QT050.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dương, với những
kiến thức đã học cùng với sự định hướng của thầy giáo hướng dẫn tôi đã cố
gắng nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập các vấn đề thực tế ở Chi nhánh xăng
dầu Hải Dương để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là một doanh nghiệp Nhà nước trong
những năm gần đây tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển.
Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải
Dương, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi
nhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu
cho các đơn vị trong ngành như Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà
Sơn Bình, Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác
của bản thân với chi nhánh xăng dầu Hải Dương và khả năng thu thập, khai
thác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp được tốt nhất, nên tôi đã
mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dương làm cơ sở thực tập cho mình.
Trong thời gian thực tập tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình, chu
đáo của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi
nhánh xăng dầu Hải Dương giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này.
Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian
nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các
lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh
khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo,
cô giáo khoa Khoa học quản lý Trường Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn
thành tốt bài chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của
các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo Đỗ
Hoàng Toàn.
Sinh viên thực hiện
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


PHẦN I: QUẢN LÝ KINH DOANH

Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở
nên sâu sắc, qua đó các thị trường được mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia
cũng được gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trường cạnh tranh rất gay gắt
và nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh tế của mỗi quốc
gia. Để đáp ứng được những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh
nghiệp Việt Nam với tư cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội,
là những công cụ quan trọng để Nhà nước thực hiện các chính sách kinh tế
của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đường lối chính sách hợp
lý nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh
nghiệp của mình. Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp,
các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong
doanh nghiệp.
I. KHÁI NIỆM QUẢN LÝ KINH DOANH
I.1. khái niệm kinh doanh
Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính
đặc thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt
khác nhau về khái niệm.
Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa ra một số vốn
ban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một
thời gian nào đó.
Trước đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sản
xuất (tạo ra sản phẩm vật thể). Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm sản
xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa
rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services)
tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào
(Inpust) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận
đó là kinh doanh.



I.2. Khái niệm quản lý kinh doanh
Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên
tục, có tổ chức tới đối tượng quản lý là tập thể những người lao động trong
doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt
động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và
thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh với hiệu quả
tối ưu.
II. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ KINH DOANH
Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
- Cần có sự tác động thường xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh
doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp.
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và người điều hành.
- Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con người
(thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sản
phẩm, dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất
trong khả năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế kịp thời thích
ứng với các biến động của môi trường).

Luật pháp và
Chủ thể quản lý thông lệ xã hội
doanh nghiệp
Những người
Thị trường
cung ứng đầu vào

Các đối thủ
Những người lao cạnh tranh
động trong doanh
nghiệp
Khách hàng

Các cơ hội rủi ro
Mục tiêu
doanh nghiệp


III. QUẢN LÝ KINH DOANH LÀ MỘT KHOA HỌC, MỘT NGHỆ THUẬT VÀ
LÀ MỘT NGHỀ
Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức,
điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt
mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ
sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật,
nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ
thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết
sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài
ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân
công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.
III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học
Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:
Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan
chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy
luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và
tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế
học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự
nhiên, khoa học kỹ thuật.
Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức
năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản
lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).
Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định
lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…);
và biết sử dụng cơ chế quản lý (như quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch,
phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo
mạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v..)



Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu
toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ
yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật,
nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải
quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một
cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới
mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều
kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó
là tính nghệ thuật).
III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng,
phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong
quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những
mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định
lượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ
thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc
tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v..
Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các
phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ
trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc
xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho
doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói
cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết",
những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả
cao.
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm được đầy đủ trong sách
báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên



tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà
quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.
III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề
Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa
lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đào
tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện.
Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu
quản lý, ý chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có
học vấn cơ bản, được đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh
nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương
pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v..
IV. VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ
Để tồn tại và không ngừng phát triển, con người có thể hành động riêng
lẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu
chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an
toàn của cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với
tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các
con người trong tổ chức.
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự
quy định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống
đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra:
"Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một
quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã
đưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì
tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng".
Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi
đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị
dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi
toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phương thức quản lý trên đại thể được chia ra 2


cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên
phạm vi một địa phương, một nước…)
Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự
thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, được đào tạo bài bản và kinh
nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa
trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh
chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma chưa kết hợp được cả hai : kinh nghiệm và
lý thuyết.
V. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN THÀNH CÔNG CỦA KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ
KINH DOANH
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài
nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ
của quản lý là thông qua con người tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu
quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối
tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và
nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và
giá thành). Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả cao nhất cả về số lượng
và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao.
Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng,
hoạch định được chiến lược và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành
phối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trường hoạt
động thuận lợi (trước hết là luật pháp, chính sách và sự hướng dẫn, điều tiết,
kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nước).
VI. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ KINH DOANH
VI.1. Khái quát chung
Các phương pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động
có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý (cấp dưới và tiềm
năng của doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng,
đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường kinh doanh) để đạt được



các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phương pháp
được sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý
kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách
khôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống.
Các phương pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi
thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối
tượng quản lý cũng như năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa
chọn phương pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà
cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc
phục các trở ngại phát sinh chưa lường trước. Quản lý có hiệu quả nhất khi
biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phương pháp quản lý.
Vì vậy, sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật,
đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý.
Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau,
tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung
và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành:
- Các phương pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp
- Các phương pháp tác động lên khách hàng
- Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ
- Các phương pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước
VI.2. Các phương pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ
doanh nghiệp
A. Tác động lên con người:
Bằng các phương pháp hành chính, các phương pháp kinh tế và các
phương pháp giáo dục.
a. Các phương pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ
thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ
điều khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tượng chấp hành các


quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể người lao động theo hai
hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng
quản lý.
Tác động về mặt tổ chức được thực hiện bằng việc ban hàng các quy
định của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy… làm
chuẩn mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý được thực hiện
bằng những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hướng dẫn cấp
dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ
người thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ người ra
quyết định mới được thay đổi quyết định, cấp dưới bắt buộc phải chấp hành,
không được lựa chọn.
Khi sử dụng các phương pháp hành chính, người quản lý phải nắm chắc
hai yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, được luận chứng đầy đủ
vè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn
vậy, phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lường trước
các khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ.
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của người ra quyết định; chịu
trách nhiệm về kết quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của
người thi hành quyết định.
Các phương pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì được kỷ
cương trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên,
nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ
quan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp.
b. Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua
các lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử
dụng các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng


mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh
nghiệp qua các phương án được lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các
quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép người lao động tự lựa
chọn phương án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.
Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản
lý không bằng sự cưỡng chế hành chính, mà đưa ra những điều kiện khuyến
khích về kinh tế và những phương tiện vật chất có thể huy động được để thực
hiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh
nghiệp và xã hội. Do đó, các phương pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và
phát huy được tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của người lao động; đồng
thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ.
Với các phương pháp kinh tế, người quản lý giảm được nhiều việc điều
hành, đôn đốc, kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Người
quản lý doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo hướng sau:
+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong
doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thưởng phạt về vật chất.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế
+ Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thưởng, phạt về vật chất.
Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phương pháp kinh tế là
xu hướng chung của các nước theo kinh tế thị trường; trong đó chú trọng các
vấn đề sau:
+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi
suất, tiền lương, tiền thưởng…
+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý -
điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dưới.
+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết
vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng
các đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc.



c) Các phương pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình
cảm của người lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình
lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đối tượng chủ yếu và trực
tiếp của quản lý là con người, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mối
quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phương pháp giáo dục có ý nghĩa
lớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành
công).
Các phương pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý -
xã hội với đặc trưng và tính thuyết phục, làm cho người lao động phân biệt
được đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và
gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phương pháp này không đem
lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà
là hoạt động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phương pháp
khác một cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo.
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phương pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu
vào của quá trình kinh doanh, như: tài chính, lao động, công nghệ, vật tư,
thông tin, .v.v..
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các
phương pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công
nghệ, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu tư, quản
lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v.. (Nội dung quản lý
chuyên ngành được đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng).
C. Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố
quyết định kết quả kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu
trình kinh doanh, song lại cần được tác động ngay từ đầu vào, chiến lược kinh
doanh, phương án sản phẩm… Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là



điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phương pháp chính: điều tra
xã hội học và hoạt động chiêu thị.
a) Phương pháp điều tra xã hội học
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trường chi phối
quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu.
- Động cơ mua hàng của người tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp
đến quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy
người tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó:
+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa
bệnh, sống an toàn và hạnh phúc.
+ Trí tưởng tượng tạo ra những ấn tượng khi tiếp xúc với hàng hoá
(kiểu dáng, màu sắc một cái áo chẳng hạn).
+ Mong muốn bức thiết được đáp ứng.
- Yếu tố môi trường của người tiêu dùng gồm:
+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, dư luận về tiêu dùng
+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cưới, vợ
chồng già, goá bụa, giới tính…)
+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)
+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tưởng tượng)
+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm
+ Tính tình, thói quen tiêu dùng.
- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lượng nhu cầu:
+ Tính năng, hình dáng, chất lượng sản phẩm đem ra bán.
+ Giá cả hiện hành, giá cả trong tương lai gần, giá cả của sản phẩm thay
thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ.
+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào
hàng, bán hàng).



- Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trường vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ
đối ngoại (với nước ngoài, với địa phương khác), sức mua của đồng tiền, sự
ổn định chính trị - xã hội.

Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu được mô tả trên sơ đồ sau

Yếu tố Yếu tố MT
bên bán người mua

Cảm nghĩ
Hành vi mua
saukhi mua

Nhu cầu Hoãn mua

Không mua

Động cơ Yếu tố Yếu tố
mua chủ quan môi trường

Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu
b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu
thụ của doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (target
market) nói riêng của doanh nghiệp.



Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có
cạnh tranh trên thị trường; nó có tác động rất to lớn và được là một bộ phận
hữu cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều nước, chi phí chiêu thị trường chiếm
10-20% tổng chi phí trong giá bán sản phẩm).
Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:
- Chào hàng: cho nhân viên đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho
khách. Người chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách
bảo quản, ưu thế so với sản phẩm cạnh tranh tương tự…) và biết nghệ thuật
giới thiệu có hiệu quả.
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng
nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của
người tiêu dùng. Các phương tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát
thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh… Quảng cáo phải đảm bảo
các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tượng mạnh, thường xuyên lặp lại,
trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả.
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình
thức độc đáo, công phu, như: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu
đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm…
D. Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh
Các phương pháp chủ yếu là cạnh tranh, thương lượng và né tránh
a) Các phương pháp cạnh tranh
Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm
của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp
kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành
giật thị trường và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải hợp pháp và có
lương tâm (đầu cơ lành mạnh).
b) Các phương pháp thương lượng
Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn
hoà, các bên đều có lợi. Thường sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết


trò chơi (theory of game) để lựa chọn chiến lược cạnh tranh; trong đó giải
pháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu
được lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn".
c) Các phương pháp né tránh
Trong trường hợp doanh nghiệp kém ưu thế rõ ràng thì tìm cách rút lui
khỏi cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trường khác
dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một
vài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi
chưa giải pháp khác.

d) Các phương pháp quan hệ với khách hàng
Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị,
phụ tùng, bán thành phẩm); thường hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh
tranh. Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn
nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o
ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là
quan hệ đa phương (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng).
e) Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nước (chính
trị, hành chính, kinh tế) để định hướng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động
kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở
hai khía cạnh: sự chưa hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật
pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức.
Cần sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
a) Chủ động trong tư thế người nắm vững pháp luật, hoạt động đúng
pháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Không đặt
mình ở thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm
vững pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp
(trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng tư vấn pháp lý trước khi


thực hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan
đến pháp luật và thông lệ kinh doanh.
Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hướng
dẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng.
Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ
quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung.
b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công
an điều tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách
trung thực. Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa
vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối
chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ động
tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra
để kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý.
c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không
phải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nước, mà tránh biến
sự việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu
tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái
hoá.
d) Luật pháp có ảnh hưởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh
nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh
nghiệp theo hướng có lợi. Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có
sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v..
VII. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ KINH DOANH
VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể
quản lý phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động
đạt tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao
động theo hướng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh


doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách
nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn được giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ
chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối
quan hệ làmviệc.
Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng
(không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng được thể
hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản),
được phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần
lượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không
ngừng phát triển.

VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân
loại theo tiêu chí khác nhau:
a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá
trình quản lý).
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch
định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra).
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng
khái niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển
và phối hợp, như vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thể.
Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể có
khác nhau) lâu nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong
mọi tổ chức, để xác định khối lượng công việc và nguồn lực.
b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:
- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)
- Quản lý chiến lược kinh doanh
- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)
- Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật


- Quản lý tài chính
- Quản lý bộ máy và con người
Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các
giải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài.
VII.2 Chức năng hoạch định
VII.2.1 khái niệm
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các
chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý
và sự phát triển vững bền của doanh nghiệp.
Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho
quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh
doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu,
vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực
hiện.
VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng như sau:
a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tượng và tương lai, làm tăng khả năng
đạt được các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách
làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó
chính là chiến lược trong quản lý.
b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ
hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các
biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo
trong quản lý.
c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt được mục
tiêu với kết quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian;
tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý
d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọi
vị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh



trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong
quản lý.
e) Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với
chuẩn mực rõ ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự
đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý.
VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch
định:
a) Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm
trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới
mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có
thể có.
Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và
quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu
đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ
môi trường).
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây
dựng được các chiến lược sau:
- Chiến lược ổn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn
tại doanh nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví
dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phương thức
quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có… Đây là loại
chiến lược mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng.
Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ
dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn,
lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự
mãn.
- Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về
nhiều yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức


dịch vụ… Với sự phát triển của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năng
của doanh nghiệp, chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh
của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể
huy động được.
- Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt
động của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế -
tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài,
công nợ lớn…).
- Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược
kể trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục
tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian).
Đây là vấn đề lớn và phức tạp.
b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có
chỉ tiêu định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ
chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có
tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch
ngắn hạn (1 năm).
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động
diễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ
máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám
đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế
hoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra
và điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thực
hiện từng bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chương trình
mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể
đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp
riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc
còn gọi là "quản lý theo dự án" (Management by projects).


Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà
nước:
1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn
diện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật
pháp…
2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ
tự ưu tiên.
3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt
của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường
kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản
lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp
dưới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch.
4. Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập
thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. Ít nhất nên có 2 phương án, song
không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.
5. Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế
của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có
trường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều
kiện. Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít
nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm,
phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích.
7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch
chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ
tùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…)
8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng
thu, chi phí, lợi nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả
kinh tế và chất lượng của kế hoạch.



Nhận thức Phân tích, so sánh các
cơ hội phương án

Xác định các Chọn phương án
mục tiêu tối ưu

Xem xét các Lập các kế hoạch
tiền đề phụ trợ

Xây dựng các Lập ngân quỹ và dự
phương án kiến các chi phí

Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch
VIII QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH
a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ
phối hợp - cùng phục tùng)
- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng
giúp việc (có thể có trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp
qua từng cấp (không vượt cấp).
Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự
thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin
nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có
quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở
cấp thấp.



Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết
đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ
động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó
giám đốc và trợ lý từng mặt.
b) Cơ cấu chức năng:
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về
từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng)
song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện.
Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa),
cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp
được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không
phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm
là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt
quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ
quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít sử dụng
thuần tuý kiểu cơ cấu này.

c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được
sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn
bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng,
ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung
hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do
thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụ
thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thời
gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực
tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.



Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu
trực tuyến mở rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song
được một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng,
ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư
vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không
hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song
vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu
này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá
cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này
có bộ máy tinh gọn hơn.
d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng
và thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ
hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý);
tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý);
tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự
cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty.
Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có
thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có
thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi
cần ưu tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo được cơ sở chung
cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao.
e. Tuyển dụng lao động
Là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử
dụng đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển
chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc).
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng
nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều


hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó
gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chất
lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi;
triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bước 1 là quan
trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý.
- Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo
động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lương (hoặc
tiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài
ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để
phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trường làm việc
cũng hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực
tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường).
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền
công), tiền thưởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các
chế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội,
đền bù về môi trường độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và
thai sản, trợ cấp đào tạo.
Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công
bằng với bên ngoài - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng
trong nội bộ - không thiên vị). Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng
đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:

Công việc
Đánh giá công việc

Thị trường lao động Ấn định mức đãi Người lao động
- Mức lương trên thị ngộ - Mức hoàn thành công việc
trường Lương - Thâm niêm
- Chi phí sinh hoạt Thưởng - Kinh nghiệm
- Công đoàn (vai trò) Đãi ngộ khác - Phẩm chất
-http://luanvan.forumvi.com
Xã hội (sức ép) email: luanvan84@gmail.com phát triển
- Tiềm năng
- Khả năng nền kinh tế
25
- Luật pháp, chính sách


Môi trường doanh nghiệp
- Chính sách (nội bộ)
- Cơ cấu tổ chức
- Không khí văn hoá
- Khả năng chi trả

Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hưởng đến đãi ngộ

Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồm
các việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc
hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu…
Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm
việc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động.
Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quản
lý với tập thể người lao động. Ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với tư
cách là đại diện lợi ích của người lao động. Kết quả các cuộc thương nghị
giữa các cấp quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ước tập thể (Luật
lao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thương nghị tập thể được
tiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo
đúng trình tự thủ tục.
Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nại
của người lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao
động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh
nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với
các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất
thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần.



