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三星超一流企業養成術
- 3. 三星超一流企業養成術
拜強敵為師 植憂患基因
不計代價低頭與龍頭廠合作 在泥鰍池內放鯰魚,為了不
被吃掉,不斷游動的泥鰍肉
接著挖出對手骨子裡的精 質最肥美:變動中求生
髓
親敵 生魚片 人才 鯰魚
理論 理論 最大論 理論
養地域專家
必勝四心法 全額輔助優秀員工到國外旅
遊一年,體驗當地文化、
先見、先手、先制、先占
風俗,再把心得納入產品
,在強迪中突圍,強占市場
中
3
- 5. 策略聯盟
▪ 電子大廠大概沒想到,當初低頭來跟自己取經的
「學徒」,今日會這麼出色。自己敗的原因之一
是:沒有如三星般,這樣到處交「朋友」。
▪ 策略聯盟網羅所有大廠
– 早期與東芝學習開發快閃記憶體與 DRAM
– 與富士通學液晶顯示技術
– 與 NEC 結盟發展記憶體
– 向 IBM 取經邏輯晶片
– 與索尼合作面板
– 與三洋合作空調系統
– 與戴爾合作雷射印表機技術
5
- 6. 技術合作發展自家產品
Dram &
Flash
液晶技術
邏輯晶片
LCD 電視
空調技術
雷射印表機
6
- 7. 大量投入研發與專利申請
▪ 三星無所不學即便三星在美國申請的專利數目
,僅次於 IBM ,比微軟跟英特爾還要多,但三
星每年投資的研發費用,仍高達 7 兆韓元 ( 約合
新台幣 1900 億元 ) ,而三星為取得專利,或
是為策略聯盟所支付的學費,也一點都不手
軟。
– 如屢引起爭議的高通( Qualcomm )手機專利,三星
就爽快支付約新台幣 420 億元的權利金給高通。
▪ 「砸大錢交朋友」,也會看對方的利用價值。
– 1990 年,東芝為了要贏夏普,與三星合作開發十四
吋面板,而一戰成名。
7
- 8. 為搶市場先機,寧付不合理權利金
▪ 2000 年,美國 Rambus 公司制定第一代 DRAM 規
格,當時從三星到英飛凌( Infineon )與美光都
被要求支付權利金,當所有人都聯手控告 Rambus
的時候,三星選擇支付權利金,以求 DRAM 研發
領先他人。
▪ 即便後來的訴訟結果指出,大家不需要付權利金
給 Rambus ,但是三星因為及早掌握技術,在
Rambus DRAM 市場吃下超過一半市占率。
8
- 9. 站穩腳步,就踢掉合作對手
▪ 三星每次要進入一個新領域時,就會跟最強的廠
商「做朋友」。三星創新的策略為「先模仿後創
新」會鎖定最值得學習的大廠,在合作過程中大
量學習,把對方的知識內化再改良,最後,超越
這些對手。
– 以記憶體為例,三星最早是跟日本取經,在 64K
DRAM 技術時,原本落後對方四年,到了 1M 時代只
落差一年,至 64M 時代追平。現在則是遙遙領先所有
人。
– 2001 年,在 NAND 快閃記憶體排名第一的東芝,又找
上三星,希望聯手對付英特爾。但這回三星卻是說不
。理由是,三星評估自己的 DRAM 技術,已經強大到
不需要「朋友」支持。現在,三星在 NAND 記憶體市 9
場早已超越東芝,成為市場第一。
- 10. 為何各大廠願與三星合作 ?
▪ 是對自己的自信高。
▪ 三星付錢爽快,且有「被利用」的豐沛資源。
如 2004 年,索尼與三星合作成立 S-LCD 公司,
希望借助後者的產能與資金支援,幫助索尼液晶
電視品牌更上一層樓。沒想到,三星電視品牌卻
急起直追,超越了索尼,導致今年傳出,索尼決
定跟三星分手,另外跟夏普合作。
10
- 12. 是友是敵 ?
