6. Aktivt Lyssnande
Grunden för kommunikation är lyssnandet, som kännetecknas av;
öppenhet, förtroende, respekt och empati.
Lyssnandet är den mest användbara och kraftfulla tekniken av
alla färdigheter.
Att lyssna innebär att notera verbala och icke-verbala signaler;
Vad som sägs, kroppsspråk och tonfall
OBS! Lyssnande ingen medfödd färdighet, utan kräver övning
7. Aktivt lyssnande
% Ord och innehåll
% Röstkvalitet
% Kroppsspråk (ställning, gester, kontakt)
9. Att gå från nivå 1-3
• Var medveten om de olika nivåerna
• 450 regeln
• Undvik inre samtal – medvetandegör dem
10. Coachande förhållningssätt
Expertrollen erbjuder ”färdiga lösningar”
- ”gör så här så löser det sig”
- Ansvarsfördelningen blir dubbel...
- Det är ganska gott att ge råd och vara behövd…
- Ibland bör vi ge raka besked…
Coachande förhållningssätt
- Svaren finns inom oss
- Komplexa frågeställningar, från personens egna värderingar och
ställningstaganden
§ Borra i problemen
§ Lyssna aktivt och reflektera
§ Omdefiniera problemet – nya alternativ, lösningar
§ Frågorna gör att problemägaren kommer fram till nya perspektiv…
§ Förtroende krävs…
§ Sträva efter att vara värderingsfri
§ NÖHRA
11. Olika frågetyper för olika syften
Slutna frågor
Ledande frågor
Öppna frågor
Sokratisk frågemodell
Leder till ett Ja eller ett Nej
Avslutar dialog
Leder till beslut eller handling
Kan vara öppna eller slutna
Styr mot önskat svar eller ämne
Sammanfattande karaktär
Får personen att berätta mer
Leder till tankeverksamhet
Visar intresse
Tystnaden ger utrymme åt svar
Människor har all kunskap inom sig, och som
god lärare ställer man frågorna och
människan tar fram kunskapen.
Sokrates
12.
13. • ….Kan du förklara det närmare?
• ….Har du något förslag på lösning?
• ….Vad vill du att jag ska göra?
• ….Hur skulle du själv ha gjort?
14.
15. Övning Coachande förhållningssätt
• Jobba i grupper om 3 personer
• 3 roller, berättaren, coachen och observatören
• Berättaren: Berätta kort om ditt dilemma/problem.
• Coachens uppgift vägled samtalet genom NÖHRA metoden
- Tänk på det coachande förhållningssättet - Borra, avvakta
(Tystnaden som redskap) Sammanfatta driv diskussionen
• Ställ öppna frågor, vad menar du, hur tänker du, kan du
berätta mer etc.
• Observatören: Anteckna och ge feedback till coachens sätt
16.
17. Självanalys
• Nuläge: Hur upplever du dig själv som ledare idag? Styrkor, Behöver
bli bättre på? Vad har du lätt resp. svårt för? Ge gärna exempel på konkreta situationer..
• Önskat läge: Hur skulle du vilja att du var som ledare, vad är
idealet för dig? Vad kännetecknas idealet av? Egenskaper? Handlingar?
• Hinder: Finns det något som hindrar dig från att nå ditt
önskade läge?
• Resurser: Vad har du för resurser i din närhet som kan hjälpa
dig att utvecklas som ledare? Hur kan du ta tillvara på dem?
• Aktiviteter: Vilket är ditt första steg för att utveckla dina
ledarförmågor, vad gör du sen, och efter det?
Editor's Notes
Välj
Bygger på en människosyn alla vill o kan utvecklas utifrån sina förutsättningar
Vi vill ofta hjälpa varandra och ge varandra goda råd.
När någon i en arbetsgrupp kommer främst med ett problem är det vanligt att man kontrar med ” A jag förstår jag hade samma problem för ett par år sen” därefter förslag på hur lösa.