PHẦN II
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KINH DOANH
Ở CHI NHÁNH XĂNG DẦU HẢI DƯƠNG

I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH XĂNG DẦU
HẢI DƯƠNG
I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp.
Tên giao dịch: Chi nhánh xăng dầu Hải Dương
Trụ sở chính: Km4 đường Nguyễn Lương Bằng – Thành phố Hải
Dương – tỉnh Hải Dương.
Điện thoại: 0320.890589
FAX: 0320.890.709
Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Công
ty xăng dầu B12 – Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dương có quy mô lớn:
Một số tiêu thức để đánh giá quy mô doanh nghiệp theo bảng sau:

Số liệu 31/12/2004
STT Nội dung
01 Tài sản lưu động 4.013.575.376
02 Tài sản cố định 16.800.289.234
03 Tổng doanh thu 4.543.700.000
04 Nộp ngân sách 1.126.602.496
05 Lợi nhuận trước thuế 3.980.000.000
06 Tổng thu nhập bình quân 1.860.000



Số lượng, chất lượng của lao động của Chi nhánh năm 2004
Nội dung Số lượng

01 Trình độ đại học 53

02 Trình độ cao đẳng 11

03 Trình độ trung cấp 94

04 Công nhân kỹ thuật 250

Tổng cộng 408

I.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển
Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là đơn vị cơ sở trực thuộc công ty xăng
dầu B12 - Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận,
vận chuyển xăng dầu bằng đường ống cho các công ty trong ngành và trực
tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu cho mọi nhu cầu trên địa bàn
tỉnh.
Bảng: Các mốc sự kiện quan trọng của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương
STT Thời điểm Sự kiện
1 Tháng 8 năm 1983 Sát nhập trạm xăng dầu Hải Hưng và kho
KK132 thành xí nghiệp xăng dầu Hải Hưng
2 Năm 1999 Đón nhận Huân chương lao động hạng 3 nhà
nước trao tặng
3 Tháng 11 năm 1993 Đổi tên thành Chi nhánh Xăng dầu Hải Hưng
4 Tháng 3 năm 1995 Sát nhập thêm trạm dầu lửa Hải Hưng
5 Tháng 1 năm 1997 Đổi tên thành Chi nhánh xăng dầu Hải Dương
6 Từ năm 1996 đến năm 5 năm liền nhận cờ Đảng bộ trong sạch vững
2000 mạnh
7 Năm 2001 Đón nhận Huân chương lao động hạng nhất
do nhà nước trao tặng.
II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP



II.1. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Theo số đăng ký kinh doanh số 305713 do Sở Kế hoạch đầu tư Hải
Dương cấp 03/02/1997. Ngành nghề kinh doanh: cung ứng vật tư.
Tiếp nhận và bảo quản xăng dầu bằng đường ông đảm bảo nguồn lực
cho các đơn vị phía Bắc, có kho bể liên quan đến đường ống xăng dầu như:
Công ty xăng dầu khu vực I (Hà Nội). Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình (Kho
K133), Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (kho K135).
Trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, khí Gas và phụ
kiện Gas trên địa bàn tỉnh Hải Dương, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu đảm bảo
cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của
nhân dân trên địa bàn.
Xuất bán xăng dầu bằng lưu lượng kế thông qua hệ thống tự động hoá
bến xuất ô tô sitec của chi nhánh.
II.2. Các hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại doanh nghiệp
đang kinh doanh
* Về phần hàng hoá
Các nhóm hàng hoá kinh doanh
Nhóm xăng dầu sáng Nhóm dầu mỡ nhờn Nhóm gas và phụ kiện gas
Mogas 90KD Dầu nhờn động cơ Gas dân dụng
Mogas 92KD Dầu thuỷ lực Gas công nghiệp
Diesel 0,5% S Dầu phanh Bếp gas
Dầu hoả Dầu truyền động Phụ kiện bếp gas
Dầu biến thế
Mỡ các loại
Nguồn: Phòng Kinh doanh
* Về phần dịch vụ
Vận chuyển xăng dầu bằng đường ống.
Vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ ho các Cửa hàng của Chi nhánh
và vận chuyển thuê cho các Đại lý bán lẻ xăng dầu.
III. CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT CỦA MỘT SỐ HÀNG HOÁ DỊCH VỤ CHỦ YẾU



III.1. Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quá
trình nhập xuất
Sơ đồ công nghệ bơm chuyển hàng hoá kết hợp đường ống và đường bộ

Kho K132 Hệ thống
Bến xuất
Chi nhánh Cửa hàng
Kim Chi
Hải Dương bán lẻ

Các công ty
Khách hàng trong ngành

Chú thích:
Vận chuyển xăng dầu bằng đường ống
Vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ

III.2. Nội dung cơ bản của các bước công việc trong quy trình công
nghệ
Sau khi xăng dầu được nhập vào bể chứa kho K132, hàng hoá được
bơm chuyển ra ngoài bể chứa của bến xuất Kim Chi bằng hệ thống bơm tự
động từ đó xăng dầu được xuất qua các họng xuất (do bằng đồng hồ lưu
lượng kế) và Sitec ô tô của khách hàng. Khách hàng ở đây là hệ thống Cửa
hàng bán lẻ của Chi nhánh, các Công ty trong ngành (Hưng Yên, Thái Bình,
Bắc Thái..), các Tổng đại lý và đại lý.
IV. CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ QUYỀN HẠN CỦA BỘ MÁY
QUẢN LÝ CÔNG TY
IV.1. Cơ cấu tổ chức
Chi nhánh xăng Hải Dương đang thực hiện loại hình quản lý theo kiểu
trực tuyến chức năng:
Số cấp quản lý 2 cấp.
Cấp quản lý thứ nhất: Ban giám đốc, các phòng ban


Cấp quản lý thứ hai: kho, đội
Cấp quản lý thực hiện các chức năng quản lý: Hoạch định, tổ chức, điều
phối, kiểm tra.
Bộ máy tổ chức quản lý của chi nhánh xăng dầu được minh hoạ tổng
quát qua sơ đồ sau:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng dầu Hải Dương

