finanziaria operante nel settore del credito al consumo.
2. Mission Environment
2.1 Santander Group
Fondato nel 1857 dopo aver ottenuto l’autorizzazione da parte della Regina
Isabella II di Spagna, il Gruppo Santander è, oggi, la più grande realtà bancaria
della zona Euro e l’undicesima a livello mondiale.
I dati risalenti alla chiusura dell’esercizio precedente (anno 2014) mostrano
che la capitalizzazione di mercato è pari a € 88.041 miliardi e che gli utili ante
imposte sono pari a € 5,8 miliardi, in crescita del 33% rispetto all’anno precedente.
Le azioni ordinarie sono quotate e scambiate sulle principali borse mondiali: in
Spagna, in Messico, a Milano, Lisbona, Buenos Aires, Varsavia, New York, San
Paolo e Londra.
Spesso la banca remunera i propri azionisti attraverso la distribuzione di
dividendi quattro volte l’anno: a Febbraio, Maggio, Agosto e Novembre.
Il valore medio di tale dividendo è di circa € 0,10 per azione.
4. 4
Gli investitori sono distribuiti principalmente in Europa e USA e le azioni sono
possedute per circa l’1,36 % dal board direttivo, per circa il 52 % da investitori
privati e per la restante parte da investitori di tipo istituzionale.
Dopo l’ultimo aumento di capitale, effettuato il 2 febbraio 2015, il numero di azioni
in circolazione ammonta a 14.060.585.886 del valore nominale di € 0,50 ciascuna.
Santander rappresenta una sicurezza assoluta per tutti i clienti, partner e
stakeholder che hanno deciso di sceglierla tra le migliaia di istituti di credito nel
mondo grazie, principalmente, a cinque punti di forza distintivi:
Capacità di generare profitti costanti;
Diversificazione territoriale con un sistema di filiali autonome in termini di
capitale e di liquidità;
Capacità e rapidità di intervento;
Solidità del bilancio;
Leadership in termini di efficienza a livello internazionale.
Queste qualità sono state riconosciute e confermate da Euromoney, una delle più
prestigiose testate finanziarie internazionali: nel 2012, infatti, per la terza volta in
sette anni, il Gruppo Santander ha vinto il premio Euromoney Awards of
Excellence, in qualità di migliore Banca nel mondo.
5. 5
2.1.1 Business Model
Il modello commerciale del Banco Santander è costantemente orientato al
soddisfacimento integrale dei bisogni di ogni differente categoria di consumatori:
Privati con differenti livelli di reddito;
Aziende di differente dimensione e settore;
Società private;
Istituzioni pubbliche.
L’obiettivo principale consiste, appunto, nello sviluppo di relazioni sostenibili e
durature con ognuno di essi.
Come già accennato in precedenza, il Gruppo Santander è strutturato sulla
base di un modello di sussidiarie autonome dal punto di vista del capitale e della
liquidità, le quali vengono gestite in accordo con i differenti principi locali.
Tale modello presenta un doppio vantaggio: i team locali, infatti, possono
contribuire tramite la loro esperienza e conoscenza del proprio mercato di
riferimento, beneficiando di tutte le sinergie e vantaggi derivanti dall’appartenenza
ad un gruppo di simili dimensioni e rilevanza a livello globale.
L’autonomia di ogni sussidiaria, inoltre, riduce drasticamente il systemic risk, in
quanto limita notevolmente le possibilità di diffusione e trasferimento del rischio tra
le differenti società membro.
A questo proposito, appunto, Santander presenta un profilo di rischio di livello
medio-basso ed un’elevata qualità dei propri asset, grazie ad un capitale strutturato
appositamente per il proprio business model, per la propria struttura di bilancio, per
il proprio profilo di rischio e per i requisiti normativi: finanzia la maggior parte dei
prestiti attraverso i depositi dei clienti, mantiene un ampio accesso ai finanziamenti
di tipo wholesale e presenta una vasta gamma di strumenti finanziari finalizzati
all’ottenimento di liquidità.
Un altro punto di forza del gruppo è rappresentato dal fatto che ogni
differente sussidiaria sia inserita all’interno di una struttura unica grazie alle
6. 6
corporate policies che garantiscono un comune livello di attenzione verso il
consumatore tramite un sistema di controllo a 360 gradi.
Questo permette a Santander di ottenere risultati nettamente superiori in termini di
valore rispetto a quelli che risulterebbero esclusivamente dalla somma di ognuna
delle diverse entità bancarie locali.
La solidità del Gruppo Santander è confermata dai numeri, in particolare:
Capital CET1 ( Common Equity Tier 1): 9,7, indicante una grande solidità del
capitale;
LTD (Loan To Deposit) ratio: 113%, indicante un ottimo livello di liquidità;
NPL (Non-Performing Loans) ratio: 5,2%, indicante un’ottima qualità dei
crediti.