▪ 蘋果的 iPhone 採用三星的處理器與記憶體
– 透過合作,三星了解蘋果整合軟硬體的做法。但是隨
著數位融合時代來臨,蘋果電腦傳出正計畫推出平板
電腦,而三星內部也有此計畫,兩邊未來很可能會交
手,三星是蘋果不能忽視的對手。
▪ 連包壽司,都要比日本人
– 做得好吃這是當年三星師法日本時,內部喊出的一句
話。三星的「親敵策略」,看來沒有大道理,但背後
,那種不計代價低頭,但又硬是要從對方骨子裡,挖
出成功精髓,最後內化在自己企業裡的「狠勁」,才
是讓人畏懼的關鍵。
12
- 16. 先見
▪ 三星要求產品開發人員,比消費者更早了解消費
者要什麼,先洞悉,才能推出消費者要的產品。
▪ 明基與三星幾乎同時間發展手機事業,當明基還
把眼光放在產品上時,後者已做出厚厚一疊的消
費者行為研究,依照不同年齡層與職業的人,如
何使用手機的習慣做出分析。
16
- 17. 分析消費行為
▪ 知道消費者要什麼
– 舉辦新品開發會議,邀請通路商如美國 Best
Buy 、 Circuit City 參加,提供消費者觀點的意見;三
星在各國都有研究人員,去了解當地的消費者行為、
經濟環境、文化與使用習慣等。
– MP3 手機案例
▪ 看到消費者同時要帶 MP3 與手機出門,要聽音樂時還要更換
耳機很不方便,之後三星陸續推出全球第一台摺疊手機、彩色
手機等,都累積了今日三星手機排名超越 Motorola 的籌碼。
– DVD Combo 複合機案例
▪ 讓 DVD 播放機不僅能播放新的數位訊號,還能讀舊的 VCR
類比訊號,這個發明並無大技術,卻能滿足家裡還有一大堆
VCR 影帶,又想嘗鮮的消費者需求。
17
- 18. 先跑到消費者身邊才是真正的贏家
▪ 了解消費者需求後,在研發與製造的速度也要快
,才能「先占」,寧願花十億元買專利技術,
在一年內推出產品,也不要花一億元,去磨個
四、五年才推出產品。
▪ 與索尼或歐美競爭對手相較,三星產品推陳出新
的速度,常比後者快一倍。「韓國工廠多是以先
開始做,看看成效如何,然後再加以修正為最高
準則,但是傳統日本工廠,卻是一開始就不能錯
,這讓他們花很多時間在前端作業… … 。」
《南韓,下一個日本》
18
- 21. 養人
▪ 培育地域專家
– 1990 年開始,三星每年挑出 2~300 位的優秀員工,至
今已超過近 4000 位,這些「地域專家」,被分到全球
超過 80 個國家旅行一年,公司全額補助,他們最主要
的工作,就是去體驗當地文化、風俗,在了解當地體
制、經濟、市場與文化後,列為外調的種子部隊。
▪ 設立三星大學
– 三星所有的員工,每年都還要到三星大學接受十六天
的培訓。從談判能力到外語、電腦知識、國外經濟動
向等等。若要晉升,則要另外接受不同語言的培訓。
– 三星還有一所執行長( CEO )大學,不定期幫集團高
階主管做重新教育,內容可以長達六個月。員工在海
外期間,除了學外語,亦深入當地民情。
21
- 22. 選人
▪ 不看學歷高低只問實力深淺
– 李健熙:「我喜歡惹事生非的人」。引入這些人後,
他希望這些人能活潑的發揮所長,並非被大集團的條
規所限制。
▪ 「搶人」的企圖心
– 三星集團在 2000 年後,設置一個基金總額達 5000 億韓
元 ( 約合新台幣 140 億元 ) 的獎學金,提早在美國、日
本和中國,著名大學和高中三年級的學生中預訂人才
。
– 高薪挖角人才,開出比歐美企業還高的價碼。