Problemet är att de goda råden är värderingar på personens egna erfarenheter råden kopplade till annat sammanhang och annan verklighet o inte till situationen det handlar om. CO ett annat angreppssätt.
Ej expertroll... gör såhär så löser det sig... men co annat sätt att arbeta för
Svaret finns innom oss den som äger problemet har svaret också det gäller att hitta det.
Borra i problemen...PRata inte bara på ytan
Oftast ett dilemma att diskutera problemet
Hjälp att komma ifrån det egna resonemanget
Genom att se nya perspektiv...
Ex Korsord att lösa
Omdefiniera problemet
Frågorna gör att problemägaren får nya perspektiv.
Grund ett förtroende.
Sträva att vara värderingsfri
Det handlar förståss om kommunikation
i sin tur handlar om att det finns en sändare av ett meddelande o mottagara som tar emot meddelandet, vi ska försöka få samma budskap till mottagaren som sändaren skickar iväg.
Och det finns många saker som kan gå fel längs med den vägen.
Nivå 1.
Utgår ifrån oss själva
Letar efter egna exempel för att förstå vad problemägaren försöker berätta för oss.
Ramlar ut-
Mste vara medveten om att de olika nivåerna finns.
Gör att man snabbt kan inse att man ramlat ur…
All kommunikation behöver man inte vara på nivå tre.
Till skillnad från expertrollen.
Klarar du av bokföring?
Jagar du på fritiden?
Har du gjort läxan?
Ofta leder slutna frågorna att man känner sig trängd vad vill du egentligen.
Eh visst klarar väl du av bokföring
Öppna
Börja med någon av de här orden så är man på god väg att ställa en bra fråga.
En teori som är framtagen av en amerikans forskare vid namn will schutz tog fram denna på ett uppdrag åt amerikanska försvaret.
man fick frågeställning: vi har ett antal grupper i försvaret som ser ungefär till 90 % lika dana ut med ledare som har fått samma utbildning men de löser sina uppgifter på olika sätt vissa bra men andra inte. Hur kommer det sig? det började han titta på.
I stora drag. gruppen utvecklar sig i en konstant rörelse och i huvudsak genomgår gruppen tre faser. tillhöra/rollsökning och samhörighet.
Grupper likadana, samma utb chefer samma utb- en del grupper löser uppgift bra andra inte allas bra kan man då förklara detta om varför det är så?
Tänk er själva hur ser det ut när man är ny i en grupp - första dagen första tiden
Vill jag med?
Vill vi ha med dig i gruppen? Alla står med ett frågetecken
Ett behov av att bli accepterad - då aggerar man för det
Karakteriserande - har ett behov av att lära känna de andra medlemmarna, behov av att bli medlem gör det genom att dela med dig frågar berättar om dig själv, berättar historier
Berättar om kunskaper och erfarenheter
När alla bestämt sig får vara med eller vill vara med då går man vidare
ex kommunikation när man är sen vad säger man
ex någon tar din ketchupflaska i kylen på jobbet
säger inget skämtar bort det accepterar beteendet
Gemytfasen - måste vila lite och känna att det är lugnt nu. Man fikar gärna längre, tror att man är bra och högpresterande. Men man har inte diskuterat de underliggande konflikterna som redan finns. pga trygghetsbehovet
ledaren ger en svår uppgift - för att komma vidare.
Egentligen inte tagit tag i de svåra frågorna - en del konflikter har redan kanske uppstått men som man tryckt ner. Sopat undan- vill ju ha det trevliga på jobbet. Viktiga frågor inte diskuterats.
Ledaren oerhört viktig... Ge en uppgift som alla berörs av.
Kännetecknas inte av medlemskapet,
Hitta sin roll
inte vem som är sekreterare, klassens clown, klassens festfixare.
rollfördelningen ska hittas i gruppen -
Ifrågasätter ledaren ifrågasätter varandras kompetens - tas min kompetens tillvara?
Konkurrens om ledarskapet.