2.1.2 Vision and Value Creation
La mission vera e propria dichiarata da Santander è quella di diventare la migliore
banca commerciale al mondo, guadagnandosi la fiducia di ogni differente gruppo di
stakeholder:
Dipendenti: l’obiettivo è quello di attrarre, trattenere e stimolare i migliori
professionisti in assoluto, in modo da fornire il migliore servizio possibile ai
clienti e garantire, di conseguenza, il successo e la sostenibilità nel tempo del
business;
Consumatori: l’obiettivo è quello di costruire solide relazioni impostate sulla
Loyalty con ogni cliente, offrendo soluzioni semplici e personalizzate, un
trattamento equo e onesto e un eccellente servizio attraverso ogni filiale e
canale digitale, in modo da sviluppare sempre più il loro livello di
soddisfazione e senso di appartenenza alla Banca;
Investitori: l’obiettivo è quello di generare attrattivi e sostenibili ritorni per gli
azionisti sulla base di un business model caratterizzato da un elevato grado
7. 7
di entrate ricorrenti, prudenza sotto il punto di vista del rischio, efficienza e
disciplina nello sfruttamento del capitale e della leva finanziaria;
Comunità: l’intenzione è quella di condurre l’attività bancaria contribuendo al
progresso economico e sociale delle comunità all’interno delle quali opera in
una maniera responsabile e sostenibile e con particolare attenzione verso la
sfera dell’educazione di livello superiore.
2.1.3 Innovation and Technologies
Fin dal momento della sua fondazione, l’innovazione è stata una delle prerogative
di Santander.
In più occasioni, infatti, la Banca ha rivoluzionato il settore finanziario attraverso
nuovi prodotti e servizi.
Attualmente, il Gruppo sta portando avanti un intenso processo di
digitalizzazione per cercare di anticipare, tramite soluzioni innovative, i bisogni di
domani dei clienti.
Alcuni esempi di tale sviluppo sono l’Online Banking, il Mobile Banking, il Mobile
Wallet e una nuova strategia per quanto riguarda i pagamenti digitali.
La dimensione del Gruppo, inoltre, consente di identificare e trasferire
rapidamente ed efficientemente le pratiche di maggior successo attraverso i
differenti mercati geografici, adattandole alle diverse caratteristiche locali.
8. 8
2.2 Santander Consumer Bank
Santander Consumer Bank nasce dall'esperienza di un grande gruppo bancario
come Santander ed è presente in Italia con 21 filiali e più di 10.000 negozi
convenzionati.
La filosofia di Santander Consumer Bank può essere riassunta in tre punti
cardine:
Essere un partner serio ed affidabile: l’elevato grado di specializzazione
permette di offrire soluzioni di credito personalizzate in completa trasparenza,
posizionando la Banca tra le principali società italiane nel settore del credito
al consumo grazie ad una solida presenza all’interno del mercato;
Garantire flessibilità nelle proposte di finanziamento: le soluzioni di credito
proposte sono progettate secondo le singole esigenze dei clienti, in grado di
concordare direttamente con gli operatori un piano di rimborso personalizzato
per ogni finanziamento;
Offrire servizi di elevato valore: la Banca offre ai propri clienti la possibilità di
richiedere una serie di servizi tra cui una copertura assicurativa sul credito.
Nel dettaglio, i servizi offerti si raggruppano in cinque macro-categorie di
prodotti finanziari: Consumo, Leasing, Cessione del quinto, Carte di credito e Stock
Finance.
9. 9
Dal punto di vista dell’organizzazione aziendale, la struttura della banca a livello di
Business Unit è rappresentata dal seguente organigramma:
Nello specifico, la mia esperienza si è svolta all’interno della divisione Information
Technology e Processi (IT & Operations), in particolare, nel dipartimento Data
Governace.
2.2.1 Direzione IT & Operation
Il compito della direzione Information Technology e Processi è quello di garantire la
migliore gestione della struttura tecnico-organizzativa aziendale e, in particolare, si
occupa di:
Coordinare le attività a carico dei differenti Servizi che compongono la
Direzione;
10. 10
Supportare le diverse aree aziendali nelle attività di monitoraggio, applicando
i modelli corporativi;
Relazionare sulle attività svolte al Comitato di Direzione, segnalando quelle
ritenute strategiche ed il cui impatto a livello aziendale richiede il
coinvolgimento di più Direzioni;
Coordinare e supportare l’attività svolta dai fornitori informatici in coerenza
con il system plan, le soluzioni individuate e i budget gestiti dalla Direzione
Information Technology e Processi stessa.
La direzione in questione gestisce una serie di servizi differenti, mostrati dal
seguente organigramma:
Il Servizio Information Technology, nello specifico, ha il compito di garantire un
supporto efficace nella gestione dell’informatica aziendale, in linea con le attese dei
clienti interni e nel rispetto degli standard qualitativi.
Tale servizio è garantito tramite l’interazione tra tre diversi dipartimenti, descritti in
seguito: Application Management; Data Governance, Liso.
11. 11
Il dipartimento Application Management ha il compito di assicurare il corretto
funzionamento degli applicativi, coordinando le attività di manutenzione e di
miglioramento con i diversi fornitori in relazione alle esigenze della Banca ed in
conformità con quanto definito dagli standard normativi e dalle policy corporative.
In particolare, tale attività deve essere svolta seguendo un dettagliato System Plan
redatto a seguito di un’attenta analisi delle possibili soluzioni implementative in
relazione al budget previsto.
Il dipartimento Data Governance ha il compito di gestire e governare il
patrimonio informativo dell’azienda nelle fasi di reperimento, elaborazione e
pubblicazione dei dati e di mantenere un elevato livello di presidio sui processi
informativi aziendali.