GIÁM ĐỐC

Phó giám đốc Phó giám đốc
Kinh doanh Kỹ thuật

Phòng Phòng Kế toán Phòng Tổ chức Phòng Quản lý
Kinh doanh Tài chính hành chính kỹ thuật vật tư

Đội Đội Đội Kho Xăng
xe Bảo vệ Công trình dầu K132

Hệ thống cửa hàng
bán lẻ

Chú thích:
: Chỉ đạo trực tuyến
: Quan hệ phối hợp



Với kiểu tổ chức trực tuyến chức năng thì giám đốc là người quyết định
công việc, các phòng ban chức năng giúp giám đốc về chuyên môn, nghiệp
vụ, có nhiệm vụ chuẩn bị những mệnh lệnh theo trách nhiệm phân công để
giúp giám đốc chỉ huy hoạt động sản xuất kinh doanh trong đơn vị, những nội
dung tham mưu này chỉ trở thành mệnh lệnh thi hành khi được thông qua hệ
thống trực tuyến để chuyển xuống cấp dưới thực hiện.
Quan hệ giữa các phòng ban với nhau là quan hệ phối hợp để thực hiện
và hoàn thành mục tiêu của giám đốc chỉ đạo đề ra, các phòng ban chuyên
môn chỉ tham mưu và làm nhiệm vụ nghiệp vụ và đối với cấp dưới là quan hệ
hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, phục vụ nhằm cụ thể hoá để thực thi những mệnh
lệnh chỉ huy của giám đốc, các phòng chức năng không có quyền ra quyết
định mệnh lệnh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dương áp dụng mô hình quản lý này là phù
hợp với qui mô và tầm hoạt động hiện tại, thực hiện được chế độ một thủ
trưởng có hiệu quả, tránh trùng lặp chồng chéo công việc nhưng vẫn phát huy
được năng lực và trí tuệ tập thể của đội ngũ chuyên viê và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Lý do lựa chọn mô hình quản lý trực tuyến chức năng vì Chi nhánh
xăng dầu Hải Dương phải quản lý nhiều đơn vị trực thuộc với nhiều lãnh vực
khác nhau. Nếu thực hiện phân công theo cách quản lý sẽ không hiệu quả, vì
một người không thể am hiểu chuyên sâu tất cả các lĩnh vực trong doanh
nghiệp.
IV.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý.

* Giám đốc: Giám đốc Chi nhánh là đại diện pháp nhân của Chi
nnhánh. Chịu trách nhiệm chính trước Nhà nước về hoạt động SX - KD trong
Chi nhánh

• Giám đốc có nhiệm vụ sau:



- Nhận vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Nhà nước giao cho quản
lý sử dụng theo mục tiêu nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Bảo toàn và phát
triển vốn.

- Xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và phương
án đầu tư, phương án tổ chức quản lý hàng năm của Chi nhánh.

- Tổ chức điều hành, kiểm tra hoạt độnấnhnr xuất kinh doanh toàn Chi
nhánh. Thực hiện phân công phụ trách công việc với các phó Giám đốc.

- Xây dựng và ban hành các định mức kinh tế - kỹ thuật, đơn giá tiền
lương, công tác khoán, các quy định quản lý nội bộ. Quyết định giá kinh
doanh, mua bán sản phẩm, dịch vụ v.v

• Giám đốc có quyền hạn:

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các chức danh trong Chi
nhánh theo quy định phân cấp quản lý công tác tổ chức và cán bộ. Đề nghị
với cơ quan cấp trên về quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ
luật đối với chức danh phó Giám đốc, kế toán trưởng Công ty.

- Báo cáo cơ quan chức năng quản lý về kết quả hoạt động SX - KD
của Chi nhánh. Trước khi quyết định những vấn đề lớn Giám đốc phải bàn
bạc và thống nhất ý kiến trong tập thể lãnh đạo Chi nhánh.

- Chịu sự kiểm tra của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về mọi mặt
công tác của Chi nhánh. Định kỳ sinh hoạt giao ban để nghe báo cáo tình hình
thực hiện SXKD trong Chi nhánh và các đơn vị thành viên, triển khai thực
hiện nhiệm vụ tháng, quý sau.

*Phó giám đốc kinh doanh: là người giữ vai trò giám sát hoạt động
kinh doanh của chi nhánh. Giúp giám đốc phụ trách những mặt công tác quan
trọng: sản xuất, kinh doanh. Thay mặt Giám đốc trong trường hợp Giám đốc
đi vắng và được uỷ quyền



* Phó giám đốc kỹ thuật: là người giữ vai trò giám sát các hoạt động về
lĩnh vực kỹ thuật. Thay mặt Giám đốc trong trường hợp Giám đốc đi vắng
hoặc được uỷ quyền

* Kế toán trưởng

- Kế toán trưởng là người tham mưu, giúp việc Giám đốc, được Giám
đốc giao nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi công việc về kế toán, thống kê
trong Công ty. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Công ty về hoạt động tài
chính của đơn vị. Được tham gia các hội nghị bàn về các nhiệm vụ SX - KD
trong Công ty.

- Có quyền từ chối việc mua bán, cấp phát, chi tiêu không đúng với chế
độ tài chính của Nhà nước.

* Phòng kinh doanh: lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng kỳ,
hợp đồng kinh tế điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khách
hàng và tiêu thụ sản phẩm.

* Phòng tài vụ

- Tham mưu, quản lý công tác kế toán - thống kê theo pháp lệnh kế
toán - thống kê và chế độ kế toán hiện hành của Nhà nước, quản lý sử dụng có
hiệu quả tài sản.

- Tổ chức thực hiện công tác hạch toán trong Công ty. Phản ánh đầy đủ
kịp thời chính xác chi phí và kết quả SX - KD.