Kan gruppen lösa detta.
inte ok med subgrupper - inte tilltro till varandra - undra vad de pratar om- osäkerhet -
Vad lägger man energin på
hur blir produktiviteten och effektiviteten.
tillhöra- bli medlem
här: positionera mig hitta min roll -
Gruppen öppna - jobba med feedback
förebyggas med bra och öppen kommunikation
vad lägger gruppen sin energi på??
I rollsökning läggs energi på att positionera sig - vilket blir på bekostnad av effektivitet på arbetsuppgifter därför blir det innefektivt.
Det kommer guppa tills man hittar vägarna att lösa.
Jämför med kärnfamiljen och känslan som finns i den
Denna båt ror mot samma mål och samma håll
Förståelse för varför vi behöver varandra
Vi lägger mycket tid på att lösa uppgiften
Gemensamt mål som alla känner för och förstår varför det är just de målen.
Att man verkar tillsammans för det målet.
Mycket energi för uppgiften
Vart är gruppen från början centralt!
Vart är varje individ i nästa steg utifrån den rollen som den personen har i gruppen - situationsanpassade lderaskapet
Tillhöra- MAKT- styrning och struktur av ledaren. Lära känna varandra utrymme för det. Inte exakt behöva veta förväntningarna. Ledaren ger en tydlig uppgift.
Rollsökning: HANDLEDARE: ofta konflikt i rollsökning - Genom makt trycker man tillbaka gruppen till tillhöra. Tillåta diskussionen om konflikten - tillfröra kvalitet i diskussionen. Handleda se till att allas tankar och funderingar kommer fram. Då jobbar man mot öppenhet. i diskussionen komma vidare. Säkert att alla inte får som de vill.
akuktoritet ej aukotritär - en person man vågar komma fram till när man behöver stöd och hjälp som man litar på
makt under 2 andra faser trycket tillbaka grupper
Situationsanpassa ledarskapet ett krav - kräver mycket av en som person att man läser av har social kompetens att man förändras att man vågar
Förstå vad gruppen behöver just nu o inte bara det den säger
Barns utveckling Litet = tillhöra Rollsökning = Tonåren ex med mat.... samhörighet= Barnet flyttar ut = auktoritetet som barnet vänder sig till när de behöver det.
För att kunna fungera och få fungerade projekt måste man kunna leda och framförallt leda sig själv. Och det är inte bara resultatet i sig som avgör om en projektledare ska få chansen att leda leda projekt utan också dens förmåga att lede personer och hantera situationer.
Under två halvdagar kommer vi att beröra på ytan ämnen som ledarskap och gruppdynamik för det är två viktiga delar i projektledarens uppdrag. Att leda sig själv och att leda andra.
Idag kommer vi tangera framförallt ledarskapet som fenomen och olika ledarskapsteorier men framförallt ha en genomgång och arbeta med det situationsanpassade ledarskapet.
Mycket processinriktat arbetssät.. Inte så mycket sitta still..
Engagemang blir roligast då
Jag är inte världens mest inspirerade människa eller någon kändis förall del så att de skulle vara kul att lyssna på mig..
Gruppövningar…
Landa i vem är jag vad vill jag…
Tidigt 1900 tal
Effektiva organisationer uppnås genom stark specialisering tydlig arbetsfördelning, löpandebandprincip där medarbetaren var ett instrument för att organisationen skulle uppnå sina mål och vara effektiv. Tidigt 1900-tal - effektivitet ansågs bäst
Bakom detta synsätt på effektivitet låg också en instrumentell människosyn, vilket medförde en betoning av styrning och kontroll.
Under denna period ansågs att en bra ledare i stor utsträckning skulle vara sakorienterad och dennes makt var kunskapsbaserad
Problem med människosyn - motivation, deltagande, hur får man till det?
Stort missnöje bland medarbetare medförde minskad effektivitet, varpå forskningen senare visade p medarbetarnas betydelse för effektiva organisationer.