Nel dettaglio, le funzioni svolte quotidianamente dall’ufficio sono le seguenti:
Promozione e partecipazione attiva ai working group finalizzati alla
realizzazione di un sistema di gestione dei dati conforme a quanto previsto
nelle disposizioni di Vigilanza emanate da Banca d’Italia e, più in generale,
agli altri riferimenti normativi e alle policy di gruppo;
Definizione dei processi di importazione dei dati sul database centralizzato,
avendo cura dello storage dei dati storici;
Implementazione di check point intermedi al fine di garantire robustezza,
completezza, univocità, tempestività e coerenza di ogni processo;
Definizione dell’ambiente diagnostico atto a rilevare possibili difformità,
anomalie e incongruenze dei dati importati, anche con riferimento alla loro
consistenza e alla loro coerenza rispetto ai dati storici;
Definizione di regole di normalizzazione dei dati al fine di rendere il database
fruibile anche agli utenti finali, esterni all’ufficio Data Governance;
Mappatura dei processi di generazione dei principali elaborati a supporto dei
flussi informativi aziendali;
Effettuazione dell’analisi funzionale dei processi di generazione dei report
informativi finalizzati alla trasmissione di dei dati all’interno del gruppo;
12. 12
Contribuzione alla creazione e al mantenimento di un dizionario comune
delle grandezze, condiviso da tutte le realtà aziendali, che definisca il
significato dei termini e cristallizzi le logiche elaborative e i relativi algoritmi di
calcolo;
Strutturazione della Business Intelligence, in collaborazione con l’ufficio
Application Management, definendo eventuali software di visualizzazione ad
uso utente e curando la generazione dei principali report aziendali;
Analisi per favorire la correzione degli eventuali scostamenti e la quadratura
dei flussi informativi che insistono sulle stesse grandezze;
Garanzia del costante aggiornamento dei processi elaborativi e della
reportistica aziendale;
Definizione e mantenimento dell’inventario dei flussi informativi prodotti
dall’azienda;
Organizzare i flussi informativi con l’obiettivo di rendere più efficiente il
processo di produzione, evitando la ridondante proliferazione dei dati;
Creazione di interrelazioni e sinergie con il Servizio di Business Process
Governance al fine di garantire il presidio dei processi di gestione del
patrimonio informativo aziendale.
Il dipartimento LISO (Local Information Security Officer), infine, ha il compito di
promuovere, mantenere e sviluppare i livelli di sicurezza informatica della Banca,
incoraggiando un approccio multidisciplinare a questo tema, che coinvolga le
risorse umane a tutti i livelli gerarchici.
13. 13
3. The Professional Experience
Come accennato in precedenza, durante la mia esperienza di quattro mesi sono
stato inserito a tutti gli effetti all’interno dell’ufficio Data Governance del Servizio IT
& Operations, godendo di un’esposizione a 360° nei confronti della Società.
In particolare, il mio ruolo è stato quello di analista funzionale e, in quanto tale, le
mansioni principali di mia competenza possono essere riassunte in quattro gruppi
di attività:
Raccolta di informazioni mediante riunioni e interviste agli attori interessati;
Analisi funzionale delle implementazioni richieste;
Verifica degli impatti trasversali a tutti i reparti;
Stesura delle procedure e dei requisiti tecnici per le implementazioni e
l’individuazione dei software finalizzati al soddisfacimento delle esigenze
manifeste.
Nella fattispecie, ho avuto la possibilità di cimentarmi in tre differenti tipologie di
attività, caratterizzate da diversi livelli di complessità e che hanno contribuito alla
mia crescita personale in maniera differente:
Progetto DWH (Datawarehouse);
Attività amministrative di supporto;
Gestione di una risorsa umana.
Durante l’intero periodo di lavoro, ho avuto modo di notare che la soft skill ad
essersi rivelata di gran lunga la più utile di tutte è stata la flessibilità: trovandomi in
un contesto completamente nuovo, è stato fondamentale, per me, il poter contare
su uno straordinario spirito di adattabilità che mi ha permesso di riuscire, in poco
tempo, ad inserirmi totalmente nel contesto aziendale e di soddisfare prontamente
ogni tipo di richiesta e compito affidatomi.
14. 14
È stata fondamentale, a questo proposito, la mia grande voglia di mettermi in
gioco e migliorare me stesso attraverso il dialogo e la collaborazione con colleghi
più esperti, costantemente alla ricerca di feedback da applicare immediatamente.
Questo mi ha permesso, in primis, di sviluppare notevolmente le mie capacità
comunicative, imparando a modificare il mio approccio a seconda delle diverse
situazioni, così da renderlo sempre il più consono e adeguato possibile.
Nel corso di questi quattro mesi ho potuto, inoltre, sviluppare notevolmente le mie
abilità analitiche, imparando a prestare sempre più attenzione ai dettagli che
compongono il quadro generale.
3.1 Progetto DWH
Senza ombra di dubbio, il Progetto DWH ha rappresentato la mia core activity in
qualità di analista funzionale.
Tale progetto, iniziato nel 2011, è caratterizzato da un elevatissimo grado di
complessità e richiede la collaborazione di tutti i membri dell’ufficio e della Banca
nel suo complesso.
L’obiettivo ultimo è quello di realizzare una base dati univoca costituente il punto di
partenza per effettuare tutti i processi elaborativi e le pubblicazioni di dati ufficiali, al
fine di garantire univocità, certificazione e controllo dell’informazione.
In particolare, tale strumento consentirà:
La condivisione delle informazioni fra uffici differenti;
La condivisione dei dati attraverso una base comune e strutturata;
La definizione di logiche comuni di estrazione dei dati;
La corretta gestione dei dati storici, tramite l’individuazione di un opportuno
orizzonte temporale.