22
- 23. 用人
▪ 人才資產明確分級
– 三星電子有員工逾 16 萬人,其中 1/3 都是研發人才。
三星把這些資產明確分級,主要是分 S 、 H 和 A 三級
。
– S 級(超級人才)是有潛在能力,而且在實際業務也成
果豐碩的人才,年薪是一般員工的三倍以上。
– H 級則是擁有很大潛力但成果還未得到充分驗證的人
– A 級人才則是一般人才。
▪ 一切都靠實力說話
– 三星的員工薪資中,基本薪資比重從兩成至六成不等
,薪酬主要來自變動薪資。
23
- 25. 保持危機意識
▪ 鯰魚理論
– 如果希望泥鰍長得更快,肉更結實,那就放隻鯰魚在
池子裡面。因為,泥鰍擔心自己被鯰魚吃掉,會不斷
游動,以保持警覺;而因為不斷游動,泥鰍所需要吃
的量越大,長得自然就會更肥美。
▪ 三星藉此強調保持危機意識的重要性
– 1997 年,亞洲金融危機波及韓國,三星業務全面告急
,最糟糕的時候,三星的長期負債甚至高達一百八十
億美元,近乎公司淨資產的三倍。那讓三星領悟到,
外在環境的變化,隨時可能讓自己一擊即潰,三星要
維持競爭力,就要讓自己隨時保持危機意識,把變化
當作自然。
25
- 26. 顛覆長期習慣
▪ 改變上下班時間
– 從早上九點上班下午六點下班,改為早七晚四。這中
間有很多意涵,包含,這可以讓三星員工上下班時間
,錯過交通堵塞的高峰期,而員工下班時間還可以拿
來學習英文,培訓進修,替之後調派到全球市場做準
備
▪ 當大家習慣一、二十年的做事邏輯都可以改變
時,變化,也變成理所當然。
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- 27. 營造內部競爭,讓員工保持警覺
▪ 危機意識不鬆懈
– 三星的市值首次超越索尼 (Sony) 時,李健熙卻板起面
孔,對內部發布五大戒律,第一條內容就是不要誇耀
,而是把其他世界第一產品,如英特爾的處理器與戴
爾的電腦,拿來與三星比較;討論的內容是,未來五
到十年,三星還有哪些產品可以成為世界第一 ?
▪ 營造內部競爭的氣氛
– 例如三星不論在淡、旺季,對台灣面板採購的比重都
會固定在四成以上。三星會拿友達與奇美的報價,回
頭要求自己的面板部門。三星此舉有鼓勵內部競爭的
意味,也可隨時掌握台灣面板產業的一舉一動。
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- 29. 三星語錄
▪ 要具備世界一流的競爭力,必須勇於改變,除了妻子、孩子,一切都
要變。
▪ 如果你不能改變自己,你也就不能改變任何事情。
▪ 在奧林匹克,第 2 名可以拿到銀牌。在商場,第 2 名拿不到任何利益
。
▪ 一個天才可以養活數 10 萬人,集合 10 名圍棋一級棋手的力量,也無
法戰勝 1 名圍棋一段的高手。
▪ 100 個人,就算有 1 個會扯後腿,都不能被原諒,一定要揪出。
▪ 如果各往不同的方向划槳,船是無法前進的,整體的力量要往同個方
向集中,才能加倍。
▪ 一流的馴馬師,在訓練馬時,會用到很多胡蘿蔔。因此,作獎懲的時
候,一定要用很多的胡蘿蔔。
▪ 無論哪個組織,都有向前和退後的 5% 空間,若是向上 5% ,就會變
成優秀的集團,若是相反,就會淪落到劣等集團。
資料來源:《三星祕笈》、《三星:第一主義》
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