- Quản lý khai thác sử dụng vốn tài sản doanh nghiệp có hiệu quả, đúng
mục đích và đảm bảo chế độ chính sách quy định của Nhà nước và Công ty.
Lập kế hoạch thu chi tài chính, tín dụng ngân hàng và quản lý quỹ tiền mặt.

* Phòng tổ chức - Hành chính

a. Công tác Tổ chức



- Tham mưu quản lý công tác tổ chức của Công ty. Căn cứ yêu cầu
nhiệm vụ SX - KD của Công ty để định mô hình sản xuất, bộ máy quản lý,
chức năng nhiệm vụ quyền hạn của mỗi phòng ban đơn vị chức danh.

- Lập kế hoạch về lao động, bảo hộ lao động. Theo dõi hướng dẫn thực
hiện. Quản lý Hồ sơ lý lịch CBCNV, sổ BHXH, sổ lao động. Thực hiện chế
độ chính sách Nhà nước đối với CBCNV như nâng lương, nâng bậc, BHXH,
BHYT, trang bị phòng hộ lao động, nghỉ phép năm v.v,

- Quản lý lao động, HĐLĐ. Đào tạo bồi dưỡng điều phối CBCNV, giải
quyết thuyên chuyển tuyển dụng theo yêu cầu SX - KD.

b. Công tác Hành chính

- Công tác văn thư lưu trữ: Tiếp nhận công văn báo chí đi đến, quản lý
ấn tín con dấu, đánh máy, in ấn tài liệu, theo dõi mua cấp phát văn phòng
phẩm. Công tác quản trị hành chính: Quản lý, tu sửa, mua sắm trang bị làm
việc.

- Công tác Bảo vệ cơ quan: Thường trực, theo dõi kiểm tra đảm bảo an
toàn tài sản, trật tự trị an trong cơ quan. Phối hợp với địa phương sở tại quản
lý hộ khẩu, đăng ký tạm trú, tạm vắng và các công việc liên quan đến trật tự
trị an trong cơ quan.

* Phòng kỹ thuật

- Tham mưu quản lý công tác kỹ thuật, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật. Xây
dựng quy trình sản xuất - công nghệ, định mức kỹ thuật và hướng dẫn kiểm
tra thực hiện.

- Tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm công trình, vật tư kỹ thuật
(KSC) và đề xuất biện pháp quản lý đảm bảo chất lượng. Chủ trì việc phối
hợp nghiệm thu nội bộ, lập hồ sơ hoàn công.

- Thực hiện công tác quản lý thiết bị, phương tiện. Lập kế hoạch sửa
chữa, lập hồ sơ lý lịch theo dõi thiết bị đăng kiểm.


- Bồi dưỡng nâng cao nghề nghiệp thu bậc CNKT cho người lao động.
Theo dõi công tác phát minh sáng kiến, cải thiện điều kiện làm việc hay môi
trường làm việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.

IV.3. Nhiệm vụ quyền hạn của các đơn vị sản xuất: Xí nghiệp, đội,
xưởng

IV.3.1 Các cửa hàng,đại lý, đội, xưởng là đơn vị sản xuất kinh
doanh trực thuộc Chi nhánh, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc

- Hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi ngành nghề cho phép
và nhiệm vụ Công ty giao. Trực tiếp quản lý và sử dụng lao động, tài sản Chi
nhánh giao.

- Thực hiện đầy đủ kịp thời nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước và
Chi nhánh. Bảo vệ đơn vị, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh, trật tự an toàn
đơn vị.

- Từ định hướng của Chi nhánh, chủ động xây dựng phương án kế
hoạch sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường.

- Tạo mối quan hệ và phối hợp chính quyền sở tại giải quyết những
công việc liên quan ở địa bàn hành chính. Tích cực tham gia hoạt động công
tác xã hội, từ thiện.

IV.3.2 Trưởng đơn vị là Cửa hàng trưởng, Đội trưởng, Quản đốc
xưởng, Giám đốc kho chịu trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh về mọi
mặt hoạt động của đơn vị và có nhiệm vụ, quyền hạn sau đây

- Ký nhận tài sản, lao động Chi nhánh giao trực tiếp quản lý sử dụng.
Phát huy có hiệu quả và bảo toàn tài sản. Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ Chi
nhánh giao, điều hành mọi mặt hoạt động sản xuất- kinh doanh của đơn vị.

- Bố trí sắp xếp lao động dây chuyền sản xuất. Đề nghị miễn nhiệm tổ
trưởng, tổ phó sản xuất. Đề nghị khen thưởng, kỷ luật, nâng lương cho Cán bộ
công nhân viên.


- Xây dựng trình Giám đốc Chi nhánh duyệt phương án kế hoạch sản
xuất kinh doanh, định mức kinh tế kỹ thuật đơn giá tiền lương. Quyết định giá
mua vật tư, giá bán sản phẩm dịch vụ phù hợp với quy định và chỉ đạo của chi
nhánh.

- Thực hiện chế độ báo cáo với Giám đốc, phòng ban Chi nhánh và tập
thể lao động ở đơn vị về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị
theo định kỳ tháng, quí, năm hoặc theo yêu cầu báo cáo nhanh đột xuất. Tạo
điều kiện để các phòng ban thực hiện chức năng hướng dẫn kiểm tra công tác
quản lý ở đơn vị.
V. KẾT CẤU SẢN XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP.
Sơ đồ kết cấu sản xuất của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương .
Bộ phận sản xuất chính Bộ phận sản xuất phụ