15. 15
L’importanza strategica di tale progetto consiste in un sostanziale aumento del
livello di efficienza interna, in quanto la creazione di un database univoco genera
una lunga serie di benefici, in particolare:
Garantisce l’univocità di informazioni ufficiali a disposizione degli utenti;
Garantisce l’uniformità di analisi;
Garantisce la tracciabilità degli scarichi di informazioni, identificando sempre
il momento e l’utente dello scarico;
Garantisce la riconciliazione dei dati finali grazie alla tracciabilità delle
modifiche praticate dai diversi utenti;
Garantisce l’univocità e l’uniformità delle estrazioni grazie all’utilizzo di viste
comuni costruite per i diversi gruppi di utenti facenti capo ad una specifica
area.
Questa nuova banca dati sarà composta – e in parte lo è già – da una serie di
database in continuo aggiornamento differenti in base alla tipologia e alle modalità
di utilizzo delle informazioni contenute al loro interno, ognuno avente una
molteplicità di tabelle che garantiscono un elevato livello di specializzazione dei
dati.
Il suddetto Data Warehouse viene sviluppato da un gruppo di programmatori
informatici sulla piattaforma SQL Management Studio 2014.
Tali programmatori operano applicando e traducendo una serie di istruzioni
dettagliate, contenenti le specifiche relative ad ogni progetto da implementare,
fornite dagli analisti tramite due differenti documenti:
DDR: Documento Funzionale, finalizzato alla descrizione del progetto nel suo
complesso;
DDS: Documento Tecnico, finalizzato all’indicazione delle specifiche vere
proprie da mettere in atto per ottenere l’output ricercato a partire dagli input
stabiliti.
16. 16
In qualità di analista funzionale, il mio compito è consistito sostanzialmente,
appunto, nella redazione di tali documenti.
Questa attività ha presentato una sorta di procedimento logico ben preciso da
seguire:
Raccolta dei prerequisiti, dei desideri e delle esigenze dei diversi utenti,
attraverso interviste presso i gestori individuati;
Selezione del Software da utilizzare per la trasmissione e visualizzazione
dell’output;
Macro-definizione della struttura, attraverso:
o Determinazione dello “scheletro” centrale (la pratica) e dei relativi
attributi;
o Determinazione delle unità satelliti collegate alla pratica;
Definizione delle specifiche delle singole unità satelliti;
Analisi tecnica delle specifiche individuate;
Analisi dell’interfaccia dello strumento software precedentemente
selezionato;
Analisi della quantità di dati in gestione al DWH e conseguente stima della
dimensione e della capacità necessarie relativamente agli strumenti
hardware.
In relazione allo sviluppo del suddetto DWH, la mia attenzione si è focalizzata
principalmente su cinque differenti progetti:
Aggiornamento Repository;
Procedura Fair Value;
Procedura LGD (Loss Given Default) Storiche;
Creazione Portfolio Leasing;
Ridefinizione di Status di Rischio del Cliente.
17. 17
Aggiornamento Repository
Il Repository è il vero e proprio database centrale all’interno del quale devono
essere presenti tutte le informazioni misurate a livello di Banca e non specifiche di
una sola direzione.
La funzione del Repository è, appunto, quella di fruire da punto di partenza
per la creazione di tutte le informazioni specifiche delle differenti direzioni,
rappresentati gli utilizzatori finali dei dati in questione.
L’obiettivo della mia attività è stato quello di strutturare all’interno del servizio
Data Warehouse i dati della direzione commerciale, attualmente residenti su
macchine e database presenti in altri ambienti, tramite l’applicazione di un metodo
basato su due step:
Gap analysis, finalizzata all’individuazione e alla descrizione delle
informazioni che è necessario importare;
Porting dei dati, finalizzata all’importazione effettiva dei dati mancanti in
Repository individuati in precedenza.
Operativamente, per soddisfare le esigenze elencate in precedenza, ho redatto un
documento che si sostanziava nell’elenco e descrizione integrale delle tabelle che
sarebbero dovute essere presenti all’interno del database in questione –
attualmente 68 – per promuoverne la successiva realizzazione vera e propria.
Il metodo di lavoro prevedeva un processo divisibile in quattro parti:
Analisi di eventuali tabelle caratterizzate da una struttura dati equivalente già
presenti all’interno del Repository;
Analisi di eventuali tabelle caratterizzate da una struttura dati equivalente
all’interno di altri database aziendali;
Analisi dei requisiti, ricerca dei campi e individuazione degli algoritmi da
utilizzare per la definizione dei campi delle tabelle da creare ex novo;
18. 18
Presentazione e descrizione della struttura finale di ogni tabella da realizzare
all’interno del Repository stesso.
Procedura Fair Value
L’obiettivo di tale progetto è stato quello di creare una nuova procedura
automatizzata finalizzata al calcolo del Fair Value di asset e liability di SCB
(Santander Consumer Bank) Italia, in modo da garantire un’ottimizzazione dei
risultati in termini sia di velocità ed efficienza, sia di completezza e attendibilità delle
informazioni, basandosi su valori e informazioni caratterizzate da un maggior livello
di controllo, tracciabilità e affidabilità.
Nel dettaglio, gli obiettivi della costruzione di tale nuova procedura sono stati:
Aumento dell’efficienza interna a SCB, passando da un calcolo del Fair Value
semi-manuale ad uno basato su un sistema completamente automatizzato;
Fornitura al Servizio Bilancio, ed eventualmente ad altre funzioni aziendali,
della reportistica alla base di eventuali considerazioni di bilancio e budget;
Ottemperanza ai requirements derivanti dalle normative dei regolatori
(principalmente Banca d’Italia e Banca di Spagna).