Det var då Human Relaitions introducerades som begrepp, och som organisationsteori och ledarskapsteori.
En studie som ofta anses vara startskottet för teorin är de så kallade Hawthorne-studierna. 1924-1932
Hawthorne-studierna genomfördes vid en av General Electrics fabriker i Chicago. Det var en problemfabrik som gick sämre än ägarnas övriga fabriker. Man prövade att öka ljuset på en avdelning och fann att det ökade produktionen, vad som var förvånande var att produktionen ökade ytterligare när man prövade att åter minska belysningen. De prövade även att förändra andra förutsättningar så som arbetstider och fann en liknande effekt. Den slutsats som drogs av detta var att produktionen ökade när ledningen började intressera sig mer för människorna på en avdelning, vilket innebar att de anställda kände sig sedda, uppskattade och därmed mer motiverade att arbeta. Kortfattat är anställdas hälsa i centrum då det resulterar i en effektivare produktion. Ledaren ska vara stödjande och intressera sig för individen.
Historiskt sett har man också gjort många studier på ledaren som person alltså försökt belägga sambanden med att vissa egenskaper hos individer lämpar sig mer för att bå bli
Tidigare koncentrerade mer på personliga egenskaperna hos enskild för att förklara framgångsrikt ledarskap.
Har ej gått att belägga sambandet
Hur vet man vem som har de här egenskaperna?
Också ganska tidigt i historien under 1900-talet...
Du kan agera med två fokus - person eller uppgiftsorienterad.
PErson: Noga med att skapa trivsel, kamratskap gemensamhet i gruppen leda till måluppfyllelse genom trivsel och arbete tillsammans. Ej bättre än uppgift. Trivs = jobbar inte alls. Snälla ledare lyckas sällan.
Uppgift: Att du fokuserar på målert och var som SKA göras.
I grund o botten handlar det om vem man själv är och hur man själv agerar är jag person eller uppgiftsorienterad och vad betyder det? Hur påverkar det mitt vardagliga arbete idag eller hur uttrycer det sig?
Demokratisk: Låter alla vara med är en del av gruppen i besluten
auktoritär: Är utanför gruppen och pekar med hela handen. Tänker inte på delaktighet
låtgå: Varken eller, en passiv ledare svårt lyfta fram som positivt
Vad är bäst? Finns inget svar det beror mycket på vem man leder och vad det är för människor, vad det är för uppgift och vilka ramar man har att arbeta inom. Vad förväntar sig medarbetarna och trivs bäst med? Och anpassa efter det. Vet ni det? Vad vet ni om era medarbetare?
Likert (1961, 1967, i Yukl, 1998) har summerat och utvecklat tidigare studier och identifierat tre typer av ledarbeteenden som skiljer effektiva och ineffektiva ledare åt, uppgiftsorientering, relationsorientering samt participativt ledarskap.
som medarbetarna utan ägnar sig åt planering, koordinering och åt att skapa förutsättningar för arbetet, vilket bidrar till förutsättningar för att medarbetarna sätter höga men realistiska mål. Hos effektiva ledare är dock denna uppgiftsorientering inte så omfattande att den inverkar negativt på relationerna. Utan effektiva ledare är tvärtom mer hänsynstagande, stödjande och hjälpsamma mot sina underställda och de visar dessutom ett större förtroende för dem, samt lyssnar till dem och visar sin uppskattning. Kännetecknade visade sig även vara att effektiva ledare inte styr medarbetarnas arbete i detalj.
Bryman (1992) framhåller dock att studier visat att överordnade betraktar ledare som mindre effektiva om de är relationsinriktade och mer effektiva om de är mer inriktade på uppgiften, medan ledare som är både relations- och uppgiftsinriktade betraktas som effektiva av såväl över- som underordnade.
Forskning har konstaterat att ledare som i hög grad är relationsinriktade är populära bland de anställda, men att det inte är självklart att dom är målinriktade (Rubenowitz, 1984). När det gäller uppgiftsinriktade ledare är problemet å andra sidan att individernas mänskliga behov blir åsidosatta, vilket kan medföra en försämrad effektivitet på grund av t ex lågt engagemang, sjukskrivningar och hög personalomsättning.