TỔ BỂ TỔ CƠ ĐIỆN

TỔ BƠM TỔ VỆ SINH

TỔ HOÁ NGHIỆM CÔNG NGHIỆP
ĐỘ BẢO VỆ CƠ
TỔ KÍP
ĐỘNG
ĐIỀU ĐỘ KHO ĐỘI BẢO VỆ
PHÒNG CHÁY

TỔ SỮA CHỮA



Bộ phận sản xuất phụ trợ phục vụ cho bộ phận sản xuất chính, nếu bộ phận
sản xuất chính hoàn thành nhiệm vụ.
VI-THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH XĂNG DẦU HẢI
DƯƠNG .
VI.1-Thực trạng ngành xăng dầu Việt Nam
Theo thống kê, cả nước hiện có khoảng 290 tổng đại lý và 9000 cửa
hàng kinh doanh xăng dầu. Có tới hơn nửa trong số này có biểu hiện kinh
doanh không lành mạnh, gây rối loạn thị trường.
Ông Mai Văn Chiến, Giám đốc Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ cho
biết, qua kiểm tra tổng thể các đại lý kinh doanh xăng dầu gần đây, có tới
57% cửa hàng xăng dầu vi phạm các quy định hiện hành. Trong đó các thủ
đoạn phổ biến vẫn dùng là dùng mức thù lao cao để giành giật hệ thống bán
hàng, hay các hành vi đong thừa bán thiếu, pha màu xăng còn tiếp diễn khắp
nơi.
Hiện chỉ có 2 đơn vị gồm Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam
(Petrolimex) và Công ty Dầu khí Sài Gòn (Saigon Petro) là có hệ thống đại lý
trực tiếp, các đơn vị còn lại chỉ bán hàng thông qua tổng đại lý. Do vậy, tình
trạng các tổng đại lý chậm thanh toán và cố tình chiếm dụng vốn của công ty
xăng dầu đầu mối đang diễn ra tràn lan. Phổ biến nhất phải kể đến “chiêu
thức” nhận hàng của đơn vị này nhưng lại chào bán hàng vào hệ thống đại lý
của đơn vị khác bằng cách sử dụng mức thù lao (tính theo giá bán) hấp dẫn
hơn, nhằm chèo kéo khách hàng, làm rối loạn hệ thống phân phối.
Quyết định 0676 ngày 30/05/2004 của Bộ Thương mại và công văn 814
số ra ngày 11/05/2004 của Petromex quy định, giá bán cho các đại lý được
hình thành trên các nguyên tắc: giá giao = giá bán lẻ (vùng 1 hoặc vùng 2) -
thù lao - chi phí vận chuyển và chi phí khác. Nhưng các đơn vị cạnh tranh
“Lách luật” và nhằm vào kênh bán trực tiếp. Nếu đơn vị nào chào giá cao hơn
đối thủ khoảng 10-30 đồng/lít là bị “chia sẻ” khách hàng và thị phần ngay.
Năm 2004, xí nghiệp bán lẻ của Công ty Xăng dầu Khu vực 2 đã mất 4 đại lý,



khách hàng Hualon, Fujitsu của công ty Petechim và Petec cạnh tranh với
mức giá thấp hơn.
Theo đánh giá, “cuộc chiến” của tổng đại lý biến tướng dưới nhiều hình
thức khiến các đầu mối xăng dầu không thể kiểm soát được. Các đầu mối chỉ
quan tâm đến lượng hàng mà tổng đại lý nhận khỏi kho và thanh toán, chứ
không kiểm soát lượng hàng này được đưa về khu vực, thị trường nào và tiêu
thụ ra sao. Do vậy đã xuất hiện tình trạng, nhiều tổng đại lý không có đủ điều
kiện (như thiếu số lượng đại lý, thiếu kho, thiếu nhân sự...) nhưng khai gian,
ký hợp đồng với nhiều đầu mối để đầu cơ, gây sốt ảo cho thị trường.
Không ít tổng đại lý của một số công ty thành viên thuộc Petrolimex
treo biển hiệu Petrolimex nhưng chính sách bán hàng (thù lao, thời hạn, định
mức nợ....) của tổng đại lý và công ty thành viên cùng địa bàn ở một số thời
điểm lại khác nhau, làm ảnh hưởng đến hệ thống đại lý của một số công ty
trong ngành.
Do sợ mất khách hàng, các công ty bán hàng qua tổng đại lý chưa kiên
quyết yêu cầu các tổng đại lý kinh doanh nghiêm túc, sòng phẳng, phân tích
đối tượng khách hàng của bạn.
Và mặc dù giá xăng dầu trên thị trường thế giới liên tục biến động.
Nhưng tại thị trường Việt Nam giá xăng dầu bán lẻ chỉ có tăng chứ không có
giảm khi giá xăng dầu trên thị trường quốc tế giảm. Dù nhà nước đã co lúc hạ
mức thuế nhạp khẩu xăng dầu xuống còn 0%
VI.2 - Thực trạng quản lý kinh doanh của Chi nhánh xăng dầu
Hải Dương .
Kênh phân phối của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương gồm những hình
thức:
- Bán hàng qua đường ống
- Bán hàng qua tổng đại lý
- Bán qua các hệ thống bán lẻ



Chi nhánh xăng dầu có những đối tác, khách hàng thường xuyên như:
Công ty xăng dầu Hưng Yên, Công ty xăng dầu Thái Bình, Công ty xăng dầu
Hà Sơn Bình....
Chi nhánh xăng dầu Hải Dương trực thuộc công ty xăng dầu B12 tự
cân đối thu chi tạo vốn kinh doanh. Do vậy, cùng với thực hiện kinh doanh
mở rộng thị trường, chăm sóc khách hàng....theo sự chỉ đạo của Công ty xăng
dầu B 12; Quản lý kinh doanh của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương còn mang
bản sắc riêng đó là những khách hàng tự tìm kiếm thị trường tiềm năng do
Chi nhánh xăng dầu Hải Dương thâm nhập.
Với sự quản lý kinh doanh của Công ty xăng dầu B12, Chi nhánh xăng
dầu Hải Dương phải thực hiện các biện pháp quản lý kinh doanh sau:
VI.3 - Quy định mức thù lao đại lý bán xăng dầu của Chi nhánh
xăng dầu Hải Dương dựa theo quyết định của Bộ Thương mại.
Quy định tạm thời mức thù lao tối đa đại lý các mặt xăng dầu (xăng,
diesel, dầu hoả) đối với từng khu vực, áp dụng trong thời kỳ giá xăng dầu thế
giới tăng cao Nhà nước phải thực hiện cơ chế bù lỗ đối với hoạt động kinh
doanh xăng dầu đối với các đơn vị kinh doanẫưng dầu trên địa bàn như sau :
170 đồng/lít ở nhiệt độ thực tế.
Hoặc: 160 đồng/lít ở nhiệt độ thực tế.
- Mức thù lao tối đa với Tổng đại lý không quá 15 đồng/lít ở nhiệt độ
thực tế.
- Mức thù lao trên không áp dụng đối với lượng xăng dầu bán cho các
hộ tiêu dùng trực tiếp.
Thù lao đại lý quy định trên là mức thù lao tối đa tại cửa hàng / trạm /
điểm bán xăng dầu đại lý đã bao gồm thuế giá trị gia tăng và lợi nhuận định
mức; Không bao gồm chi phí vận chuyển từ kho của bên giao đại lý đến cửa
hàng/trạm/điểm bán xăng dầu của đại lý; gắn liền với mức công nợ (nếu có)
tối đa không quá 7 ngày (đại lý chậm thanh toán tiền hàng không tính lãi);