La mia analisi funzionale è servita a identificare e descrivere le procedure utilizzate
per la determinazione del Valore effettivo di Mercato di tutte le voci presenti nello
stato patrimoniale che necessitano di un Impairment Test periodico.
I principali benefici derivanti dall’implementazione di tale sistema consistono nelle
possibilità di:
Elaborare le informazioni in modo analitico e coerente, tenendo presenti le
differenze nella metodologia da applicare alle diverse voci di bilancio;
Costruire sistemi diagnostici sui dati di input e sui dati di output e un
successivo tool di quadratura dei dati;
19. 19
Fornire agli utenti finali i dati costituenti l’output del processo ed il relativo
dettaglio, al fine di consentire quadratura, verifiche e tracciabilità
dell’informazione.
Procedura LGD Storiche
L’obiettivo del progetto è stato quello di implementare una procedura atta a
soddisfare la necessità del Servizio Vigilanza di ottemperare alla richiesta di una
nuova base segnalativa riguardante le LGD Storiche, effettuata dalla Banca d’Italia
attraverso una nuova normativa.
Queste segnalazioni sono richieste dall’organo regolatore al fine di creare un
archivio che raccolga tutti i dati riguardanti l’attività di recupero dei crediti svolta
dagli intermediari vigilati e che permetta di calcolare i tassi di perdita registrati
storicamente sulle posizioni deteriorate (default).
La rilevazione ha per oggetto le perdite subite sulle esposizioni aventi tre
caratteristiche:
Sono presenti in bilancio e fuori bilancio, classificate in default;
Sono nei confronti di soggetti residenti in Italia;
La procedura di recupero inerente viene considerata chiusa.
In più, oltre a soddisfare la richiesta della Banca d’Italia, in seguito a tale
implementazione, SCB avrà la possibilità di effettuare in maniera semplificata
un’analisi storica sulle posizioni deteriorate, valutando così il lavoro svolto dalla
Banca sulle stesse.
20. 20
Creazione portfolio leasing
L’obiettivo del progetto è consistito nell’importazione in DWH dei dati relativi ai
prodotti di tipo leasing, attualmente presenti in altri ambienti aziendali.
In quel momento, infatti, era stato sviluppato solo il portafogli relativo alle pratiche
di tipo Consumo ed è tuttora in corso di implementazione l’ampliamento della
gamma di informazioni disponibili, riguardanti le altre tipologie di prodotto (Leasing,
Carte, ecc.).
Lo scopo ultimo del progetto è stato quello di realizzare una nuova procedura
automatizzata di importazione delle informazioni relative alle pratiche leasing,
attraverso diversi step implementativi, al fine di consentire la produzione del
modello con logiche stabili e strutturate.
Ridefinizione dello Status di Rischio del cliente
L’obiettivo è stato quello di modificare il processo di identificazione e di trattamento
delle posizioni deteriorate, uniformandone il trattamento tra la definizione della
Direzione Rischio e quella della Direzione Vigilanza.
Tale idea è sorta in seguito ad un aggiornamento normativo di Banca d’Italia
che ha introdotto una nuova definizione per l’identificazione dello status di rischio
del cliente.
La normativa emanata dichiara, infatti, che l’identificazione può essere dettata da
logiche interne alle singole società e non più da specifiche definite a livello generale
dall’organo regolatore, non sempre in linea con quelle interne.
Con l’occasione di modificare il processo di identificazione e di trattamento
delle posizioni deteriorate si è colta, quindi, l’opportunità di uniformare il trattamento
tra le definizioni delle due diverse Direzioni.
21. 21
3.2 Supporto Tecnico-Amministrativo
Per quanto riguarda la seconda categoria di mansioni affidatemi, si è trattato di
svolgere una serie di attività prettamente operative di varia natura, ad esempio:
Formulazione in maniera ufficiale di richieste all’interno dell’organizzazione,
atte a soddisfare ogni tipo di necessità o problematica emergente in ufficio;
Gestione di alcuni aspetti logistici interni:
o Schedulazione e pianificazione di riunioni con membri di differenti
business unit aziendali;
o Assegnazione dei permessi relativi all’accesso alle diverse cartelle di
sistema per ogni singolo utente;
o Gestione piano ferie;
o Revisione, perfezionamento ed eventuale traduzione in inglese di
presentazioni in Microsoft Office PowerPoint;
o Monitoraggio delle differenti configurazioni delle postazioni di lavoro
dei diversi utenti;
o Monitoraggio dello stato di avanzamento dei progetti e delle attività di
competenza di ogni utente;
Organizzazione di eventi di networking all’interno della società, finalizzati al
team building.
La mission di questa categoria di mansioni affidatemi è consistita nel fare in modo
che i miei colleghi di maggiore esperienza fossero costantemente assistiti, così da
potersi trovare a lavorare sempre in condizioni di massima efficienza,
massimizzando, così, la produttività del loro tempo.
L’adempimento di tali compiti mi ha permesso di sviluppare un approccio di
tipo altamente proattivo che mi facesse reagire sempre prontamente, garantendo
l’eliminazione di ogni problematica di tipo organizzativo.
22. 22
3.3 Gestione di una risorsa umana
Santander Consumer Bank, attribuendo grande importanza alle attività di
formazione, ha sviluppato notevolmente, nel corso degli anni, il proprio network con
istituzioni scolastiche di differenti livelli.
Così, nel mese di giugno, è stata offerta la possibilità di esplorare per la prima volta
un ambiente lavorativo ad una ragazza al quarto anno di liceo scientifico.