Med situationsnpassade ledarskapet så är situationen situationen påverkar såväl medarbetaren som ledaren. Beroende på vilken utvecklingsnivå medarbetaren har för just den uppgiften så blir det avgörande för hur du ska anpassa ditt ledarskap.
Situationsanpassat ledarskap handlar om att anpassa ditt bemötande av individen på det sätt situationen och personens kompetens kräver.
Olika människor kräver olika ledarskap i olika situationer. Men även samma person behöver olika ledarskap i olika situationer. Detta är en insikt som är avgörande för långsiktig framgång. Ingen är duktig på allting. Med rätt ledarskap kan han dock komma en bit på vägen.
Varje ledarstil är direkt kopplat till medarbetarens utvecklingsnivå. En medarbetare som stäls inför en helt ny uppgift har oftast då relativt låg kompetens och behöver då en instruerande ledare för att känna sig säker och trygg. Medarbetarens En medarbetare som befinner sig på U2 där... behöver då en ledare som entusiasmerar och övertygar en för att stärka engagemanget och övertyga medarbetaren att dens kunskap faktiskt räcker till.
Varje ledarstil är direkt kopplat till medarbetarens utvecklingsnivå. En medarbetare som stäls inför en helt ny uppgift har oftast då relativt låg kompetens och behöver då en instruerande ledare för att känna sig säker och trygg. Medarbetarens En medarbetare som befinner sig på U2 där... behöver då en ledare som entusiasmerar och övertygar en för att stärka engagemanget och övertyga medarbetaren att dens kunskap faktiskt räcker till.
Tänker sig att handlar om två variabler hur stödjande/uppmuntrande styrande och instruerande du behöver vara.
Välja mycket eller lite av det ena och det andra beroende på vilket behovet är.
Vad väljer man?
stödjande eller styrande? Hur mycket. Beror på vem man styr. Hur mogna är medarbetarna?
I grudnen - Kan medarbetaren sätta upp mål? Kan medarbetaren ta ansvar? Har medarbetaren erfarenhet?
Man kan se som en tidsutveckling och medarbetaren blir mer bekväm och utvecklar sig. Valet stödjande och styrande beror på hur varm i kläderna medarbetaren är. Inledningsvis hög styrning ej så mkt stöd. Brist på kunskap och erfarenhet. Efterhand utvecklar. Uppgiften blir lite tråkigare man har gjort det innan.
U3 ännu mindre styrande mer stödjande.
Välj lagom mycket styrande/stödjande utefter medarbetaren - utvecklas ju mer varm i kläderna
Måste vara informerad om var du finns någonstans! Vem är du och vilka färdigheter har du? Är uppgiften helt ny eller har du gjort det innan?
Så här kan man illustrera det situationsanpassade ledarskapet, ex en helt ny projektgrupp, där medarbetarna är helt nya inför uppgiften. Du som ledare för gruppen har då medarbetare som befinner sig på U1 då krävs det att du instruerar medarbetarna och är tydlig, och visar på vad som ska göras, hur, när och detaljerat talar om för var och en.
När medarbetarnas kompetens för uppgiften ökar förståelsen ökar så finns risk att medarbetaren känner oro för att klara av uppgiften, rädd, känner sig otydlig odyglig mm då krävs det att du har en mer coachande/övertygande ledarstil för att öka engagemanget hos medarbetarna.
När medarbetarna känner ökad trygghet och kunskap för uppgiften krävs att du som ledare vågar ta steget tillbaka och låter medarbetarna få mer ansvar och öka deras känsla för delaktighet.
I sluststatiet där medarbetaren har högt engagemang och goda kunskaper om uppgiften förväntas det av dig som ledare att överlåta ansvar och ge mer befogenhet till medarbetarna.