không gắn liền với chính sách đầu tư hỗ trợ bán hàng của bên giao đại lý cho
đại lý.
Chi nhánh cũng quy định: đơn vị cửa hàng, đại lý nhập khẩu xăng dầu
đầu mối dùng bất cứ hình thức nào để tăng thù lao đại lý cao hơn mức thù lao
đã quy định, như thanh toán cước vận chuyển cao hơn đơn giá cước Nhà
nước đã quy định (đối với trường hợp đại lý tự vận chuyển); hoặc cao hơn giá
cước thị trường trên cùng một tuyến đường cùng một loại hình vận tải;
khuyến mãi; giảm giá bán; chi thù lao bổ sung.....
VI.4 - Quy định về kiểm tra việc giao nhận lấy mẫu và lưu mẫu
xăng dầu tại hệ thống đại lý bán lẻ ( đảm bảo chất lượng xăng dầu )
VI.4.1 - Giao nhận bằng ô tô sitéc của chi nhánh tại cửa hàng đại lý.
a. Giao nhận về số lượng.
* Đo tính kiểm tra xitéc ô tô trước khi nhập xăng dầu vào bể.
+ Đo kiểm tra tại xe:
- Dùng thước đo dầu đo mức xăng dầu thực tế trong xitéc, xác định
mức chênh lệch giữa tấm mức xitéc với chiều cao thực tế và so sánh mức
chênh lệch ghi trên hoá đơn bán hàng với (xác định +/- tấm mức).
- Dùng nhiệt kế cốc bao đo nhiệt độ tại xitéc ô tô khi nhận hàng so sánh
với nhiệt độ ghi trên hoá đơn bán hàng (nhiệt độ tại bến xuất Chi nhánh).
+ Kiểm tra ô tô xitéc trước khi nhập hàng:
- Kiểm tra hóa đơn bán hàng (03 liên)
- Giấy chứng nhận kiểm định dung tích xitéc ô tô.
- Hệ thống thoát khí của xitéc ô tô.
- Vị trí xác định của tấm mức chứa hàng so với giấy chứng nhận kiểm
định.
- Kiểm tra các vị trí niêm phong hàng hoá (bao gồm: Tình trạng con
niêm, độ căng của giấy niêm, độ chặt và tính nguyên vẹn của con niêm), đối
chiếu số hiệu từng con niêm đã ghi trong hoá đơn với thực tế, chứng từ hàng
hoá v.v...
* Kiểm tra sau nhập hàng:
+ Kiểm tra xitéc ô tô: Kiểm tra hết hàng trong xitéc ô tô.


* Xác định dung tích thực nhận:
+ Tính toán lượng bằng thừa thiếu:
- Căn cứ vào hệ số giãn nở vì nhiệt đối với xăng dầu: Xăng=0.0013;
Diezel=0.0009; Dầu hoả=0.0010/10C.
- Căn cứ những thông tin trên hoá đơn kiểm phiếu xuất kho và xác
nhận tại nơi xuất hàng như: Nhiệt độ, D/15, VCF, +/- Tấm Mức....)
-Nếu có thừa thiếu phát sinh thì hai bên (Đại lý và lái xe) lập biên bản
xác định rõ nguyên nhân thừa thiếu và quy trách nhiệm cụ thể.
* Xử lí hàng thừa thiếu (nếu có).
- Thừa hàng: Vì bất kỳ lý do gì mà lượng hàng thực tế tại xitéc nhiều
hơn lượng hàng theo hoá đơn (vượt quá 0,5% so với giấy chứng nhận kiểm
định xitéc ô tô), thì hai bên lập biên bản cụ thể về lượng hàng thừa đó và cáo
Giám đốc Chi nhánh xăng dầu Hải Dương xin ý kiến chỉ đạo.
- Thiếu hàng: Nếu thiếu hàng do lỗi của lái xe bên giao nhận đại lý thì
lái xe phải chịu trách nhiệm bồi thường vật chất đối với toàn bộ số lượng
hàng hoá thiếu đó theo giá bán lẻ hiện hành (tại thời điểm giao nhận).
- Nếu thiếu hàng do lỗi bên Đại lí thì bên giao Đại lí không chịu trách
nhiệm đối với lượng hàng thiếu đó.
b. Giao nhận về chất lượng.
* Kiểm tra chất lượng trước khi nhập hàng vào bể.
- Kiểm tra giấy chứng chỉ phẩm chất (kết quả thử nghiệm) của từng xe
nhập hàng.
- Kiểm tra nước tự do (xả van xả cặn hoặc họng xuất)
* Lấy mẫu và lưu mẫu
+ Lấy mẫu:
- Chai lấy mẫu: Chai thuỷ tinh màu trắng loại 500ml hoặc 650ml được
xúc sạch (Chai chứa mẫu trước khi lấy được xúc sạch bằng loại hàng mẫu và
sử dụng riêng cho từng loại hàng).


QT050.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Luanvan84

More from Luanvan84 (20)

QT050.doc