Tale risorsa è stata affidata a me in prima persona per l’intera durata del progetto
formativo in questione.
In questo modo, ho avuto la possibilità di comprendere che cosa significhi
avere la responsabilità di gestire un’altra persona, dovendole delegare compiti e
mansioni.
Credo che la capacità di delegare in maniera efficace sia una delle competenze più
importanti che ogni manager dovrebbe sviluppare per riuscire sul serio a fare la
differenza, creando un’ambiente lavorativo stimolante, efficiente ed efficace.
Essendo così determinante, ovviamente, non è affatto semplice e immediato lo
sviluppo di tale abilità perché, a mio avviso, spesso si viene bloccati e limitati a
causa di una sostanziale mancanza di fiducia nei confronti dei propri subordinati.
Si tende sempre a voler agire in prima persona ogni volta che si viene investiti di
qualsiasi tipo di responsabilità, ignorando gli infiniti benefici che deriverebbero dallo
sfruttamento adeguato ed opportuno di altre risorse: nel momento in cui la mole di
lavoro aumenta esponenzialmente, senza essere in grado di delegare in maniera
proficua, si finisce, inevitabilmente, sotto stress per non essere più nemmeno in
grado di adempiere ai propri doveri, con un conseguente peggioramento della
qualità della propria vita sotto ogni punto di vista, professionale e non.
Personalmente, ho avuto modo di individuare una serie di elementi chiave
imprescindibili, atti alla creazione di una sorta di schema logico-comportamentale
applicabile in ogni situazione in cui emerge la necessità di delegare qualsiasi
compito ad un’altra persona:
23. 23
Vision: è fondamentale avere una conoscenza profonda e dettagliata delle
mansioni di propria competenza e responsabilità.
A mio avviso, spesso questo non succede: si tende ad adottare un approccio
basato su una sorta di improvvisazione di tipo step-by-step, cercando in ogni
momento di trovare la soluzione ideale alla problematica nella quale ci si sta
imbattendo, anziché strutturare un piano di lavoro preciso e strutturato,
individuando in partenza ogni possibile criticità e definendo a priori gli
approcci da adottare in ogni differente situazione.
Segmentazione del lavoro: dopo essersi creati una visione chiara e univoca
dei compiti che si devono svolgere, è fondamentale riuscire ad individuare
una serie di micro-attività differenti all’interno delle quali essi possono venire
scomposti. Tali attività devono poter essere svolte da differenti utenti in
differenti istanti e riaccorpate soltanto dopo essere state completate. Si tratta,
quindi, della fase di individuazione delle mansioni delegabili e di quelle che,
invece, dovranno essere necessariamente svolte in prima persona.
Pianificazione della propria strategia di lavoro: dopo avere scomposto la
mansione originale in una serie di attività più elementari, è fondamentale
l’esplicitazione delle modalità in cui tali compiti potranno e dovranno essere
riaccorpati per il soddisfacimento della richiesta originaria. Questa fase è
fondamentale anche ai fini di un eventuale controllo a posteriori: nel caso in
cui si dovesse manifestare un problema o un’incongruenza a livello di output,
avendo seguito una strategia di azione chiara, è possibile effettuare controlli
e revisioni ad hoc con relativa semplicità, anziché trovarsi in una situazione di
completo disagio.
Delegazione effettiva dei differenti compiti alle differenti risorse: individuate le
varie attività elementari e le modalità di interazione tra di loro, si deve
procedere con l’assegnazione definitiva ad ognuno del compito che più gli si
addice e che è maggiormente in grado di esaltare le sue qualità. In questa
fase si rivela di importanza fondamentale la profonda conoscenza delle altre
risorse umane in questione per assegnare i compiti adeguati a chi è in grado
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di svolgerli con maggiore entusiasmo, competenza, dedizione e, di
conseguenza, profitto.
Comunicazione dei compiti assegnati: l’ultimo e, forse, più importante step di
questo processo consiste nel tenere un discorso chiaro, specifico, dettagliato
e diretto con le altre persone nella comunicazione dei compiti assegnati.
Comunicando in maniera inequivocabile ed esaustiva, ognuno sarà in grado
di portare a termine quanto affidatogli, consapevole, inoltre, di poter
domandare chiarimenti in ogni momento. Viceversa, una comunicazione
vaga e ambigua delle differenti mansioni lascia i diretti incaricati in uno stato
di totale demotivazione e incertezza che difficilmente porta a risultati positivi
– giustificando, quindi, la sfiducia nel lavoro altrui individuata e citata
precedentemente come limitazione iniziale della capacità di delegare.
Sono convinto che l’osservanza di questo schema di azione sia in grado di
migliorare nettamente l’efficienza e l’umore di ogni ambiente lavorativo, facendo
leva, in particolare, su un netto aumento della fiducia reciproca.
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4. Life Contribution
Senza ombra di dubbio questa esperienza è stata molto gratificante e altamente
formativa.
Per la prima volta nella mia vita, infatti, ho avuto la possibilità di confrontarmi con il
mondo del lavoro vero e proprio e, di conseguenza, ho raccolto una miriade di
spunti interessanti per migliorare me stesso in futuro.
4.1 The Research Process
Il mio processo di ricerca dello stage può essere mostrato, metaforicamente, come
un percorso di otto passi, suddiviso in due fasi differenti e successive: una
propedeutica e una di azione vera e propria.
1. Fase propedeutica
Per quanto riguarda la fase propedeutica, è stata fondamentale l’attività svolta dal
career office della Business School che, oltre a fornire indicazioni su come operare
attraverso molteplici seminari, ha costantemente consigliato le opportune scadenze
temporali da rispettare per non farsi mai trovare impreparati o in difficoltà.
Di fatto, appunto, tale processo è iniziato nel corso del primo semestre, in
occasione del primo seminario dedicato a questo tema.
Il primo passo percorso è consistito nella creazione di un profilo personale
LinkedIn, costantemente modificato e aggiornato, il quale si è rivelato molto utile
per svariati motivi. In particolare, mi ha permesso di:
Reperire una miriade di informazioni circa le aziende di mio interesse;
Comprendere e imparare il registro linguistico da utilizzare in ambito
professionale;
Scoprire l’esistenza di parecchie società, a mio avviso, decisamente
interessanti che prima mi erano totalmente sconosciute;
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Contattare e ricevere consigli da persone più esperte di me.
Il secondo passo percorso è consistito nella creazione di un curriculum vitae
il più accattivante ed adeguato possibile alla ricerca della posizione desiderata.
Durante un seminario dedicato a questo tema, infatti, come tutti gli altri miei
compagni, ho scoperto che il formato nel quale si presentava allora il mio CV,
nonostante fosse caldamente consigliato sul web, era completamente inadeguato
ed inefficace agli occhi di un recruiter.
Tale processo di modifica e perfezionamento, guidato e consigliato dai membri del
career office, è durato circa un mese.
Il terzo passo percorso è consistito nella redazione del mio personale life
plan: si è trattato di un file Microsoft Office Excel contenente l’elenco di tutte le
aziende alle quali ero intenzionato a presentare la mia candidatura e, dal momento
della sua creazione, è stato sfruttato per gestire e monitorare in maniera semplice,
organizzata ed efficace l’intero processo di ricerca.
2. Fase d’azione
Conclusa la fase propedeutica, intorno al mese di gennaio 2015 è iniziata quella di
attiva ricerca della posizione ideale.
Il quarto passo percorso, quindi, è consistito nella redazione di una cover
letter ad hoc per la maggior parte delle aziende presenti nel mio life plan.
Questa è stata, senza ombra di dubbio, la parte più complicata di tutte per il tempo
e l’accuratezza richieste dall’operazione: per ogni differente azienda è stato
fondamentale effettuare una ricerca approfondita finalizzata a cogliere gli elementi
distintivi più caratteristici e di maggiore rilievo.
Questi ultimi sono stati sfruttati, in seguito, per la creazione di una lettera di
presentazione di lunghezza inferiore ad una pagina, richiedendo un grande sforzo
nell’attività di sintesi.
Il quinto passo percorso è consistito nell’invio della mia candidatura a tutte le
aziende che avevano suscitato il mio interesse.
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Tale attività di application è stata svolta, a seconda delle società, in due maniere
differenti:
Compilazione di moduli specifici sul sito web preposto a questo tipo di
attività;
Invio di una mail a chi di competenza contenente il mio curriculum vitae
corredato da cover letter.
Tale processo si è concluso alla fine del mese di febbraio 2015, in occasione del
career day organizzato presso il campus ESCP Europe di Torino.
Nel partecipare a tale evento, appunto, è consistito il mio sesto e decisivo
passo percorso nella ricerca dello stage: si è trattato di un incontro della durata di
due giorni con i dipendenti dell’ufficio Risorse Umane di una lunghissima serie di
aziende alle quali avevo anticipatamente porto la mia candidatura.
È stato il primo momento in assoluto in cui ho avuto la possibilità di presentarmi,
interagire e relazionarmi direttamente con i rappresentanti delle suddette società e,
oltre ad essersi rivelato molto proficuo, è stato un evento estremamente formativo,
in quanto ho potuto modificare e perfezionare colloquio dopo colloquio il mio
approccio, cercando di correggere immediatamente ogni errore o sbavatura dovuti
alla mancanza di esperienza che mi rendevo conto di avere commesso appena
terminata un’intervista.
A proposito, ho provato un grande senso di soddisfazione nel notare i progressi
effettuati in un così limitato intervallo temporale.
A questo punto, dopo circa una settimana di attesa, ho cominciato a
percorrere il settimo passo che si è rivelato essere il più divertente e stimolante di
tutti.
Si è trattato, infatti, della fase di interviste e colloqui veri e propri presso le sedi
delle società che avevano mostrato interesse nei miei confronti e ognuno di essi ha
richiesto un elevatissimo grado di preparazione.
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Nello specifico, ho preso parte a questa fase del processo di selezione con tre
differenti società e, da ognuna di esse, sono riuscito, alla fine, ad ottenere
un’offerta.
L’ultimo, ma non meno importante, passo percorso (l’ottavo) è consistito nella
scelta tra le differenti opportunità effettivamente manifestatesi.
Per ognuna di esse ho effettuato una valutazione attenta di tutti gli eventuali pro e
contro legati all’offerta e, in particolare, i fattori che ho tenuto in considerazione
sono stati i seguenti:
Rinomanza, dimensione e grado di internazionalità dell’azienda;
Settore e ambiente di riferimento;
Dettagli circa la posizione offerta e, in particolare, le mansioni che sarebbero
state di mia competenza;
Altri fattori quali la comodità della sede lavorativa e il compenso offerto.
Al termine di questa analisi, il mio processo di ricerca dello stage si è, quindi,
concluso con l’accettazione dell’offerta presentatami da Santader Consumer Bank.
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4.2 The Professional Experience
Fin dal mio primo giorno lavorativo presso la banca mi sono trovato inserito in un
ambiente altamente positivo e caratterizzato da un clima socievole, amichevole e
collaborativo.
Essendo all’interno di un ufficio di tipo open space con altre ventiquattro
persone, ho avuto la possibilità di notare anche i diversi stili e metodi di lavoro di
ognuno dei miei colleghi, restando molto affascinato dalla grandissima abilità
manifestata da ognuno di loro nell’adeguare il proprio comportamento ed il proprio
modo di porsi nei confronti del prossimo in base alle sue caratteristiche e al suo
carattere.
Questo mi ha spinto cercare di fare la stessa cosa e, così, ho scoperto quanti
benefici si possono ottenere esclusivamente modificando il proprio modo di
comunicare con i colleghi.
Inoltre, essendo l’ufficio Data Governance in stretto contatto con tutti gli altri
Servizi presenti all’interno della Banca, spinto dalla curiosità, ho avuto la possibilità
di comprendere a fondo i meccanismi di funzionamento del sistema nel suo
complesso, a partire dal recepimento delle richieste provenienti dall’Headquarter
del gruppo a Madrid, per arrivare alle azioni dirette alla clientela, passando
attraverso l’osservanza delle regole fissate dagli enti regolatori, come la Banca
d’Italia.
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4.3 Personal Improvement
Dal punto di vista personale, quest’esperienza mi ha cambiato radicalmente perché
ho avuto la possibilità di scoprire che cosa significhi realmente lavorare in una
società facente parte di un gruppo altamente internazionalizzato e dovere, quindi,
fronteggiare ogni giorno, con prontezza, una serie di sfide sempre diverse.
In particolare, la più grande qualità che ho avuto modo di far emergere in me
stesso consiste in un’elevata e nuova capacità di adattamento e problem solving
applicata in situazioni profondamente diverse le une dalle altre.
4.4 Professional Projects
Tutto ciò che ho citato nel presente report, in qualche maniera, influenzerà il mio
futuro per quanto ha cambiato il mio modo di pensare e, quindi, di agire nella vita di
tutti i giorni.
Professionalmente, non posso assolutamente dire di aver già le idee chiare
circa il mio cosiddetto lavoro della vita: essendo stata, questa, la mia prima
esperienza realmente significativa, ho intenzione di provarne di differenti nei
prossimi anni, in modo da potermi creare una conoscenza sempre più ampia circa
le infinite possibilità presenti nel mondo del lavoro e scegliere quella ideale solo nel
momento in cui potrò definire con consapevolezza i motivi per i quali la considero
tale.
Il fatto che il percorso di studi che sto percorrendo preveda l’effettuazione di
tre diversi stage in tre anni rappresenta, a mio avviso, il modo più appropriato per
permettermi, appunto, di ottenere questa consapevolezza circa il mio futuro.
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5. Comments and Conclusions
Alla luce dell’esperienza di ricerca dello stage descritta in precedenza, ho avuto
modo di formulare parecchie considerazioni circa l’efficacia e l’idoneità
dell’approccio da me utilizzato per cercare di migliorarmi in futuro.
L’elemento che ha catturato maggiormente la mia attenzione consiste nel
fatto che il numero di colloqui che ho affrontato è stato estremamente ridotto,
sebbene ognuno di questi sia stato in grado di procurarmi un’offerta di lavoro
effettiva.
Ciò significa che solo una piccolissima parte dei processi di application che ho
completato è servita a farmi partecipare effettivamente e attivamente al processo di
selezione vero e proprio, mentre la maggior parte dei curricula inviati,
presumibilmente, è finita nel dimenticatoio.
Nonostante i membri del career office mi abbiano, a più riprese, detto che la
percentuale di successo delle mie candidature è assolutamente in linea con la
media generale, sono assolutamente convinto che, con un maggiore impegno e un
maggiore livello di esperienza, sia possibile riscontrare un successo decisamente
maggiore in futuro.
Per ottenere questo risultato ho intenzione di dedicare molto più tempo alla
fase di preparazione di ogni singola candidatura, in modo da riuscire a colpire un
numero sempre maggiore di recruiter e rendere il più profittevole possibile il tempo
speso in queste operazioni.
Sono decisamente ottimista a riguardo soprattutto perché ho avuto modo di
notare i miei punti deboli più critici e, dopo averli analizzati attentamente, sono
impegnato ad eliminarli, in particolare:
Il mio curriculum vitae si è notevolmente arricchito nel corso dell’ultimo anno:
o Da settembre 2015 avrò conseguito una Laurea Triennale in Economia
Aziendale;
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o Presso Santander Consumer Bank ho effettuato un’esperienza
lavorativa di livello estremamente superiore a tutte quelle precedenti;
o Presso l’ESCP Europe ho avuto la possibilità di frequentare alcuni
corsi altamente qualificanti;
La mia conoscenza del mondo del lavoro è nettamente più profonda rispetto
a prima;
Ho scoperto l’importanza delle relazioni di tipo professionale e i benefici che
possono derivare per esempio, da un utilizzo più consapevole di LinkedIn.
Con maggior consapevolezza e pieno di entusiasmo, mi ritengo, quindi, pronto a
tuffarmi dentro questa nuova esperienza alle porte, rappresentata dai prossimi due
anni di Master in Management che svolgerò a Londra e Parigi, sicuro di aver la
possibilità di proseguire ancora per tantissimo tempo il mio processo di formazione
e crescita sia a livello professionale, sia personale, perché, a mio avviso, di
imparare non si finisce mai.
